Sistema de informações gerenciais

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Francisca Leveck Clementino
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Capítulo 15 INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO 15.1 Controle e Informações Gerenciais 15.1 Controle e informações gerenciais 15.2 Planejamento de resultados 15.

fornecer subsídios ao processo de gestão de uma empresa.

Contabilidade Tesouraria Interface Processo de Contabilidade Tesouraria Informações => resultado de dado ou conjunto de dados adequadamente processados para que o usuário final as compreenda e possa

1 Capítulo 15 INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO 15.1 Controle e Informações Gerenciais 15.1 Controle e informações gerenciais 15.2 Planejamento de resultados 15.3 orçamentos Administração Financeira: uma abordagem prática (HOJI) informações gerenciais informações gerencial => conjunto de subsistemas de informações que processam dados e informações para fornecer subsídios ao processo de gestão de uma empresa. Interface Dados => elementos potencialmente úteis em sua forma bruta, mas não têm valor imediato por si só, pois não transmitem idéia clara de determinado fato ou situação. Contabilidade Tesouraria Interface Processo de Contabilidade Tesouraria Informações => resultado de dado ou conjunto de dados adequadamente processados para que o usuário final as compreenda e possa tomar decisões baseadas nelas. Sistemas tradicionais Sistemas integrados Figura 15.1 Fluxo de dados entre os sistemas de controle. Funções de controladoria A principal função do controlller é dar suporte à gestão dos negócios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações gerenciais geradas em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável. Sob a visão tradicional, o controller tem uma atitude passiva, pois consegue visualizar os diversos riscos da operação, mas a sua função é somente a de informá-los aos tomadores de decisões. Pela visão moderna, o controller tem uma atitude mais ativa, pois ele pode influenciar os resultados da empresa, envolvendo-se em atividades estratégicas, procurando visualizar o futuro e identificando novas oportunidades de negócios. Orçamento empresarial Orçamento empresarial é representado pelo orçamento geral que, por sua vez, é composto pelos orçamentos específicos. O orçamento geral retrata a estratégia da empresa e evidencia, por meio de um conjunto integrado por orçamentos específicos, subdivididos em quadros (sub-orçamentos), onde estão refletidas quantitativamente as ações e políticas da empresa, relativas a determinados períodos futuros. 1

2 S ESPECÍFICOS O orçamento geral de uma empresa industrial é formado basicamente pelos seguintes orçamentos específicos: a. orçamento de vendas; b. orçamento de produção; c. orçamento de matérias-primas; d. orçamento de mão-de-obra direta; e. orçamento de custos indiretos de fabricação; f. orçamento de custo de produção; g. orçamento de despesas gerais, administrativas e de vendas; h. orçamento de capital; i. orçamento de aplicações financeiras e financiamentos; j. orçamento de caixa; k. orçamento de resultado Planejamento de Resultados Conceitos de planejamento Princípios de planejamento O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. Os princípios de planejamento podem ser classificados em: gerais; e específicos. Princípios de planejamento Princípios gerais de planejamento: a. princípio da contribuição aos objetivos; b. princípio da precedência; c. princípio da maior penetração e abrangência; d. princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. Princípios específicos de planejamento: a. planejamento participativo; b. planejamento coordenado; c. planejamento integrado; d. planejamento permanente. Filosofias do planejamento A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três tipos de filosofias a seguir descritas, embora possa haver predominância de um deles, segundo Oliveira. a. filosofia da satisfação; b. filosofia da otimização; c. filosofia da adaptação. 2

3 Tipos de planejamento O planejamento pode ser classificado em três tipos: a) estratégico; b) tático; c) operacional. Tipos de planejamento PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É um tipo de planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos níveis mais altos da Administração, que procuram se antecipar a fatores exógenos e internos à empresa, geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados. Outras caracterísitcas: envolve grande volume de recursos decisões de difícil reversibilidade nível de risco expressivo PLANEJAMENTO OPERACIONAL PLANEJAMENTO TÁTICO Tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto em relação ao planejamento estratégico. Tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações de um determinado período (curto e médio prazos). Outras características: decisões mais descentralizadas decisões mais repetitivas decisão mais fácil de ser revertida do que a estratégica 15.3 POLÍTICAS Políticas são guias de raciocínios que dão a direção e o sentido necessários para o processo de tomada de decisões repetitivas e são planejadas para assegurar a congruência de objetivos. Orçamentos 3

4 orçamentos O sistema de orçamentos (ou sistema orçamentário) é um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que avalia e demonstra, através de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõem. Os orçamentos expressam, quantitativamente, as políticas de compras, produção, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Planejamento e controle por meio do orçamento Segundo Welsch, o planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração. Especificamente, envolvem a preparação e utilização de (1) objetivos globais e de longo prazo da empresa; (2) um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultados a curto prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade (divisões, produtos, projetos etc.), e (4) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de responsabilidade. Interrelacionamentos dos orçamentos específicos Figura 15.2 Fluxo de dados e informações do sistema orçamentário. S DE MARKETING 7 1 DE DESPESAS DE DE VENDAS VENDAS S DO PROCESSO DE PRODUÇÃO 7 2 DE DESPESAS DE PRODUÇÃO G ER AIS E ADMINISTRA- TIVAS DE MATÉRIAS- DE MÃO-DE- DE CUSTOS 8 PRIMAS OBRA DIRETA INDIRETOS DE DE FABRICAÇÃO INVESTIMENTOS 6 9 DE CUSTO DE DE PRODUÇÃO APLICAÇÃO FINANCEIRA E EMPRÉSTIMOS DE 3, 6, 8, 9, 10 PARA 5, 7 DEMONSTRA- 10 ÇÃO DE BALANÇO ANÁLISE RESULTADO PATRIM ONIAL DAS DE CAIXA MOVIMEN- TAÇÕES FINANCEIRAS Horizonte de planejamento e freqüência da revisão do planejamento Geralmente, são adotados dois períodos de planejamento: o de curto prazo e o de longo prazo. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO Geralmente, é de um ano ou um semestre, e coincide com o exercício social da empresa. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO O planejamento de longo prazo é feito por um prazo de dois até dez anos por algumas empresas, englobando vários exercícios sociais. Responsabilidade e controle O sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o controle do resultado projetado. Os centros de responsabilidade são unidades que podem ser criados de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Os três tipos de centros de responsabilidade são: a) centros de custos b) centros de resultados c) centros de investimentos Vantagens e limitações do sistema de orçamentos VANTAGENS: a. com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, introduz-se o hábito do exame prévio e minucioso de principais fatores antes da tomada de decisões importantes; b. com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto; c. aumenta o grau de participação de todos os membros da administração na fixação de objetivos; d. os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes; e. facilita a delegação de poderes; f. identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das unidades; g. tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às atividades prioritárias; h. os controles gerenciais tornam-se mais objetivos. 4

5 LIMITAÇÕES: a. os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação; b. o plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado; deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias; c. o custo de implantação e manutenção do sistema não permite a sua utilização plena por todas as empresas; d. os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a implementação de ajustes em tempo hábil; e. as dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a resultados projetados; f. quando existe alta volatilidade das variáveis econômicas e financeiras, os resultados projetados sofrem fortes distorções. 5

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