João Marcus Fernandes Lima

Transcrição

1 Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciências da Informação e Documentação João Marcus Fernandes Lima PERCEPÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: O estudo de caso de uma organização militar do Exército Brasileiro Brasília DF Dezembro/2009

2 Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciências da Informação e Documentação PERCEPÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: O estudo de caso de uma organização militar do Exército Brasileiro Projeto apresentado ao Departamento de Administração como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: Débora Dorneles Barem Especialista em Recursos Humanos Brasília DF Dezembro/2009

3 Lima, João Marcus Fernandes Percepção do Clima Organizacional: Estudo de caso em uma organização Militar do Exército Brasileiro / João Marcus Fernandes Lima. Brasília, f. : 8 il. Monografia (graduação) Universidade de Brasília, Departamento de Administração, Orientador: Prof.ª Débora Dorneles Barem, Departamento de Administração. 1. Clima Organizacional. 2. Motivação. 3. Cultura Organizacional. I. Título.

4 Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciências da Informação e Documentação A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade de Brasília do aluno João Marcus Fernandes Lima Débora Dorneles Barem Professor-Orientador Domingos Spezia Professor-Examinador Francy Soares Bogosian Professor-Examinador Brasília, 10 de Dezembro de 2009

5 Dedico este trabalho primeiramente a Deus que tem abençoado minha vida de forma extraordinária. Aos meus Pais pelo amor, dedicação, compreensão e continuo incentivo ao estudo. Aos meus irmãos Rafael, Raquel e Melissa pela amizade e apoio nos momentos difíceis. E a minha querida e adorável amiga Ana Carolina Sapucaia Vinhas pela amizade sincera e companheirismo nesses últimos dez anos.

6 Agradeço a Professora Débora Dorneles Barem pelo entusiasmo e dedicação com que aceitou participar desse trabalho como minha orientadora. Aos amigos Ricardo Ziegler, Filipe Bernardes que contribuíram para esse trabalho com suas idéias e sugestões. Aos militares que aceitaram participar desse estudo. Aos meus amigos do quartel que sempre me ajudaram com suas idéias e experiências. Ao Exército Brasileiro na pessoa no Tenente Heriberto Dantas Arboés que me incentivou e me apoiou no desenvolvimento do presente Estudo.

7 "A honestidade no local de trabalho não pode ser regulada. Ela deve ser encorajada pelos líderes, e eles próprios, honestos e dispostos a admitir seus erros." (Carol Hymowitz)

8 RESUMO O presente estudo tem como objetivo avaliar o clima organizacional predominante em uma organização militar do Exército Brasileiro. Para condução do presente estudo foi feita uma revisão na literatura relacionada aos temas clima organizacional, cultura organizacional, motivação e modelos de avaliação do clima organizacional. Para atingir o objetivo, foi realizada uma pesquisa de campo. A coleta de dados aconteceu na primeira semana do mês de Outubro de 2009, através de um questionário contendo 50 questões fechadas, utilizando-se a escala Likert, no qual o respondente poderia escolher entre seis opções de resposta. O questionário foi aplicado no 16º Batalhão Logístico, situado em Brasília DF. Como resultado, foi constatado que a organização possui colaboradores que apresentam um grau de avaliação positivo em relação aos fatores cultura organizacional e trabalho em equipe, revelando dessa forma uma identificação com valores como o coletivismo cultuado pela organização. Porém aspectos como fator carga de trabalho, condições de trabalho, clareza organizacional e padrão de desempenho, estilo da chefia, reconhecimento, comprometimento organizacional obtiveram índices de avaliação desfavoráveis, demonstrando que na percepção de seus colaboradores o Batalhão apresenta em um aspecto geral um clima organizacional insatisfatório. 1. Clima Organizacional 2. Motivação 3. Cultura Organizacional

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Contextualização do Assunto Formulação do problema Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Métodos e Técnicas de Pesquisa: Estrutura e Organização da Monografia REFERENCIAL TEÓRICO Clima organizacional Cultura Organizacional Métodos de pesquisa de clima organizacional Modelo de Litwin e Stringer Modelo de Kolb Modelo de Sbragia Descrição de outros modelos de pesquisa de clima organizacional Avaliação dos modelos Motivação MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA Tipo e descrição geral da pesquisa Caracterização da organização, setor ou área População e amostra Caracterização dos instrumentos de pesquisa Procedimentos de coleta e de análise de dados RESULTADOS E DISCUSSÃO Fator Reconhecimento Fator Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho Fator Condições de Trabalho Fator Carga de Trabalho Fator Trabalho em Equipe Fator Comprometimento Organizacional Fator Estilo da Chefia Fator Cultura Organizacional CONCLUSÕES E RECOMEDAÇÕES REFERÊNCIAS APÊNDICES Apêndice A: Questionário... 63

10 Apêndice B: Gráficos com a medição dos índices de dos 50 itens que compõem no instrumento de pesquisa

11 9 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como objetivo analisar como os colaboradores de um batalhão logístico do exército brasileiro, percebem a qualidade do clima organizacional em seu ambiente de trabalho. Segundo Daft (2003, p.10) as organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades estruturadas e coordenadas, além de estarem ligadas ao ambiente externo. O principal ativo de uma organização são as pessoas que interagem na conquista de suas metas e objetivos organizacionais. Sendo assim torna-se cada vez mais relevante os estudos e as pesquisas que abordem questões como a percepção do clima organizacional por parte dos colaboradores de uma organização. 1.1 Contextualização do Assunto As organizações atualmente passam por grandes transformações, que exigem uma postura proativa e dinâmica diante dos constantes desafios. No passado a escola clássica colocava o homem nas organizações como um complemento das máquinas, o tratamento era impessoal, os processos de produção de bens e serviços eram racionalizados, o cenário econômico, político e social era estático e os gestores se preocupavam mais com processos e a produção do que com seus recursos humanos. A evolução da administração como ciência, conduziu as organizações a adotarem um pensamento mais amplo sobre seu papel perante a sociedade. Atualmente os funcionários não podem mais ser vistos de uma forma mecanicista, mas sim como colaboradores do processo produtivo e criativo que se desenvolvem dentro das organizações. A pesquisa de clima organizacional visa verificar como o ambiente de trabalho é percebido pelos colaboradores. Variáveis como motivação, burocracia, processo de comunicação, relações de hierarquia, autoridade, política de benefícios, recompensas, valorização profissional e liderança são abordadas e avaliadas nas pesquisas sobre clima organizacional.

12 Formulação do problema A literatura relacionada à gestão de recursos humanos mostra que houve uma evolução no papel dos indivíduos dentro das organizações. A escola das Relações Humanas, também conhecida como Escola Humanística da Administração, trouxe como benefícios a humanização das organizações e a democratização da administração, rompendo com os conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica. O desenvolvimento da Escola das Relações Humanas permitiu o desenvolvimento das ciências humanas no contexto organizacional, principalmente a Psicologia e a Sociologia. No contexto da atual da gestão dos recursos humanos, a pesquisa de clima organizacional ocupa lugar e destaque, principalmente quando é desenvolvida em um Batalhão do Exército Brasileiro onde as relações de hierarquia, disciplina e autoridade são definidas de forma clara, objetiva e rígida. Um clima organizacional favorável pode auxiliar na melhoria das relações interpessoais, na melhoria da comunicação, além de auxiliar na motivação e no processo criativo dos colaboradores. O problema da pesquisa está centrado em revelar como as reestruturações organizacionais promovidas pelo comando do 16º Batalhão Logístico afetaram o clima organizacional existente naquela organização militar. 1.3 Objetivo Geral O presente trabalho teve como objetivo geral avaliar o clima organizacional existente no 16º Batalhão Logístico do Exército Brasileiro sediado na cidade de Brasília - DF. 1.4 Objetivos Específicos Verificar o clima organizacional que predomina no 16º Batalhão Logístico.

13 11 Identificar o grau de satisfação dos militares da organização, em relação ao clima organizacional predominante. Aferir quais os itens que contribuem de forma positiva e negativa para a melhoria contínua do clima organizacional. Avaliar o grau de motivação para o trabalho dos militares que servem no 16º Batalhão Logístico. 1.5 Justificativa Atualmente vivemos em um ambiente competitivo e globalização, onde as mudanças são constantes e repentinas. Nesse contexto dinâmico e complexo, a pesquisa de clima organizacional torna-se bastante relevante tanto para empresas privadas como para órgãos públicos. Através da pesquisa de clima organizacional, é possível identificar e atuar sobre variáveis que estejam prejudicando a boa qualidade das relações interpessoais em um ambiente de trabalho. As organizações são compostas por indivíduos que possuem diversos comportamentos, atitudes, hábitos e pensamentos que muitas vezes são expostos dentro do ambiente de trabalho. Saber gerenciar os conflitos resultantes dessa diversidade pode se tornar um diferencial competitivo para uma organização. O presente trabalho também poderá no futuro servir de fonte de consulta para futuros administradores, como também para outros profissionais que tenham interesse pelo estudo da pesquisa sobre clima organizacional em organizações militares. 1.6 Métodos e Técnicas de Pesquisa: Para a caracterização do problema da pesquisa foi realizada inicialmente a coleta de material bibliográfico. Em seguida foi feita uma leitura e análise do material coletado, a fim de escolher aquele que aborda de maneira mais ampla os fatores relacionados na situação problema. Foi feita uma análise das várias abordagens dos autores que tratam do assunto, explorando os aspectos conceituais. As fontes pesquisadas

14 12 utilizadas no estudo foram: artigos de revistas especializadas, livros e documentos internos da organização, além do site oficial da organização. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser considerada de natureza exploratória, que, segundo Vergara (2009, p. 42), é aquela realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Quanto ao meio de investigação, foi realizada uma pesquisa de campo, que é uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo (VERGARA, 2009, p. 43). O universo da pesquisa de campo foi o 16º Batalhão Logístico do Exército Brasileiro, que desenvolve atividades de logística operacional no Exército Brasileiro. O 16º Batalhão Logístico está situado na cidade de Brasília DF. A amostra foi definida de maneira aleatória simples por acessibilidade (VERGARA, 2009), sendo composta por 200 militares que desempenham funções operacionais e administrativas em uma das quatro companhias operacionais do 16ºBatalhão Logístico. A ferramenta utilizada para coleta de dados foi um o questionário, contendo 50 perguntas fechadas. As questões foram extraídas de instrumentos já validados com base na revisão teórica realizada. Os dados da pesquisa foram tratados de forma quantitativa e apresentados em gráficos, tabelas e porcentagens elaborados através das ferramentas do programa Excel. 1.7 Estrutura e Organização da Monografia No capítulo introdutório, foi feita uma contextualização do assunto, apresentação do tema, dos objetivos gerais e específicos, bem como a metodologia utilizada para a pesquisa e coleta de dados. O segundo capítulo foi destinado ao referencial teórico, com o objetivo de apresentar aos leitores os principais conceitos relacionados ao estudo e a visão de diversos autores sobre os conceitos de clima organizacional, cultura organizacional, métodos de pesquisa de clima organizacional e motivação. O terceiro capítulo abordou os métodos e técnicas de pesquisa de forma mais detalhada, para que seja bem delimitado de que maneira a pesquisa foi conduzida.

15 13 O quarto capítulo apresentou os resultados da pesquisa bem com a discussão e análise dos dados referentes a cada um dos fatores avaliados no modelo de pesquisa de clima organizacional adotado no presente estudo. O quinto capítulo foi destinado à apresentação das conclusões e observações finais do autor em relação aos resultados da pesquisa, além da apresentação de sugestões do presente estudo.

16 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO A literatura relacionada exclusivamente ao tema clima organizacional é escassa. A maioria dos livros, artigos, periódicos e pesquisas trazem o conceito de clima organizacional associado ao tema cultura organizacional ou motivação. Os conceitos de clima organizacional estão quase sempre focados na satisfação e na percepção dos colaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, as condições de trabalho, remuneração, liderança, estrutura organizacional, reconhecimento entre outros Clima organizacional Para Ribeiro (2009) o Clima Organizacional pode ser considerado como uma ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e verificar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. A pesquisa de clima organizacional pode ser utilizada e aplicada de forma isolada ou em conjunto com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. A Gerência da empresa determina, com o auxílio de especialistas ou consultores na área de comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos humanos, o que acredita ser um resultado ideal e aceitável da satisfação de seus colaboradores. Para Coda (1997, p. 98) Para se analisar clima organizacional é necessário separar satisfação e motivação no trabalho, onde motivação é uma energia direta ou intrínseca, ligada ao significado e a natureza do próprio trabalho realizado. Satisfação é uma enegia indireta extrínseca, ligada a aspectos como salário, benefícios, relacionamento, chefias,colegas,entre outros, e segundo ele são essas energias indiretas ou extrínsecas que formam o clima organzacional. E esse clima nada mais é do que um indicador do n vel de satisfação ou insatisfação dos empregados no trabalho. clima origina-se do grego klima e significa tendência, inclinação. Ribeiro (2009) afirma que para a determinação desse padrão ideal são considerados diversos aspectos como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico,

17 15 relacionamento profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescentados à pesquisa do Clima Organizacional. Determinado o ponto padrão de satisfação, aceito como ideal pela empresa, admite-se uma variação percentual para mais ou para menos, que representaria uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. Caso a pesquisa apresente como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o Clima Organizacional está satisfatório. De acordo com Ribeiro (2009) assim como a maioria das ferramentas da qualidade, o Clima Organizacional também é uma ferramenta quantitativa que utiliza métodos estatísticos onde procura detectar e apontar distorções no processo administrativo, para análise e avaliações da direção das empresas que, se for o caso aplicarem as medidas corretivas, antecipando-se a eventuais problemas no futuro. No caso do Clima Organizacional, problemas de relacionamento interpessoal. Nota-se que o padrão ideal do Clima Organizacional é determinado pela direção da empresa, o que muitas vezes não agrada ou atende as expectativas de seus colaboradores. Diversas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto padrão de satisfação após ouvi seus colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do Clima Organizacional seja utilizado de forma adequada, a direção da empresa e a equipe que representa os colaboradores devem estar conscientes, totalmente empenhadas e abertas ao diálogo construtivo. Ribeiro (2009) afirma que há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam encontrar um ponto de equilíbrio que atenda a todos os interesses, ou seja, a organização necessita dos colaboradores tanto quando os colaboradores necessitam da organização. As equipes deverão buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilíbrio que satisfaça as partes. Essas variáveis submetidas à avaliação buscam medir o grau de satisfação dos funcionários com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento hierárquico, o volume de serviços individual e coletivo, as expectativas individuais relativamente à carreira e à qualidade de vida, as relações interpessoais no trabalho, a fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva. Para que isso ocorra, Ribeiro (2009) defende que sejam realizadas pesquisas internas nas quais submete-se, periodicamente, aos colaboradores diretos,

18 16 independentemente do posto, função e do nível hierárquico na empresa, com a utilização questionários com opções de respostas pré-definidas para a apuração do grau de satisfação. Determina-se, então, o que seria aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os resultados. Portanto na concepção de Ribeiro (2009) o clima organizacional é mais uma ferramenta disponível para utilização pelos gestores no processo organizacional e administrativo das organizações. Essa ferramenta quando utilizada de forma adequada possibilita à direção das empresas detectarem fatores, procedimentos adotados e alguns conflitos hierárquicos e pessoais que não estão sendo bem aceitos pelos seus colaboradores diretos, o que pode representar um ponto de atrito e estrangulamento no processo organizacional, relacional e evolutivo das empresas. Hall (1984) considera as percepções de clima como abstrações significativas de conjuntos de indícios baseados em acontecimentos, nas condições, nas práticas e nos procedimentos organizacionais que caracterizam o cotidiano de uma organização. Para Ribeiro (2009) cabe ao gestor analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das respostas e verificar se há algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo produtivo da empresa não seja comprometido por conflitos interpessoais e insatisfações pessoais. Luz (2003, p.11), afirma que: Clima organizacional é mais ou menos assim: não se sabe exatamente onde encontrá-lo; por instantes temos a sensação de tê-lo achado, mas depois nos decepcionamos. O clima jamais é algo bem nítido, mas sempre uma espécie de fantasma: difuso, incorpóreo... fica aí, no dia a-dia da empresa, metido numa confusa trama de ações,reações, sentimentos, que nunca se definem, jamais se explicitam. Ribeiro (2009) define a pesquisa de Clima Organizacional como uma ferramenta bastante difundida em grandes empresas que, por seu tamanho não possibilitam à direção identificar distorções setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho organizacional. Problemas de relacionamento são comuns. Muitas empresas já vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e insatisfação individual ou coletiva que afeta o resultado final da empresa. Essa ferramenta é extremamente relevante quando utilizada de maneira correta, imparcial e isenta de preconceitos ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de forma rotineira pode subsidiar à gerência

19 17 da empresa no processo de tomada de decisões administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento. Segundo Silva (2005, p. 425) o clima organizacional é a atmosfera psicológica resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais. Por esse motivo, o clima é diferente e cada organização apresenta um clima característico, que está relacionado à existência de diversas variáveis. Segundo o autor Gerson Rizzatti (2002, p. 28), constata-se que o estudo do clima organizacional é excelente instrumento de feedback e de intervenção organizacional. Nesse contexto, é possível tomar decisões sobre a organização e seus colaboradores, aplicar incentivos ou punições; permitindo a implementação de novas diretrizes para a organização. Desta forma, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades dos colaboradores, traduzindo-se em disposição para o trabalho, interesse, colaboração, etc. e desfavorável quando proporciona frustração, o não-atendimento das necessidades pessoais caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc. De acordo com, Hélio Graça (1999, p.8), clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento. Na procura por novos conceitos de clima organizacional, encontramos em Luz (2003, p.11), uma referencia a Coda onde diz que O clima é o indicador do grau de satisfação dos colaboradores da empresa, relacionados aos aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: missão, modelos de gestão, políticas de gestão dos recursos humanos e processo de comunicação. O autor Luz (2003, p. 12) define, clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento. O clima se caracteriza como algo abstrato, que se materializa e se concretiza nas organizações através de alguns indicadores que dão sinais sobre sua qualidade, como: turnover ou rotatividade pessoal, absenteísmo, pichações nos banheiros, programas de sugestões avaliação de desempenho, greves, conflitos pessoais, interdepartamentais e desperdícios de material. Portanto, é necessário que as organizações analisem a qualidade do clima organizacional, buscando continuamente a opinião de seus colaboradores, com o objetivo de buscar a melhoria constante do ambiente de trabalho. Hélio Graça (1999,

20 18 p. 9), faz referência a Souza, onde diz que o clima é um resultante das variáveis culturais, assim entendidas como a soma dos valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular, também definido como o caráter da organização. Para Litwin (1971) o clima organizacional está relacionado à qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos colaboradores da empresa e influencia o seu comportamento. Segundo Bennis (1972) o clima organizacional demonstra um conjunto de valores, atitudes e comportamentos que afetam a maneira pela quais os indivíduos se relacionam umas com os outros, tais como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais etc. Para Ribeiro (2009) o clima organizacional revela o universo da organização, os tipos de colaboradores que a empresa atrai para seu ambiente, seus processos de gestão, de seu layout físico, seu processo de comunicação e suas relações de autoridade existentes. Dentre os conceitos de clima organizacional citados anteriormente, considerando as semelhanças e divergências, compreende-se que clima organizacional representa a percepção dos colaboradores quanto aos diversos aspectos organizacionais. O clima organizacional pode ser classificado como uma qualidade do ambiente organizacional que influencia o comportamento e as atitudes de seus colaboradores, que por sua vez, são produtores reprodutores do clima Cultura Organizacional O estudo da cultura organizacional dentro das empresas tem sido amplamente difundido nos últimos anos, pois vivemos em um mundo globalizado onde há uma ampla diversidade cultural, que nos permite conviver cada vez mais com pessoas que apresentam atitudes, comportamentos e conhecimentos diferentes daqueles que por algum motivo tenhamos elegido como padrão a ser seguido.

21 19 Maximiano (2006) utiliza uma conhecida definição de cultura formulada por Edgar Schein. Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integraçãointerna.essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna. (p. 440) Para Maximiano (2006, p. 445) A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organização devem integrair entre si e com o mundo externo. Daft (2003, p. 293) afirma que Cultura é o conjunto de valores, crençasorientadas, conhecimentos e modos de pensar compartilhadospelos menbros de uma organização e transmitido aos novos quando adequado. Ainda segundo Daft (2003, p. 293) a cultura organizacional representa a parte nãoescrita, representa o sentimento da organização, pois todos participam da cultura, porém ela passa muitas vezes despercebida. Geralmente quando as organizações tentam implantar mudanças organizacionais ou estratégicas que não estejam alinhadas com a cultura é que se percebe a força que a cultura possui dentro da organização. De acordo com Daft (2003) a cultura organizacional pode ser dividida em dois níveis, um nível superficial onde encontramos os artefatos visíveis e os comportamentos observáveis, como o modo os funcionários se vestem se comportam, além dos rito e cerimônias que são comuns aos colaboradores. No outro nível, mais profundo e complexo encontra-se os valores, premissas, crenças atitudes e sentimentos que são compartilhados pelos menbros da organização. Segundo Daft (2003) a cultura organizacional permite que os funcionários criem uma identidade organizacional, que por sua vez cria um comprometimento com as crenças e valores que são tratados de forma mais importante do que os próprios colaboradores. Podemos classificar a cultura organização como a alma de uma organização. Marras (2003) que afirma que a cultura se forma a partir de um consenso do grupo quando encontra uma resposta e aceita a solução, passando a adotá-la e difundi-la para outros membros como o padrão ideal. Na constante repetição dessa prática se cria um conjunto de crenças e valores, esse conjunto é incerto, depende das mudanças que circundam o meio externo e interno da organização, fazendo com

22 20 que se entenda a cultura como um processo constante de adaptação ás contínuas mudanças que o tempo e o espaço produzem. Para Silva (2005), a cultura organizacional reflete o ambiente interno da empresa e por isso deve ser gerenciado, para isso é necessário compreender a cultura através dos símbolos, rituais e ideologias. Os símbolos são características utilizadas para associar a imagem da empresa, como marcas e logomarcas. Os rituais são ações desenvolvidas rotineiramente ou repetidas dentro do seu ambiente. As ideologias são valores, princípios e crenças que ajudam na tomada de decisão. Maximiano (2006, p. 445) destaca as funções da cultura organizacional, que são a de definir a maneira como os integrantes da organização devem interagir entre si e com o ambiente externo. A cultura define e padroniza a forma como as pessoas resolver os problemas relacionados ao trabalho e diminuir as incertezas. A cultura define os critérios utilizados para avaliar o desempenho dos colaboradores, define o comportamento em relação a autoridade e também define a tendência à solidariedade e ao coletivismo ao invés do individualismo. Outra importante função da cultura organizacional é a de definir a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente, refletindo uma para os clientes, fornecedores e colaboradores. A cultura organizacional também pode criar disfunções, que dificultam o processo de tomada de decisão e a adaptação a fatores contingenciais. Maximiano (2006, p. 446) define as disfunções na cultura organizacional como desvios de comportamento coletivo, que fazem o papel de degenerações sociais. Os principais problemas causados pelas disfunções d cultura organizacional são: A dificuldade de entender e processar as mudanças no ambiente; resistência generalizada à necessidade de mudança interna; dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista divergentes; tendência a subestimar outros grupos, especialmente os clientes e concorrentes; uso excessivo de jargão ou vocabulário interno da organização que prejudica a comunicação com outros grupos, e a tendência de utilização de uma maior quantidade de recursos para cuidar da própria organização do que para o desempenho da missão ou no atendimento as necessidades dos clientes. Maximiano (2006) afirma que a Cultura Organizacional também tem uma importante função no processo de socialização ou aculturação dos indivíduos em uma organização. A socialização pode ser conduzida de forma sutil ou coercitiva, nesse processo de aculturação, os colaboradores recém chegados aprendem a se

23 21 comportar conforme as regras do grupo ou da organização. As normas e comportamentos desejados são transmitidos aos novos colaboradores através de descrições do cargo que estão disponíveis em manuais ou documentos internos; Orientações transmitidas pelos veteranos ou em cerimônias de iniciação, como semanas de integração dos calouros. De acordo com Maximiano (2006) observação de certos aspectos inerentes a cultura organizacional, permite a construção de uma percepção sobre a estrutura organizacional de uma empresa. Geralmente nas culturas onde há uma distância elevada do poder, há grande respeito pela autoridade e pelos processos formais de comunicação. A atitude reativa está freqüentemente associada a organizações que preservam a estabilidade e o status quo. Maximiano (2006) define cultura universalista como aquela onde as regras valem para todos, já uma cultura particularista é aquela onde há desigualdade no tratamento e no julgamento entre colaboradores Métodos de pesquisa de clima organizacional As pesquisas de clima organizacional não obedecem a um padrão único de aplicação e utilização. Existem diversos modelos de pesquisas de clima organizacional que podem ser desenvolvidos tanto em grandes empresas privadas como em órgãos públicos. Para Silva (2005, p. 425), o levantamento do clima faz um diagnostico, com razoável grau de precisão, sobre as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e ansiedades e expectativas que nascem no ambiente interno das organizações, com nível de intensidade e freqüência. Bispo (2006) descreve em seu trabalho diversos modelos de pesquisas aplicados a percepção do clima organizacional e faz uma análise crítica de alguns deles. Rizzatti (2002) apud Bispo (2006), afirma que os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, na década de 60, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movimento da Administração chamado de Comportamentalismo. Este movimento buscou formas de combinar a humanização do trabalho com as melhorias na

24 22 produção, buscando, principalmente na Psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo. Os estudos conduzidos por Forehand e Gilmer trouxeram como resultado alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia. Litwin e Stringer (1968 APUD BISPO, 2006) utilizaram esses estudos e realizaram experiências em três diferentes organizações americanas. Os resultados demonstraram que cada uma das organizações apresentou três situações bem distintas em termos de satisfação e desempenho no trabalho. Os resultados ajudaram a desenvolver os estudos sobre clima organizacional nas empresas, permitindo assim o desenvolvimento de outros estudos do movimento Comportamentalista. Segundo Bispo (2006, p. 265), no do Brasil a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada com Souza no final dos anos 70 e começo da década de 80, onde foram realizados diversos trabalhos em empresas privadas e órgãos públicos utilizando adaptações do modelo de pesquisa elaborado por Litwin & Stringer. Para Bispo (2006) os recentes trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), expõem os três principais modelos desenvolvidos especificamente para a pesquisa de clima organizacional para serem aplicados em empresas privadas ou órgãos públicos. Existem outros modelos desenvolvidos para empresas ou órgãos específicos, assim como modelos mais específicos da Psicologia. No estudo da pesquisa de clima organizacional destacam-se os estudos de alguns autores que desenvolveram métodos de pesquisa organizacional aplicados aos mias diversos tipos de organizações. A seguir serão apresentados alguns desses modelos Modelo de Litwin e Stringer O modelo desenvolvido por Litwin e Stringer (1968) utiliza para análise do clima organizacional um questionário baseado em nove fatores/indicadores: Estrutura sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho: muitas regras, regulamentos, procedimentos e outras limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho;

25 23 Responsabilidade sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas funções; Desafio sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções; Recompensa sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração; Relacionamento sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que prevalece na organização; Cooperação percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados); Conflito sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para solução dos problemas; Identidade sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais; Padrões é o grau em que a organização enfatiza normas e processos Modelo de Kolb O modelo elaborado por Kolb (KOLB, 1986) utiliza uma escala de sete fatores/indicadores. Além da responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no modelo anterior, há ainda os seguintes: Conformismo sentimento de que existem muitas limitações externamente impostas na organização; o grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às quais devem-se

26 24 amoldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo; Clareza Organizacional sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos; Calor e Apoio sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de trabalho; Liderança disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas Modelo de Sbragia Sbragia (1983), desenvolveu um estudo empírico sobre o clima organizacional em uma instituição de pesquisa de natureza governamental, que utiliza um modelo contendo vinte fatores/indicadores. Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes fatores/indicadores: Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções; Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas; Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm

27 25 liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa; Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos; Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não necessitam ter suas decisões verificadas; Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização; Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva; Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso; Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais; Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso; Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais; Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos; Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo.

28 Descrição de outros modelos de pesquisa de clima organizacional Para Bispo (2006) além dos três modelos mencionados acima, os modelos abaixo também constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porém, apresentam ênfase mais específica em alguma categoria de organização ou em algum assunto mais específico do próprio estudo de clima organizacional. Na tabela a seguir estão descritos alguns destes modelos de pesquisa de clima organizacional Modelo Coda Modelo de Kozlowski Modelo de Levering O professor Roberto Coda (CODA, 1997) desenvolveu seu modelo ao realizar estudos sobre motivação e liderança organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte do setor público e privado. Criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada, mais especificamente para avaliar a relação existente entre o clima organizacional e a liderança. Desenvolvido por Robert Levering (LEVERING, 1984 e 1997) foi criado originalmente para avaliar a correlação entre o desempenho econômico/financeiro das empresas e o nível de satisfação dos empregados com as mesmas. Modelo de Rizzatti Criado pela dissertação de mestrado de Gerson Rizzatti (RIZZATTI, 1995) especificamente para analisar o clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo aperfeiçoado em sua tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil. Quadro 1: Descrição dos modelos de avaliação do clima organizacional Fonte: Adaptado de Bispo (2006)

29 Avaliação dos modelos. Bispo (2006, p. 263) afirma que o modelo criado por Litwin e Stringer foi o primeiro a ser utilizado nas grandes empresas, isso permitiu uma comparação entre os resultados apresentados pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais em empresas que tinham diferentes políticas para seus departamentos de pessoal. Os resultados demonstraram a importância dos estudos sobre o clima organizacional nas empresas e reforçaram algumas teses do movimento Comportamentalista. Ainda de acordo com Bispo (2006, p. 263) o modelo de Kolb surgiu duas décadas depois, também nos Estados Unidos, após estudos de sua equipe sobre o modelo desenvolvido por Litwin e Stringer, tentando aperfeiçoá-lo a partir dos progressos dos estudos da Psicologia Aplicada às organizações. Em seu estudo Bispo (2006) afirma que o modelo do professor Roberto Sbragia, da Universidade de São Paulo, baseou-se ainda no modelo de Litwin & Stringer, e foi elaborado a partir de um amplo estudo realizado em 13 instituições públicas de pesquisa no Brasil, realizado no início da década de É bem mais abrangente que os dois anteriores, o estudo demonstrou várias deficiências institucionais com relação à política e estratégia de seus Recursos Humanos, não só nas empresas pesquisadas, mas com reflexos em outras empresas do setor público e em empresas do setor privado no Brasil. Segundo Bispo (2006), o estudo conduzido pelo professor Roberto Coda, da Universidade de São Paulo, para desenvolver seu modelo de pesquisa foi bem mais amplo que os modelos anteriores, analisando também a motivação, a cultura, o bem-estar e a liderança dos funcionários. Ele procurava novas estratégias para a gestão dos Recursos Humanos. Com esse estudo bem mais amplo, ele deixou de dar um maior aprofundamento nos detalhes do levantamento do clima organizacional, empregando menos fatores/indicadores do clima organizacional que o modelo de Sbragia. Ainda citando Bispo (2006), o modelo elaborado por Kozlowski foi desenvolvido mais especificamente para investigar um dos fatores/indicadores do clima organizacional, a liderança, comparando-a com os demais fatores/indicadores. Portanto, é um

30 28 modelo mais voltado para o levantamento dos efeitos dos estilos de liderança na organização do que para o levantamento do clima organizacional. Bispo (2006), afirma que os resultados obtidos pelo modelo de Levering, onde se mostra a estreita relação entre o desempenho e o clima organizacional, o modelo foi adotado por uma grande empresa de consultoria dos Estados Unidos que também atua no Brasil e em outros países. Esse modelo foi utilizado para avaliar as cem melhores empresas para se trabalhar nestes países. Portanto, o modelo tem um enfoque mais específico, mostrando a qualidade de vida dos funcionários das empresas pesquisadas e sua relação com a imagem e o desempenho organizacional Motivação O estudo da motivação no ambiente de trabalho tem sido amplamente abordado em diversos estudos acadêmicos, nas áreas da psicologia, administração, sociologia e antropologia. Salanova, Hontaguas e Peiró (1996, p.16 apud Zanelli et al., 2004, p.146) definem motivação como uma ação dirigida a objetivos, sendo auto regulada biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas. O comportamento do indivíduo é sempre motivado por fatores internos, relacionados ao próprio individuo ou por fatores ambientais ou externos, que o fazem reagir a determinados estímulos. Para Maximiano (2006, p. 252) Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada; significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa. A teoria da expectativa afirma que os indivíduos se esforçam para atingir resultados ou recompensas, que para eles são relevantes, ao mesmo tempo em que evitamos resultados indesejáveis. A teoria da expectativa transmite a idéia de que o esforço depende do resultado esperado, portando o indivíduo irá canalizar seus esforços para conquistar aquilo que julgue mais valioso.

31 29 A teoria da expectativa tem como seus principais componentes as seguintes variáveis: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho e a recompensa e a associação entre o esforço e o desempenho. O valor percebido dos resultados está associado ao grau de satisfação ou insatisfação relacionado à sua obtenção e mostra o atrativo que vai desencadear o processo de esforço e busca pelo desempenho. A segunda variável relacionada à teoria da expectativa é de que o bom desempenho pode conduzir aos resultados almejados. Se o resultado almejado por a conquista de um bem material, é necessário trabalhar mais e poupar mais dinheiro. Nesse contexto o desempenho torna-se uma ferramenta que possibilita o alcance dos objetivos. A terceira e última variável relacionada a teoria da expectativa é a associação feita entre esforço e desempenho. Maximiano (2006, p. 255) cita Victor H. Vroom que elaborou a teoria da expectativa e afirmou que a crença de que é possível alcançar um resultado ao qual se atribui grande valor leva uma pessoa a realizar os esforços mais intensos. Outra importante teoria sobre motivação é Teoria da equidade, que tem como idéia central a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Segundo a Teoria da Equidade ou Teoria do Equilíbrio se dois indivíduos realizam o mesmo esforço para tingir determinado objetivo, suas recompensas devem ser iguais, preservando desta forma o equilíbrio. A Teoria da expectativa auxilia no entendimento sobre como as pessoas reagem na distribuição de recompensas no ambiente de trabalho e a influência que as recompensas provocam em relação a motivação. A pessoas costumam fazer comparações em relação as recompensas recebidas, as pessoas se comparam com elas próprias numa posição ou situação diferente dentro da mesma empresa, se comparam com elas mesma em uma situação diferente em outra organização, que pode ser melhor igual ou pior do que a situação atual. As pessoas também se comparam a outras pessoas ou outro grupo de pessoas que atuam na mesma organização ou em outras empresas. Para Maximiano (2006, p. 258) a percepção de falta de equilíbrio pode produzir a combinação de seis tipos de comportamento no indivíduo.

32 30 Alteração no esforço exercido. Como exemplos podemos citar as pessoas que deixam de ser pontuais, por acreditarem que esse comportamento não produzirá as recompensas esperadas. Alteração nos resultados produzidos. A pessoa pode manter sua eficácia, porém diminui sua eficiência, comprometendo a qualidade de seus serviços. Distorção da autopercepção. Esse comportamento acontece quando a pessoa julga que está trabalhando mais do que deveria ou que fez a escolha equivocada da sua profissão. Distorção da percepção dos outros. Acontece quando a pessoa imagina que um colega possui um cargo indesejável, ou que não necessita de tantas qualificações como o seu. Escolha de outra referência. Nesse caso se sente inferiorizada em comparação a um colega que tenha conquistado um cargo mais alto, e busca pensar em um colega que esteja em situação inferior a sua. Abandono da situação presente. A pessoa abandona o emprego ou procuro outra profissão. Maximiano (2006, p. 259) afirma que as primeiras hipóteses sobre o conteúdo da motivação forma propostas pelos filósofos gregos, que as formularam em suas discussões sobre o conceito de felicidade. As mais atuais teorias sobre motivação continuam a se inspirar nesses antigos conceitos, que reconhecem três tipos principais de motivos que são: a motivação de ganho material, a motivação do reconhecimento social e a motivação interior da realização pessoal. Há também uma quarta Hipótese que define o homem de forma mais complexa.

33 31 Homem econômico-racional Homem social Homem auto-realizador Homem complexo A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. Quadro 2: Hipóteses sobre a motivação humana Fonte: Adaptado de Maximiano (2006) O motivo importante é ter Bens materiais A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação dos colegas A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima. A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento. Ainda referente à motivação podemos citar, a Teoria dos dois fatores elaborada por Frederick Herzberg, onde ele explica de que forma o ambiente de trabalho e o próprio trabalho se relacionam no sentido de produzirem a motivação. A teoria dos dois fatores divide os fatores que afetam a motivação em dois grupos que são respectivamente: os fatores que se relacionam ao conteúdo e os fatores que se relacionam ao contexto do trabalho. Os fatores relacionados ao próprio trabalho também chamados de fatores motivacionais ou intrínsecos são: O orgulho e o sentimento de prestígio proporcionado pela profissão. A natureza das tarefas e a sintonia que ele proporciona com os interesses e qualificações. O exercício da responsabilidade. O reconhecimento que o trabalho trás. A possibilidade de crescimento profissional Os fatores relacionados às condições de trabalho são chamados também de fatores extrínsecos ou higiênicos. Estilo de supervisão da chefia

34 32 Relacionamento com os colegas A remuneração As políticas de gestão de pessoal As condições físicas e a segurança do local de trabalho. Para Maximiano (2006, p. 268) os fatores higiênicos têm a função de criar um clima psicológico e material saudável que influencia no grau de satisfação com as condições do ambiente de trabalho. Para Herzberg o ambiente de trabalho provoca a satisfação ou a insatisfação com o próprio ambiente de trabalho, mas não motivação para o trabalho. Ainda segundo Herzberg apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho, Portanto para que um indivíduo esteja motivado é necessário que esteja em sintonia com seu ambiente de trabalho e que visualize nele as condições para exercitar suas aptidões, habilidades e conhecimentos. Segundo a teoria dos dois fatores a motivação vem do trabalho e não do ambiente de trabalho, isso explica de certa forma porque alguns profissionais valorizam mais o trabalho que realizam do que as condições de trabalho que dispõem. Dentre as teorias sobre motivação, A teoria de Abraham Maslow talvez seja a que melhor explique a constante busca de realização por parte dos seres humanos. Maslow elaborou a teoria das necessidades, que divide as necessidades humanas em cinco grupos distintos, que são eles: Necessidades fisiológicas ou básicas Necessidades de segurança Necessidades sociais Necessidades de estima Necessidades de auto-realização Maslow desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades, onde as necessidades são colocadas em uma espécie de pirâmide com a base representando a as necessidades básicas e o topo representando as necessidades de auto-realização. Maslow desenvolveu algumas premissas que são: