FEA USP. EAD376 - Economia da Estratégia. As Fronteiras Verticais da Empresa. Prof. Dr. James Wright

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1 FEA USP EAD376 - Economia da Estratégia As Fronteiras Verticais da Empresa Prof. Dr. James Wright 1

2 Fronteiras Verticais da Empresa Quais são as etapas da cadeia vertical que devem ser desenvolvidas dentro da empresa? Quais etapas da cadeia vertical devem ser terceirizadas? Escolha entre a mão visível do mercado e a mão invisível da organização (Produzir ou Comprar) 2

3 Produzir versus Comprar A decisão depende dos custos ou benefícios de usar o mercado em oposição a desenvolver a tarefa internamente Especialistas externos podem desenvolver uma tarefa melhor do que a própria empresa Soluções intermediárias são possíveis (Exemplos: Alianças estratégicas com fornecedores, joint ventures) 3

4 APOIO A Cadeia de Valor da Firma INFRA ESTRUTURA EMPRESARIAL:SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO, PROCESSOS, MARKETING RH: RECRUTAMENTO TREINAMENTO CARREIRA REMUNERAÇÃO P&D: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROCESSOS, EQUIPAMENTOS, SISTEMAS DE MANUTENÇÃO, SISTEMAS A integração de recursos por meio de elos horizontais e verticais entre atividades cria a capacidade de gerar valor SUPRIMENTOS: NEGOCIAÇÃO, INFORMAÇÃO, QUALIDADE, JURIDICO ENTRADA DE INSUMOS GESTÃO DE MATERIAIS ESTOQUES LOGÍSTICA DE ENTRADA PLANEJ. E CONTROLE DE PROCESSOS PRODUÇÃO SERVIÇOS OPERAÇÃO ESTOCAGEM EXPEDIÇÃO DISTRIBUIÇÃO INFORMAÇÃO LOGÍSTICA EXTERNA MÍDIA E COMUNICAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE MARKETING PESQUISA DE MERCADO ATENDIMENTO DE VENDAS VENDAS SUPORTE A INTEGRAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SAC SERVIÇO PÓS VENDA $ ATIVIDADES FIM ( PRIMÀRIAS) Prof. James Wright - Profuturo 4

5 A Cadeia de Valor no Setor Este conceito é cada vez mais presente com os sistemas ERP integrando empresas Fornecedores Elos de Valor integrando empresas Firma Prof. James Wright - Profuturo Clientes 5

6 Alguns Sofismas de Produzir ou Comprar As empresas devem produzir em vez de comprar bens que sejam fonte de vantagem competitiva Terceirizar uma atividade elimina o seu custo A integração a montante captura o lucro dos fornecedores A integração a montante assegura contra o risco dos altos preços Faz sentido amarrar o canal de distribuição negando acesso aos rivais 6

7 Terceirização e Custo Não importa se o custo de desempenhar uma atividade seja incorrido pela empresa (Produzir) ou pelo fornecedor (Comprar) A margem de lucro do fornecedor deve pagar pelo investimento de capital e pelo risco suportado, e pode não representar lucros econômicos. Porque o fornecedor está obtendo lucro economico? A competição pelo mercado pode eventualmente acabar com o lucro econômico 7

8 Integração Vertical e Risco de Preço do Insumo Em vez de integração vertical, contratos futuros podem ser usados para evitar riscos de preço dos insumos Outra possibilidade é que o capital preso na integração vertical poderia ser usado na contratação de um auto-seguro Integração vertical em uma atividade de risco pode adicionar mais risco do que reduz o risco total 8

9 Eliminação de Canais de Distribuição Duas possibilidades Pode ser fácil abrir novos canais Se não, o preço pago para adquirir o canal irá refletir o valor do lucro obtido Em qualquer caso, lucros econômicos não ajudam na eliminação de canais de distribuição 9

10 Benefícios do Uso do Mercado vs um Departamento interno Empresas de mercado (especialistas externos) podem ter patentes ou informação de propriedade que as possibilita produzir com baixo custo Empresas de mercado podem ter economias de escala que departamentos internos não podem Empresas de mercado são sujeitas à disciplina do mercado, enquanto departamentos internos podem ser capazer de camuflar suas ineficiências pelo sucesso global da corporação (Agência e custo de influência) 10

11 Economias de Escala A escala eficiente mínima pode ser viável para um fornecedor independente de freios mas não para um fabricante de automóveis O fornecedor irá cobrar um preço referente a c* (seu custo médio) ou c (o custo médio para a produção interna pelo fabricante)? A resposta depende do grau de competição enfrentado pelo fornecedor Prof. James Wright - Profuturo 11

12 Custos de Agência e de Influência Os incentivos para ser eficiente e inovador são mais fracos quando uma tarefa é desempenhada internamente Custos de agência são particularmente problemáticos se a tarefa é desempenhada por centros de custo dentro de uma organização É difícil reproduzir internamente numa empresa os incentivos encarados por empresas fornecedora de mercado. 12

13 Problemas em Usar o Mercado Custos impostos por má coordenação Relutância dos parceiros em compartilhar informações valiosas Custo de transações que podem ser evitados pelo desenvolvimento interno de tarefas Cada problema potencial acrescenta dificuldade na elaboração de contratos 13

14 Contratos Contratos protegem cada parte de uma transação de comportamentos oportunistas de outra(s) A habilidade de um contrato prover esta proteção depende da completude dos contratos da coleção de leis relativas a contratos 14

15 Contrato Completo Um contrato completo estipula o que cada parte deve fazer para qualquer contingência possivel Nenhuma parte pode se aproveitar da fraqueza de outra Para criar um contrato completo as partes devem ser capazes de: contemplar todas as contingências possíveis mapear uma série de ações para cada contingência possível definir e avaliar desempenhos legalizar o contrato 15

16 Contrato Completo (Continuação) Para legalizar um contrato, uma parte de fora (juiz, árbitro) deve ser capaz de: observar a contingência observar as ações das partes impor as penalidades para uma parte que não tenha obtido desempenho satisfatório Contratos reais são normalmente contratos incompletos 16

17 Fatores que Impedem a Contratação Completa Racionalidade limitada Dificuldades em especificar/mensurar o desempenho Informação assimétrica 17

18 Coordenação dos Fluxos de Produção Para uma coordenação de sucesso, uma parte deve tomar decisões que dependem de decisões tomadas por outras Um bom ajuste de produto deve ser realizado em várias dimensões Tempo Tamanho Cor Sequência P & D 18

19 Problemas de Coordenação Sem uma boa coordenação surgem gargalos na cadeia vertical A coordenação é especialmente importante quando atributos de design estão presentes Para assegurar a coordenação, empresas se apóiam em contratos que especificam datas, tolerâncias de design e outros alvos de desempenho 19

20 Vazamento de Informações Privativas Empresas podem não querer comprometer a fonte de suas vantagens competitivas, por isso algumas atividades não podem ser terceirizadas Às vezes, contratos podem servir de proteção contra vazamento de informações críticas (Ex.: Cláusula de não concorrência para empregados: quarentena ) 20

21 Apple: Um Exemplo de integração 21

22 Apple: Um resultado positivo; domínio da cadeia de valor 22

23 Custos das Transações Se o mecanismo do mercado aperfeiçoa a eficiência, por que tantas atividades acontecem fora do sistema de preços? (Coase) Os custos de usar o mercado que são eliminados pela direção centralizada são os custos das transações 23

24 Custos das Transações Terceirização envolve custos de negociação, elaboração e execução de contratos Os custos incluem as consequências do comportamento oportunista das partes e os custos de tentar evitá-lo Os custos das transações explicam por que atividades econômicas ocorrem fora do sistema de preço 24

25 Ativos Específicos em Relacionamento Os ativos específicos em relacionamento são essencias para uma operação em particular Esses ativos não podem ser reutilizados sem custo para outra operação Uma vez que o ativo esteja no lugar, a outra parte do contrato não pode ser realocada sem custo por que as partes estão presas à relação em algum grau 25

26 Formas de Especificidade do Ativo Ativos específicos em relacionamento podem exibir diferentes formas de especificidade Especificidade de localização (ex. Cimento) Especificidade de ativo físico (moldes de garrafas de vidro para a Coca-Cola) Ativos dedicados (ex um sistema avançado de armas para o governo ) Especificidade de ativo humano 26

27 Rendas e Quase-rendas O termo renda denota o lucro esperado de uma transação após todos os custos, incluindo o custo de capital, serem deduzidos. ( ex-ante da transação) Quase-renda é a diferença entre o lucro esperado (ex-ante) e o lucro disponível da melhor transação alternativa, se o transação planejada nao for mantida (expost) 27

28 Rendas e Quase-rendas A Empresa A investe no fornecimento de um componente para a Empresa B, após B aceitar comprar de A por um certo preço Com esse preço, A teria um lucro econômico de L 1 Se B renegar o acordo e A for forçado a vender esta produção no mercado aberto, o lucro econômico será L 2 Quase-renda é o lucro econômico em excesso ao lucro no mercado aberto necessário para reter A no relacionamento com B (L 1 - L 2 ) 28

29 Exemplo - Renda e Quase-renda Ex-Ante R$ por ano 1- Custo variável de A Custo de oportunidade ex-ante Receita mínima para aceitar o negócio Ex-Post: 4- Custo de oportunidade de A ex-post (no mercado) Receita mínima necessária para o vendedor A não sair do negócio (1+4) Quase-renda (3-5) (espaço para B se apropriar)

30 O Problema da Apropriação (Hold-up ou Assalto ) Sempre que L 1 > L 2, (valor previsto maior que o valor de mercado) a Empresa B pode se beneficiar apropriando-se de A e captando a quase-renda para si Um contrato completo não permitirá a quebra do valor previsto original Com contratos incompletos e ativos específicos em relacionamento, quase-rendas podem existir e levar ao problema da apropriação 30

31 Efeitos nos Custos de Transações O problema da apropriação aumenta o custo das transações Negociações de contratos tornam-se mais difíceis Pode ser preciso fazer investimentos para melhorar ex post posições de barganha Apropriação potencial pode causar desconfiança Pode haver redução de investimentos em relação aos ativos específicos 31

32 Apropriação e Negociação de Contratos Onde há possibilidade de apropriação, as negociações de contratos tornam-se custosas conforme cada parte tenta proteger-se A tentação de uma das partes explorar seu parceiro pode levar a freqüentes renegociações Podem haver rupturas no intercâmbio 32

33 Especificidade de Ativos e Custos das Transações Um ativo específico em relacionamento dá suporte a uma transação em particular Realocar a outros usuários é custoso Quando quase-rendas estão disponíveis a uma parte pode haver incentivo para apropriação O potential para a apropriação leva a Subinvestimento em ativos Investimento em salvaguardas Desconfiança 33

34 Issue Tree No Use the market Are there existing suppliers that can attain economies of scale that an in-house unit Cannot? Do they possess execution capabilities that an in house unit would not? No Yes Are there significant relationship -specific assets? are there Yes significant coordination problems involved in leakage of private information? Would intermediate arrangements (alliances etc.) suffice? No Is detailed contracting infeasible or too costly? Yes No Yes No Is common ownership needed to mitigate contracting problems? No Yes Vertical integration Alliances, joint ventures Or other close-knit non-ownership arrangements Vertical integration Prof. James Wright - Profuturo 34