Um Perfil da Área de Administração da Produção no Setor de Autopeças na Região do ABC Paulista.

Transcrição

1 Um Perfil da Área de Administração da Produção no Setor de Autopeças na Região do ABC Paulista. Autoria: João Evangelista de Andrade RESUMO O presente trabalho tem como objetivo conhecer os diferentes sistemas de administração da produção e a utilização desses sistemas de forma integrada pelas empresas do setor de autopeças localizadas nas cidades de Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul e Diadema, bem como, examinar a adequação desses sistemas utilizados quanto as variáveis: variedade de produtos, nível de controle, complexidade dos roteiros, introdução de novos produtos, complexidade das estruturas, variabilidade dos lead-times envolvidos, centralização da tomada de decisões, favorecimento do processo de melhoria contínua e complexidade do sistema segundo o modelo proposto por Corrêa e Gianesi (1993). A pesquisa envolveu quarenta e quatro empresas do setor, das quais trinta e uma (71%) responderam efetivamente as questões formuladas. 1. INTRODUÇÃO Manufaturar um produto requer, além do conhecimento técnico sobre materiais, máquinas e equipamentos, o conhecimento sobre o gerenciamento dos sistemas de administração da produção os quais, em conjunto, irão proporcionar uma vantagem competitiva para a organização que os dominarem. Os problemas inerentes à administração do sistema produtivo somente vieram a ser enfrentados a partir da revalorização do papel do setor de produção (Corrêa e Gianesi, 1993). Determinar o sistema, ou sistemas, de administração da produção mais adequado a ser utilizado pela manufatura é uma tarefa que exige um amplo conhecimento a respeito dos diversos sistemas de administração da produção e de suas aplicabilidades dentro do universo dos diferentes ramos em que se inserem as empresas. Considerando que a revalorização do papel da manufatura pelas organizações contribui para o atingimento de seus objetivos estratégicos, procuramos desenvolver este trabalho na área de manufatura, abordando os principais Sistemas de Administração da Produção. A escolha do setor de autopeças para estudo deu-se devido ao seu dinamismo, seus constantes aperfeiçoamentos tecnológicos para suprir as necessidades do setor automotivo e a importância do setor para a economia brasileira. Dentro do cenário nacional, a região do ABC paulista, composta pelas cidades de Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul e Diadema tem um papel de destaque, contribuindo no ano de 1999 com 16,4% do total de empresas e 17,6% do total de empregos no setor de autopeças, e com um faturamento de 1,8% (US$ 10 bilhões) do PIB brasileiro de US$ 555 bilhões. Fonte: Sindipeças. A indústria de autopeças é caracterizada por uma enorme diversidade de empresas fornecedoras de peças para as montadoras, tais como: peças de borracha, estampadas, injetadas, torneadas e fundidas. Esta enorme diversificação leva à utilização, também diversificada, de sistemas de administração da produção dos quais as empresas lançam mão para contribuírem na consecução de suas estratégias competitivas. Este artigo tem a seguinte estrutura: apresenta na seção dois o embasamento teórico; na seção três a metodologia empregada; na seção quatro as análises dos resultados obtidos e na seção cinco as considerações finais. 1

2 2. ASPECTOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Os principais sistemas de administração da produção hoje utilizados são: MRP II, Just in Time e os Sistemas de Programação da Produção com Capacidade Finita (Corrêa, Gianesi e Caon, 2000). Cada um possui uma abordagem específica cuja aplicabilidade pode ser considerada eficaz, porém devemos considerar que nenhum sistema por si só deve ser considerado como o ideal para solucionar todos os problemas que se apresentam dentro dos diversos tipos de produção. O sistema de administração da produção MRP (Material Requirements Planning Cálculo das Necessidades de Materiais ou Planejamento das Necessidades de Materiais) foi desenvolvido originalmente nos anos 60 quando se deu o início de sua implantação que, com o passar dos anos, evoluiu para um sistema mais completo assumindo a sigla MRP II (Manufacturing Resourses Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura), sendo que esta evolução foi creditada a dois autores: Oliver Wight e Joseph Orlicky [ WIGHT, O. (1984) ; ORLICKY, J. (1975)]. Segundo Slack, et al. (1997, p. 443) o planejamento de necessidades de materiais continua sendo o coração de qualquer sistema MRP (I ou II), tendo como entradas (inputs) a lista de materiais, o registro de estoques e o programa mestre de produção que é alimentado principalmente por dados relativos à demanda do produto acabado onde temos necessariamente a carteira de pedidos e a previsão de vendas. As saídas (outputs) são definidas através das ordens de compra, planos de materiais e ordens de trabalho. Portanto, temos um sistema (software complexo) que utiliza uma lógica de empurrar a produção (sistema de produção empurrada) através da emissão de ordens de trabalho. O sistema just in time (JIT) foi desenvolvido no Japão por Taiichi Ohno quando o mesmo trabalhava na Toyota Motor Company. O sistema tem como princípio básico à eliminação completa de todo desperdício que possa ocorrer no processo produtivo, ou seja, todas as atividades que não agregam valor ao produto devem ser eliminadas, ou quando não for possível, as ações devem estar sempre voltadas neste sentido. Consideram-se como principais desperdícios às atividades: estoques, movimentações de materiais, tempos de espera, máquinas paradas, troca de ferramentas, peças defeituosas, retrabalhos e refugos. Todas estas atividades listadas não agregam valor ao produto, portanto todas as ações tomadas em relação a elas devem sempre procurar elimina-las, ou quando não for possível minimizar seus efeitos continuamente. A abordagem do sistema de administração JIT é tão ampla que ultrapassa as fronteiras de defini-la somente como uma técnica. Muitos autores [GAITHER e FRAZIER (2001); MARTINS e LAUGENI (1998); SLACK, et al. (1997); STEVENSON (2001)] a definem como uma filosofia pois envolve diversas áreas, tais como: administração da produção, administração de materiais, projeto do produto, gestão da qualidade, arranjo físico, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. São diversas as tentativas de descrever a abordagem JIT; porém, o que notamos é que elas só conseguem apresentar algumas faces desta verdadeira filosofia de administração, assim definidas: manufatura veloz, manufatura enxuta, manufatura de tempo de ciclo reduzido, manufatura de alto valor agregado, manufatura de fluxo contínuo, produção sem estoques e processo induzido de resolução de problemas. Portanto, temos um sistema cujo fluxo de produção é balanceado e que utiliza uma lógica de puxar a produção (sistema de produção puxada) através da utilização de cartões (Kanbans). Os sistemas de administração da produção com capacidade finita consideram à priori que a capacidade produtiva e as características tecnológicas do sistema produtivo como uma 2

3 restrição e assim desenvolvem um programa de produção compatível com a capacidade disponível (Corrêa, Gianesi e Caon,2000). A utilização de um sistema desse porte, com base em recursos computacionais, justificase em ambientes fabris onde possui tanto no ambiente interno quanto no externo restrições quanto à demanda dele solicitada, criando-se assim os chamados gargalos que é definido como qualquer restrição que interfere no fluxo da produção. Dos diversos sistemas com capacidade finita existentes no mercado, possivelmente o mais conhecido é o sistema OPT (Optimized Production Technology) inserida na Teoria das restrições (SLACK, et al., 1997). O sistema de administração da produção OPT é baseada na utilização de um software, tendo como objetivo aumentar o fluxo da produção (throughput) através do gerenciamento das restrições gargalos, tendo como conseqüência à redução do estoque (inventory) e das despesas operacionais (operating expenses). Podemos notar que as tomadas de decisões estão diretamente ligadas ao comportamento das restrições ou gargalos, as quais devem ter seus recursos explorados ao máximo. Figura 1: Aplicação dos três SAP dependente de várias considerações. variedade JIT MRP II / OPT dos produtos (baixa) (alta) complexidade JIT MRP II / OPT OPT dos roteiros (baixa) (alta) novos produtos JIT MRP II / OPT OPT introduzidos (similares) (diferentes) complexidade JIT JIT / OPT MRP II/OPT MRP II das estruturas (baixa) (alta) variabilidade JIT MRP II OPT dos lead-times (baixa) (alta) nível de controle JIT MRP II / OPT MRP II (baixo) (alto) centralização na tomada JIT MRP II MRP II / OPT de decisões (baixa) (alta) favorecimento de MRP II OPT JIT melhoria contínua (baixo) (alto) simplicidade OPT MRP II JIT do sistema (baixa) (alta) 3

4 Fonte: Corrêa e Gianesi, 1993, p A Figura 1 nos apresenta o modelo proposto por Corrêa e Gianesi (1993) onde são apresentadas, para cada variável considerada, as utilizações adequadas de um sistema de administração de forma integrada ou não. Conforme apresentado, cada sistema de administração da produção possui uma filosofia de gestão explícita ou implícita juntamente com uma gestão do fluxo de materiais que possui diversas características, as quais definem as fronteiras de atuação de cada sistema. A necessidade de se otimizar a gestão da manufatura dos diversos itens que compõem o produto final para que as empresas atinjam seus objetivos estratégicos de manufatura, faz com que estas empresas optem pela utilização de diferentes sistemas de administração da produção de forma integrada ou não, onde cada sistema irá contribuir com suas formas de gestão nas diferentes fases do processo produtivo. Caracterizamos como sistemas integrados de administração da produção a utilização integrada de dois ou mais sistemas de administração da produção. A utilização de forma integrada desses sistemas, com características até adversas, cria a necessidade de se definir as fronteiras de atuação de cada sistema para que a integração não seja prejudicada. 3. METODOLOGIA 3.1 Amostra Dentro do tema proposto, a nossa pesquisa abrangeu as empresas metalúrgicas do setor de autopeças localizadas na região do ABCD. A escolha do setor de autopeças ocorreu devido à importância econômica que ele representa dentro da economia brasileira e, em particular, as empresas localizadas na região do ABCD. Dentro do setor de autopeças foram escolhidas as empresas metalúrgicas a partir da relação dos quarentas e três segmentos publicados pelo Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores). Buscamos uniformizar a amostra devido a grande diversidade de segmentos onde estão inseridos estas empresas, tais como: empresas metalúrgicas, químicas, vidros, borrachas, papéis e tecidos. Assim sendo, a amostra compôs-se de quarenta e quatro empresas. 3.2 Método de investigação A pesquisa foi realizada através de um questionário, enviado pelo correio, com monitoramento via telefone, para envio e retorno, obtendo assim um índice de 71% de retorno. Tabela 1: Total de questionários enviados e recebidos. CIDADE QUESTIONÁRIOS QUESTIONÁRIOS ENVIADOS RECEBIDOS Santo André 3 2 São Bernardo do Campo São Caetano do Sul 6 6 Diadema Total (71%) 4

5 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS Quanto ao número de funcionários podemos observar, Tabela 2, a participação de duas grandes empresas com mais de mil funcionários e que a grande participação está concentrada em empresas entre 51 até 250 funcionários com dezenove empresas totalizando 61% das respostas. A faixa de 126 a 250 funcionários apresentou a maior freqüência, com 35% das respostas. Tabela 2: Número de funcionários. FUNCIONÁRIOS FREQUÊNCIA % Até De 51 a De 126 a De 251 a De 501 a Acima de Total As respostas obtidas em relação ao faturamento anual das empresas estão apresentadas na Tabela 3. Tabela 3: Faturamento anual em dólares americanos. FATURAMENTO - US$ FREQUÊNCIA % Menos de De a De a De a Acima de Não respondeu 3 10 Total O faturamento anual acima de US$ de 18 empresas correspondendo a 58% do total das respostas, foi o valor de maior freqüência apresentado. As demais faixas apresentadas como opção tiveram uma distribuição uniforme com 34% do total de respostas. Devido ao fato de muitas empresas guardarem segredo sobre o seu faturamento tivemos como não respondentes três empresas totalizando 10% das respostas. As informações quanto aos sistemas de administração da produção utilizados pelas empresas constam na Tabela 4. A resposta Outro corresponde a um sistema diferente dos sistemas MRP II, JIT e OPT. Tabela 4: Sistemas de administração da produção utilizados pelas empresas. SISTEMAS FREQUÊNCIA % MRP II JIT 2 7 Outro 3 10 MRP II + JIT 6 19 Outro + JIT 1 3 Não respondeu 1 3 Total

6 O sistema de administração da produção MRP II é o mais utilizado pelas empresas, com 58% das respostas. O segundo sistema mais utilizado corresponde ao sistema integrado MRP II e JIT, com 21% do total. Destacamos também que o sistema JIT foi citado somente em 7% das respostas e que outro sistema totalizou 10% das respostas. Observamos ainda que os sistemas não integrados, ou seja, a utilização de um único sistema, corresponde a 75% do total, enquanto os sistemas integrados correspondem a 22% do total das respostas. Ao afirmarmos que o sistema atual atende plenamente às necessidades da administração da produção obtivemos como resposta os dados constantes na Tabela 5. Tabela 5: Sistema atual atende as necessidades. CONDIÇÕES FREQUÊNCIA % Discordo totalmente 2 7 Discordo 7 23 Indeciso 3 10 Concordo Concordo totalmente 3 10 Total Segundo os respondentes o sistema atual atende às necessidades da administração da produção em 60% dos casos enquanto que para 30% deles o sistema atual não atende a essas necessidades. Os indecisos totalizaram 10% das respostas. A Tabela 6 nos mostra o resultado das respostas relativo à afirmação que a utilização de um sistema integrado de administração da produção atenderá melhor as nossas necessidades. Tabela 6: Utilização de sistema integrado. CONDIÇÕES FREQUÊNCIA % Discordo totalmente 0 0 Discordo 0 0 Indeciso 5 16 Concordo Concordo totalmente Não respondeu 1 3 Total A utilização de um sistema integrado para melhor atender as necessidades da administração da produção teve um total de 81% de concordância sendo que 43% destas respostas correspondem à opção concordo totalmente. Os indecisos totalizaram 16% e nenhum respondente discordou da afirmação colocada. As variáveis relacionadas na Tabela 7 foram assinaladas pelos respondentes dentro de uma escala crescente de um a dez de acordo com as referências: baixa (1) e alta (10). 6

7 Tabela 7: Escala de utilização de variáveis. VARIÁVEIS FREQUÊNCIA DOS VALORES ATRIBUÍDOS VALOR MÉDIO Variedade dos produtos Complexidade dos roteiros Novos produtos introduzidos Complexidade das estruturas Variabilidade dos Lead-times Nível de controle Centralização na tomadade decisões Favorecimento de melhoria contínua Simplicidade do sistema A variedade dos produtos que fazem parte da linha de produção, com valor médio igual a oito, foi considerada alta pelos respondentes. A complexidade dos roteiros, com valor médio igual a cinco, indica que os roteiros obedecidos para manufaturar os produtos não são de baixa ou alta complexidade podendo considerar que este valor médio mostra uma situação de normalidade. A variável novos produtos introduzidos, com valor médio igual a quatro, indica que não são tão freqüentes as introduções de novos produtos na linha de produção dessas empresas. A complexidade das estruturas, com valor médio igual a cinco, indica que os respondentes consideram que os produtos que fazem parte da linha de produção têm uma estrutura, a qual é determinada pela quantidade de itens componentes e de subconjuntos que compõem um produto final considerado normal. A variabilidade dos lead-times de processo, com valor médio igual a seis, indica que há uma certa freqüência de mudança de posição das ordens de produção na fila de espera para serem processadas. O nível de controle, com valor médio igual a sete, indica que existe um processo de acompanhamento rígido do fluxo de materiais para os diversos setores dentro do processo produtivo. A centralização na tomada de decisões, com valor médio igual a seis, indica que a responsabilidade pela tomada de decisões no processo de planejamento e controle da produção está voltado para o programa de produção e que os operadores possuem uma certa responsabilidade para interferir no processo de estabelecimento do programa. O favorecimento de melhoria contínua, com valor médio igual a sete, indica que os respondentes entendem que os sistemas de administração da produção por eles utilizados favorecem o processo de melhoria contínua do processo produtivo. A simplicidade do sistema, com valor médio igual a seis, indica que os sistemas de administração da produção utilizados se aproximam mais de um sistema complexo do que um 7

8 sistema simples, ou seja, existe alguma complexidade para se alterar os sistemas para adaptálos à realidade de cada empresa. As próximas análises abordam o modelo proposto por Corrêa e Gianesi (1993, p. 172), segundo o qual a escolha de um sistema de administração da produção depende da análise de várias variáveis sendo que as que se referem ao sistema produtivo fazem parte do modelo proposto. Para analisarmos cada uma das variáveis pertencentes ao modelo proposto e as respostas obtidas através do questionário, reapresentamos na Figura 2 o modelo com uma escala numérica, a qual corresponde à mesma escala utilizada nas perguntas formuladas. Figura 2: Variáveis e sistemas aplicados. VARIÁVEIS SISTEMAS Variedade dos produtos JIT MRP II / OPT Complexidade dos roteiros JIT MRP II / OPT OPT Novos produtos introduzidos JIT MRP II / OPT OPT Complexidade das estruturas JIT JIT / OPT MRP II/ OPT MRP II Variabilidade dos leadtimes JIT MRP II OPT Nível de controle JIT MRP II / OPT MRP II Centralização na tomada de decisões JIT MRP II MRP II / OPT Favorecimento de melhoria contínua MRP II OPT JIT Simplicidade do sistema OPT MRP II JIT Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi, 1993, p Analisando as respostas dadas, considerando que aos respondentes foi apresentada somente a escala numérica sem os respectivos sistemas, observamos que: a) Os sistemas utilizados pelas empresas não se adequaram aos sistemas propostos em nenhuma das seguintes variáveis: variedade dos produtos, complexidade dos roteiros, novos produtos introduzidos e complexidade das estruturas. b) Os sistemas utilizados pelas empresas se adequaram aos sistemas propostos de acordo com as variáveis: variabilidade dos lead-times (50%), nível de controle (15%), centralização na tomada de decisões (20%), favorecimento de melhoria contínua (20%) e simplicidade do sistema (46%). c) Os sistemas utilizados pelas empresas não se adequaram aos sistemas propostos, de acordo com o a totalidade das variáveis apresentadas, em nove empresas (35%). d) Os sistemas utilizados pelas empresas se adequaram aos sistemas propostos, de acordo com o a totalidade das variáveis apresentadas, em uma das variáveis (7%), em duas variáveis (35%), em três variáveis (19%) e em quatro das variáveis (4%). Os valores apresentados demonstram que houve uma baixa porcentagem de sistemas de administração da produção atualmente utilizados pelas empresas que se adequaram ao modelo proposto. 8

9 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Após trabalharmos estatisticamente as respostas decorrentes dos questionários recebidos e finalizarmos as análises necessárias, podemos efetuar as considerações finais através de um embasamento teórico. A utilização, de um modo integrado ou não, dos sistemas de administração da produção MRP II, JIT e OPT citados como referência na pesquisa, totalizou 90% das respostas e a utilização de um sistema de administração da produção diferente dos citados, 10%. Considerando os dados expostos em relação aos sistemas de administração da produção MRP II, JIT e OPT utilizados pelas empresas respondentes, observamos que: a) Das dezoito empresas que utilizam o sistema MRP II, dezessete delas (95%) responderam que não existe um estudo encaminhado à direção da empresa para substituir este sistema e treze delas (72%) concordaram com a afirmação proposta que o sistema atual atende plenamente às necessidades da administração da produção, e somente três empresas (17%) discordaram desta mesma afirmação. Portanto, tudo indica que o sistema MRP II realmente satisfaz aos objetivos estratégicos voltados para a área de produção, na maioria dessas empresas. Lembrando a afirmação de Corrêa e Gianesi (1993, p. 104): Os sistemas do tipo MRP II são mais adequados àquelas empresas cujos objetivos estratégicos prioritários forem aqueles privilegiados pela técnica: o cumprimento de prazos e a redução de estoques. b) O sistema JIT é utilizado por duas empresas (7%) e não existe um estudo encaminhado à direção das empresas para substituí-lo. Porém, uma das empresas respondeu que o sistema MRP II, se utilizado, daria melhores resultados e a outra reafirmou a utilização do próprio sistema JIT. Detectou-se, portanto, uma baixa utilização do sistema JIT, motivada talvez mais pelo fato de ele não contribuir com os objetivos estratégicos voltados para a área de produção do que pela falta de conhecimento deste sistema. c) As empresas participantes da pesquisa não utilizam o sistema OPT. Porém, cinco delas (16%) responderam que este sistema, se utilizado, daria melhores resultados do que o atualmente utilizado. Notamos nesta resposta uma expectativa positiva por parte das empresas quanto à mudança do sistema, porém não existem evidências que confirmam esta posição. Das empresas respondentes uma tem mais que mil funcionários e as outras quatro estão na faixa de 51 a 250 funcionários, levando-nos a crer que a indicação do sistema OPT não está correlacionada com o porte das empresas. Considerando os dados expostos em relação à utilização integrada dos sistemas de administração da produção MRP II, JIT e OPT pelas empresas respondentes, observamos que: a) Das cinco empresas que utilizam o sistema integrado MRP II e JIT, todas (100%) responderam que não existe um estudo encaminhado à direção para substituir este sistema, sendo que três das empresas (60%) concordaram com a afirmação proposta que o sistema atual atende plenamente às necessidades da administração da produção, e duas delas (40%) discordaram desta mesma afirmação. Todas (100%), porém, concordaram que a utilização de um sistema integrado de administração da produção atenderia melhor as suas necessidades. Podemos notar portanto, que das empresas respondentes que utilizam o sistema integrado MRP II e JIT, 19% delas concordaram que um sistema integrado atende melhor as suas necessidades sendo que, para 60% delas, este sistema integrado atende plenamente às necessidades da administração da produção, deixando assim a indicação de que há a possibilidade de 9

10 melhorar o atual sistema de administração da produção para 40% delas; contudo esta melhora deve passar por um sistema integrado. Novamente observamos uma expectativa de melhora por parte das empresas respondentes, não existindo evidências que confirmam esta posição. As empresas que utilizam um sistema integrado de administração da produção o fazem movido principalmente pelas diferentes necessidades das diversas seções produtivas. Trabalhar com diferentes lógicas para atender a diferentes necessidades, mesmo dentro de uma unidade produtiva, só demanda, muitas vezes, que mais de um sistema seja utilizado, de forma integrada. Corrêa, Gianesi e Caon (2000, p. 329). b) Observamos que uma empresa (3%) utiliza-se do sistema JIT integrado a outros sistemas diferentes do MRP II e OPT. Esta mesma empresa possui um estudo para substituí-lo por um sistema também integrado MRP II e OPT. Ao ser perguntado qual sistema daria melhores resultados do que o atualmente utilizado, esta mesma empresa indicou o sistema integrado MRP II, JIT e OPT e concordou que a utilização de um sistema integrado atenderia melhor as suas necessidades. Portanto, temos a evidência de um estudo apresentado à direção da empresa de substituição do atual sistema integrado por um outro, também integrado, indicando a importância da utilização dos sistemas integrados no atingimento dos objetivos estratégicos para a área de produção. c) As empresas não utilizam todas as demais possibilidades de integração entre estes sistemas, ou seja, o sistema MRP II e OPT, JIT e OPT e MRP II, JIT e OPT. d) As empresas respondentes não utilizam o sistema OPT de uma forma integrada. Todos os estudos encaminhados à direção visando à substituição do sistema atual não indicaram a utilização do sistema OPT e somente uma empresa (3%) respondeu que este sistema integrado com os sistemas MRP II e JIT, se utilizado, daria melhores resultados do que o atualmente utilizado. Embora decorridos alguns anos, podemos observar que a afirmação de Corrêa e Gianesi (1993, p.143), continua pertinente: O OPT, ao contrário do MRP II, não é uma técnica que já tenha caído no domínio público e, qualquer empresa que se decida por adotá-la deverá fazê-lo através das empresas que detêm os direitos de comercializá-la. Portanto, os dados nos confirmaram que o sistema MRP II é amplamente empregado pelas empresas respondentes; que o sistema JIT tem uma baixa porcentagem de utilização tanto de uma forma integrada ou não; e que o sistema OPT não é utilizado. As próximas considerações irão abordar o modelo proposto por Corrêa e Gianesi (1993), o qual envolve nove variáveis consideradas importantes na escolha estratégica do sistema de administração da produção. Considerando os dados apresentados e analisados quanto ao modelo proposto pelos autores mencionados e a baixa porcentagem de adequação dos sistemas utilizados pelas empresas respondentes às variáveis propostas, observamos que: a) Para o modelo proposto não cabe a indicação do sistema integrado MRP II e JIT por nenhuma das variáveis definidas e, em conseqüência, não há adequação a estas variáveis de 19% das empresas que são usuárias desse sistema. b) O fato das empresas não utilizarem o sistema OPT na forma integrada ou não, contribuiu em muito para que não houvesse adequação dos sistemas atualmente utilizados por elas às variáveis propostas, visto que em todas essas variáveis há indicação do sistema OPT. Sustentando esta posição, observamos no modelo proposto que o sistema integrado MRP II e OPT é indicado em seis das nove 10

11 variáveis e pelos dados apresentados, o sistema MRP II é amplamente utilizado pelas empresas, faltando então a integração com o sistema OPT. c) A baixa porcentagem (22%) de utilização de sistemas integrados de administração da produção não é, pela ótica das empresas, um fator determinante de descontentamento quanto a seus atuais sistemas de administração da produção, pois elas consideraram em 60% das respostas que o sistema atual atende plenamente às necessidades da administração da produção; porém, 81% dessas empresas concordaram que um sistema integrado atenderá melhor as suas necessidades. Considerando as respostas dadas a cada uma das variáveis pertencentes ao modelo proposto, o perfil da área de produção na maioria das empresas do setor de autopeças fica assim traçado: - A existência de uma grande quantidade de produtos diferentes na linha de produção exigindo assim sistemas de produção mais flexíveis, produzindo com maior freqüência menores quantidades. - O fluxo de materiais através das máquinas e setores dentro do processo produtivo, definindo a complexidade dos roteiros para se cumprir cada ordem de produção mostrou, pelos resultados, uma distribuição uniforme entre os roteiros mais complexos nas empresas que adotam o arranjo físico por processo, no qual as máquinas são agrupadas por terem funções semelhantes; e os roteiros menos complexos que favorecem os arranjos físicos por produtos, sendo a célula de produção um exemplo. - A introdução de novos produtos pelas empresas é baixa, levando a crer que há muitas semelhanças entre os produtos introduzidos e os já existentes, não demandando, dessa maneira, alterações substanciais no processo produtivo. - A quantidade de itens ou subconjuntos que compõem os produtos finais não é numerosa fazendo com que a estrutura do produto não seja complexa. - As ordens de produção que estão na fila de espera para serem processadas sofrem alterações de posição, alterando assim os lead times de produção dessas ordens, devido as freqüentes mudanças na programação da produção. - Existe um acompanhamento rígido das ordens de produção dentro do processo produtivo priorizando o cumprimento das datas limites estabelecidas para cada uma dessas ordens. - A tomada de decisão no processo de planejamento e controle da produção é centralizada no programa de produção, cabendo aos operadores um papel secundário nas decisões. - Existe a percepção pelas empresas de que os sistemas de administração da produção por elas adotados favorecem o processo de melhoria contínua; porém, é complexa a sua implantação e treinamento do pessoal envolvido. Embora o sistema MRP II seja o mais utilizado por essas empresas ele não favorece o processo de melhoria contínua, além de tratar-se de um sistema complexo, conforme Corrêa e Gianesi (1993). Existe então a possibilidade das empresas reavaliarem suas posições quanto à utilização do sistema MRP II, principalmente quanto a sua utilização de forma não integrada. 11

12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 4 ed. São Paulo: Cortez, CONTADOR, J. C. Modelo para aumentar a competitividade industrial. São Paulo: Edgard Blücher, CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G. Just-in-time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, ; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRPII/ERP: conceitos, uso e implantação. 3. ed. São Paulo: Atlas, DIAS, M.A.P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, GAITHER, N. ; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: administração dos gargalos de produção. São Paulo: Educator, HARDING, H. A. Administração da produção. São Paulo: Atlas, LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, MARTINS, P. G. ; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, ; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, MONTANA, P. J. Administração. São Paulo: Saraiva, MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, OLIVEIRA, L. M. B. de; MORAES, W. F. A. de Coleta de dados realizada por questionário enviado pelo correio: método eficaz? São Paulo: Revista de Administração de Empresas, v. 34, n. 4, p , Jul./ Ago., ORLICKY, J. Material requirements planning. McGraw-Hill, PIRES, S. R. J. Gestão estratégica da produção. São Paulo: UNIMEP, PLOSSL, G. W. Administração da produção: como as empresas podem aperfeiçoar as operações a fim de competirem globalmente. São Paulo: Makron Books, ROCHA, D. Fundamentos técnicos da produção. São Paulo: Makron Books, RUSSOMANO, V. H. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Pioneira, SCHONBERGER, R. J. Técnicas industriais japonesas: nove lições ocultas sobre a simplicidade. São Paulo: Pioneira, SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: EPU, SINDIPEÇAS. Desempenho do setor de autopeças São Paulo, SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, ; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, WIGHT, O. Manufacturing resources planning: MRP II. Oliver Wight Ltd.,