flexibilidade, quando relacionados ao processo produtivo, proporcionam um efeito secundã rio sobre a eficiãªncia, a velocidade e a confiabilidade do

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1 Just in Time - Um sistema de gestã o capaz de melhorar o processo produtivo das organizaã ões Paulo Henrique da Silva Santos e Sergio Thiago de Almeida Matheus RESUMO O presente artigo tem como principal objetivo demonstrar que a utilizaã à o do sistema de gestã o da produã à o, Just In Time, pode contribuir na melhoria dos processos produtivos das organizaã ões. O referencial teã³rico esta relacionado ao processo de gestã o da produã à o Just In Time, abordando fatores como o papel dos estoques, o tamanho do lote de produã à o, o papel da mã o de obra direta e indireta, organizaã à o e limpeza. Palavras-Chave: Sistema Just In Time. Melhoria contã nua. Eliminaà à o de desperdã cios. Reduà à o de custos. 1 INTRODUà ÃO Diante de um cenã rio competitivo, em que a concorrãªncia entre as organizaã ões à cada vez mais acirrada, alguns fatores podem ser decisivos para o sucesso de um negã³cio. Um desses fatores serã abordado neste artigo, trata-se da melhoria continua dos processos de produã à o das empresas baseado na utilizaã à o do modelo de gestã o Just in time. O JIT alia a melhoria dos processos produtivos à reduã à o dos desperdã cios, dos custos de produã à o, custos de estoques, aumento da qualidade dos produtos. Sendo assim o JIT adota uma filosofia de sempre buscar a melhoria dos processos produtivos. O sistema citado esta diretamente relacionada à s à reas de produã à o e logã stica. à reas essas, que estã o cada vez mais interligadas dentro das organizaã ões, o sincronismo destas duas à reas pode alavancar positivamente os resultados da empresa, para tanto, à necessã rio que elas utilizem da forma mais adequada possã vel à s ferramentas cabã veis no processo de gestã o da produã à o. 2.1 Administraà à o da produã à o e operaã ões Segundo Corrêa L. e Corrêa A. (2006), a gestã o das operaã ões compreende as atividades de gerenciamento estratã gico dos recursos, nos processos de manufatura, montagem e distribuiã à o de produtos e serviã os, com nã veis satisfatã³rios de qualidade, tempo e custos para seus clientes internos e externos. Ainda segundo os autores, diante dessa necessidade de oferecer sempre produtos com altos à ndices de satisfaã à o para os clientes, as operaã ões foram sofrendo alteraã ões em seus processos ao longo dos anos, sempre com o objetivo de melhoria. 2.2 Just in Time As primeiras idã ias do Just In Time surgiram no Japà o, logo apã³s a 2ª Guerra Mundial, num tempo em que os japoneses lutavam pela reconstruã à o do paã s, que foi arrasado apã³s a Segunda Guerra Mundial. Diante de um cenã rio completamente desfavorã vel os japoneses tinham o objetivo de reduzir ao mã ximo o desperdã cio de seus recursos, ou seja, economizar e racionalizar suas fontes de suprimentos. Por volta de 1970 o Just In Time foi efetivamente desenvolvido como uma ferramenta de gestã o da produã à o, pela empresa japonesa Toyota Motor Company, seguindo a mesma filosofia do pã³s-guerra, objetivando a reduã à o dos desperdã cios. A empresa desejava um sistema que fosse capaz de coordenar, de forma precisa, a produã à o com a demanda especifica de diferentes modelos automotivos e com diferentes cores tambã m, com o mã nimo de atraso possã vel. Para Lopes e Lima (2008), atualmente o Just In Time à considerado uma ferramenta importantã ssima para as organizaã ões, capaz de eliminar desperdã cios, distribuir e colocar os componentes certos, no local e no horã rio correto, gerando assim, estoques reduzidos, custos mais baixos e melhor qualidade do que nos sistemas convencionais Objetivos do JIT Conforme Corrêa L. e Corrêa A. (2006), o sistema Just In Time tem como principais objetivos operacionais a qualidade e a flexibilidade. Para alcanã ar estes objetivos, o sistema Just In Time define duas metas de gestã o fundamentais: a melhoria continua nos processos produtivos e a eliminaã à o dos desperdã cios. Os objetivos de qualidade e

2 flexibilidade, quando relacionados ao processo produtivo, proporcionam um efeito secundã rio sobre a eficiãªncia, a velocidade e a confiabilidade do processo. Ainda segundo os autores, a reduã à o dos estoques à fundamental para a identificaã à o dos problemas da produã à o. Na visã o dos mesmos, os estoques camuflam os problemas relativos à produã à o, por evitarem descontinuidades no processo produtivo, em outras palavras, eles querem dizer que ao se manter um elevado nã vel de estoque, a empresa sempre terã produtos para entregar, ou componentes para montar nos processos subsequentes e nã o perceberã os erros que impedem que o seu processo produtivo tenha um melhor desempenho. Para compreender melhor as falhas do processo produtivo e poder atuar de forma mais eficaz sobre elas, os autores classificam os erros relacionados à produã à o em trãªs grandes grupos: Problemas de qualidade: ocorre quando um ou mais estã gios do processo de produã à o apresenta problemas de qualidade, gerando refugos ou retrabalhos, de forma nã o prevista. O estoque colocado entre estes estã gios e os posteriores permite que estes últimos possam trabalhar normalmente, sem sofrer interrupã ões decorrentes de estã gios anteriores. Desta maneira, o estoque gera independãªncia entre os estã gios do processo produtivo. Problemas de quebra de mã quinas: quando alguma mã quina para por problemas de manutenã à o nã o previstos, ou seja, quando a maquina quebra por alguma falha decorrente de seu uso, desta maneira, os estã gios posteriores do processo que seriam abastecidos por essa mã quina teriam que parar, caso nã o houvesse estoque suficiente para suprir o fluxo de produã à o, atã que a mã quina fosse consertada e voltasse a produzir normalmente. Nessa situaã à o, o estoque tambã m gera independãªncia entre os estã gios do processo produtivo. Problemas de preparaã à o de mã quina: ocorre quando uma mã quina executa operaã ões em mais de um componente ou item, neste caso à necessã rio preparar a mã quina a cada mudanã a de componente a ser produzido. Essa preparaã à o representa custos referentes ao perã odo inoperante do equipamento, à mã o de obra envolvida na preparaã à o, à perda de matã rias primas para o reinicio do processo, na geraã à o de refugos, entre outros. Diante disso, se existe o estoque para suprir todo esse tempo ocioso, essas perdas passam despercebidas e os estã gios do processo produtivo permanecem independentes. Na visã o dos autores, o estoque funciona como um investimento necessã rio quando problemas como os citados acima estã o presentes no processo produtivo. Sendo assim, o objetivo da filosofia Just In Time à reduzir os nã veis de estoque, de maneira que os problemas possam ficar visã veis e posteriormente serem eliminados. Desta forma, conforme os problemas vã o sendo eliminados, reduzem-se mais os nã veis de estoque, e aparecem mais problemas, que continuamente vã o sendo resolvidos. Com essa prã tica, o Just In Time visa fazer com que o sistema produtivo alcance, melhores à ndices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e maior flexibilidade, principalmente atravã s da reduã à o dos tempos de preparaã à o de mã quinas, permitindo a produã à o de lotes menores e mais prã³ximos da demanda do mercado A comparaã à o entre a filosofia Just In Time e a abordagem tradicional Mà todo de â œpuxarâ X â œempurrarâ Conforme Corrêa e Gianesi (1993), o sistema de â œpuxarâ a produã à o conforme a demanda, produzindo em cada fase da produã à o somente os itens necessã rios, nas quantidades e no momento certo, ficou conhecido nos paã ses ocidentais como sistema Kanban, que à o nome dado aos cartãµes utilizados para autorizar a produã à o e a movimentaã à o dos itens produzidos ao longo do processo. Para Corrêa L. e Corrêa A. (2006), o sistema Just In Time apresenta muitas diferenã as de abordagem em relaã à o aos sistemas tradicionais de produã à o. A principal diferenã a seria o mã todo de â œpuxarâ a produã à o de acordo com a demanda, ou seja, sã³ Ã produzido o que serã consumido em um estã gio posterior, para que nã o se produza estoques desnecessã rios. O sistema tradicional tem como caracterã stica â œempurrarâ a produã à o. Neste caso, as operaã ões de produã à o sã o iniciadas a partir do momento que jã estã o disponã veis os recursos e suprimentos para as operaã ões de acordo com a ordem de serviã o, isso quer dizer que, a partir do momento que os recursos estã o disponã veis jã se pode produzir,

3 o problema à que, uma vez completada a operaã à o, o lote produzido à ⠜empurradoâ para a operaã à o seguinte, que entra na fila de lotes a serem processados em outra fase do processo. Perceba que, no caso de â œempurrarâ, se, por exemplo, ocorrer uma falha em uma operaã à o, as operaã ões anteriores continuarã o a â œempurrarâ material para a que esta parada, causando acãºmulos de estoques. No sistema de â œpuxarâ isso nã o ocorre, pois se uma operaã à o falhar, o processo à interrompido atã que seja corrigida a falha e ele possa voltar a operar novamente. Just In Time um sistema Ativo Ainda segundo os autores, outra caracterã stica importante do Just In Time à a de ser um sistema ativo. Na abordagem tradicional, o sistema de gestã o da produã à o aceita falhas como, baixo nã vel de qualidade, altos tempos de preparaã à o de mã quinas para troca de produtos (setup), alta frequãªncia de quebra de mã quinas, entre outros problemas e procuram minimizar o alto custo destas falhas do processo produtivo na prã³pria produã à o, sugerindo: ordens de produã à o maiores, em funã à o do à ndice de peã as defeituosas esperado; produã à o de lotes maiores, para distribuir o custo fixo de preparaã à o de mã quinas e tambã m o excesso de capacidade, para dar conta das paradas de mã quinas por problemas de manutenã à o. O sistema Just In Time busca atacar essas falhas que nã o agregam valor algum à produã à o. Dessa forma, os problemas nã o sã o aceitos passivamente, pelo contrã rio, sã o combatidos e eliminados. O papel dos estoques Na abordagem tradicional os estoques sã o úteis, por manterem o sistema produtivo seguro, contra problemas que eventualmente possam interromper o fluxo da produã à o. Neste sistema, os estoques permitem a independãªncia entre os estã gios produtivos, ou seja, uma fase do processo produtivo nã o à atrapalhada devido à falha efetuada na fase anterior. Apesar de proporcionar essa seguranã a, no sistema Just In Time o estoque à considerado nocivo à produã à o, nã o sã³ por ocupar espaã os fã sicos e representarem altos custos de manutenã à o e altos investimentos, mas principalmente, por esconderem os problemas da produã à o, que geralmente resultam em baixos nã veis de qualidade e produtividade. A presenã a dos estoques desvia a atenã à o da gerencia em relaã à o aos problemas, que deveriam ser eliminados, conforme citam Corrêa L. e Corrêa A. (2006). Ainda segundo os autores, com a reduã à o dos estoques, o problema gerado na operaã à o anterior à rapidamente identificado pelo operador da operaã à o seguinte, o qual procura tomar uma providãªncia em relaã à o ao problema. No sistema tradicional, um lote produzido pode ser todo refugado, devido uma identificaã à o tardia relativa à qualidade. Tamanho de Lote de Produà à o e Compra Segundo Corrêa L. e Corrêa A. (2006), um dos principais pilares da filosofia Just In Time à a reduã à o dos lotes de produã à o e compra. Muito embora a relaã à o entre os lotes de produã à o e de compra de materiais, poderã o representar um custo maior, pois como apresenta a abordagem tradicional, um lote maior produzido proporciona um custo unitã rio menor e um lote maior comprado, proporciona melhores condiã ões de barganha. Mas a filosofia Just In Time leva em consideraã à o a qualidade e propãµem que os processos produtivos sejam revistos, para que os lotes pequenos apresentem custos mais baixos e tambã m que a relaã à o com os fornecedores seja mais estreitada. Para Martins e Laugeni (2006), dentro da filosofia Just In Time à necessã rio que os fornecedores sejam vistos como parceiros e nã o como adversã rios, quanto melhor for o relacionamento com os fornecedores maior serã a seguranã a da empresa quanto ao cumprimento dos acordos estabelecidos. O papel da Mà o de Obra Direta e Indireta Para Corrêa L. e Corrêa A. (2006), a mã o de obra direta da produã à o na filosofia Just In Time, passa a ser responsã vel por atividades que no sistema tradicional sã o atribuã das a setores de apoio especializados, como por exemplo, a verificaã à o da qualidade do produto, com o Just In Time o prã³prio operã rio faz a anã lise sobre os parã metros de qualidade do produto, enquanto que tradicionalmente isso seria feito por um inspetor de qualidade. Outro exemplo à o papel ampliado dos operã rios no caso da manutenã à o do maquinã rio. Enquanto que na forma

4 tradicional a responsabilidade pela manutenã à o à unicamente atribuã da a uma equipe de apoio especializada, na filosofia Just In Time os prã³prios operã rios devem ser capazes de executar no mã nimo uma manutenã à o preventiva simples, mantendo as mã quinas limpas e lubrificadas, e operando-as de forma zelosa. Esse comportamento gera diminuiã à o no nãºmero de interrupã ões na produã à o, aumenta a responsabilidade das pessoas em relaã à o aos seus equipamentos e ainda aproveita o conhecimento adquirido pelo operador em relaã à o ao seu equipamento de trabalho. Quanto à mã o de obra indireta, que sã o os supervisores, gerentes e engenheiros, entre outros, eles tem o papel de apoiar com o conhecimento tã cnico mais sofisticado o trabalho do pessoal da linha de produã à o no processo de aprimoramento do produto e do processo. A identificaã à o e a resoluã à o dos problemas cabem aos operã rios. Obviamente, nem todos os problemas serã o resolvidos diretamente pelos operã rios, de forma que os especialistas continuam sendo fundamentais, mas sempre com o enfoque de apoiar os operã rios em suas tarefas e nã o apenas traã ar as diretrizes e os mã todos de trabalho, como ocorre na abordagem tradicional. Organizaà à o e limpeza da fã brica Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a abordagem tradicional aceita a sujeira e a desordem em troca de conseguir manter a produã à o dentro dos prazos. Em geral, a pressã o para reduzir os atrasos faz com que as atividades relacionadas à organizaã à o e limpeza da fã brica fiquem em segundo plano, caso haja tempo serã feito. Os autores citam frases que ilustram bem o que ocorre no dia a dia das empresas que atuam dentro da abordagem tradicional, por exemplo: â œprecisamos limpar isso um diaâ ou â œnunca encontro as ferramentas que preciso, mas nunca tenho tempo para organizã -lasâ e ainda â œlugares muito arrumados indicam que as pessoas trabalham poucoâ, frases como essas, denotam a pouca importã ncia que a limpeza e a organizaã à o recebem dos gerentes e funcionã rios nas organizaã ões tradicionais. Ainda segundo os autores, na filosofia Just In Time, a organizaã à o e a limpeza sã o de suma importã ncia para o sucesso de fatores como: a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a reduã à o de desperdã cios, o controle e aprimoramento da qualidade, a condiã à o moral dos trabalhadores, entre outras. A sujeira e a poeira prejudicam os equipamentos, desgastam componentes mecã nicos e prejudicam o funcionamento dos comandos eletrã nicos. Alà m de tudo isso, a sujeira desanima os operadores das mã quinas a realizarem adequadamente a manutenã à o preventiva simples, requisito fundamental para garantir a confiabilidade no maquinã rio. Quando o piso da fã brica estã limpo, qualquer coisa que caia no chã o à imediatamente identificada e recolhida. Os desperdã cios ficam facilmente visã veis, assim como tudo o que estã fora do lugar. Esse à o princã pio da visibilidade, tã o importante na filosofia Just In Time. â œum lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.â (CORRÊA L.; CORRÊA A., 2006, p.605) Uso do JIT: fim para os desperdã cios e melhoria continua â œeliminar desperdã cios significa analisar todas as atividades realizadas na fã brica e descontinuar as que nã o agregam valor a produã à o.â Conforme Corrêa L. e Corrêa A. (2006, p.605). Para compreender melhor quais sã o as atividades que devem ser analisadas, os autores utilizam a classificaã à o proposta por Shiego Shingo, uma autoridade em Just in Time, engenheiro da Toyota Motor Company, no Japà o. Shingo identifica sete categorias de desperdã cios: h Desperdà cios de superproduã à o: produzir de forma antecipada, produtos que serã o utilizadas somente no futuro, ou seja, produzir mais do que o necessã rio no momento. Isso ocorre devido à inseguranã a gerada pelas falhas do processo produtivo. A filosofia Just In Time propãµe que se produza apenas o necessã rio no momento e que se identifiquem as falhas para que sejam corrigidas. Uma proposta de melhoria seria a reduã à o dos tempos de setup (tempo de preparaã à o de mã quinas para produã à o de produtos diferentes). h Desperdà cio de espera: à referente à matã ria prima, que espera para ser processada e acaba formando filas, que visam garantir a utilizaã à o quase mã xima dos equipamentos. O Just In Time defende o fluxo dos materiais e nã o as taxas de utilizaã à o das mã quinas, que devem

5 trabalhar apenas quando houver a necessidade. h Desperdà cio de transporte: o transporte e movimentaã à o do material nã o agregam valor ao produto produzido, por isso, essas atividades devem ser eliminadas quando possã vel, ou pelo menos, diminuã das ao mã ximo. Pode-se trabalhar na elaboraã à o de arranjos fã sicos mais adequados, que possam diminuir as distã ncias a serem percorridas. h Desperdà cio de processamento: deve ser feita uma analise para verificar se existe a necessidade de executar todas as etapas do processo, se um determinado item ou componente deve mesmo ser manufaturado ou montado, se ele à fundamental ou nã o para o produto final. Nesse ponto à muito importante a aplicaã à o das metodologias de engenharia e analise de valor, que podem simplificar os produtos, eliminando estã gios desnecessã rios do processo. h Desperdà cio de movimento: este tipo de desperdã cio estã presente na maioria das atividades executadas na fã brica. A filosofia Just In Time sugere que se faã a um estudo de tempos e mã todos, capaz de eliminar os movimentos inãºteis em uma determinada operaã à o, à s vezes, uma simples troca na sequãªncia dos movimentos executados pode gerar uma operaã à o mais eficiente. h Desperdà cio de produzir produtos defeituosos: esse talvez seja o maior vilã o da produã à o, o que gera um custo maior. Os produtos refugados geram desperdã cio de matã ria-prima, de disponibilidade de mã o de obra, de utilizaã à o de equipamentos, de movimentaã à o e armazenagem de materiais, inspeã à o de qualidade, entre outros. O Just In Time sugere a utilizaã à o dos â œdispositivos à prova de falhasâ, sã o dispositivos que procuram evitar os erros comuns do ser humano, sã o utilizados no inicio da produã à o para testar possã veis falhas. Os dispositivos sã o encontrados em diversas formas e podem ser usados em vã rias etapas do processo produtivo. h Desperdà cio de estoque: alã m de esconderem outros tipos de desperdã cio, eles significam desperdã cio de investimento e espaã o. A sua reduã à o deve ser feita atravã s da eliminaã à o das causas geradoras da necessidade de se ter estoques. Isso pode ser feito reduzindo os tempos de setup, o lead time da produã à o, sincronizando os fluxos de trabalho, reduzindo a variaã à o da demanda, garantindo a qualidade dos processos e o bom desempenho das mã quinas da empresa. Ainda segundo os autores, alã m do esforã o para se eliminar os desperdã cios, o Just In Time tem como caracterã stica, nã o aceitar uma situaã à o estã tica, com metas prã -estabelecidas para um perã odo de tempo qualquer, como ocorre com a abordagem tradicional. Para o JIT as metas a serem seguidas se resumem em: h Zero defeito; h Tempo zero de preparaã à o de mã quinas (setup); h Estoque zero; h Movimentaà à o zero; h Quebras zero; h Lead time zero; h Lote unitã rio (uma peã a). Conforme reitera os autores Corrêa L. e Corrêa A. (2006), embora estas metas pareã am inatingã veis, para a abordagem tradicional, elas garantem o esforã o contã nuo em busca da melhoria As Vantagens do sistema de produã à o Just in Time Para Corrêa e Gianesi (1993), as vantagens do sistema de administraã à o da produã à o Just in Time estã o ligadas à sua contribuiã à o aos principais critã rios competitivos do mercado, que sã o: custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade. Custo A reduã à o dos desperdã cios faz com que o custo da produã à o seja minimizado, pois a produã à o serã mais eficiente. A reduã à o dos tempos de setup, de movimentaã à o, a eliminaã à o das tarefas desnecessã rias, sã o exemplos de como se pode melhorar o desempenho da produã à o, tornando-a mais eficiente e menos custosa. A produã à o JIT busca reduzir os custos atravã s da minimizaã à o de estoques. Nà o pode haver formaã à o desnecessã ria de estoque em processo. Matà rias primas e componentes comprados sã o mantidas em volumes baixos, atravã s de entregas frequentes de pequenas

6 quantidades. O estoque de produtos acabados representa apenas a quantidade planejada na programaã à o mensal e diã ria. Conforme (CORRÊA; GIANESI, 1993, p.98). Ainda segundo os autores, lotes pequenos e menor tempo de setup resultam em menores ciclos de produã à o (lead times), isso permite uma melhor adaptaã à o à s variaã ões da demanda e evita a produã à o de estoques excessivos. O lead time menor minimiza a ocorrãªncia de uma produã à o insuficiente, permitindo previsãµes de demanda mais apuradas e em tempos menores. Qualidade O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produã à o; o único nã vel aceitã vel de defeitos à zero. A pena pela produã à o de itens defeituosos à alta, isto Ã, a parada da produã à o. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluã ões que eliminam as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores sã o treinados em todas as tarefas de suas respectivas à reas, incluindo a verificaã à o da qualidade. Sabem, por tanto, o que à uma peã a com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peã as defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizarã o nãºmero de peã as afetadas. O aprimoramento da qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produã à o, estando incluã da na descriã à o de seus cargos. Conforme (CORRÊA; GIANESI, 1993, p.98). Flexibilidade De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), o Just In Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema em funã à o de ter menores tempos de processo. A flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o processo produtivo seja mais permissivo à s variaã ões do mix de produtos. Com a manutenã à o de baixos nã veis de estoque, um produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsoletos. Velocidade A flexibilidade, o baixo nã vel de estoque e a reduã à o dos tempos, permitem que o ciclo de produã à o seja curto e o fluxo veloz. A prã tica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tã cnicas de â œprojeto adequado à manufaturaâ e â œprojeto adequado à montagemâ, permite entregar os produtos em prazos mais curtos. Afirma (CORRÊA; GIANESI, 1993, p.99). Confiabilidade A confiabilidade das entregas tambã m aumenta atravã s da ênfase da manutenã à o preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do Kanban e o princã pio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluã à o. Segundo (CORRÊA; GIANESI, 1993, p.99) Limitaà ões do Just In Time As principais limitaã ões do Just In Time estã o associadas à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variaã à o de demanda de curto prazo, ou seja, o mix de produtos deve ser o menor possã vel e a demanda estã vel. Para que o sistema possa funcionar melhor, ele precisa que a demanda permaneã a estã vel, para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo dos materiais continuo. Caso a demanda seja instã vel, passa a existir a necessidade de se manter certo nã vel de estoque de produtos acabados. Caso haja uma variedade muito grande de produtos e componentes, o fluxo destes itens torna-se intermitente, gerando altos estoques em processos distintos de cada item. Isto contraria uma sã rie de princã pios da filosofia Just In Time, comprometendo sua aplicaã à o. 3 CONCLUSÃO O estudo em questã o favorece o aprendizado sobre a utilizaã à o do sistema de gestã o da produã à o Just In Time e demonstra que com esse sistema de gestã o a produã à o pode ser altamente favorecida. O JIT propicia a melhoria continua dos processos que faz com que ocorra um aumento da eficiãªncia produtiva das organizaã ões. Bibliografia Livros: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administraà à o de Produà à o e Operaà ões: Manufatura e serviã o: uma abordagem estratã gica. 2ª Ed. Sà o Paulo: Atlas, 2006, 690p.

7 CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II e OPT, um enfoque estratã gico. 2 ª Ed. Sà o Paulo: Atlas, 1993, 186p. MARTINS, Petrà nio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administraà à o da Produà à o. 2ª Ed. Sà o Paulo: Saraiva, 2006, 562 p. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientifica, Ciência e Conhecimento Cientifico, Mà todos Cientà ficos, Teoria, Hipóteses e Varià veis, Metodologia Jurà dica. 3ª Ed. Sà o Paulo: Atlas, 2000, 289p. Artigos: MACHLINE, Claude. O modelo de custo mã nimo na administraã à o da produã à o Disponà vel em: me=33&numero=2&ano=1993. Acesso em 02/03/2014, à s 16h30minh. Â