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1 Artigo utilizado para candidatura à Seminários e Palestras do PMI em Primeira visão de SDPM realizada no BRASIL. -- Este artigo e PowerPoint foram apresentados no IV Seminário Internacional do PMI-SP -- Gerenciamento de Portfólios através De indicadores de tendência de sucesso E o uso da corrente crítica Peter Mello (X25 Treinamento e Consultoria) - peter.mello@x25.com.br Russell D. Archibald (Archibald Associates) - russell_archibald@yahoo.com Vladimir Liberzon (Spider/Rússia) - info@spider.com.br Resumo Este documento apresenta uma metodologia de acompanhamento de projetos baseado emindicadores de tendências de sucesso, aplicada na tomada de decisões em nível estratégicopara o gerenciamento de portfólios. A metodologia Success Driven Project Management,ou Gerenciamento de Projetos por Indicadores de Tendência de Sucesso, baseia-se no relacionamento entre algumas práticas sugeridas no PMBOK, como o uso da corrente crítica e buffers de projeto e as necessidades da organização em relação à maturidade e controle sobre portfólios. Esta metodologia, criada por Vladimir Liberzon com o apoio de Russell Archibald, Edward Fern e outros profissionais PMPs é apresentada neste artigo com ênfase à sua utilização em Portfólios, já aderente ao Standard for Portfolio Management publicado pelo PMI em Palavras-chave: Portfólio, Corrente Crítica, tendências de sucesso, Gestão de Projetos, Artigo. 1. Introdução O novo Padrão para o Gerenciamento de Portfólio (The Standard for Portfolio Management, PMI, 2006) nos traz um conjunto documentado de processos que representam as boas práticas reconhecidas pelo PMI para a disciplina de gerenciamento de Portfólios. Gerenciar Portfólios significa gerenciar projetos e programas com a intenção de alinhá-los aos objetivos e metas estratégicas da organização, estabelecendo prioridades em investimentos e alocação de recursos. Neste contexto, a análise de performance de projetos individuais passa a ter um valor complementar para a organização. Sob a ótica de um portfólio, a transferência de recursos entre estes projetos individuais faz parte da natureza do negócio, ainda que em detrimento dos interesses de seus gerentes de projeto. Além dos habituais indicadores de progresso de um projeto, como o uso de valor agregado, taxas de retorno interno, valor presente, etc., cada vez mais precisamos de ferramentas que nos permita identificar, categorizar e avaliar o desempenho de projetos para que possamos selecionar e priorizar esforços, estabelecendo um correto balanceamento de recursos entre projetos de um portfólio, com base às necessidades estratégicas da organização. Success Driven Project Management, ou gerenciamento de projetos por indicadores de tendências de sucesso, faz parte de um conjunto de métodos e ferramentas em uso na Rússia que só agora começa a ser de conhecimento da atendimento@thespiderteam.com ( 1 )

2 comunidade internacional. Esta metodologia integra escopo, tempo, custo e risco em indicadores que permitem que gerentes de projeto e portfólio estabeleçam mecanismos claros para priorizar recursos. Muitos dos recursos desta metodologia se aproximam da visão ocidental de corrente crítica e tem sido amplamente utilizada no gerenciamento de portfólios de grande porte, reunindo projetos que ultrapassam a casa dos bilhões de dólares. O objetivo deste documento é o de estabelecer os fundamentos da utilização desta metodologia, através da descrição de oito métodos para sua adoção e a apresentação de resultados que permitem a tomada de decisões estratégicas em portfólios. 2. Definições Para entendermos o que é Success Driven Project Management (SDPM), precisamos inicialmente entender algumas definições, como o que representa o Caminho Crítico. Segundo o PMBOK, o caminho crítico é geralmente a seqüência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto [PMBOK, pg. 354]. Embora se entenda com relativa facilidade o caminho crítico em tarefas relacionadas entre si através de dependências obrigatórias, muitas vezes encontramos dificuldades em determinarmos o caminho crítico decorrente de restrições de recursos. O SDPM exige que se conheça tanto o task-critical-path (caminho crítico por definição de tarefas) como o resource-critical-path (caminho crítico por definição de recursos) e por tanto se vincula à teoria da corrente crítica. Desta forma, os caminhos críticos são definidos não apenas através da rede de relacionamentos entre tarefas, mas também em relação à disponibilidade financeira, datas impostas e restrições de recursos físicos ou humanos. Outro elemento importante para o cálculo de tendências de sucesso é o reconhecimento da existência de tarefas que são baseadas em volume de trabalho e não duração. Em certas tarefas, ao invés de indicarmos o tempo provável para que a atividade aconteça, nós devemos definir uma unidade de volume (metro cúbico, caso de uso, kilômetro de estrada) e a produtividade esperada. Através do controle sobre a produtividade, a duração de várias tarefas pode ser recalculada com base ao volume não realizado, permitindo um controle mais efetivo quando comparado às estimativas baseadas somente na duração das atividades. O uso de volumes de trabalho complementam o controle sobre portfólios por que podem ser estabelecidos como normativos da empresa e replicados em vários projetos. Ou seja, projetos dentro de um portfólio possuem medidas quantitativas idênticas (casos de uso por projeto, ou metros quadrados de construção) e o que muda nas estimativas de duração de cada um são as medidas qualitativas (produtividade esperada ou medida por cada tipo de recurso). Desta forma, os indicadores de tendência de sucesso podem alertar ao gerente de portfólio que atrasos em certas atividades não são decorrentes de ineficiência do gerente de projeto, mas sim a simples escolha dos recursos físicos ou humanos aplicados àquelas tarefas. Através da priorização de projetos em um portfólio, pode-se então realizar a substituição destes recursos sem prejuízo do plano de projeto original (baseado em volume e não duração de atividades). atendimento@thespiderteam.com ( 2 )

3 Por fim, o Success Driven Project Management adiciona a simulação de riscos em projetos como mecanismo para a criação de metas de projeto. Neste caso, o planejamento é realizado através da criação de cronogramas otimistas, pessimistas e mais prováveis. Com base a uma análise de três pontos em cada atividade, determina-se buffers ou reservas de projeto e com isso se estabelece o custo e prazo esperado para o projeto. Uma vez que a quantidade de reservas (de contingência ou gerencial) é determinada no âmbito do portfólio ou alta gerência, a redução dos valores esperados estabelece então a probabilidade de sucesso. Gerentes de Portfólio deverão negociar com os gerentes de programas e/ou projetos a ordem em que recursos da organização serão utilizados nos vários projetos, levando-se em consideração os indicadores de probabilidade de sucesso. A partir do acompanhamento histórico da tendência de sucesso (sucessão histórica de probabilidades), podemos optar por reduzir ou ampliar a probabilidade de sucesso de um projeto. 3. A metodologia Success Driven Project Management (SDPM) A SDPM é baseada em uma série de indicadores para a medida de performance de projetos e a previsão de suas chances de sucesso. Esta metodologia é suportada por ferramentas que tenham as seguintes informações: Durante o estágio de planejamento: 1. Metas de projeto para datas, custos e requerimentos de recursos, com base a uma probabilidade definida; 2. Probabilidade de se alcançar objetivos de projeto em cada fase; e 3. Registros de reservas de custo, materiais e tempo. Durante os estágios de execução e controle: 1. Probabilidade atual de se alcançar vários objetivos de projeto; 2. Indicadores de Tendência de Sucesso, que são utilizados para se determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas; e 3. Controle sobre as reservas de custo, materiais e tempo. Para se ter sucesso em negócios de uma organização, projetos normalmente precisam ser terminados o mais rápido possível e com um orçamento reduzido. Uma tarefa contraditória é desenvolver um plano de projetos que possa ser 100% confiável, já que as reservas necessárias para os eventos de risco e dificuldades do projeto poderão fazer com que o projeto não seja competitivo em termos de custos ou prazos. Torna-se necessário então a criação de planos de projeto com uma desejada probabilidade de sucesso, de forma a permitir que o projeto se mantenha competitivo e possa efetivamente ser realizado. Para tanto a SDPM estabelece mecanismos para que se possa calcular as probabilidades de sucesso do projeto e ter ainda um momento de negociação entre membros da equipe, gerência e cliente para que se tenha um efetivo conjunto de informações suficientes para que se decida pela continuação ou não de um projeto planejado. Durante a execução do projeto, os indicadores de probabilidade de sucesso e sua tendência no longo prazo passam a ser essenciais para se estimar a performance atendimento@thespiderteam.com ( 3 )

4 do projeto e a tomada de ações corretivas, bem como a priorização de atividades dentro de um portfólio Necessidades de Informações Integradas O planejamento e controle efetivo de projetos necessitam que as informações relacionadas ao escopo, cronogramas, recursos, finanças e riscos sejam integrados tanto em níveis detalhados, para a equipe de projeto, como em níveis sumarizados, para a alta gerência ou gestão do portfólio. Há muitos anos se reconhece a necessidade destas informações, mas nem sempre elas são obtidas na prática. Torna-se então absolutamente necessária a utilização de ferramentas que sejam suficientes para a medição da performance de projetos. Estas ferramentas precisam: 1) Fornecer informações confiáveis aos gerentes sobre os resultados do projeto, não apenas em relação ao andamento atual, mas também uma análise de incertezas e riscos futuros; 2) Motivar gerentes de projeto a executar primeiro aquelas atividades de maior risco. Se as atividades de maior risco são executadas o mais cedo possível, então o custo final do projeto será minimizado. Em casos extremos, se formos obrigados a cancelar um projeto em decorrência das atividades mais arriscadas, o prejuízo também é menor do que naquelas situações onde só realizamos as tarefas de maior risco ao final do projeto, quando a maioria dos recursos já foram utilizados na expectativa de sucesso do projeto. O que a SDPM demonstra é que apesar de várias ferramentas não serem capazes de efetivamente disponibilizar informações integradas de projeto, os métodos em que ela se baseia já refletem mais de dez anos de aplicação e experiência prática na Rússia Métodos de Integração Utilizados A integração de escopo, cronograma, finanças e gerenciamento de riscos é obtida na SDPM através do uso destes métodos: 1. O escopo é definido sistematicamente usando estruturas analíticas apropriadas, que estabelecem relacionamentos entre todas as informações do projeto. O escopo do trabalho ou volume é estimado para cada tarefa, para cada pacote de trabalho ou atividade, bem como a definição dos recursos necessários e a produtividade planejada para cada atividade. 2. Dependências lógicas e seqüenciais são definidas para o trabalho e suas entregas, utilizando métodos de diagrama de redes apropriados. 3. Os recursos são: a) definidos como consumíveis ou renováveis; eles podem ser utilizados ou produzidos durante as atividades do projeto; b) estimados como unidades independentes, como equipes de trabalho ou unidades intercambiáveis através de turnos de trabalho; c) atribuídos a atividades de projeto; e d) são consideradas as restrições necessárias em relação aos limites de sua disponibilidade (inclusive consumo progressivo durante o projeto) e utilizadas para a criação de um caminho crítico real, em uma contagem passo-para-frente e atendimento@thespiderteam.com ( 4 )

5 passo-para-trás, usando não só a noção de restrições por dependência entre tarefas, mas também as restrições por tipo ou disponibilidade de recursos. 4. As durações de atividades, quando apropriado, são calculadas através da combinação entre volume de trabalho com tipo de recurso e produtividade registrada; 5. Os riscos são calculados através da simulação de eventos de risco, usando uma relação de três estimativas quando apropriado para: trabalho e volume, uso do recurso e produtividade, duração da atividade e variação do calendário. Através destes cenários, pode-se então calcular probabilidades para metas de cronograma e orçamento; 6. Os cronogramas de projeto não são feitos apenas através das dependências entre tarefas, mas também através de restrições de recursos, finanças e prazos; 7. Os gastos reais de tempo, dinheiro e recursos são comparados periodicamente com as informações planejadas; e 8. As probabilidades correntes de sucesso em todas as áreas (cronogramas, recursos e finanças) são calculados com o registro de suas tendências históricas. 4. Diferenciais da SDPM Muitos dos oito métodos apresentados a pouco já são bem conhecidos por gerentes de projetos alinhados com as boas práticas do PMBOK ou com conhecimento da Teoria da Corrente Crítica. Ainda assim, alguns destes métodos possuem uma abordagem única dentro do SDPM e precisam de comentários adicionais. 4.1 Definição de Escopo de Projeto Sistemática Há um conceito já bem estabelecido na comunidade de gerenciamento de projetos que nos demonstra a importância de criarmos uma estrutura analítica de projetos como o mecanismo básico para relacionarmos escopo, cronograma, recursos, custos e riscos. A SDPM expande esta necessidade através da criação de múltiplas estruturas analíticas, cada uma com um objetivo específico. Desta forma, um projeto recebe várias Estruturas Analíticas de Projeto que são usadas para sumarizar as informações de projeto em uma grande variedade de formas, como a fase do ciclo de vida, os entregáveis, a área física ou ambiente do projeto, a matriz de responsabilidades, tipos funcionais de trabalho, sistema de classificação de contas, contratos e subcontratatos, entre outras. O escopo do trabalho ou volume é então estimado para cada atividade, junto com os vários tipos de recursos necessários e o planejamento da proporção de sua utilização e produtividades individuais Informações e Análises de Recursos Os tipos de recursos controlados pela SDPM incluem: Consumíveis: materiais, suprimentos e afins (água, luz, internet, telefone, etc.); Renováveis: trabalho, equipamentos e infra-estrutura; atendimento@thespiderteam.com ( 5 )

6 Os recursos necessários para se executar cada atividade são identificados e estimados em unidades (indivíduos com determinadas habilidades ou níveis de experiência, equipamentos, máquinas e outros); também são estimados em equipes ou grupos de unidades (recursos múltiplos) e ainda através de turnos, onde recursos intercambiáveis podem ter diferentes produtividades, custos ou outras características. Os projetos são frequentemente planejados (especialmente nas áreas de construção e manufatura) através de padrões e normas provenientes de benchmarking. Estas normas determinam então a produtividade esperada para certos tipos de atividades, bem como seus custos e materiais por volume de trabalho. O uso destes padrões ou normas afetam o planejamento e definição das atividades de projeto Cálculo ou Estimativa de Duração de Atividades Volume de atividades podem ser medidos em metros, toneladas, pontos de função, etc. Volumes em SDPM são normalmente utilizados no lugar de estimativas de duração de atividades. Uma das vantagens na utilização de volumes é a possibilidade de se atribuir tarefas a diferentes recursos e ter a duração calculada com base ao histórico de produtividade destes recursos, ou a partir de padrões de mercado. Na medida em que o projeto avança, novos registros de produtividade podem ser registrados e com isso realizarmos novos cálculos de duração das atividades no cronograma Cronogramas de Projetos e Caminho Crítico Real. Já vimos que a definição do PMBOK de caminho critico está relacionada ao conjunto de tarefas que representa o caminho mais longo do projeto, determinando então sua menor duração. Neste aspecto, o PMBOK não determina que estas atividades estejam ou não relacionadas entre si através de dependências. Desta forma, a SDPM estabelece o caminho crítico de um projeto reunindo ambos os conceitos: Task-Critical-Path e Resource-Critical-Path, como já foi explicado anteriormente. De certa forma, o caminho crítico no SDPM é similar à definição encontrada na Teoria da Corrente Crítica, somado às restrições adicionais relacionadas às finanças e cadeia de suprimentos Simulação de Riscos e Análise de Probabilidade de Sucesso Outro diferencial da SDPM é a inclusão dos processos de planejamento, identificação e análise dos riscos como parte do desenvolvimento de seus cronogramas. Durante a fase de identificação, riscos são levantados com base à estrutura analítica do projeto e podem em muitos casos ocasionar a adição de novas atividades ao cronograma com base aos planos de resposta, que podem incluir caminhos alternativos ou retrabalho ao planejamento normal do cronograma. O resultado do gerenciamento ativo de riscos durante a formulação dos cronogramas do projeto geram três visões: cronograma otimista, pessimista e mais provável. atendimento@thespiderteam.com ( 6 )

7 O cálculo oriundo da análise dos três cenários dá origem à criação de uma curva beta. A técnica não se confunde com o uso do PERT por que em seus algoritmos de análise o resultado não nos oferece uma curva normal e desvios padrões, mas sim faixas de confiança que é chamada de probabilidade de sucesso. Uma forma fácil de visualizar o que esperar de uma curva beta aplicada aos três cenários é através de um exercício simples, onde três participantes jogam uma moeda buscando obter um total de três caras, após jogar a sua moeda quantas vezes for necessário. Por esta ilustração, podemos perceber que cada um dos três participantes pode eventualmente ter muita sorte e terminar sua tarefa após jogar a moeda três vezes. Podemos estimar o resultado mais provável em seis ou oito jogadas, mas eventualmente podemos chegar ao infinito. Isso significa que as chances entre o otimista e mais provável corresponde a menos do que a metade das chances entre o mais provável e o pessimista. A probabilidade de sucesso é resultado desta análise Tendências de Probabilidade de Sucesso As probabilidades de sucesso corrente do projeto são calculadas a cada revisão do cronograma ou ações de acompanhamento das atividades. Cada uma destas probabilidades calculadas é gravada em uma base histórica que permite a criação de uma curva de tendência de sucesso. Isso significa que não apenas é possível indicar se o projeto tem ou não alguma probabilidade de sucesso em algum momento, mas também é possível avaliar se mesmo com resultados positivos não são necessárias medidas corretivas, em decorrência da análise da tendência da curva histórica. A SDPM oferece também a curva de tendência de sucesso baseado no conhecido cálculo do Valor Agregado. Neste caso, cria-se uma baseline a partir de um cronograma acertado entre as partes e se realiza o registro histórico da evolução de todas as variáveis relacionadas ao Earned Value. A análise da curva de tendência pode também demonstrar a necessidade de melhorias ou replanejamento, mesmo quando os indicadores de valor agregado são positivos. A vantagem do uso do indicador de probabilidade de sucesso em relação ao valor agregado é por que esta probabilidade também muda quando as estimativas relacionadas aos riscos são alteradas durante o processo de monitoramento e controle. Através do uso de tendências de sucesso, a alta gerência ou gestor do portfólio tem condições de encorajar seus gerentes de projeto a solucionar incertezas o mais cedo possível, contribuindo para o sucesso geral da organização e melhor distribuição de recursos entre projetos em um mesmo portfólio. 5. Aplicação da SDPM ao Padrão de Gerenciamento de Portfólios Por natureza, a SDPM demanda que os profissionais envolvidos com sua aplicação se utilizem de normativos ou padrões corporativos, com o objetivo de identificar corretamente quais são os recursos envolvidos, restrições financeiras e cadeia de suprimentos. Como resultado, a organização dos dados para a adoção da SDPM em uma corporação é aderente às boas práticas recomendadas no novo material publicado pelo PMI em 2006 ( Standard of Portfólio Management ). atendimento@thespiderteam.com ( 7 )

8 SDPM contribui largamente para a definição e disponibilidade de métricas de acompanhamento de portfólio, não apenas por que permite uma avaliação em nível da alta gerência das probabilidades de sucesso de um projeto, mas por que também organiza e disponibiliza informações precisas sobre indicadores que hoje são tradicionalmente utilizados no acompanhamento de métricas, como NPV ( Net Present Value ) ou ROI ( Return on Investiments ), IRR ( Internal Return Rate ) e EV ( Earned Value ). Um grande diferencial do registro ordenado de dados no SDPM, contendo informações sobre cadeia de suprimentos, finanças e uso de recursos, é a possibilidade de se gerar relatórios para a alta gerência onde estas métricas de projeto podem ser individualizadas através de centros de custo ou uma estrutura analítica de recursos. Isso significa, por exemplo, que podemos avaliar tendências de sucesso ou variação no valor agregado em blocos de informação pequenos, como por exemplo, uso de internet pela equipe, ou horas-extras realizadas. Resumidamente, os preceitos e práticas do SDPM são aderentes a todos os processos definidos no novo padrão do PMI e viabilizam o controle sobre indicadores de projeto e de risco apresentados no PMBOK que ainda não têm um contexto prático em outras metodologias de acompanhamento e gerenciamento de projetos. 6. Conclusões Os métodos que compõem a SDPM já se provaram de utilidade prática em um grande número de projetos em várias áreas e vem sendo adotado há mais de 10 anos. Através de uma integração real entre escopo, cronograma, recursos, finanças e informações de risco temos um acrécimo significativo das chances de sucesso em projetos. Success Driven Project Management pode ser aplicado a praticamente todos os tipos de projetos e produz resultados coerentes com as necessidades atuais de gerenciamento de projetos aliado à tomada de decisões em nível estratégico através do gerenciamento de portfólios. Referências Bibliográficas 1. Archibald, Russell D Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc. 2. PMI PMBOK Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute PMI The Standard for Portfolio Management. Newtown, PA: Project Management Institute Goldratt, E. M Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press. 5. Liberzon Vladimir, Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management, 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June Liberzon Vladimir, Project Management Development in Russia - Achievements and Lessons Learned, 1st International Project Management Conference in Portugal, Global Trends in Project Management for the XXI Century, Lisbon, Portugal, November Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, Advanced Features of Russian Project Management Software, 3rd PMI Europe Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, June Liberzon Vladimir Resource Management and PMBOK. Proceedings of the 27 th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston. 9. Archibald, Russell D., Liberzon Vladimir, From Russia with Love:Truly Integrated Project Scope, Schedule, Resource and Risk Information, PMI World Congress- The Hague, May 24-26, 2003 atendimento@thespiderteam.com ( 8 )