ITIL Foundations V3. Apostila do Aluno

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1 ITIL Foundations V3 Apostila do Aluno

2 Objetivos do Treinamento O propósito do treinamento ITIL Foundation in IT Service Management na versão 3 é fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e definições sobre o Gerenciamento de Serviço de TI, considerando todo ciclo de vida do serviço. Importância; Processos; Termos e definições. Liderar discussão crítica e sistemática sobre a adequação do modelo ITIL à realidade da sua empresa; Ser multiplicador responsável pela disseminação dos conceitos de melhores práticas na empresa; Capacitação para a certificação no ITIL Foundation Certificate (APMG, EXIN ou ISEB).

3 Conteúdo Programático 1. O que é ITIL? Slide 4 2. Gerenciamento de Serviços como uma prática Slide O Ciclo de Vida do Serviço Slide Processos Slide 70 I. Estratégia de Serviço Slide 73 II. Desenho de Serviço Slide 100 III. Transição de Serviço Slide 195 IV. Operação de Serviço Slide 257 V. Melhoria Continua de Serviço Slide Funções Slide Papéis Slide Tecnologia e Arquitetura Slide Competências e Treinamento Slide 414 3

4 O que é ITIL? 4

5 O que é ITIL? ITIL - Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca da Infraestrutura da Tecnologia da Informação) É um conjunto de Livros Melhores Prática no Gerenciamento de Serviços de TI Filosofia baseada no Ciclo de Vida do Serviço Foca na continua mensuração e melhoria da qualidade dos serviços de TI entregues, a partir de uma perspectiva do negócio e do cliente Um modelo (framework) desenvolvido pelo OGC do Reino Unido É um framework de domínio público Não é prescritiva 5

6 O que é ITIL? Evolução A evolução da ITIL 2011 Revisão ITIL V3 6

7 O que é ITIL? Organizações envolvidas Organizações Envolvidas com a ITIL 7

8 ITIL Boas Práticas no Gerenciamento de Serviços Escopo da estrutura da ITIL: Uma fonte de Boas Práticas no Gerenciamento de Serviço Usado no mundo todo para estabelecer e melhorar as capacidades no Gerenciamento de Serviço Não é um padrão ISO/IEC fornece um padrão formal e universal para as organizações que desejam ter suas capacidades de Gerenciamento de Serviço auditadas e certificadas Enquanto a ISO/IEC é um padrão a ser atingido e mantido a ITIL oferece a base de conhecimento útil para atingir o padrão. 8

9 Componentes da Biblioteca ITIL Núcleo da ITIL V3 (ITIL Core) - Guia de boas práticas aplicável a todos os tipos de organizações que provêm serviços ao negócio A arquitetura do ITIL Core é baseada no Ciclo de Vida do Serviço Guias Complementares da ITIL - Guias complementares específicos para cada setor do mercado (industry). Cada guia considera o que há de particular em cada tipo de Organização, modelos operacionais e arquiteturas tecnológicas. 9

10 Núcleo da ITIL V3 (ITIL Core) Os cinco livros principais cobrem cada estágio do Ciclo de Vida do Serviço, a partir da definição e análise inicial dos requerimentos do negócio, tratados na Estratégia de Serviço e Desenho de Serviço, através da migração para o ambiente de produção tratados na Transição de Serviço, e a manutenção da operação normal e melhoria dos serviços entregues, tratado na Operação de Serviço e Melhoria Continua de Serviço. Melhoria Continua de Serviço Desenho de Serviço Estratégia do Serviço 10

11 Gerenciamento de Serviço como uma Prática 11

12 Gerenciamento de Serviço como uma prática A finalidade desta unidade é auxiliar o candidato a definir o conceito de um serviço e a compreender e explicar o conceito de gerenciamento de serviço como uma prática: Descrever o conceito de melhores práticas de domínio público; Descrever e explicar por que a ITIL é bem sucedida; Descrever e explicar o conceito de um serviço; Definir e explicar o conceito de clientes internos e externos; Definir e explicar o conceito de serviços internos e externos; Definir e explicar o conceito de gerenciamento de serviço; Definir e explicar o conceito de gerenciamento de serviço de TI; Definir e explicar o conceito de partes interessadas no gerenciamento de serviço; Definir processos e funções; Explicar o modelo de processo e as características de processos. 12

13 Melhores Práticas São atividades ou processos utilizados com sucesso por muitas organizações. Consenso entre os especialistas. ITIL é um exemplo de Boas Práticas Frameworks públicos e padrões relevantes para o Gerenciamento de serviço: ISO/IEC ISO/IEC Capability Maturity Model Integration (CMMI ) Control Objectives for Information and related Technology (COB IT ) Projects in Controlled Environments IPRINCE2 ) Project Management Body of Knowledge (PMBOK ) Management of Risk (M_o_R ) esourcing Capability Model for Service Providers (escm-sp ) Frameworks públicos e padrões são mais atrativos quando comparados com conhecimento proprietário 13

14 Por que a ITIL é bem sucedida? A ITIL é bem sucedida porque ela descreve praticas que possibilitam as organizações entregar benefícios, retorno sobre o investimento e sustentar o sucesso, permitindo organizações a: Entregar valor aos clientes através de serviços, melhorando o relacionamento com os clientes; Integrar a estratégia para os serviços com as estratégias do negócio e necessidades dos clientes; Medir, monitorar e otimizar os serviços de TI, o desempenho do provedor de serviços e reduzir os custos; Gerenciar os investimentos e orçamentos de TI, riscos, conhecimento, habilidades e recursos para entregar serviços eficaz e eficientemente; Permitir a adoção de uma abordagem padronizada para o gerenciamento de serviços através da empresa; Mudar a cultura organizacional para suportar o alcance do sucesso sustentável. 15

15 Por que a ITIL é bem sucedida? ITIL adota uma abordagem prática para a gestão de serviços. E o que funciona é a adaptação de um marco comum de práticas que unem todas as áreas de prestação de serviços para um único objetivo: entregar valor para o negócio. Algumas características que fazem do ITIL um sucesso: É neutro: Práticas de gestão de ITIL são aplicáveis em qualquer organização de TI porque elas não se baseiam em nenhuma plataforma de tecnologia particular ou tipo de indústria. ITIL pertence ao governo do Reino Unido e não está vinculado a nenhuma prática comercial proprietária ou solução; Não é prescritivo: ITIL oferece práticas robustas, maduras e testadas ao longo do tempo e que tem aplicabilidade a todos os tipos de organizações de serviço, nos setores público e privado, prestadores de serviços internos e externos, pequenas, médias e grandes empresas. As organizações devem adotar o ITIL e adaptá-lo para atender as necessidades da organização e seus clientes. Melhores Práticas: ITIL representa as experiências de aprendizagem e liderança dos melhores provedores de serviços do mundo. 16

16 O que é Serviço? Serviço: Serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes desejam alcançar sem a propriedade de custos e riscos específicos. O termo serviço é muitas vezes usado como um sinônimo para serviços principais, serviços de TI ou pacote de serviços. Intangibilidade Demanda associada com os ativos dos clientes Alto nível de contato entre provedor e consumidor dos serviços Natureza perecível do serviço Serviço de TI: Um serviço prestado por um provedor de serviços de TI. Um serviço de TI é composto por uma combinação de tecnologia da informação, pessoas e processos. Um serviço de TI voltado para o cliente, suporta diretamente os processos de negócios de um ou mais clientes e suas metas de nível de serviço devem ser definidos em um acordo de nível de serviço. Outros serviços de TI, chamados de serviços de apoio, não são diretamente utilizados pelo negócio mas são necessários para o provedor de serviços entregar serviços voltados ao cliente. 17

17 Criação de Valor através de Serviços Valor do Serviço O valor de um serviço pode ser considerado como o nível a que o serviço atende as expectativas de um cliente. Muitas vezes, é medido pelo quanto o cliente está disposto a pagar pelo serviço, ao invés do custo do serviço ou qualquer outro atributo intrínseco do próprio serviço; O valor precisa ser definido em termo de três áreas: Os resultados alcançados pelo negócio, as preferências do clientes e a percepção do cliente sobre o que foi entregue; O cliente não compra serviços, ele compra a entrega de necessidades particulares - isto explica a desconexão entre as organizações de TI e os negócios que estes servem. Resultados do Negócio Valor Preferências Percepções 18

18 Valor do Serviço Para criar valor os serviços precisam atender a essas duas perspectivas: UTILIDADE: é o que o cliente quer. O serviço deve estar adequado ao seu propósito. Utilidade caracteriza o que o serviço faz. GARANTIA: é como o cliente quer receber. O serviço deve estar adequado para o uso. A garantia esta relacionada a como o serviço é entregue e que atenda a níveis adequados de capacidade, disponibilidade, continuidade e segurança. 19

19 Criação de Valor Utilidade e Garantia Do ponto de vista do cliente, valor consiste em alcançar objetivos de negócio. O valor de um serviço é criado através da combinação de dois elementos principais: Utilidade (adequado ao proposito) e Garantia (adequado para o uso); Os clientes não podem se beneficiar de algo que é adequado somente para o objetivo, mas não adequado para o uso, e vice-versa; O valor de um serviço é, portanto, apenas entregue quando ambos utilidade e garantia são projetados e entregues; É tentador para os clientes concentrarem-se apenas nos aspectos de utilidade de um serviço, ignorando a garantia. Por exemplo: porque um serviço ou produto é mais caro do que outro, quando eles fazem exatamente a mesma coisa? A resposta muitas vezes está na confiabilidade ou vida útil do produto ou a disponibilidade de suporte do fornecedor. 20

20 Criação de Valor através de Serviços Serviços realizados através Desempenho dos Resultado dos Ativos de Ativos dos do Serviço Clientes Cliente 21

21 Ativos de Serviço Recursos e Capacidades Ativo é qualquer recurso ou capacidade utilizado por um provedor de serviços para prestar serviços a um cliente; A relação de serviço entre prestadores de serviços e seus clientes gira em torno do uso de ativos, tanto os do prestador de serviços quanto os do cliente. Cada relacionamento envolve uma interação entre os ativos de cada parte; Recursos são insumos diretos para a produção de algum serviço; Capacidades representam a capacidade de uma organização em coordenar, controlar e implantar recursos para produzir valor; Capacidades são orientadas pela experiência, conhecimento intensivo, baseadas na informação e fortemente enraizadas dentro de uma organização de pessoas, sistemas, processos e tecnologias 22

22 Ativos de Serviço Recursos e Capacidades CAPACIDADES Gerenciamento Organização Processos Conhecimento Pessoas RECURSOS Capital Financeiro Infraestrutura Aplicações Informação Pessoas 23

23 Clientes Internos e Externos Existe uma diferença entre clientes que trabalham na mesma organização que o Provedor de Serviço de TI e clientes que trabalham para outras organizações. Clientes Internos: Pessoas ou departamentos que trabalham para a mesma organização que a do provedor de serviço de TI. Clientes Externos: Pessoas que trabalham para uma diferente organização ou organizações que são entidades jurídicas distintas do fornecedor de serviços de TI e compra serviços através de um contrato ou acordo juridicamente vinculativo. Clientes internos e externos devem ser atendidos com o nível de serviço acordado, com os mesmos níveis de serviço ao cliente. No entanto, a forma como os serviços são projetados, a transição, a entrega e a melhoria muitas vezes é diferente. As diferenças entre clientes internos e externos incluem: Financiamento e contabilidade Ligação para estratégia de negócios e objetivos Envolvimento no desenho do serviço, transição e operação Direcionadores para melhoria 24

24 Serviços Internos e Externos Existem diferenças entre os serviços internos e externos; serviços internos são entregues entre os departamentos dentro da mesma organização, enquanto os serviços externos são entregues para clientes fora da organização do prestador de serviços. Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Externo Externo Externo Externo Externo Externo Unidade de Negócio (Cliente Interno) O Negócio Unidade de Negócio (Cliente Interno) Departamento Departamento Departamento de TI de TI de TI TI 25

25 Serviços Internos e Externos o classificar os seus serviços em categorias ('apoio', 'interno' e 'externo ), um prestador de serviços pode diferenciar entre serviços que suportam uma atividade interna daqueles serviços que na verdade alcançarão os resultados de negócios para os clientes externos: Serviços de apoio: Serviços não utilizados diretamente pelo negócio ou clientes externos, habilitando os processos de TI e serviços utilizados pelo provedor de serviços de TI para fornecer outros serviços. O desempenho dos serviços de apoio é gerido pelos NO s. Serviços internos voltados ao cliente: Serviços que suportam diretamente um ou mais processos de negócios que são gerenciados por um cliente interno. Estes serviços são gerenciados por NS s e são apoiados por serviços de apoio. Serviços externos voltado ao cliente: Serviços que são fornecidos diretamente de TI para clientes externos. Estes serviços são fornecidos para permitir à toda organização atender a certos objetivos estratégicos, e como tal, são serviços de negócio. Estes serviços são gerenciados através de contratos. 26

26 Provedor de Serviço Existem três tipos principais de provedor de serviços. Enquanto a maioria dos aspectos da gestão de serviços aplicam-se igualmente a todos os tipos de prestadores de serviço, outros aspectos, tais como clientes, contratos, concorrência, espaços de mercado, receitas e estratégia assumem significados diferentes, dependendo do tipo de provedor. Tipo I - Prestador de serviços interno: Um prestador de serviços interno que está incorporado dentro de uma unidade de negócios. Pode haver vários prestadores de serviços Tipo I dentro de uma organização; Tipo II - Unidade de serviços compartilhados: Um prestador de serviços interno que fornece serviços de TI compartilhados a mais de uma unidade de negócios; Tipo III - Prestador de serviços externo: Um prestador de serviços que fornece serviços de TI para clientes externos. 27

27 Clientes e Usuários Clientes: Aqueles que compram bens ou serviços. O cliente de um provedor de serviços de TI é a pessoa ou grupo que define e concorda com as metas de nível de serviço; Usuários: Aqueles que usam o serviço no dia a dia. Usuários são diferentes de clientes. Alguns clientes não utilizam o serviço de TI diretamente. 28

28 Gerenciamento de Serviço de TI O que é Gerenciamento de Serviço? Gerenciamento de Serviço é um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para fornecer valor aos clientes na forma de serviços O que é Gerenciamento de Serviço de TI? A implementação e gestão da qualidade de serviços de TI que atendam às necessidades do negócio. Gerenciamento de Serviço de TI é realizadas por provedores de serviços de TI através de uma combinação adequada de pessoas, processos e tecnologia da informação. Capacidades organizacionais especializadas? As capacidades organizacionais especializadas incluem todos os processos, métodos, funções, papéis e atividades que um provedor de serviços utiliza para habilita-lo a entregar os serviços aos clientes Gerenciamento de Serviço como um ativo estratégico? O efetivo gerenciamento de serviço é por si só um ativo estratégico do provedor de serviço, provendo a ele a habilidade de desenvolver seu negócio principal, fornecendo serviços que entreguem valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes desejam obter. 29

29 Gerenciamento de Serviço de TI Todas as atividades e soluções de serviço devem ser direcionadas pelas necessidades e requerimentos do negócio. Dentro deste contexto também deve refletir as estratégias e políticas da organização prestadora de serviço. Requerimentos O Negócio / Cliente Estratégia de Serviço Estratégias Políticas Recursos e Restrições SLP s Requerimentos Desenho de Serviço Desenho das Soluções Arquiteturas Padrões SDP s Transição de Serviço Planos de transição Soluções testadas SKMS atualizado Operação de Serviços Serviço Planos operacionais operacionais Melhoria Continua de Serviço Planos e Ações de melhoria 30

30 Gerenciamento de Serviços de TI Benefícios Benefícios do Gerenciamento de Serviço de TI: Melhor qualidade na provisão do serviço. Qualidade do Serviço a preço justificável. Serviços que atendem às demandas do negócio, do cliente e do usuário. Processos integrados centralizados. Cada um conhece o seu papel e sua responsabilidade na provisão do serviço. 31

31 Partes interessadas no Gerenciamento de Serviço Stakeholders Os provedores de serviços possuem várias partes interessadas internas (stakeholders internos), incluindo as funções, grupos e equipes que entregam os serviços. As partes interessadas externas (stakeholders externos) incluem: Clientes: Aqueles que compram bens ou serviços. Para um provedor de serviço de TI, esta é a pessoa ou grupo que define e acorda as metas de nível de serviço. Usuários: Aqueles que utilizam o serviço no dia-a-dia, diferentemente de um cliente que não pode usar o serviço de TI diretamente. Usuário pode não estar necessariamente dentro da organização do cliente. Fornecedores : Terceiros responsáveis pelo fornecimento de bens ou serviços necessários para entregar serviços de TI. O termo Cliente é por vezes usado genericamente por um provedor de serviço para se referir a qualquer pessoa que receba um serviço de algum tipo. Isto é importante no sentido de garantir que a equipe de TI demonstre uma preocupação com um bom serviço sempre que interagir com os indivíduos em uma organização cliente. No entanto, também é importante que o provedor de serviços reconheça claramente e diferencie entre aqueles que são os verdadeiros clientes dos seus serviços e aqueles que são os usuários dos seus serviços. 32

32 Processos Modelo Um processo é um conjunto estruturado de atividades destinadas a realizar um objetivo específico. Um processo toma uma ou mais entradas definidas e as transforma em saídas definidas. Pode incluir qualquer um dos papéis, responsabilidades, ferramentas e controles de gerenciamento necessários para entregar de forma confiável as saídas. Um processo pode definir as políticas, normas, orientações, atividades e instruções de trabalho se forem necessários. Gatilhos Entradas do Processo Controle do Processo Processo Proprietário do Processo Documentação do Processo Atividades do Processo Procedimentos do Processo Instruções de Trabalho do Processo Habilitadores do Processo Políticas do Processo Objetivos do Processo Feedback do Processo Métricas do Processo Papéis do Processo Melhorias do Processo Indicadores Saídas do Processo Incluindo os relatórios e revisões dos processos Recursos do Processo Habilidades do Processo 33

33 Processos Características Características dos Processos Processos são mensuráveis: Devemos ser capazes de medir um processo de uma maneira relevante. É direcionado por desempenho. Gerentes desejam medir custos, qualidade e outras variáveis enquanto no operacional as preocupações são com a duração e a produtividade. Possuem resultados específicos: A razão de um processo existir é para entregar um resultado específico. Este resultado deve ser individualmente identificável e mensurável. Processos possuem clientes: Cada processo entrega resultados para um cliente ou parte interessada (stakeholder). Eles podem ser internos ou externos à organização, mas os processos devem atender às suas expectativas. Respondem a eventos específicos: Um processo pode ser contínuo ou iterativo, mas deve poder ser rastreado a um gatilho específico 34

34 Funções Uma função é um conceito lógico que se refere a pessoas e ferramentas que executam um determinado processo, atividade ou combinação destes; Usualmente, funções são unidades organizacionais especializadas na execução de certos tipos de atividades e responsáveis pela produção de um conjunto específico de resultados. Possuem as capacidades e os recursos necessários para se produzir os resultados esperados. As funções também podem ser vistas como sendo áreas ou departamentos internos da TI. As funções sugeridas pela ITIL não necessariamente precisam ser um departamento. A ITIL estabelece que a organização deve possuir determinados grupos de pessoas que irão desempenhar atividades afins, com o objetivo de suportar os serviços e a infraestrutura. Por exemplo: Central de Serviço. 35

35 Papéis É um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade concedidas a uma pessoa ou a um grupo de pessoas. Um papel deve ser sempre definido em um processo. Uma pessoa ou um grupo de pessoas pode possuir diversos papéis em vários processos. Por exemplo: Os papéis de Gerente de Mudança e Gerente de Configuração podem ser realizados por uma única pessoa. 36

36 O Ciclo de Vida do Serviço 39

37 O Ciclo de Vida do Serviço A finalidade desta unidade é auxiliar o candidato a compreender o valor do ciclo de vida de serviço da ITIL, como os processos se inter-relacionam ao longo do ciclo de vida e a explicar os objetivos, escopo e o valor de negócio de cada fase no ciclo de vida. Descrever a estrutura do ciclo de vida de serviço da ITIL; Explicar satisfatoriamente o propósito, objetivos e escopo da estratégia de serviço; Explicar resumidamente qual o valor que a estratégia de serviço agrega ao negócio; Explicar satisfatoriamente o propósito objetivos e escopo do desenho de serviço; Explicar resumidamente qual o valor que o desenho de serviço agrega ao negócio; Explicar satisfatoriamente o propósito, objetivos e escopo da transição de serviço; Explicar resumidamente qual o valor que a transição de serviço agrega ao negócio; Explicar satisfatoriamente o propósito, objetivos e escopo da operação de serviço; Explicar resumidamente qual o valor que a operação de serviço agrega ao negócio; Explicar satisfatoriamente o propósito, objetivos e escopo da melhoria continua de serviço ; Explicar resumidamente qual o valor que a melhoria continua de serviço agrega ao negócio. 40

38 Ciclo de Vida do Serviço Uma abordagem para o gerenciamento de serviços que enfatiza a importância da coordenação e controle através das várias funções, processos e sistemas necessários para gerenciar o pleno ciclo de vida dos serviços de TI. A abordagem do ciclo de vida do serviço considera a estratégia, desenho, transição, operação e contínua melhoria dos serviços de TI. Também conhecida como Gerenciamento do Ciclo de Vida do Serviço. O Ciclo de Vida do Serviço é descrito em um conjunto de cinco publicações, dentro do núcleo da ITIL. Cada uma dessas publicações cobre um estágio do ciclo de vida do serviço a partir da definição inicial e análise das necessidades do negócio na Estratégia do Serviço e Desenho do Serviço, através da migração para o ambiente de produção, dentro da Transição do Serviço, para a operação e melhoria na Operação do Serviço e Melhoria Continua do Serviço. 41

39 Ciclo de Vida do Serviço Estratégia de Serviço Eixo Representa políticas e objetivos Desenho de Serviço Transição de Serviço Operação de Serviço Implementam a estratégia Representam mudança e transformação Melhoria Continua de Serviço Desenho de Serviço Estratégia do Serviço Melhoria Continua de Serviço Aprendizado e melhoria Ajuda a estabelecer e priorizar programas de melhoria e projetos baseados nos objetivos estratégicos 42

40 Estratégia de Serviço O livro Estratégia de Serviço fornece orientações sobre como projetar, desenvolver e implementar o gerenciamento de serviços, não apenas como uma capacidade organizacional, mas também como um ativo estratégico. Transformar o Gerenciamento de Serviços em Ativos Estratégicos para atender ao objetivos estratégicos da empresa 43

41 Estratégia de Serviço Propósito O propósito do estágio Estratégia de Serviço no ciclo de vida do serviço da ITIL é definir a perspectiva, posição, planos e padrões que um provedor de serviços tem de considerar a fim de ser capaz de cumprir os objetivos de negócio desejados da sua organização. ( Os 4 P s da Estratégia do Serviço) PADRÃO: Representa os procedimentos da organização. Como resultado da perspectiva, posição e plano da estratégia surgem os padrões que guiam as atividades para executar a estratégia. A empresa toda deve estar comprometida com a estratégia. As ações que ela tomar tem que estar alinhadas com a sua posição de mercado. Por exemplo: se a empresa decidiu que vai oferecer serviços baratos, pode não fazer sentido ela desenvolver um serviço de alta qualidade que custará mais do que seus clientes possam pagar. Perspectiva Padrões Estratégia PLANO: A estratégia é um plano de ação da organização para tornar-se competitiva. O plano descreve como ela vai executar a estratégia. Planos PERSPECTIVA: É a visão da organização,. Define seus valores e convicções. Vai dar a direção na qual o provedor de serviço vai alcançar seus objetivos. Posição POSIÇÃO: Define qual é a imagem que a organização vai ter para os clientes. Basicamente trata da definição de serviços que serão oferecidos para um mercado específico. Ela pode querer passar uma imagem de serviços com preços baixos e baixo valor agregado ou serviços de alto nível com preço elevado. 44

42 Estratégia de Serviço Propósito A estratégia de serviço deve identificar: Como o provedor de serviço pretende se tornar e permanecer, singularmente valioso para os seus clientes O provedor de serviço tem como abordagem única a criação e entrega de valor aos seus clientes Os seus objetivos em termos de resultados para o negócio que pretende habilitar As limitações do provedor de serviço que devem ser trabalhadas, incluindo as alternativas competitivas dentro do qual o provedor de serviços opera. 45

43 Estratégia de Serviço Objetivos Os objetivos do estágio estratégia de serviço do ciclo de vida ITIL incluem fornecer ao provedor de serviço: Um entendimento do que é estratégia Os processos necessários para: Definir sua estratégia de serviços Identificar que serviços necessita fornecer para alcançar sua estratégia Prever quais níveis de demanda dos serviços deve esperar como resultado dessa estratégia Determinar qual nível de investimento é necessário para alcançar sua estratégia Permitir um relacionamento profissional entre o provedor de serviço e seus clientes Uma definição clara dos seus serviços e dos clientes que o utilizam Uma clara articulação de como os serviços serão criados, entregues e financiados, o que eles entregarão e como cada serviço entrega valor. A compreensão da capacidade organizacional necessária para entregar a estratégia de serviço clareza sobre qual dos seus ativos de serviços são usados para entregar cada serviço e como o desempenho desses ativos de serviços pode ser otimizado. 46

44 Estratégia de Serviço Escopo Estratégia de Serviço da ITIL é destinada tanto para uso dos provedores internos como para os provedores externos de serviços. Dois aspectos da estratégia são cobertos na Estratégia de Serviço da ITIL: Definir uma estratégia para que um provedor de serviço entregue serviços para atender os resultados de negócio de um cliente. Definir uma estratégia de como gerenciar esses serviços 47

45 Estratégia de Serviço Valor para o negócio Qualquer investimento realizado por um provedor de serviço na estratégia de serviço deve entregar valor ao negócio como retorno. Os benefício típicos obtidos através da adoção e implementação das melhores práticas da estratégia do serviço incluem: Maior capacidade em compreender e articular as ligações entre os ativos de serviço do provedor de serviços de TI, suas atividades e os resultados críticos alcançados pelos seus clientes como resultado da utilização de seus serviços O provedor de serviço passa a ser visto por sua organização e clientes por estar contribuindo para agregar valor, não apenas com custo Maior capacidade de flexibilidade e velocidade para adaptar seus serviços de TI, para antecipar e satisfazer as necessidades de mudanças de negócio, garantindo maior vantagem competitiva ao longo do tempo. Manutenção de um portfólio de serviços qualificados Melhor utilização dos investimentos em TI, onde o investimento no desenvolvimento dos serviços é direcionado pelas prioridades do negócio e uma análise clara sobre o Retorno sobre o Investimento (ROI). 48

46 Desenho de Serviço O livro Desenho de Serviço fornece orientações para o projeto e desenvolvimento de serviços e processos de gerenciamento de serviços. Ele cobre princípios de desenho e métodos para converter objetivos estratégicos em portfólio de serviços e ativos de serviço. Orientar a concepção dos Serviços de TI para garantir a qualidade do serviço, a satisfação do cliente e a relação custo e benefício na prestação de serviços 49

47 Desenho de Serviço Para os serviços realmente fornecerem valor para o negócio, eles precisam ser projetados com os objetivos do negócio em mente. Desenho de Serviço é o estágio no ciclo de vida do serviço que transforma a estratégia de serviço em um plano para entregar os objetivos do negócio. Desenho do Serviço da ITIL fornece: Direcionamento para o projeto e desenvolvimento de serviços e práticas de gerenciamento de serviço. Desenha princípios e métodos para converter objetivos estratégicos em portfólio de serviços e ativos de serviço. 50

48 Desenho de Serviço Propósito e Objetivo Propósito : Desenhar serviços de TI, práticas de governança de TI, processos e políticas. Realizar a estratégia do provedor de serviço Facilitar a introdução dos serviços Garantir qualidade na entrega dos serviços, satisfação dos clientes e relação custo benefício na prestação de serviço. Objetivo: Desenhar serviços de TI eficazmente de forma que eles necessitem de um mínimo de melhoria durante seu ciclo de vida. Incorporar a melhoria contínua em todas as atividades de desenho de serviços para garantir que as soluções tornam-se ainda mais eficaz ao longo do tempo Identificar tendências de mudança na empresa que pode oferecer oportunidades de melhoria. 51

49 Desenho de Serviço Propósito Propósito Projetar novos serviços ou alterações em serviços para introdução no ambiente de produção. Uma abordagem holística deve ser adotada para todos os aspectos e áreas do Desenho de Serviço para garantir consistência e integração entre todas atividades, processos e tecnologia de TI, com o objetivo de entregar funcionalidades e qualidade necessárias ao Negócio ponta a ponta. 52

50 Desenho de Serviço Escopo Escopo: Desenho do Serviço começa com um conjunto de novos requisitos ou mudanças nos requisitos do negócio e termina com o desenvolvimento de uma solução de serviço projetada para atender esses requisitos. O Desenho de Serviço oferece orientação para a elaboração de serviços de TI adequados e inovadores e que atendam as necessidades atuais e futuras do negócio. Ele descreve os princípios do desenho de serviços, identifica, define e alinha a solução de TI com as exigências do negócio. Além disso, introduz o conceito de pacote de desenho de serviços; Esta publicação aborda os métodos, práticas e ferramentas para alcançar a excelência no desenho de serviços. 53

51 Desenho de Serviço Valor para o negócio Um bom Desenho do Serviço torna possível entregar serviços com qualidade, baixo custo e garantir que os requisitos de negócio estão sendo atendidos. Uma abordagem padronizada e consistente de desenho do Serviço: Reduz o Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of Ownership); Melhora a qualidade, consistência e desempenho do serviço; Facilita a implementação de serviços novos ou alterados; Melhora o alinhamento com as necessidades do negócio e com os valores e estratégias do cliente; Melhora a Governança de TI; Melhora a eficácia do gerenciamento de serviços e processos de TI; Melhora as informações para a tomada de decisão. 54

52 Transição de Serviço O livro Transição de Serviço fornece orientações para o desenvolvimento e melhoria da capacidade de transitar serviços novos ou mudanças de serviços para a operação. Este livro fornece orientações em como os requerimentos da Estratégia de Serviço, codificados no Desenho de Serviço são efetivamente realizados na Operação de Serviço enquanto controlando os riscos de falhas e interrupções Orientar o desenvolvimento de recursos para a implementação de serviços novos ou modificados na operação de TI. 55

53 Transição de Serviço Propósito, Objetivos e Escopo O propósito do estágio Transição do Serviço é garantir que serviços novos, alterados ou retirados atendam as expectativas do negócio conforme documentado nos estágios da Estratégia do Serviço e Desenho do Serviço. Objetivos da Transição do Serviço : Planejar e gerenciar mudanças do serviço eficiente e eficazmente. Gerenciar os riscos relativos aos serviços novos, modificados ou retirados Implementar com sucesso as liberações de serviços em ambientes suportados Ajustar as expectativas de desempenho e uso dos serviços novos ou alterados. Garantir que as mudanças no serviço criem o valor esperado de negócio Fornecer conhecimento e informação sobre os serviços e os ativos do serviço Escopo O escopo da Transição do Serviço da ITIL inclui o desenvolvimento e melhoria da capacidade de transitar serviços novos ou alterados para ambientes suportados, incluindo planejamento da liberação, construção, teste, avaliação e implementação. A publicação também considera a retirada ou transferência de serviços entre provedores de serviço. 56

54 Transição de Serviço Valor para o negócio Valor para o Negócio: Melhor estimativa de custo, tempo, necessidade de recursos e os riscos Volumes mais elevados de mudanças bem-sucedidas Reduzir atrasos provocados por conflitos inesperados e dependências Reduzir o esforço gasto com gerenciamento de ambientes pilotos e de testes Melhor ajuste às expectativas para todos os stakeholders Maior confiança de que os serviços novos ou alterados podem ser entregues conforme especificado, sem afetar de forma inesperada outros serviços ou stakeholders Assegurar que os serviços novos ou alterados poderão ser mantidos com adequada relação custo-benefício Melhoria do controle da configuração e dos ativos de serviço 57

55 Operação de Serviço O livro Operação de Serviço envolve a descrição de práticas de Gerenciamento de Serviços em operação. Prove direcionamento em como entregar e suportar serviços de forma efetiva e eficiente, garantindo a entrega de valor para o cliente. 58

56 Operação de Serviço Propósito Propósito : O propósito do estágio da Operação de Serviço é coordenar e conduzir as atividades e processos necessários para entregar e gerenciar os serviços nos níveis acordados com os usuários do negócio e os clientes. Operação do serviço também é responsável pelo gerenciamento da tecnologia que é usada para entregar e suportar os serviços. Operação de Serviço é um estágio crítico do ciclo de vida do serviço. Processos bem planejados e bem implementados são de pouca valia se a operação desses processos no dia-a-dia não for bem conduzida, controlada e gerenciada. Nem melhorias no serviço será possível se as atividades do dia-a-dia para monitorar o desempenho, avaliação das métricas e coleta dos dados operacionais não forem sistematicamente realizadas durante a operação de serviço. 59

57 Operação de Serviço Objetivo Objetivos : Manter a satisfação e a confiança do negócio em TI, através da eficaz e eficiente entrega e suporte dos serviços acordados de TI; Minimizar o impacto das interrupções de serviço nas atividades do dia-a-dia do negócio; Garantir que o acesso aos serviços acordados de TI seja somente fornecido para aqueles autorizados a receber esses serviços. 60

58 Operação de Serviço Escopo Operação de Serviço descreve os processos, funções, organização e ferramentas usadas para apoiar as atividades em curso necessárias para entregar e suportar serviços e inclui: Serviços: Atividades que fazem parte de um serviço estão inclusas na operação do serviço, quer seja executada pelo provedor de serviço, fornecedor externo, o usuário ou cliente desse serviço; Processos de Gerenciamento de Serviço: A execução e o gerenciamento continuo de vários processos do gerenciamento de serviço que são executados na operação do serviço. Mesmo que vários processos da ITIL ( como Gerenciamento de Mudança e Gerenciamento de Capacidade) originam-se nos estágios Desenho de Serviço ou Transição de Serviço, eles estão em uso continuamente na Operação de Serviço; Tecnologia: Todos os serviços necessitam alguma forma de tecnologia para entregá-los. Gerenciar tecnologia é uma parte integrante do gerenciamento dos serviços. Pessoas: As pessoas dirigem a demanda por produtos e serviços da organização, decide como isso será feito, gerencia a tecnologia, processos e os serviços. Falha em reconhecer isso resultará (e tem resultado) na falha das atividades de gerenciamento de serviço. 61

59 Operação de Serviço Valor para o negócio Operação de Serviço é o estágio do ciclo de vida onde os planos, projetos e otimizações são executados e medidos. Operação do serviço é onde o valor real é percebido pelo negócio. Adoção e implementação de abordagens padronizadas e consistentes para a operação do serviço irá: Reduz a duração e frequência de interrupções no serviço, que permitirá ao negócio tirar o máximo proveito do valor criado pelos serviços que estão recebendo e reduzir custos inesperados e uso de recursos; Fornece resultados operacionais e dados para justificar investimentos em atividades de melhoria contínua do serviço e tecnologias de apoio; Atende as metas e objetivos das políticas de segurança da organização, garantindo que os serviços de TI serão acessados somente por aqueles autorizados a usá-los; Fornece um acesso rápido e eficaz aos serviços padrão que funcionários do negócio podem usar para melhorar sua produtividade ou a qualidade dos produtos e serviços da empresa; Fornece uma base para automação das operações, aumentando assim a eficiência e permitindo que os recursos humanos possam ser direcionados para o trabalho mais inovador, como a concepção de novas ou melhores funcionalidades ou definição de novas formas nas quais o negócio pode explorar a tecnologia para aumento da vantagem competitiva. 62

60 Melhoria Continua de Serviço O livro Melhoria Continua de Serviço provê direcionamento na identificação e implementação de melhorias dos serviços de TI que suportam os processos de negócio. Identificar resultados e orientar sobre a melhoria dos serviços unindo esforços com os ciclos de Estratégia, Desenho, Transição e Operação de Serviço para criar ou manter o valor dos serviços. 63

61 Melhoria Continua de Serviço Propósito Propósito: O propósito do estágio MCS do ciclo de vida do serviço é alinhar os serviços de TI com as necessidades de mudança dos negócios através da identificação e implementação de melhorias nos serviços de TI que suportam os processos de negócio. Essas atividades de melhoria suportam a abordagem de ciclo de vida através da Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço e Operação de Serviço. MCS está sempre buscando formas de melhorar a eficácia do serviço, dos processos e dos custos. 64

62 Melhoria Continua de Serviço Objetivos Objetivos: Revisar, analisar e fazer recomendações sobre as oportunidades de melhoria em cada fase do ciclo de vida: Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço.e da própria Melhoria Continua de Serviço; Revisão e análise dos resultados dos níveis de serviço atingidos; Identificar e implementar atividades específicas para melhorar a qualidade dos serviços de TI e melhorar a eficácia e eficiência dos processos de Gerenciamento de Serviços de TI; Melhorar a eficácia dos custos da entrega dos serviços de TI, sem sacrificar a satisfação do cliente; Assegurar a aplicação de métodos de gerenciamento da qualidade para suportar as atividades da melhoria continuada; Assegurar que os processos possuam objetivos claramente definidos e medidas que levem a melhoria; Entender o que medir, porque está sendo medido e qual o resultado a ser obtido. 65

63 Melhoria Continua de Serviço Escopo Melhoria Continua de Serviço da ITIL fornece direcionamento em quatro áreas principais: A saúde geral do Gerenciamento de Serviço de TI como uma disciplina; O alinhamento contínuo do portfólio de serviços com as necessidades atuais e futuras do negócio; A maturidade de capacidade da organização, do gerenciamento, dos processos e das pessoas utilizadas pelos serviços; Melhoria continua de todos os aspectos dos serviços de TI e dos ativos de serviço que os suportam. 66

64 Melhoria Continua de Serviço Valor para o negócio Valor para o Negócio Leva a uma melhoria gradual e contínua da qualidade do serviços, quando justificável; Assegura que os serviços de TI permaneçam continuamente alinhados aos requerimentos do negócio; Resulta em uma melhoria gradual da eficácia nos custos, através de uma redução nos custos e/ou capacidade de executar mais trabalho com o mesmo custo. Utilização de monitoração e relatórios para identificar oportunidades de melhoria em todos os estágios do ciclo de vida do serviço e em todos os processos; Identifica oportunidades de melhorias na estrutura organizacional, capacidade dos recursos, parceiros, tecnologia, perfil e treinamento dos profissionais e comunicação. 67

65 Processos 70

66 Processos O propósito dessa unidade é ajudar o candidato a: A finalidade desta unidade é auxiliar o candidato a compreender como os processos de gerenciamento de serviço contribuem para o ciclo de vida de serviço da ITIL, a explicar o propósito, objetivos, escopo, conceitos básicos, atividades e interfaces de quatro dos processos fundamentais, e a declarar o propósito, objetivos e escopo de dezoito dos processos remanescentes. Os processos serão apresentados por Fase do Ciclo de Vida de Serviço. 71

67 Processos do Gerenciamento de Serviço - ITIL Estratégia de Serviço Desenho de Serviço Transição de Serviço Operação de Serviço Gerenciamento de Portfólio de Serviço Gerenciamento de Nível de Serviço Gerenciamento de Mudança Gerenciamento de Incidente Gerenciamento de relacionamento com o negócio Gerenciamento do Catalogo do Serviço Gerenciamento da Configuração e de Ativos de Serviço Gerenciamento de Problema Gerenciamento Financeiro para serviços de TI Gerenciamento da Disponibilidade Gerenciamento de Liberação e Implantação Gerenciamento de Evento Gerenciamento de Demanda Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento do Conhecimento Cumprimento de Requisição Gerenciamento de Estratégia para Serviços de TI Gerenciamento da Segurança da Informação Planejamento e Suporte da Transição Gerenciamento de Acesso Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI Validação e Teste do Serviço Gerenciamento de Fornecedor Avaliação da Mudança Coordenação do Desenho Melhoria Continua de Serviço Processo de Melhoria dos sete passos 72

68 Estratégia de Serviço Fase ESTRATÉGIA DE SERVIÇO 73

69 Estratégia de Serviço Conceitos e Definições Governança Processos da Estratégia de Serviço Gerenciamento de Portfólio de Serviço; Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI; Gerenciamento de Relacionamento de Negócio Gerenciamento de Demanda Gerenciamento de Estratégia para Serviços de TI 74

70 Estratégia do Serviço Governança Governança assegura que uma estratégia clara esteja estabelecida e que um conjunto de políticas adequadas são definidas e operadas para permitir que a estratégia venha ser alcançada. Ela define a direção geral comum, políticas e regras que o negócio e a TI utilizam para conduzir os negócios. Garante que as políticas e estratégias sejam realmente aplicadas, e que os processos necessários são corretamente seguidos. Governança inclui a definição dos papéis e responsabilidades, medição e relatórios, e tomar medidas para resolver os problemas identificados. 75

71 Gerenciamento de Portfólio de Serviço Estratégia de Serviço

72 Gerenciamento de Portfólio de Serviço Conteúdo Conteúdo Propósito; Objetivos; Escopo; Portfólio de Serviço; Estrutura do Portfólio de Serviço. 77

73 Gerenciamento de Portfólio de Serviço Propósito Propósito O propósito do Gerenciamento de Portfólio de Serviço é garantir que o prestador de serviços tem a combinação certa de serviços para compensar o investimento em TI, com a capacidade de atender os resultados do negócio. Ele rastreia o investimento em serviços em todo seu ciclo de vida e trabalha com processos de gerenciamento de serviço para garantir que os retornos apropriados estão sendo alcançados. Além disso, ele garante que os serviços são claramente definidos e ligados para a realização dos resultados do negócio, garantindo assim que todas as atividades de transição, desenho e operação estão alinhados ao valor dos serviços; 78

74 Gerenciamento de Portfólio de Serviço Objetivos Objetivos: Proporcionar um processo e mecanismos que permitam uma organização investigar e decidir sobre quais os serviços prestar, com base na análise do retorno potencial e nível de risco aceitável; Manter um portfólio definitivo de serviços prestados, articulando as necessidades do negócio com cada serviço que o atende e os resultados de negócio que ele suporta; Fornecer um mecanismo de organização para avaliar como os serviços estão habilitados para alcançar a estratégia e para responder às mudanças em seus ambientes internos ou externos; Controlar quais serviços são oferecidos, em que condições e em que nível de investimento; Acompanhar o investimento em serviços em todo seu ciclo de vida, possibilitando a organização avaliar sua estratégia, bem como sua capacidade de execução em relação à definida estratégia; nalisar quais os serviços não são mais viáveis e quando eles devem ser retirados. 79

75 Gerenciamento de Portfólio de Serviço Escopo Escopo: O escopo do Gerenciamento de Portfólio de Serviços cobre todos os serviços que um provedor de serviços planeja entregar, aqueles atualmente entregues e aqueles que foram retirados. A principal preocupação do Gerenciamento de Portfólio de Serviços é se o prestador de serviços é capaz de gerar valor a partir dos serviços; Gerenciamento de Portfólio de Serviços, portanto, controla os investimentos em serviços e compara-os com os resultados de negócios desejados. 80

76 Gerenciamento de Portfólio de Serviço O Portfólio de Serviço O Portfólio de Serviços representa os compromissos e investimentos feitos por um prestador de serviços em todos os clientes e os espaços de mercado. Ele representa compromissos contratuais atuais, desenvolvimento de novos serviços. O Portfólio também inclui serviços de terceiros, que são parte integrante das ofertas de serviços aos clientes. Alguns serviços de terceiros são visíveis para os clientes (reparos de desktops), enquanto outros não são (por exemplo, serviços de rede); Em outras palavras, o Portfólio de Serviços é o conjunto completo de serviços que é gerenciado por um prestador de serviços; Se um provedor de serviços compreende o que ele não pode fazer, então é mais capaz de avaliar se deve continuar fazendo o que está fazendo ou realocar seus recursos e capacidades. O Gerenciamento do Portfólio de Serviço é um método dinâmico para governar e gerenciar investimentos em serviços por toda a empresa visando valor 81

77 Gerenciamento de Portfólio de Serviço Portfólio de Serviço É o conjunto de serviços gerenciados por um provedor. É utilizado para gerenciar o ciclo de vida dos Serviços. Funil (Pipeline) de Serviços Catálogo de Serviços Serviços retirados Descreve os serviços de um provedor em termos de valor para o negócio. Por que um cliente deveria comprar estes serviços? Porque eles devem comprar os nossos serviços? Quais são os modelos de venda e cobrança? Quais são nossas forças e fraquezas, prioridades e riscos? Como devem ser alocados nossos recursos e competências? 82

78 Estratégia Gerenciamento do Portfólio de Serviço - estrutura Estrutura do Portfólio de Serviço - 83

79 Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI Estratégia de Serviço

80 Gerenciamento Financeiro Conteúdo Conteúdo Propósito; Objetivos; Escopo; Conceitos e Definições: Orçamentação; Contabilização; Cobrança; Caso de Negócio (Business Case) 85

81 Gerenciamento Financeiro Propósito Propósito: O propósito do Gerenciamento Financeiro é garantir o nível de financiamento adequado para projetar, desenvolver e fornecer serviços que atendam à estratégia da organização. Ao mesmo tempo é um vigia que assegura que o prestador de serviços não se compromete com serviços que eles não são capazes de fornecer. Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI identifica o equilíbrio entre o custo e a qualidade do serviço e mantém o equilíbrio da oferta e da demanda entre o prestador de serviços e seus clientes; 86

82 Gerenciamento Financeiro Objetivos Objetivos: Definir e manter um framework para identificar, gerenciar e comunicar o custo da prestação de serviços; Avaliar o impacto financeiro das alterações ou modificações na estratégia do provedor de serviços; Compreender a relação entre despesas e receitas e garantir que os dois estão balanceados de acordo com as políticas financeiras da organização; Gestão e comunicação das despesas com prestação de serviços para todas as partes interessadas na organização; Executar as políticas e práticas financeiras na prestação de serviços; Se for o caso, definir uma estrutura ou modelo para recuperar os custos da prestação de serviços para o cliente 87

83 Gerenciamento Financeiro Escopo Escopo: Gerenciamento Financeiro normalmente é uma parte bem estabelecida e bem entendida para qualquer organização. Independentemente de onde a função é realmente situada na organização, o Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI é uma área especializada que requer uma compreensão do mundo das finanças e negócios, bem como o mundo da tecnologia; O Gerenciamento Financeiro consiste em três atividades: Orçamentação, Contabilização e Cobrança; Possui uma ferramenta de análise: Business Case; 88

84 Gerenciamento Financeiro Escopo Orçamentação: Este atividade tem por objetivo prever e controlar as receitas e despesas do dinheiro dentro da organização; Orçamentação consiste de um ciclo de negociação periódica para definir orçamentos (normalmente anuais) e acompanhamentos mensais dos orçamentos atuais. Contabilização: Esta atividade permite a organização de TI rastrear como o dinheiro é gasto (em particular a capacidade de identificar os custos por cliente, por serviço e por atividade); Geralmente envolve sistemas de contabilidade, incluindo livros, planos de contas, etc. e deve ser supervisionado por alguém treinado em contabilidade. 89

85 Gerenciamento Financeiro Escopo Cobrança: Esta atividade é necessária para cobrar os clientes pelos serviços prestados; Isso exige boas práticas contábeis e sistemas de TI. 90

86 Gerenciamento Financeiro Caso de Negócio - (Business Case) Caso de Negócio - (Business Case) Caso de Negócio (business case) é uma ferramenta de planejamento e suporte à decisão que projeta as prováveis consequências de uma ação de Negócio. Estrutura de um Caso de Negócio: Introdução: Apresenta os objetivos de Negócio tratados no caso; Métodos e Premissas: Define as fronteiras do caso de negócio, como período de tempo, custos e benefícios; Impactos no Negócio: Os resultados financeiros e não financeiros para o Negócio; Riscos e Contingências: A probabilidade de resultados não esperados ocorrerem e medidas de contorno: Recomendações: Ações recomendadas. 91

87 Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio Estratégia de Serviço

88 Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio Conteúdo Conteúdo Propósito; Objetivos; Escopo. 93

89 Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio Propósito Propósito : Gerenciamento de relacionamento com o negócio é o processo que permite ao Gerente de relacionamento de negócio prover uma ligação efetiva entre o provedor de serviço e seus clientes, de tal forma que o provedor de serviço possa entender as necessidades de negócio dos seus clientes e prover serviços que atendam essas necessidades. O sucesso do processo de gerenciamento de relacionamento de negócio é indicada principalmente pela medida da satisfação do cliente, dentro da base de clientes do provedor de serviço Permitir relações de negócio eficazes entre o provedor de serviço e seus clientes; Identificar as necessidades dos clientes, garantir que o provedor de serviço continue a reconhecer e compreender cada cliente e suas necessidades individuais de negócio e como elas mudam ao longo do tempo; Ajudar o cliente compreender o valor dos serviço(s) fornecido e garantir que a expectativa do cliente não exceda aquela pelo qual esta disposto a pagar; Garantir que o provedor de serviço compreenda completamente os requerimentos do cliente e esteja apto a atender as expectativas do cliente antes de concordar com a entrega do serviço 94

90 Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio Objetivos Objetivos: Os objetivos do Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio inclui habilitar o provedor de serviço a: Priorizar seus serviços e ativos de serviço para atender os requerimentos do serviço sob a perspectiva dos seus clientes; Manter altos níveis de satisfação do cliente; Estabelecer e manter um relacionamento de negócio construtivo com seus clientes; Identificar mudanças no ambiente de seus clientes e tendências tecnológicas que possam impactar os serviços para um cliente específico ; Estabelecer e articular os requerimentos de negócio de seus clientes para serviços. Mediar em situações onde há conflito de requisitos de serviços para clientes diferentes; Estabelecer procedimentos formais para reclamações e escalação, para cada um de seus clientes. 95

91 Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio Escopo Escopo: O escopo do Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio para provedores de serviço interno foca no alinhamento dos objetivos das várias unidades de negócio com as atividades do provedor de serviço de TI. Isto tipicamente envolve interação entre o representante Sênior de TI e o equivalente Gerente Sênior dentro de cada unidade de negócio. Provedores de Serviço externo tipicamente possuem uma função de gerenciamento de relacionamento de negócio separada e dedicada. Indivíduos nesse grupo podem ser conhecidos como BRMs ou account managers, e são normalmente atribuídos a um ou mais clientes específicos. O processo de gerenciamento de relacionamento de negócio foca em compreender e comunicar: Resultados de negócio que o cliente deseja obter; Serviços atualmente fornecidos para o cliente; Como os serviços são atualmente fornecidos; Tendências Tecnológicas que podem impactar os serviços atuais, e a natureza do impacto potencial sobre cada cliente; Satisfação do cliente, e o status de qualquer plano para tratar insatisfações; Como o provedor de serviço é representado para o cliente. 96

92 Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio Escopo Escopo: Há uma confusão entre o processo de Gerenciamento de Relacionamento de Negócio e outros processos chave de gerenciamento de serviço, como o Gerenciamento de Nível de Serviço. Gerenciamento de Relacionamento de Negócio foca em um nível mais estratégico - garantir que o provedor de serviço esteja atendendo as necessidades gerais do cliente, enquanto Gerenciamento de Nível de Serviço foca em garantir que níveis acordados de serviço sejam fornecidos para os clientes e usuários. 97

93 Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio Escopo Diferenças entre GRN e o Gerenciamento de Nível de Serviço: Propósito Foco GRN Estabelecer e manter uma relação de negócios entre o prestador de serviço e o cliente com base no entendimento do cliente e suas necessidades de negócio. Identificar as necessidades dos clientes (utilidade e garantia) e garantir que o prestador de serviços é capaz de atender a essas necessidades. Estratégico e tático - o foco é sobre a relação global entre o prestador de serviços e seus clientes, e quais serviços o prestador de serviços vai entregar para atender as necessidades do cliente. Gerenciamento de Nível de Serviço Negociar acordos de nível de serviço (termos de garantia), com clientes e garantir que todos os processos de gerenciamento de serviços, acordos de nível operacional e contratos subjacentes são apropriados para as metas de nível de serviço acordado. Tático e operacional - o foco está em obter um acordo sobre o nível de serviço que será entregue para serviços novos e existentes e se o prestador de serviço é capaz de cumprir esses acordos. Satisfação do cliente e também uma melhoria na intenção do Métricas cliente para melhor utilização e pagamento pelo serviço. Primárias Outra métrica é saber se os clientes estão dispostos a recomendar o serviço a outros clientes (potenciais). Alcançar níveis de serviço acordado (o que leva à satisfação do cliente). 98

94 Desenho de Serviço Fase DESENHO DE SERVIÇO 100

95 Desenho de Serviço Conceitos Pacote de Desenho de Serviço. Princípios e Modelos-Chave 4 P s; Aspectos do Desenho de Serviço Processos Gerenciamento de Nível de Serviço; Gerenciamento de Catálogo de Serviço; Gerenciamento da Disponibilidade; Gerenciamento da Capacidade; Gerenciamento de Segurança da Informação; Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI; Gerenciamento de Fornecedor. Coordenação do Desenho 101

96 Desenho de Serviço Conceitos e Definições Pacote de Desenho de Serviço (Service Design Package - SDP) São documentos que definem todos os aspectos de um novo Serviço de TI ou Mudança importante, além de seus requisitos através de cada fase de seu Ciclo de Vida. Utilizado no desenvolvimento da solução do novo serviço. Exemplo de Conteúdo do SDP: Requerimentos do Negócio; Aplicabilidade do Serviço; Requerimentos Funcionais do Serviço; Requerimentos de Níveis de Serviço; Requerimentos de Gerenciamento Operacional; Topologia e Arquitetura do Serviço; Plano de Transição de Serviço; Plano de Aceitação Operacional do Serviço; Critério de Aceitação do Serviço (Service Acceptance Criteria - SAC). 102

97 Desenho de Serviço Princípios e Modelos chave 4 P s - Importância para o Gerenciamento de Serviços: Desenhos, Planos e Projetos falham devido a falta de preparação e gerenciamento. A implementação do Gerenciamento de Serviço da ITIL é uma prática que prepara e planeja a utilização eficiente e efetiva dos 4 P s: Pessoas Processos Produtos (Tecnologia) Parceiros (Fornecedores) 103

98 Desenho de Serviço Aspectos do Desenho de Serviço Os cinco principais aspectos do Desenho do Serviço: O Desenho de Serviços novos ou alterações em serviços; O desenho de sistemas de gerenciamento de informação e ferramentas; O desenho da arquitetura tecnológicas e sistemas de gerenciamento; O desenho dos processos requeridos; O desenho de métodos de mensuração e métricas. 104

99 Desenho de Serviço Escopo - Aspectos do Desenho do Serviço O desenho de serviço novo ou alterações em serviço: Analisar os requerimentos de Negócio acordados; Revisar serviços e tecnologias existentes; Projetar o serviço de acordo com os requerimentos funcionais; Garantir que os Critérios de Aceitação do Serviço (SAC - Service Acceptance Criteria) estão incorporados ao projeto; Apresentar alternativas, incluindo custos, apontando vantagens e desvantagens; Acordar os gastos e orçamentos. 105

100 Desenho de Serviço Escopo - Aspectos do Desenho do Serviço O desenho de sistemas de gerenciamento de informação e ferramentas: A maneira mais efetiva de se gerenciar todos os aspectos dos serviços através de seu ciclo de vida é utilizar sistemas de gerenciamento e ferramentas para suportar e automatizar os processos; O Portfólio de Serviço é o mais crítico sistema de gerenciamento a ser utilizado para suportar todos os processos e descreve os serviços dos provedores em termos de valor de Negócio. 106

101 Desenho de Serviço Escopo - Aspectos do Desenho do Serviço O desenho da arquitetura tecnológicas e sistemas de gerenciamento Para assegurar que toda arquitetura tecnológica e sistemas de gerenciamento sejam consistentes com o serviço novo ou modificado e tenham a capacidade para operar e manter o novo serviço. 107

102 Desenho de Serviço Escopo - Aspectos do Desenho do Serviço O desenho dos processos requeridos: Para garantir que os processos, papéis, responsabilidades e perfis possuam as habilidades para operar, suportar e manter os serviços novos ou modificados. 108

103 Desenho de Serviço Escopo - Aspectos do Desenho do Serviço O desenho de métodos de mensuração e métricas: Considerar Objetivos de mensuração (processos, serviços,...); Maturidade dos processos; Ferramentas disponíveis. Medida da Capacidade e Performance dos Processos Progresso; Andamento; Eficácia; Eficiência. 109

104 Gerenciamento de Nível de Serviço Desenho de Serviço

105 Gerenciamento de Nível de Serviço Conteúdo Conteúdo Propósito; Objetivos; Escopo; Conceitos Básicos; Atividades do Processo; 111

106 Gerenciamento de Nível de Serviço Propósito Propósito: O propósito do processo de GNS é assegurar que todos os serviços atuais e planejados de TI sejam entregues nas metas acordadas. Isto é feito através de um ciclo constante de negociação, acordos, monitoramento, relatórios, revisão de metas de serviço de TI e realizações por meio de ações que corrijam ou melhorem o nível do serviço prestado; 112

107 Gerenciamento de Nível de Serviço Objetivos Objetivos: Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e analisar o nível de serviço de TI prestado e propor medidas corretivas sempre que necessário; Fornecer e melhorar o relacionamento e a comunicação com os clientes empresariais em conjunto com o Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio; Garantir que metas específicas são desenvolvidas para todos os serviços; Monitorar e melhorar a satisfação do cliente com a qualidade do serviço prestado; Garantir que a TI e os clientes têm uma expectativa clara e inequívoca do nível de serviço a ser entregue; Garantir que mesmo quando todas as metas acordadas sejam cumpridas, os níveis de serviço prestado estejam sujeitos a ações de melhoria constante e uma relação custoefetividade contínua. 113

108 Gerenciamento de Nível de Serviço Escopo Escopo: O GNS deve prover um ponto de contato regular para o estabelecimento de comunicação aos clientes e gerentes de Negócios da Organização; Deverá também representar o provedor de serviços de TI para o Negócio e vice-versa; O GNS deve abranger a utilização dos serviços em operação bem como os requisitos para novos serviços ou alterações nos serviços existentes. O GNS precisa gerenciar a expectativa e percepção do Negócio, dos clientes e dos usuários, e garantir que a qualidade do serviço entregue pelo provedor seja exatamente aquela que atenda a estas expectativas e necessidades 114

109 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Conceitos Básicos: Requisito de Nível de Serviço - (Service Level Requirements - SLR) Meta de Nível de Serviço - (Service Level Targets - SLT) Acordo de Nível de Serviço (ANS) - (Service Level Agreement - SLA) Tipos de Acordos de Nível de Serviço: ANS baseado em Serviço; ANS baseado em Cliente; ANS Multi nível. Acordo de Nível Operacional - (Operational Level Agreement - OLA) Contrato de Apoio - (Underpinning Contract - UC) Monitoração do ANS (Gráfico MANS) - SLA monitoring (SLAM) chart Revisão de serviço Plano de Melhoria de Serviço (PMS) - (Service Improvement Plan - SIP) 115

110 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Requisito de Nível de Serviço - (Service Level Requirements - SLR): É um requisito (necessidade) do cliente para aspectos de entrega de um Serviço de TI; São baseados nos objetivos do Negócio e são utilizados para se negociar e acordar as Metas de Nível de Serviço. Meta de Nível de Serviço - (Service Level Targets - SLT) É um compromisso que é documentado em um Acordo de Nível de Serviço (ANS); São baseadas nas Requisitos de Nível de Serviço ; São necessárias para garantir que o projeto do Serviço de TI está adequado ao seu propósito; Devem ser declaradas em formato SMART - (Específico, Mensurável, Realizável, Relevante e em Tempo) e são usualmente baseadas em indicadores de desempenho (KPI). 116

111 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Acordo de Nível de Serviço - (Service Level Agreement - SLA) É um acordo formal, realizado entre o Provedor de Serviços de TI e o Cliente; O ANS descreve o Serviço de TI, documenta as Metas de Nível de Serviço acordadas e especifica as responsabilidades do Provedor de Serviço de TI e do Cliente. 117

112 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Tipos de Acordo de Nível de Serviço: ANS baseado em Serviço: Este tipo de ANS cobre um Serviço específico para todos os clientes que contratam aquele Serviço. o Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a entrega do serviço de corporativo de uma Organização, abrangendo todos os clientes deste serviço. Serviço X ANS que abrange um único Serviço 118

113 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Tipos de Acordo de Nível de Serviço: ANS baseado em Cliente: Este é um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes específicos, abrangendo todos os serviços que eles usam. o Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento financeiro de uma Organização em que o ANS abrange um sistema de contabilidade, um sistema de folha de pagamento, ANS que abrange os Serviços de um cliente Cliente A 119

114 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Tipos de Acordo de Nível de Serviço: ANS Multinível: Algumas Organizações têm escolhido adotar uma estrutura de ANS multinível. o Nível Corporativo : Cobertura de todos os assuntos genéricos do ANS adequados para os clientes de toda a Organização. Estes assuntos são provavelmente os menos voláteis, portanto requerem menos atualizações. o Nível do Cliente: Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um grupo de clientes em particular ou unidade de Negócio, independentemente do serviço sendo utilizado. o Nível do Serviço: Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um serviço específico utilizados por um grupo de clientes em particular. 120

115 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Acordo de Nível Operacional - (Operational Level Agreement - OLA): É um acordo entre o provedor de TI e uma outra área da mesma Organização; Um Acordo de Nível Operacional suporta a entrega dos serviços acordados entre o Provedor de Serviços e seus clientes. O ANO define os produtos ou serviços providos e as responsabilidades entre ambas as partes. Por exemplo: Acordo realizado entre o Provedor de Serviço de TI e o departamento de compras para se obter hardware nos tempos acordados que serão refletidos no ANS. 121

116 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Contrato de Apoio - (Underpinning Contract - UC): É um contrato (acordo legal) entre o Provedor de Serviço de TI e um terceiro; O terceiro deve prover bens ou Serviços que suportam a entrega de um Serviço de TI para o Cliente; O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades que são requeridas para atender as Metas de Nível de Serviço acordados em um ANS. 122

117 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Monitoração do ANS (Gráfico MANS) - SLA monitoring (SLAM) chart Um gráfico de monitoração de acordo de nível de serviço monitora e reporta as realizações, contra objetivos acordados. Esse gráfico é normalmente codificado por cores que representam cada nível de serviço cumprido, perdido ou quase perdido durante os 12 meses anteriores. 123

118 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos Básicos Revisão de Serviço - (Service review) Constitui de reuniões mantidas regularmente com os clientes (ou seus representantes) para revisar os resultados atingidos em períodos anteriores e antecipar qualquer possível problema em períodos futuros. O cliente e o provedor devem ser acionados adequadamente para melhorar os pontos em que as metas não estão sendo atendidas. Análise dos custos e do impacto das violações de serviço fornecem uma entrada importante e justificativa para as atividades e ações de um Plano de Melhoria de Serviço. Plano de Melhoria de Serviço (PNS) - (Service Improvement Plan - SIP) Um plano formal para implementar melhorias em um processo ou serviço de TI. 124

119 Gerenciamento de Nível de Serviço Conceitos - Visão Geral 125

120 Gerenciamento de Nível de Serviço Atividades Atividades Desenhar modelos de ANS; Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos para novos serviços e alterações em serviços existentes; Gerenciar e revisar estes requisitos definidos através do ciclo de vida do serviço nos ANS; Monitorar e medir o desempenho dos Serviços operacionais baseado nas metas do ANS; Conferir, medir e melhorar a satisfação do cliente; Produzir relatórios periódicos dos Serviços acordados; Conduzir a revisão dos Serviços acordados e estimular melhorias através de um Plano de Melhoria do Serviço (PMS); Rever e revisar Acordos de Nível de Serviço (ANS), escopo de serviço dos Acordos de Nível Operacional (ANO), contratos e outros acordos de suporte; 126

121 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Desenho de Serviço

122 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivos; Escopo; Conceitos e Definições 129

123 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Propósito e Objetivos Propósito: O propósito do processo de Gerenciamento de Catálogo de Serviços é fornecer e manter uma única fonte de informações consistentes sobre todos os serviços operacionais e aqueles que estão sendo preparados para entrar em produção e para garantir que os mesmos estejam disponíveis somente para aqueles que estão autorizados a acessá-lo; Objetivos: Gerenciar as informações contidas dentro do Catálogo de Serviço. O principal objetivo é garantir que as informações estejam corretas e reflitam os detalhes, o estado, as interfaces e todos os serviços que são entregues pelo provedor ou que estejam sendo preparados para serem disponibilizados no ambiente de produção. 130

124 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Escopo Escopo: O escopo do processo de Gerenciamento de Catálogo é fornecer e manter informações precisas sobre todos os serviços que estão sendo transicionados ou econtram-se no ambiente de produção; Os serviços apresentados no catálogo de serviços podem ser listados individualmente ou mais tipicamente, alguns ou todos os serviços podem ser apresentados na forma de pacotes de serviços; O Gerenciamento de Catálogo NÃO inclue: Dados de itens de configuração; Como é realizado o Cumprimento de Requisição. 131

125 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Conceitos e Definições Conceitos e Definições: Catálogo de Serviço; Catálogo de Serviço de Negócio; Catálogo de Serviço Técnicos; Catálogo de Serviço de Negócios x Técnico. 132

126 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Conceitos e Definições Catálogo de Serviço : É um banco de dados ou documento estruturado com informações sobre todos os Serviços de TI que são entregues, incluindo aqueles que estão disponíveis para entrar em produção; O Catálogo de Serviço é somente parte do Portfólio de Serviço publicado aos clientes e é utilizado no suporte à venda e entrega de Serviços de TI; O Catálogo de Serviço inclui informações sobre o relacionamento do Serviço com os processos de Negócios e respectivos recursos técnicos que suportam este Serviço. 133

127 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Conceitos e Definições Catálogo de Serviço de Negócio : Contém os detalhes de todos os serviços de TI entregues ao cliente, juntamente com os relacionamentos para as Unidades de Negócio e processos de Negócio que dependem dos serviços de TI; Esta é a visão do cliente sobre o Catálogo de Serviço. Catálogo de Serviço Técnico : Contém detalhes de todos os serviços de TI entregues ao cliente, juntamente com os relacionamentos para os serviços de suporte, serviços compartilhados, componentes e itens de configuração necessários para suportar a provisão do serviço ao Negócio; Estes detalhes devem suportar o Catálogo de Serviço do Negócio e não fazem parte da visão do cliente 134

128 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Catálogo de Serviço de Negócio X Catálogo de Serviço Técnico O catálogo de Serviço Processo de Negócio 1 Processo de Processo de Negócio 2 Negócio 3 Visão do catálogo de serviço para o Negócio / Cliente Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D Serviço E Serviço1 Serviço 2 Serviço 3 Serviço4 Serviço 5 Serviço 6 Visão do catálogo de serviço técnico / suporte Links para informações relacionadas Ativos de Serviço / Registro de condiguração Legenda = Cliente - visão dos serviços = Suporte aos serviços 135

129 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Conceitos e Definições Visões sobre o Catálogo de Serviços: Algumas organizações projetam mais de dois pontos de vista em relação ao Catálogo de Serviços; Não existe um número correto ou sugerido de pontos de vista que uma organização deva projetar; O número de visões projetadas vai depender do público a ser abordado e os usos para o qual o catálogo será colocado. 136

130 Gerenciamento de Catálogo de Serviço Outras visões sobre o Catálogo de Serviço O catálogo de serviço Visão do catálogo de serviços para vendas por atacado Visão do catálogo de serviços para vendas a varejo Cliente de Cliente de Cliente de Cliente de atacado 1 atacado 2 varejo 1 varejo 2 Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D Serviço E Serviço 1 Serviço 2 Serviço 3 Serviço 4 Serviço 5 Serviço 6 Links para informações relacionada s Ativos de serviço / Dados de configuração Legenda = Cliente- visão dos serviços = Suporte aos serviços 137

131 Gerenciamento da Disponibilidade Desenho de Serviço

132 Gerenciamento da Disponibilidade Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Conceitos e Definições. 139

133 Gerenciamento da Disponibilidade Propósito Propósito: O propósito do processo de Gerenciamento da Disponibilidade é garantir que o nível de disponibilidade entregue em todos os serviços de TI atenda às necessidades de disponibilidade acordados e / ou metas de nível de serviço de uma maneira oportuna e onde o custo seja efetivo; Gerenciamento da Disponibilidade está preocupado com as necessidades atuais e futuras do negócio; Gerenciamento da Disponibilidade define, analisa, planeja, mede e melhora todos os aspectos da disponibilidade de serviços de TI, garantindo que toda infraestrutura de TI, processos, ferramentas, papéis, etc., são apropriados para o atingimento de metas de nível de serviço; Ele fornece um ponto focal e de gestão para todas as questões relacionadas com a disponibilidade relativa aos serviços e recursos, garantindo que as metas de disponibilidade em todas as áreas são medidas e alcançadas. 140

134 Gerenciamento da Disponibilidade Objetivos Objetivos: Produzir e manter um plano de disponibilidade adequado e atualizado, que reflita as necessidades atuais e futuras do negócio; Prestar assessoria e orientação para todas as outras áreas do negócio e de TI em todas as questões relacionadas com a disponibilidade; Garantir que a realização da disponibilidade do serviço atenda todas as metas acordadas através do gerenciamento de serviços e recursos relacionados a performance da disponibilidade; Ajudar com o diagnóstico e resolução de incidentes e problemas relacionados com a disponibilidade; Avaliar o impacto de todas as mudanças no plano de disponibilidade; Assegurar que medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos serviços são implementadas onde quer que seja, a um custo justificável. 141

135 Gerenciamento da Disponibilidade Escopo Escopo: O escopo do processo de Gerenciamento da Disponibilidade abrange o projeto, implementação, avaliação, gestão e melhoria dos serviços de TI e disponibilidade dos componentes. É um processo contínuo, terminando somente quando o serviço de TI é retirado. Envolve dois conceitos importantes: Disponibilidade do Serviço e Disponibilidade de Componente; O processo inclui dois elementos chave: Atividades Reativas: Envolvem o monitoramento, medição, análise e gestão de todos os eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade. Essas atividades são realizadas, principalmente, como parte das funções operacionais; Atividades Proativas: Envolvem o planejamento proativo, desenho e melhoria da disponibilidade, bem como Gerenciamento e análise de risco. 142

136 Gerenciamento da Disponibilidade Conceitos e Definições Conceitos e Definições: Princípios direcionadores que apoiam o Gerenciamento da Disponibilidade: Disponibilidade (Availability); Confiabilidade (Reliability); Sustentabilidade (Maintainability); Oficiosidade (Serviceability). Função de Negócio Vital Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade (AMIS) 143

137 Gerenciamento da Disponibilidade Conceitos e Definições Disponibilidade: É a habilidade de um item de configuração ou Serviço de TI em realizar suas funções quando requeridas; A Disponibilidade é determinada pela Confiabilidade, Sustentabilidade, Oficiosidade, Desempenho e Segurança; A Disponibilidade é geralmente calculada como resultado percentual. Este cálculo é frequentemente baseado no período acordado de disponibilização do Serviço e suas respectivas interrupções. 144

138 Gerenciamento da Disponibilidade Conceitos e Definições Confiabilidade: É uma medida de quanto tempo um Item de Configuração ou Serviço de TI pode ficar disponível e realizar suas funções sem interrupção; A confiabilidade do serviço pode ser melhorada através do aumento da confiabilidade dos componentes individuais ou aumentando a resistência do serviço a falha de componentes individuais (ex: aumentando a redundância de componentes) Geralmente é medido como: Tempo Médio entre Falhas - (Mean Time Between Failures - MTBF); Tempo Médio entre Incidentes de Serviço -(Mean Time Between Service Incidents - MTBSI). 145

139 Gerenciamento da Disponibilidade Conceitos e Definições Sustentabilidade: Uma medida do quão rápido e efetivamente um Item de Configuração ou Serviço de TI pode ser recuperado para o trabalho normal após uma falha; Sustentabilidade é frequentemente medida e reportada como: Tempo Médio para Recuperar Serviço (Mean Time to Restore Service - MTRS). 146

140 Gerenciamento da Disponibilidade Conceitos e Definições Para uma perfeita gestão da disponibilidade é necessário conhecermos a tendência com que problemas afetam os serviços. Para monitorar temos que analisar eventos que ocorrem entre dois incidentes com as mesmas características. Tempo Médio entre Incidentes de Sistemas (TMIS) MTBSI (Mean Time Between System Incidents) Tempo Médio Para Reparo (TMPR) MTRS (Mean Time To Restore Service) Tempo Diagnóstico Reparo Recuperação Restauração de Detecção Tempo Médio Entre Falha (TMEF) MTBF (Mean Time Between Failures) Tempo de Solução DOWNTIME UPTIME MTBSI - Mean Time Between System Incidents TMIS - Tempo Médio entre Incidentes de Sistema 147

141 Gerenciamento da Disponibilidade Conceitos e Definições Oficiosidade: É a capacidade de um terceiro cumprir os termos do seu Contrato; Este contrato deve incluir os níveis acordados de Confiabilidade, Sustentabilidade e Disponibilidade para cada item de configuração 148

142 Gerenciamento da Disponibilidade Conceitos e Definições 149

143 Gerenciamento da Disponibilidade Conceitos e Definições Função de Negócio Vital: É uma Função de um Processo de Negócio que é crítica para o sucesso do Negócio; Função de Negócio Vital é uma importante consideração no Gerenciamento da Continuidade de Negócio, no Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI e no Gerenciamento da Disponibilidade. Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade - (Availability Management Information System - AMIS) O Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade é um repositório virtual contendo todos os dados do Gerenciamento da Disponibilidade, usualmente armazenados em múltiplas localizações físicas. 150

144 Gerenciamento da Disponibilidade Fluxo do Processo 151

145 Gerenciamento da Capacidade Desenho de Serviço

146 Gerenciamento da Capacidade Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivos; Escopo; Conceitos e Definições; 153

147 Gerenciamento da Capacidade Propósito Propósito: O objetivo do processo Gerenciamento da Capacidade é garantir que exista capacidade em todas as áreas de TI a custos justificáveis para atender as necessidades do Negócio acordadas, atuais e futuras, em tempo hábil. Objetivos: Produzir e manter um plano de capacidade adequado e atualizado e que reflete as necessidades atuais e futuras do negócio; Prestar assessoria e orientação para todas as outras áreas do negócio e de TI com problemas relacionados a capacidade e desempenho; Ajudar com o diagnóstico e resolução de desempenho e capacidade relacionados com incidentes e problemas; Avaliar o impacto de todas as mudanças sobre o plano de capacidade e o desempenho de todos os serviços e recursos; Assegurar que medidas proativas para melhorar o desempenho dos serviços são implementadas onde quer que seja e a um custo justificável 154

148 Gerenciamento da Capacidade Escopo Escopo: O processo de Gerenciamento da Capacidade deve ser o ponto focal para todo as questões de capacidade e desempenho de TI; Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos necessários para realizar o serviço de TI e os requisitos para planos de curto, médio e longo prazo; O processo deve abranger todas as áreas de tecnologia, hardware e software, todos os componentes de tecnologia e ambientes; Gerenciamento da Capacidade pode considerar a capacidade de recursos humanos onde a falta do mesmo pode resultar em uma violação de ANS ou alvos de ANO, um atraso no desempenho final ou tempo de resposta de serviço ou uma incapacidade de cumprir os compromissos e planos futuros (por exemplo: backups de dados durante a noite não terminaram a tempo porque não estavam presentes operadores para carregar as mídias necessárias). 155

149 Gerenciamento da Capacidade Conceitos e Definições Conceitos e Definições: Gerenciamento da Capacidade de Negócio; Gerenciamento da Capacidade de Serviço; Gerenciamento da Capacidade de Componente; Plano de Capacidade; Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade (CMIS). 156

150 Gerenciamento da Capacidade Conceitos e Definições Gerenciamento da Capacidade de Negócio (Business Capacity Management): Este é um subprocesso que traduz as necessidades e planos do Negócio em termos de requisitos para o serviço e infraestrutura de TI, garantindo que os requisitos futuros de Negócios para os serviços de TI sejam quantificados, projetados, planejados e implementados em tempo hábil; Pode ser alcançado pelo uso dos dados existentes na utilização atual de recursos, para analisar as tendências, previsões e modelos sobre necessidades futuras dos Serviços de TI. 157

151 Gerenciamento da Capacidade Conceitos e Definições Gerenciamento da Capacidade de Serviço (Service Capacity Management): O foco deste subprocesso é o gerenciamento, controle e previsão do desempenho e capacidade ponta a ponta dos serviços em produção; Garante que o desempenho de todos os serviços, que são detalhados nos ANS, sejam monitorados e medidos e que os dados coletados sejam registrados, analisados e reportados. 158

152 Gerenciamento da Capacidade Conceitos e Definições Gerenciamento da Capacidade de Componente (Component Capacity Management): O foco deste subprocesso é o gerenciamento, controle e previsão do desempenho, utilização e capacidade individual dos componentes tecnológicos de TI; Garante que todos os componentes dentro da infraestrutura, que têm recursos limitados, sejam monitorados e medidos e que os dados coletados sejam registrados, analisados e reportados. 159

153 Gerenciamento da Capacidade Conceitos e Definições Plano de Capacidade: É usado por todas as áreas do negócio e gestão de TI e é acionado pelo prestador de serviços de TI e pela alta administração da organização para planejar a capacidade da infraestrutura de TI; Ele também oferece entrada para o planejamento de muitas outras áreas de TI e do negócio; Ele contém informações sobre o uso atual dos serviços e componentes e os planos para o desenvolvimento da capacidade de TI para atender às necessidades do crescimento dos serviços existentes e quaisquer novos serviços acordados; O plano de capacidade deve ser usado ativamente como base para a tomada de decisão. 160

154 Gerenciamento da Capacidade Conceitos e Definições Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management Information System - CMIS): O Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade é um repositório virtual de todos os dados do Gerenciamento da Capacidade, que geralmente são armazenados em múltiplas localizações físicas. 161

155 Gerenciamento de Segurança da Informação Desenho de Serviço

156 Gerenciamento de Segurança da Informação Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivos; Escopo Conceitos e Definições; 164

157 Gerenciamento de Segurança da Informação Propósito e Objetivos Propósito: O propósito do processo de Gerenciamento de Segurança da Informação é alinhar a segurança de TI com a segurança do negócio e garantir confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos da organização, informações, dados e serviços de TI; Objetivos: A informação é disponibilizada somente para aqueles que têm permissão (confidencialidade); A informação é completa, precisa e protegida contra modificações não autorizadas (integridade); A informação está disponível e utilizável quando necessário, os sistemas que a fornecem podem resistir a ataques de forma adequada e se recuperar ou prevenir contra falhas (disponibilidade). 165

158 Gerenciamento de Segurança da Informação Escopo Escopo: O processo de Gerenciamento da Segurança deve ser o ponto focal para todos os problemas de segurança de TI e deve assegurar que uma política de segurança da informação que abrange o uso de sistemas e serviços de TI seja produzida, mantida e aplicada. O processo precisa compreender completamente o ambiente de segurança do negócio e da TI, incluindo: Planos e políticas de segurança do negócio; Operação atual do negócio e seus requerimentos; Requerimentos e planos de negócio futuros; Requerimentos regulatórios e de legislação; Obrigações e responsabilidades em matéria de segurança contidos nos ANS; Os riscos de TI e do negócio e seus ambientes. 166

159 Gerenciamento de Segurança da Informação Conceitos e Definições Conceitos e Definições: Política de Segurança Sistema de Informações do Gerenciamento da Segurança (SMIS). 167

160 Gerenciamento de Segurança da Informação Conceitos e Definições Política de Segurança Política de Segurança Deve ser apoiada pelo mais alto nível hierárquico de TI; Deve ser divulgada para todos os clientes, usuários, fornecedores e terceiros; Deve ser revisada pelo menos anualmente; Deve conter: o Políticas de uso dos ativos de TI; o Política de controle de acesso; o Política de controle de password; o Política de ; o Política de internet; o Política de antivírus; o Política de classificação da Informação; o Política de disposição de ativos. o

161 Gerenciamento de Segurança da Informação Conceitos e Definições Sistema de Informação do Gerenciamento de Segurança (Security Management Information System - SMIS) São todas as informações que são requeridas pelo Gerenciamento de Segurança da Informação em um Banco de Dados; Este Banco de Dados deve incluir todos os controles de segurança, riscos, brechas identificadas e relatórios necessários para suportar e manter as informações da Política de Segurança e o próprio Sistema de Gerenciamento de Segurança da Informação. 169

162 Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI Desenho de Serviço

163 Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Conceitos e Definições 171

164 Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI Propósito Propósito: O propósito do processo de Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI (GCSTI) é suportar todo o gerenciamento da continuidade do negócio, garantindo o gerenciamento dos riscos que podem afetar seriamente os serviços de TI e que o provedor de serviços sempre possa prover os mínimos níveis de serviço acordados; Em apoio e alinhamento com o processo de Gerenciamento de Continuidade do Negócio, GCSTI utiliza técnicas de avaliação formal de risco e de gerenciamento para: Reduzir os riscos para os serviços de TI nos níveis acordados; Planejar e preparar para a recuperação de serviços de TI. 172

165 Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI Objetivos Objetivo: Produzir e manter um conjunto de planos de continuidade do serviço de TI que suportam os planos de continuidade do negócio da organização; Executar análise de impacto no negócio (BIA- Business Impact Analysis) para garantir que todos os planos de continuidade são mantidos em linha com os impactos no negócio em constante mudança; Realizar exercícios regulares de avaliação de risco; Prestar assessoria e orientação para todas as outras áreas do negócio e de TI em todas as questões relacionadas com a continuidade; Assegurar que os mecanismos de continuidade apropriados são colocados em prática para atender ou exceder as metas de continuidade de negócios acordado; Avaliar o impacto de todas as mudanças nos planos de continuidade de serviços de TI e apoiar na utilização de métodos e procedimentos; 173

166 Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI Escopo Escopo: GCSTI incide sobre os eventos que a organização considera significativo o suficiente para ser tratado como um "desastre"; Eventos menos importantes serão tratados como parte do processo de Gerenciamento de Incidentes; O que constitui um desastre irá variar de organização para organização. O impacto de uma perda de um processo de negócio, perdas financeiras, danos à reputação ou violação da regulamentação deve ser medido através de uma análise de BIA; Requisitos específicos, técnicos e de serviços de TI são suportados por GCSTI. O escopo do GCSTI dentro de uma organização é determinada pela estrutura organizacional, a cultura e a direção estratégica (de negócios e tecnologia) em termos dos serviços prestados e como estes se desenvolvem e mudam ao longo do tempo. 174

167 Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI Conceitos e Definições Conceitos e Definições: Análise de Impacto no Negócio (Business Impact Analysis - BIA); Avaliação de Risco; 175

168 Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI Conceitos e Definições Análise de Impacto de Negócio (Business Impact Analysis - BIA) O propósito do BIA é quantificar o impacto para o Negócio referente a perda de um serviço; Um impacto pode ser alto, tal como a perda financeira ou pode ser baixo, como relações públicas, saúde, moral e segurança ou perda de vantagem competitiva; O BIA deverá identificar os mais importantes serviços para a Organização, que serão o principal insumo para a definição da estratégia de continuidade. 176

169 Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI Conceitos e Definições Avaliação do Risco (Risk Analysis) Um dos direcionadores na determinação dos requisitos do GCSTI é a probabilidade de que um desastre ou interrupção do serviço venha a ocorrer; Essa é uma avaliação do nível de ameaça e até que ponto uma organização é vulnerável a ela; Avaliação de risco também pode ser utilizada na avaliação e redução das chances de incidentes operacionais ocorrerem; Avaliação de risco é também um aspecto chave do Gerenciamento de Segurança da Informação. 177

170 Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI 178

171 Gerenciamento de Fornecedor Desenho de Serviço

172 Gerenciamento de Fornecedor Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Conceitos e Definições 180

173 Gerenciamento de Fornecedor Propósito e Objetivos Propósito: O propósito do processo de Gerenciamento de Fornecedores é proporcionar uma qualidade ideal dos serviços de TI ao negócio, garantindo que todos os contratos e acordos com fornecedores apoiam as necessidades do negócio e que todos os fornecedores cumprem os seus compromissos contratuais; Objetivos: Assegurar que os contratos com os fornecedores estão alinhados às necessidades do negócio e com os objetivos acordados em requerimentos de nível de serviço e ANS; Gerenciar relacionamentos com os fornecedores; Gerenciar a performance do fornecedor; Negociar e acordar contratos com os fornecedores e gerenciá-los ao longo do ciclo de vida; Manter uma política de fornecedores e o sistema de informação de gerenciamento de fornecedores e contratos. 181

174 Gerenciamento de Fornecedor Escopo Escopo: O processo de Gerenciamento de Fornecedores deve incluir a gestão de todos os fornecedores e contratos necessários para apoiar a prestação de serviços de TI para o negócio; Cada prestador de serviços deve ter processos formais para a gestão de todos os fornecedores e contratos. No entanto, os processos devem se adaptar para atender a importância do fornecedor e / ou o contrato e o impacto potencial sobre a prestação de serviços; Quanto maior a contribuição que o fornecedor traz para o valor do negócio, mais esforço o prestador de serviços deve colocar na gestão do fornecedor. 182

175 Gerenciamento de Fornecedor Conceitos e Definições Fornecedor (Supplier) É um terceiro responsável por prover produtos ou serviços que são necessários para a entrega de Serviços de TI. Exemplos: Fornecedores de matérias primas, software e Hardware, Rede e telecomunicações, organizações de outsourcing. Categorias de Fornecedor: Estratégico: Fornecedores que geralmente mantém uma relação de parceria e envolvem gerentes seniores no compartilhamento de informações confidenciais estratégicas para facilitar planos de longo prazo; Essas relações normalmente seriam de propriedade e operação em um nível de gerência sênior dentro da organização do provedor de serviços e envolveria um contato regular e frequente e avaliações de desempenho; Estas relações provavelmente exigiriam o envolvimento da Estratégia de Serviço e recursos de desenho de serviços que incluem programas de melhoria específicas (por exemplo, um provedor de serviço de rede fornecendo serviços de redes em todo o mundo). 183

176 Gerenciamento de Fornecedor Conceitos e Definições Categorias de Fornecedor: Táticos: Fornecedores que estão envolvidos na atividade comercial significativa e interação com os negócios. Essas relações normalmente são geridas pela gerência local e envolvem um contato regular e avaliações de desempenho, muitas vezes incluindo programas de melhoria contínua (por exemplo, uma organização de manutenção de hardware que proporciona reparos de hardware de servidor); Operacionais: Fornecedores de produtos ou serviços operacionais. Essas relações normalmente são geridas pela gestão operacional júnior e envolveria pouco contato e avaliações de desempenho (exemplo: provedor de hospedagem fornecendo espaço de hospedagem para uma baixa utilização). 184

177 Gerenciamento de Fornecedor Conceitos e Definições Categorização do Fornecedor Gestores devem gastar mais tempo e esforço na gestão dos principais fornecedores do que com os fornecedores de menor importância. Os fornecedores podem ser classificados com base na: Avaliação do impacto e do risco associado à utilização de um determinado fornecedor O valor e a importância do fornecedor e seus serviços para o negócio 185

178 Gerenciamento de Fornecedor Conceitos e Definições Sistema de Informação do Gerenciamento de fornecedor e contrato: (Supplier and contract management information system - SCMIS) A fim de assegurar a coerência e eficácia na implementação da política de fornecedor, um Sistema de Informação do Gerenciamento de Fornecedor e Contrato deve ser estabelecido. Ele deve registrar: Todos os detalhes do fornecedor e contrato Tipos de serviço ou produto fornecido por cada fornecedor As relações com outros ICs. 186

179 Coordenação de Desenho Desenho de Serviço

180 Coordenação de Desenho Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo. 188

181 Coordenação de Desenho Propósito e objetivos Propósito O propósito da Coordenação de Desenho é garantir que as metas e objetivos do estagio do desenho sejam atingidas. Ele fornece um único ponto de coordenação e controle para todas as atividades e processos dentro desse estágio do ciclo de vida do serviço. Objetivos: Assegurar um desenho consistente e adequado de serviços, sistemas de informação de gerenciamento de serviço, arquiteturas, tecnologia, processos, informação e métricas para atender as necessidades e requerimentos atuais e futuras do negócio., Planejar e coordenar todas as atividades do desenho. Produzir Pacotes de Desenho do Serviço com base em contratos de serviço e solicitações de mudança. Assegurar que os projetos de serviço adequados são produzidos e entregues a transição de serviço, tal como acordado. Gerenciar a interface com a estratégia de serviço e a transição de serviço Melhorar a eficiência e eficácia das atividades e processos do desenho de serviço. 189

182 Coordenação de Desenho Escopo Escopo: O escopo do processo de Coordenação de Desenho inclui todas as atividades de desenho, particularmente todas as soluções de serviços novos ou alterados que estão sendo projetados para a Transição de Serviço; Alguns esforços de desenho serão parte de um projeto, enquanto outros serão controlados através do processo de Mudança, sem um projeto definido formalmente; Alguns esforços de desenho serão extensos e complexos, enquanto outros vão ser simples e rápidos; Nem toda atividade de desenho requer o mesmo nível de rigor para garantir o sucesso, assim um número significativo de esforços de desenho vão exigir pouca ou nenhuma atenção individual do processo de Coordenação de Desenho. 190

183 Transição de Serviço Fase TRANSIÇÃO DE SERVIÇO 195

184 Transição do Serviço Conteúdo Processos Gerenciamento de Mudança; Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço; Gerenciamento de Liberação e Implantação; Gerenciamento do Conhecimento Planejamento e Suporte da Transição Validação e Teste de Serviço; Avaliação da Mudança. 196

185 Gerenciamento de Mudança Transição de Serviço

186 Gerenciamento de Mudança Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Conceitos e Definições; Atividades; Interfaces com outros processos. 198

187 Gerenciamento de Mudança Propósito Propósito: O propósito do processo de Gerenciamento de Mudança é controlar o ciclo de vida de todas as mudanças, permitindo que mudanças benéficas possam ser feitas com o mínimo de interrupção para os serviços de TI; Objetivos: Responder às mudanças de requerimentos do negócio do cliente e ao mesmo tempo maximizar o valor e reduzir os incidentes, interrupções e retrabalho (reduzir riscos para o negócio); Responder às solicitações de negócios e de TI e garantir que a mudança esteja alinhada com as necessidades do negócio; Assegurar que as alterações são registradas e avaliadas, e que as mudanças autorizadas são priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e analisadas de forma controlada; Assegurar que todas as alterações nos itens de configuração são registradas no sistema de gerenciamento de configuração. 199

188 Gerenciamento de Mudança Escopo Escopo: O escopo do Gerenciamento de Mudanças deve incluir mudanças em arquiteturas, processos, ferramentas, métricas e documentação, bem como as alterações nos serviços de TI e outros itens de configuração; Todas as alterações devem ser registradas e geridas de uma forma controlada; Abrange também todas as alterações a qualquer um dos cinco aspectos de desenho de serviços: soluções de serviço, sistemas de gerenciamento da informação, arquiteturas tecnológicas, processos e sistemas e métodos de medição. 200

189 Gerenciamento de Mudança Conceitos e Definições Propostas de Mudanças; Mudança de Serviço; Requisição de Mudança - RDM (RFC); Tipos de Mudança; Comitê Consultivo de Mudanças - (CAB); Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (ECAB); Plano de Remediação; 7 Rs do Gerenciamento de Mudança. 201

190 Gerenciamento de Mudança Conceitos e Definições Propostas de Mudanças Mudanças maiores que envolvem custos significativos, risco ou impacto organizacional são geralmente iniciadas através do processo de gerenciamento do portfólio do serviço, e uma proposta de mudança é usada para comunicar uma descrição de alto nível da mudança. Quando a proposta de mudança for autorizada, o cronograma das mudanças é atualizado para incluir tópicos das datas de implementação para a mudança proposta; pós o serviço novo ou alterado ser contratado, RDM s são usadas como o caminho normal para pedir autorização para mudanças específicas. Estas RDM s estão associadas com a Proposta de Mudança de modo que o gerenciamento de mudança tenha uma visão estratégica global e pode priorizar e revisar estas RDM s de forma adequada Mudança de Serviço (Service Change) Mudança pode ser definida sob muitas formas. A definição ITIL para mudança é: "a adição, modificação ou remoção de qualquer componente que poderia ter um efeito sobre os serviços de TI"; Requisição de Mudança (Request for Change - RFC) Requisição de Mudança é o pedido formal de realização de uma Mudança. 202

191 Gerenciamento de Mudança Conceitos e Definições Tipos de Mudanças (Change Types) Mudança Normal (Normal Change) É uma mudança complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue procedimentos ou instruções de trabalho não padronizados; o Por exemplo, a implementação de um sistema financeiro; Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de Requisição de Mudança (RFC). Mudança Emergencial (Emergency Change) É uma mudança que deve ser implementada o mais rápido possível; o Por exemplo, solucionar um Incidente Grave através da implementação de um pacote de segurança; O Processo Gerenciamento de Mudança normalmente deve ter procedimentos específicos para tratar Mudanças Emergenciais. 203

192 Gerenciamento de Mudança Conceitos e Definições Tipos de Mudanças (Change Types) Mudança Padrão (Standard Change) É uma mudança pré-aprovada pelo Gerenciamento de Mudança o Custo previsto e aprovado (geralmente para uma quantidade limitada de requisições); o Risco avaliado (em geral são requisições de baixo risco). Procedimentos pré-estabelecidos já aceitos o Por exemplo, provisão de equipamento padrão para um novo funcionário Algumas mudanças padrão são disparadas pelo processo Cumprimento de Requisição (Request Fulfilment) 204

193 Gerenciamento de Mudança Conceitos e Definições Comitê Consultivo de Mudanças - CCM (Change Advisory Board - CAB) É um organismo que existe para suportar a autorização das mudanças e auxiliar o Gerente de Mudanças na avaliação e priorização das mesmas; Membros Os membros escolhidos para compor o CAB devem ser capazes de garantir que todas as mudanças dentro do escopo do CAB sejam adequadamente avaliadas sob o ponto de vista técnico e de Negócio. 205

194 Gerenciamento de Mudança Conceitos e Definições Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (ECAB - Emergency Change Advisory Board) É um subconjunto do Comitê Consultivo de Mudança, que avalia e auxilia o Gerente de Mudanças a decidir sobre as mudanças emergenciais de alto impacto para a Organização; Membros Os membros deste comitê emergencial podem ser convocados no momento em que a reunião deve acontecer em função da natureza da mudança emergencial. 206

195 Gerenciamento de Mudança Conceitos e Definições Plano de Remediação: Plano que contém ações necessárias para recuperar o serviço após uma mudança ou liberação falhas; O plano de remediação pode incluir retorno à situação anterior, invocação de planos de continuidade de serviço ou outras ações destinadas para permitir que o processo de negócio possa continuar a funcionar. 207

196 Gerenciamento de Mudança Conceitos e Definições Os 7 R s do Gerenciamento de Mudança: São as questões que devem ser respondidas para todas as mudanças. Sem estas informações, a avaliação de impacto não poderá ser completada e o balanceamento entre riscos e benefícios da mudança não poderá ser compreendido; Se os 7 R s não forem considerados, a implementação pode resultar em uma mudança que não entrega todos os benefícios esperados para o Negócio, ou ainda, pode entregar resultados indesejados. Quem Requisitou a mudança? Qual é a Razão para a mudança? Qual é o Retorno requerido da mudança? Quais são os Riscos envolvidos na mudança? Quais são os Recursos necessários para a entrega da mudança? Quem é o Responsável pela construção, teste e implementação da mudança? Qual é o Relacionamento entre esta mudança e outras? 208

197 Gerenciamento de Mudança Modelo de Mudança Modelo de Mudança e workflow: Um modelo de mudança é uma forma de predefinir os passos que devem ser tomados para lidar com um tipo particular de mudança de uma forma acordada; Ferramentas de suporte podem ser usadas para gerenciar o processo conforme necessário. Isso irá garantir que tais mudanças são tratadas em um trajeto predefinido e prazos predefinidos; Estes modelos geralmente são entradas para as ferramentas de suporte ao Gerenciamento de Mudança. Estas ferramentas automatizam o tratamento, geração de relatórios o andamento do processo. Confira no slide seguinte, um exemplo de um modelo de mudança para o tratamento de mudanças normais. 209

198 Gerenciamento de Mudança Atividades

199 Gerenciamento de Mudança Atividades Atividades: Criar e registrar Requisições de Mudança; Rever a Requisição de Mudança; Estimar e avaliar a mudança; Autorização para construção e teste; Coordenação da construção e teste da mudança; Autorização para implementação da mudança; Coordenação da implementação da mudança; Registro de revisão e fechamento da mudança. 211

200 Gerenciamento de Mudança Atividades Criar e registrar Requisição de Mudança A mudança é iniciada por uma requisição; Todas as RDM s recebidas devem ser registradas e iden ficadas É recomendado que os registros das RDM s sejam feitos por meio de uma ferramenta de Gerenciamento de Serviço. 212

201 Gerenciamento de Mudança Atividades Rever a Requisição de Mudança Filtrar requisições: Totalmente impraticável; Repetição de RDM s prévias - aceitas, rejeitadas ou que permaneçam em consideração; Submissões incompletas, por exemplo, descrição inadequada, sem necessária aprovação orçamentária. Devem retornar para o iniciador. 213

202 Gerenciamento de Mudança Atividades Estimar e Avaliar a Mudança - 1 Categorização de Risco A possibilidade de risco para o negócio de qualquer mudança precisa ser considerada antes da autorização de qualquer mudança. Impacto para o negócio; Impacto em outros serviços; Recursos necessários; Agenda atual de mudanças; O efeito da não implementação; Programação de mudanças e interrupção de serviços; Impacto nos planos de continuidade, segurança, capacidade, testes de regressão. 214

203 Gerenciamento de Mudança Atividades Estimar e Avaliar a Mudança - 2 Designação de prioridades 215

204 Gerenciamento de Mudança Atividades Estimar e Avaliar a Mudança - 3 Planejamento e programação da Mudança O planejamento cuidadoso das mudanças assegurará que não haja nenhuma dúvida sobre quais tarefas estão incluídas no processo de Gerenciamento de Mudança. Avaliação da remediação É importante desenvolver um Plano de Remediação, antes que a mudança seja executada, para endereçar uma falha na mudança ou na liberação. 216

205 Gerenciamento de Mudança Atividades Autorização para construção e teste: Uma autorização formal é obtida para cada mudança a partir de uma autoridade de mudança que pode ser um papel exercido por uma pessoa ou um grupo de pessoas; Os níveis de autorização para um determinado tipo de mudança deve ser julgado pelo impacto no tipo de negócio, tamanho, risco e potencial da mudança; Por exemplo: mudanças em uma grande empresa que afetam vários locais distribuídos talvez tenham necessidade de autorização de uma autoridade de mudança de nível superior, como um CAB global ou um conselho de administração; Veja a figura no próximo slide. 217

206 Gerenciamento de Mudança Atividades Comunicações, decisões e ações Comunicações, escalação para RDMs, riscos, problemas Autoridade de Mudança Nivel de risco/impacto Nível 1 Comitê Executivo de Negócio Mudanças de alto custo/ risco- Requer decisão de executivos Nivel 2 Comitê de Gerenciamento de TI Mudanças que impactam múltiplos serviços ou divisões organizacionais Nível 3 CCM ou CCME Mudança que impacta somente serviços locais ou grupos de serviços Nivel 4 Gerente de Mudanças Mudança de baixo risco Nível 5 Autorização Local Mudança padrão

207 Gerenciamento de Mudança Atividades Coordenação da construção e teste da Mudança: O processo de Gerenciamento de Mudança tem a responsabilidade de assegurar que as mudanças sejam executadas conforme sua programação; Este é um papel de coordenação, enquanto a execução real será de responsabilidade de outros (por exemplo, os técnicos de hardware executarão mudanças de hardware). 219

208 Gerenciamento de Mudança Atividades Autorização para implementação da mudança: O projeto, construção e testes da mudança devem ser avaliados para assegurar que os riscos estão sendo gerenciados e que foi previsto o desempenho real e atendimento aos requisitos de negócio; Um relatório de avaliação deve ser criado a partir do processo de Avaliação da Mudança; O resultado desta avaliação deve ser passado para a autoridade de mudança para que haja uma autorização formal para implantação. 220

209 Gerenciamento de Mudança Atividades Coordenação da implementação da mudança: O trabalho de implantação de uma liberação faz parte do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação; Gerenciamento da Mudança tem a responsabilidade de garantir que as mudanças sejam implantadas, conforme o previsto. Isto é um papel de coordenação enquanto a execução real será de responsabilidade de outras pessoas conforme mencionado acima. 221

210 Gerenciamento de Mudança Atividades Registro de revisão e fechamento da mudança: Uma revisão de mudança (por exemplo, revisão pós-implementação) deve ser realizada para: Confirmar que a mudança atingiu seus objetivos; O iniciador e as partes interessadas estejam satisfeitos com os resultados; Para que não haja efeito colateral. Revisão Pós-Implementação (Post Implementation Review - PIR) Lições aprendidas devem ser registradas. 222

211 Gerenciamento de Mudança Interfaces com outros processos Interfaces com outros processos: Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço O sistema de gerenciamento de configuração fornece acesso confiável, rápido e fácil a informações de configuração que permitem avaliar o impacto das mudanças propostas; Gerenciamento de problemas É um processo-chave. Para implementar soluções e corrigir os erros conhecidos, muitas vezes são necessárias que mudanças sejam executadas. Gerenciamento de problemas é uma das principais fontes de RDMs e também é muitas vezes um dos principais contribuintes para discussão no CCM; Gerenciamento de Continuidade Muitos procedimentos e planos relacionados à continuidade devem ser atualizados através do Gerenciamento de Mudanças para garantir os mesmos estejam precisos e atualizados; 223

212 Gerenciamento de Mudança Interfaces com outros processos Interfaces com outros processos: Gerenciamento da Segurança da Informação Várias mudanças que são exigidas pelo Gerenciamento de Segurança para corrigir quaisquer falhas relacionadas, podem ser executadas pelo processo de Gerenciamento de Mudança. O processo de Gerenciamento de Segurança da Informação pode participar do CCM com discussões sobre vários serviços; Gerenciamento de Capacidade e Demanda Demanda mal gerida é uma fonte de custo e risco para os prestadores de serviço. Gerenciamento de Capacidade tem um papel importante na análise das alterações propostas, não apenas as mudanças individuais, mas o impacto total das mudanças na capacidade de atendimento; Alterações decorrentes do Gerenciamento de Capacidade, incluindo as estabelecidas no plano de capacidade, serão iniciadas como RDMs através da processo de mudança. 224

213 Gerenciamento de Mudança Interfaces com outros processos Interfaces com outros processos: Gerenciamento do Portfólio de Serviço Algumas solicitações de mudança exigirão análise do processo de Gerenciamento de Portfólio de Serviços, potencialmente aumentando o pipeline de serviço; Cada organização deve definir critérios para decidir se esses pedidos serão gerenciados como parte do processo de Gerenciamento de Mudança ou serão repassados para Gerenciamento de Portfólio de Serviços. 225

214 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Transição de Serviço

215 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivos; Escopo; Conceitos e Definições 227

216 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Propósito Propósito: O propósito do processo de Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço é assegurar que os ativos necessários para prestar serviços sejam devidamente controlados e que informações precisas e confiáveis sobre esses ativos estão disponíveis quando e onde for necessário. Essas informações incluem detalhes de como os ativos foram configurados e as relações entre eles. 228

217 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Objetivos Objetivos: Assegurar que os ativos sob o controle da organização de TI são identificados, controlados e adequadamente tratados durante todo seu ciclo de vida; Identificar, controlar, registrar, reportar, auditar e verificar serviços e outros itens de configuração (ICs), incluindo as versões, baselines, elementos constitutivos, seus atributos e relacionamentos; Gerenciar e proteger a integridade do IC através do ciclo de vida do serviço, trabalhando com o Gerenciamento de Mudanças para garantir que apenas componentes autorizados são utilizados e apenas mudanças autorizadas podem ser efetuadas; Garantir a integridade dos ICs e configurações necessárias para controlar os serviços, estabelecendo e mantendo um Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) preciso e completo; Manter informações precisas de configuração, estado, histórico e planejamento dos serviços atuais e outros ICs; Apoiar para que haja processos eficientes e eficazes de gerenciamento de serviços, fornecendo informações sobre a configuração exata para auxiliar as pessoas na tomada de decisões, como por exemplo, autorizar alterações e liberações ou para resolver incidentes e problemas. 229

218 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Escopo Escopo: O escopo do processo de Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço inclui a gestão completa do ciclo de vida para cada IC; O processo garante que ICs são identificados, baselines são mantidas e que as mudanças nestes ICs são controladas; Ele fornece um modelo de configuração dos serviços e bens de serviços, registrando as relações entre os itens de configuração; O escopo inclui também interfaces para prestadores de serviços internos e externos onde há ativos e itens de configuração que precisam ser controlados, como por exemplo, ativos que são compartilhados. 230

219 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Conceitos e Definições Conceitos e Definições: Ativo de Serviço; Item de Configuração (IC); Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC); Biblioteca de Mídia Definitiva. 231

220 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Conceitos e Definições Ativo de Serviço: Um ativo de serviço é qualquer recurso ou capacidade que pode contribuir para a prestação de um serviço. Exemplos de ativos serviço incluem um servidor virtual, um servidor físico, uma licença de software, uma parte da informação armazenada em um sistema de gerenciamento de serviços ou algum conhecimento pessoal que um gerente sênior tenha armazenado, por exemplo. Item de Configuração: Um IC é um ativo de serviço que precisa ser gerenciado, a fim de oferecer um serviço de TI. Todos os ICs são ativos de serviço, mas nem todos os ativos de serviços são itens de configuração. Exemplos de itens de configuração: um servidor ou uma licença de software. Cada IC deve estar sob a controle do Gerenciamento de Mudança. 232

221 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Conceitos e Definições Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC): Para gerenciar grandes e complexos serviços de TI e infraestruturas, o Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço requer o uso de um sistema de apoio conhecido como o Sistema de Gerenciamento de Configuração (SGC); O SGC mantém as relações entre todos os componentes de serviços e pode também incluir registros de incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças e liberações; O SGC também pode vincular dados corporativos sobre os funcionários, fornecedores, locais e unidades de negócios, clientes e usuários; Veja no slide seguinte um exemplo da estrutura de um SGC. 233

222 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço Conceitos e Definições Biblioteca de Mídia Definitiva (Definitive Media Library) É uma ou mais áreas físicas ou lógicas nas quais as versões de todos os Softwares aprovados, licenças e documentações são seguramente armazenadas; Todos os softwares na biblioteca estão sob o controle dos processos de Gerenciamento de Mudança e Gerenciamento de Liberação e Implantação e são registrados no Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC); Somente os softwares vindo da biblioteca são aceitos em liberações; 235

223 Gerenciamento de Liberação e Implantação Transição de Serviço

224 Gerenciamento de Liberação e Implantação Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Atividades do Processo 237

225 Gerenciamento de Liberação e Implantação Propósito Propósito: O Gerenciamento de Liberação e Implantação tem o objetivo de planejar, programar, controlar a construção de teste e implantação de liberações para entregar novas funcionalidades exigidas pelo negócio, protegendo a integridade dos serviços existentes; 238

226 Gerenciamento de Liberação e Implantação Objetivos Objetivos: Definir e acordar planos de gerenciamento de liberação e implantação com clientes e partes interessadas; Criar e testar pacotes de versões que consistem de itens de configuração relacionados que são compatíveis uns com os outros; Garantir que a integridade de um pacote de liberação e seus componentes sejam mantidas durante toda as atividades de transição e que todos os pacotes de liberação estejam armazenados em uma BMD e registradas com precisão no SGC; Garantir que todos os pacotes de liberação possam ser rastreados, instalados, testados, verificados e / ou desinstalados, se necessário; Garantir que um serviço novo ou modificado e seus sistemas de tecnologia permitem que a organização de TI entregue utilidade e garantia; Registrar e gerenciar desvios, riscos e questões relacionadas com o serviço novo ou modificado e tomar ações corretivas necessárias; Garantir que haja transferência de conhecimento para permitir a clientes e usuários otimizarem o uso do serviço para apoiar suas atividades de negócios; Garantir que habilidades e conhecimentos sejam transferidos para funções de operação de serviço para que permita de forma eficaz e eficiente, entregar, prestar suporte e manter o serviço de acordo com as garantias necessárias e níveis de serviço acordados. 239

227 Gerenciamento de Liberação e Implantação Escopo Escopo: O escopo do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação inclui os processos, sistemas e funções para empacotar, construir, testar e implantar uma liberação para uso no ambiente de produção; O escopo inclui todos os itens de configuração necessários para implementar uma liberação, como por exemplo: Ativos físicos, como um servidor ou rede; Bens virtuais, como um servidor virtual ou armazenamento virtual; Aplicações e software; Treinamento para usuários e equipe de TI; Apesar do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação ser responsável por garantir que testes apropriados ocorram, o teste real é realizado no processo de Validação e Teste do Serviço. 240

228 Gerenciamento de Liberação e Implantação Atividades do Processo Há quatro fases no Gerenciamento de Liberação e Implantação: Planejamento da Liberação e Implantação: Planos para a criação e implantação da versão são executados. Esta fase inicia-se com a autorização do Gerenciamento de Mudanças para a construção de um plano de liberação e termina com a autorização do Gerenciamento de Mudança para a criação da liberação; Construção e Teste da Liberação: O pacote de liberação é construído, testado e verificado dentro da BMD. Esta fase inicia-se com autorização do Gerenciamento de Mudanças para construir a liberação e termina com a autorização do Gerenciamento da Mudança para um baseline do pacote de liberação a ser verificado na BMD pelo processo de Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço. Esta fase só acontece uma vez para cada versão; 241

229 Gerenciamento de Liberação e Implantação Atividades do Processo Há quatro fases no Gerenciamento de Liberação e Implantação: (cont...) Implantação: O pacote de distribuição da BMD é implantado no ambiente de produção. Esta fase inicia-se com autorização do Gerenciamento de Mudança para implantar o pacote de liberação para um ou mais ambientes de destino e termina com a entrega para as funções de operação do serviço para o início do suporte durante o ciclo de vida. Pode haver muitas fases de implantação separadas para cada liberação, dependendo das opções de implantação; Revisão e Fechamento: Experiência e comentários são capturados, desempenho e realizações são revistos e lições são aprendidas; metas de A figura do próximo slide mostra vários pontos onde uma mudança autorizada desencadeia atividades do Gerenciamento de Liberação e Implantação. Isto não requer uma RDM separada para cada fase. 242

230 Gerenciamento do Conhecimento Transição de Serviço

231 Gerenciamento do Conhecimento Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivos; Escopo; Conceitos e Definições. Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço; 245

232 Gerenciamento do Conhecimento Conteúdo Propósito: O propósito do processo de gestão do conhecimento é compartilhar perspectivas, ideias, experiências e informações, para garantir que estas estejam disponíveis no lugar certo no momento certo para habilitar decisões substanciadas, e para melhorar a eficiência, reduzindo a necessidade de redescobrir o conhecimento. Objetivos: Melhorar as tomadas de decisão de gerenciamento garantindo que conhecimento, informação e dados confiáveis e seguros estejam disponíveis. Habilitar o provedor de serviço ser mais eficiente e melhorar a qualidade do serviço, aumentar a satisfação e reduzir o custo do serviço. Manter um Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço que forneça acesso controlado ao conhecimento, informações e dados apropriados. Reunir, analisar, armazenar, compartilhar, usar e manter o conhecimento, informações e dados para toda organização do provedor de serviço. 246

233 Gerenciamento do Conhecimento Conteúdo Escopo: A gestão do conhecimento é um processo relevante para todas as fases do ciclo de vida. É relevante para todas as fases do ciclo de vida do serviço, e, desta forma, é referenciado em todo ITIL a partir da perspectiva de cada publicação.; Este processo é tratado, até certo ponto, dentro de outras publicações ITIL, mas as definições quanto ao conceito básico, ocorrem a partir de um foco na Transição de Serviço. 247

234 Gerenciamento do Conhecimento Conceitos e Definições Modelo DICS (DIKW) - Gerenciamento do Conhecimento: Dado: É um conjunto de fatos discretos sobre eventos. Informação: É proveniente do oferecimento de um contexto ao dado. Conhecimento: É composto das experiências tácitas, ideias, percepção, e valores. Sabedoria : Concede o último discernimento, obtêm a aplicação e conscientização contextual para prover um forte senso de julgamento comum. 248

235 Gerenciamento do Conhecimento Conceitos e Definições Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (Service Knowledge Management System - SKMS) : É um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados para gerenciar o conhecimento e informação sobre o serviço; O SKMS inclui o Sistema do Gerenciamento da Configuração, bem como outras ferramentas e bases de dados; O SKMS armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informações que um provedor de Serviços de TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida dos Serviços de TI. Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço Suporte para decisões Suporte para a entrega de serviços Sistema de Gerenciamento da Configuração Bases de Dados do Gerenciamento da Configuração 249

236 Planejamento e Suporte da Transição Transição de Serviço

237 Planejamento e Suporte da Transição Conteúdo Conteúdo: Propósito Objetivos Escopo 251

238 Planejamento e Suporte da Transição Propósito e Objetivos Propósito: O propósito do processo de Planejamento e Suporte da Transição é fornecer planejamento geral para as transições de serviço e coordenar os recursos requeridos. Objetivos: Planejar e coordenar os recursos para garantir que os requisitos da Estratégia de Serviço codificados no Desenho de Serviços são efetivamente realizados na fase de Operação de Serviço; Coordenar as atividades entre os projetos, fornecedores e equipes de serviço, quando necessário; Estabelecer serviços novos ou alterados em ambientes de suporte dentro das estimativas previstas de qualidade, custo e tempo; Fornecer planos claros e abrangentes que permitam projetos de mudanças dos clientes e negócios alinhar suas atividades com os planos de transição de serviço; Identificar, gerenciar e controlar os riscos, para minimizar a chance de fracasso e ruptura em todas as atividades de transição, bem como assegurar que as questões de transição de serviço, riscos e desvios são relatados para as pessoas apropriadas e tomadores de decisão; Monitorar e melhorar o desempenho do estágio do ciclo de vida da Transição de Serviços. 252

239 Planejamento e Suporte da Transição Escopo Escopo: Manutenção das políticas, padrões e modelos para a transição de serviço. Orientar mudanças importantes através de processos de transição de serviços. Priorizar e coordenar os recursos necessários para gerenciar múltiplas transições ao mesmo tempo. Planejar o orçamento e recursos da transição de serviço. Revisar e melhorar o desempenho do planejamento e suporte da transição Planejamento e suporte da Transição não é responsável pelo planejamento detalhado de mudanças ou liberações. 253

240 Operação de Serviço Fase OPERAÇÃO DE SERVIÇO 257

241 Operação de Serviço Conteúdo Princípios da Operação de Serviço O Papel da Comunicação; Processos Gerenciamento de Incidente; Gerenciamento de Problema; Gerenciamento de Evento; Cumprimento de Requisição; Gerenciamento de Acesso. 258

242 Operação de Serviço Princípios da Operação de Serviço O Papel da Comunicação na Operação de Serviço Princípios Deve ter um objetivo definido ou resultar em uma ação; Audiência deve ser clara. Objetiva o bom andamento da operação dos serviços Atividades operacionais de rotina; Comunicar Passagem de turnos, Plantões Operacionais; Relatórios de desempenho (acompanhamento de SLA, OLA); Comunicar status de execução de mudanças em ambiente operacional; Comunicar eventos de exceção (falhas, incidentes graves, etc); Comunicar Clientes e usuários sobre impactos ou ações executadas em Serviços que poderão afetar suas atividades. 259

243 Gerenciamento de Incidente Operação de Serviço

244 Gerenciamento de Incidente Conteúdo Propósito; Objetivo; Escopo; Princípios e Conceitos Básicos, Atividades; Interfaces com outros processos. 261

245 Gerenciamento de Incidente Propósito e Objetivos Propósito A meta primária do processo Gerenciamento de Incidente é restaurar a operação normal do serviço o mais rápido possível e minimizar o impacto adverso nas operações de negócios, garantindo assim que os níveis acordados de qualidade dos serviços sejam mantidos; Operação normal de Serviço é definida como um estado operacional onde os serviços e itens de configuração estão sendo executados dentro dos acordos e níveis operacionais (ANS). Objetivos: Assegurar que métodos e procedimentos padronizados são utilizados para uma resposta rápida e eficiente, análise, documentação, gerenciamento e comunicação de incidentes; Aumentar a percepção do negócio e de TI através do uso de uma abordagem profissional para resolver rapidamente e comunicar incidentes quando eles ocorrerem; Alinhar as atividades de gerenciamento de incidentes e prioridades com os da organização; Manter a satisfação dos usuários com a qualidade dos serviços de TI; Aumentar a visibilidade e comunicação de incidentes ao negócio e de suporte ao pessoal de TI 262

246 Gerenciamento de Incidente Escopo Gerenciamento de Incidente é o processo para tratar todos os incidentes que interrompa ou possa causar a interrupção de um serviço, os quais podem incluir: Eventos que são comunicados diretamente pelos usuários através da Central de Serviço; Identificados através de ferramentas de Gerenciamento de Eventos com interface para o Gerenciamento de Incidente; Incidentes reportados pelo pessoal técnico. 263

247 Gerenciamento de Incidente Conceitos e Definições Incidente; Impacto; Urgência; Prioridade; Solução de Contorno; Rastreamento do Status do Incidente; Modelo de Incidente; Incidente Grave. 264

248 Gerenciamento de Incidente Conceitos e Definições Incidente (Incident) É uma interrupção não planejada ou redução na qualidade de um Serviço de TI; A falha de um Item de Configuração que ainda não afetou o Serviço de TI poderá gerar um incidente. Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado. 265

249 Gerenciamento de Incidente Conceitos e Definições Impacto (Impact) É a medida do efeito de um incidente, problema ou mudança nos processos de Negócios. O impacto é sempre baseado em como os níveis de serviço serão afetados. Urgência (Urgency) É uma medida de quão longo será o tempo até que um Incidente, Problema ou Mudança tenha um impacto significativo para o Negócio. Exemplo: um incidente de alto impacto pode ter uma urgência baixa se o impacto não afetar o Negócio até o final do ano financeiro. Impacto e Urgência devem ser utilizados para definir a Prioridade. Prioridade (Priority) É uma categoria utilizada para identificar a importância relativa de um Incidente, Problema ou Mudança; A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgência e é utilizada para identificar os tempos requeridos para a realização das respectivas ações. Exemplo: um Acordo de Nível de Serviços (SLA) pode declarar que os Incidentes com Prioridade do tipo 2 devem ser resolvidos dentro de 90 minutos. 266

250 Gerenciamento de Incidente Conceitos e Definições Solução de Contorno (Workaround) É a redução ou eliminação do impacto de um Incidente ou Problema no qual a resolução completa ainda não está disponível. Por exemplo, reiniciar um item de configuração falho. Soluções de Contorno para problemas devem ser documentadas nos registros de Erros Conhecidos; As soluções de contorno para incidentes que não possuem registros de problemas associados devem ser documentados nos registros de incidentes. 267

251 Gerenciamento de Incidente Conceitos e Definições Rastreamento do Status do Incidente Incidentes devem ser monitorados durante todo o seu ciclo de vida para suportar o seu tratamento e a extração de relatórios sobre a situação dos incidentes Dentro do Gerenciamento de Incidentes, códigos de status podem estar ligados a incidentes para indicar onde estão em relação ao ciclo de vida, por exemplo: Aberto: Um Incidente foi reconhecido mas ainda não atribuído a um recurso de apoio para resolução. Em andamento: O incidente está sendo investigado e resolvido. Resolvido: Uma solução foi indicada para o incidente, mas o usuário ou o negócio ainda não validaram sua efetividade. 268

252 Gerenciamento de Incidente Conceitos e Definições Modelo de Incidente (Incident Models) Um Modelo de Incidente é uma forma de pré-definir os passos que devem ser seguidos para manusear um incidente, de uma maneira acordada; Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar o processo requerido; Definem: Passos a serem executados; Ordem cronológica dos passos; Responsabilidades; Tempos de execução; Procedimentos de escalonamento; Geração de evidências. 269

253 Gerenciamento de Incidente Conceitos e Definições Incidente Grave (Major Incidents) Incidente grave tem um alto impacto sobre o negócio; Um procedimento específico, com prazo de execução menor e urgência maior, precisa ser usado para incidentes graves; Uma definição do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada no mecanismo de priorização de incidente. 270

254 Gerenciamento de Incidente Atividades Gerenciamento de Evento Interface WEB Chamada Telefônica Identificação do Incidente É um incidente? Sim Não Cumprimento de Requisição (caso seja uma solicitação de serviço) ou Gerenciamento do Portfólio de Serviço (se for uma proposta de mudança) Escalonam. Funcional Sim Escalonam. Funcional? Não Sim Escalonam. necessário? Não Não Registro do Incidente Escalonam. Gerência Sim Escalonam. Hierárquico? Não Investigação e Diagnóstico Categorização do Incidente Solução Identificada? Priorização do Incidente Sim Procedimento Incidente Grave Sim Incidente Grave? Solucionar e Recuperar Não Fechamento do iincidente Diagnóstico Inicial Fim

255 Gerenciamento de Incidente Atividades Identificar Incidente (Incident Identification); Registrar Incidente (Incident Logging); Categorizar Incidente (Incident Categorization); Priorizar Incidente (Incident Prioritization; Diagnosticar Inicialmente (Initial Diagnosis); Escalonar Incidente (Incident Escalation); Investigar e Diagnosticar (Investigation and Diagnosis); Resolver e Recuperar (Resolution and Recovery); Fechar Incidente (Incident Closure). 272

256 Gerenciamento de Incidente Atividades Identificar o Incidente: Corresponde a percepção de que um incidente ocorreu; Todos os componentes chave deveriam ser monitorados para que falhas (ou falhas em potencial) possam ser detectadas rapidamente, de forma que o processo de Gerenciamento de Incidente possa ser iniciado. 273

257 Gerenciamento de Incidente Atividades Registrar o Incidente: Todos os incidentes precisam ser completamente registrados, independente da forma pela qual eles foram identificados (por meio de um telefonema à Central de Serviço ou se automaticamente através uma ferramenta de detecção de eventos). Categorização; Urgência, Impacto e Priorização; Data e horário; Sintomas; Itens de Configuração associados; Erros Conhecidos associados;

258 Gerenciamento de Incidente Atividades Categorizar o Incidente Parte do registro inicial; Identifica o tipo do incidente; Solicitações de Serviço são algumas vezes incorretamente registradas como incidentes. Essa verificação detectará qualquer solicitação e garantirá que elas sejam passadas ao processo de Cumprimento de Requisição; Categorização de múltiplos níveis está disponível nas principais ferramentas - usualmente de três a quatro níveis de granularidade. 275

259 Gerenciamento de Incidente Atividades Categorizar o incidente Hardware Servidor Placa de Memória Ou Falha na Placa Software Aplicação Suite Financeira Sistema Compra

260 Gerenciamento de Incidente Atividades Priorizar o Incidente: Priorização pode normalmente ser determinada, levando em conta ambos, a urgência do incidente (o quão rapidamente o negócio necessita de uma resolução) e o nível de impacto que ele está causando. Prioridade Alto 3 2 Máxi m a Médio Baixo Baixo Médio Alto Urgência 277

261 Gerenciamento de Incidente Atividades Priorizar o Incidentes: Incidente Grave: Incidente grave tem um alto impacto sobre o Negócio; Um procedimento específico, com prazo de execução menor e urgência maior, precisa ser usado para este tipo de incidente; A definição do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada no mecanismo de priorização de incidente. 278

262 Gerenciamento de Incidente Atividades Diagnosticar inicialmente: Se o incidente iniciou via Central de Serviço, o Analista da Central de Serviço precisa executar o diagnóstico inicial, tipicamente enquanto o usuário permanece ao telefone, para tentar descobrir todos os sintomas do incidente e determinar exatamente o que está errado (scripts de diagnóstico) e a forma de resolução (erros conhecidos). 279

263 Gerenciamento de Incidente Atividades Escalonar o Incidente: É a atividade que auxilia na resolução oportuna de um incidente. Funcional (Functional Escalation) - necessidade de competência; Hierárquica (Hierarchic Escalation) - necessidade de autoridade. Diretor Ge. de Suporte Ger. de Operação Ger. de Desenvolvimento Coordenador Suporte Coordenador Suporte Coordenador Suporte Sistema Operacional Banco de Dados Sistema Aplicativo Funcional 280

264 Gerenciamento de Incidente Atividades Investigar e Diagnosticar: Identificar o que está errado; Entender a ordem cronológica dos eventos; Identificar os eventos que podem ter gerado o incidente; Identificar possíveis soluções ou eventos semelhantes nas bases de Erros Conhecidos e de Incidentes. 281

265 Gerenciamento de Incidente Atividades Resolver e Recuperar: Quando uma resolução em potencial tiver sido identificada, esta deve ser aplicada e testada. As ações específicas a serem tomadas e as pessoas que estarão envolvidas nas ações de recuperação podem variar, dependendo da natureza da falha. Fechar o Incidente: A Central de Serviço deve verificar se o incidente está completamente resolvido, se os usuários estão satisfeitos e se concordam que o incidente pode ser fechado. Categorização de fechamento; Pesquisa de satisfação do usuário; Documentação do Incidente; Encerramento formal. 282

266 Gerenciamento de Incidente Interface com outros processos Gerenciamento de Nível de Serviço A capacidade para resolver os incidentes no tempo especificado é parte fundamental do oferecimento de um nível de serviço acordado; Gerenciamento de Incidente habilita o GNS a definir respostas mensuráveis para as interrupções de serviço. Ele também fornece relatórios que possibilitam a revisão de ANSs de forma objetiva e regular; O Gerenciamento de Incidentes também é capaz de ajudar a definir onde os serviços estão com seus níveis mais baixos, de modo que o GNS possa definir ações como parte do Registro de Melhoria Contínua. Gerenciamento de Segurança da Informação Fornece informações relacionadas à incidentes de segurança, conforme necessário para apoiar as atividades de desenho de serviço e obter um quadro completo da eficácia das medidas de segurança como um todo, com base em uma visão sobre todos os incidentes de segurança. 283

267 Gerenciamento de Incidente Interface com outros processos Gerenciamento de Capacidade O Gerenciamento de incidentes fornece gatilhos para o monitoramento de desempenho, onde pode haver um problema relacionado; Gerenciamento de Capacidade pode desenvolver soluções para incidentes. Gerenciamento de Disponibilidade Gerenciamento de Disponibilidade usará dados de Gerenciamento de Incidentes para determinar a disponibilidade de serviços de TI e verificar onde o ciclo de vida do incidente pode ser melhorado. Gerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço Disponibiliza o uso do SGC para identificar os equipamentos com defeitos e avaliação do impacto de um incidente; O Gerenciamento de Incidentes por sua vez pode auxiliar a manter os status de ICs, como por exemplo, ICs com defeito. 284

268 Gerenciamento de Incidente Interface com outros processos Gerenciamento de Mudança Sempre que uma mudança for necessária para implementar uma solução de contorno ou uma solução definitiva, esta terá de ser registrada através de uma RDM (requisição de mudança) e progredir através do Gerenciamento de Mudança; Por sua vez, Gerenciamento de Incidentes é capaz de detectar e resolver incidentes que resultem de falhas provocadas por mudanças. Gerenciamento de Problema Para alguns incidentes, será conveniente envolver o Gerenciamento de Problemas para investigar e resolver a causa raiz e impedir ou reduzir o impacto da recorrência de algum incidente; Gerenciamento de Problemas, em troca, pode fornecer erros conhecidos para a solução rápida de incidentes através de soluções de contorno que podem ser usadas para restaurar o serviço. Gerenciamento de Acesso Incidentes devem ser registrados quando as tentativas de acesso não autorizado e falhas de segurança foram detectadas; Um histórico de incidentes também deve ser mantido para apoiar as atividades de investigação e resolução de violações de acesso. 285

269 Gerenciamento de Problema Operação de Serviço

270 Gerenciamento de Problema Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Conceitos e Definições; Atividades; Interfaces com outros processos; 287

271 Gerenciamento de Problema Propósito e Objetivos Propósito O propósito do Gerenciamento de Problema é gerenciar problemas através do seu ciclo de vida a partir da primeira identificação, investigação, documentação e eventual resolução e fechamento. Gerenciamento de Problema busca minimizar o impacto adverso de incidentes e problemas no negócio causados por erros dentro da infraestrutura de TI, e de forma proativa prevenir a recorrência de incidentes relacionados com esses erros. O Gerenciamento de Problema procura chegar à causa raiz de incidentes, documentar e comunicar erros conhecidos e iniciar ações para melhorar ou corrigir a situação. Objetivos: Minimizar o impacto de incidentes que não podem ser prevenidos; Eliminar a recorrência de incidentes; Prevenir a ocorrência de problemas e dos incidentes resultantes. 288

272 Gerenciamento de Problema Escopo Gerenciamento de Problema inclui as atividades necessárias para diagnosticar a causa raiz de incidentes e determinar a causa e resolução dos problemas subjacentes. Também é responsável em garantir que as resoluções sejam implementadas através de procedimentos apropriados, especialmente gerenciamento de mudanças e gerenciamento de liberação e implantação. Gerenciamento de Problema mantém informações sobre os problemas, soluções de contorno e resoluções, permitindo a redução no número e no impacto de incidentes ao longo do tempo, necessita um forte interface com o gerenciamento do conhecimento, e ferramentas como Banco de Dados de Erros Conhecidos. Gerenciamento de Incidente e de Problema são processos distintos mas costumam usar as mesmas ferramentas e sistemas de categorização, impacto e priorização, para garantir comunicação eficaz quando se trata de incidentes e problemas relacionados. A estreita relação existente entre as atividades proativas de gerenciamento de problema e atividades da Melhoria Continuada do Serviço diretamente apoiam a identificação e implementação de melhorias no serviço. Gerenciamento proativo de problemas apoia as atividades através da análise de tendências e o direcionamento da ação preventiva. Problemas identificados a partir dessas atividades tornam-se entradas para o registro da melhoria continua do serviço. 289

273 Gerenciamento de Problema Conceitos e Definições Problema; Erro Conhecido; Base de Dados de Erros Conhecidos; Atividades Reativas X Proativas; Incidentes X Problemas; Modelos de Problemas. 290

274 Gerenciamento de Problema Conceitos e Definições Problema (Problem) É a causa não conhecida de um ou mais Incidentes; A causa não é conhecida no momento que o registro do Problema é criado e o processo Gerenciamento de Problema é responsável pelas investigações adicionais. Erro Conhecido (Known Error) É um problema que possui a sua causa-raiz identificada e uma solução de contorno documentada. Erros conhecidos são criados e gerenciados através de seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de Problema. Todos os erros conhecidos são armazenados no Banco de Dados de Erros Conhecidos e são disponibilizados para outros processos, sobretudo o Gerenciamento de Incidente. 291

275 Gerenciamento de Problema Conceitos e Definições Base de Dados de Erros Conhecidos (Known Error Database) O propósito dessa base de dados é permitir o armazenamento de conhecimentos prévios a respeito de incidentes e problemas (e como eles foram superados), possibilitando diagnóstico e resolução rápidos, caso voltem a ocorrer; O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os detalhes da falha ocorrida e seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer solução de contorno ou ação de resolução que venha a ser realizada para solucionar incidentes e/ou problemas. 292

276 Gerenciamento de Problema Conceitos e Definições Atividades Reativas X Atividades Proativas Ambas as atividades do Gerenciamento de Problema (reativas e proativas) procuram levantar problemas, gerenciá-los através de um processo estruturado, encontrar as causas dos incidentes e prevenir recorrências; A diferença entre o Gerenciamento de Problema Reativo e Proativo está na forma como o processo é acionado: No Gerenciamento de Problema Reativo, as atividades do processo serão tipicamente desencadeada em reação a um incidente que ocorreu. Gerenciamento de Problema Reativo complementa as atividades de Gerenciamento de Incidentes, focando a causa de um incidente para prevenir a sua recorrência e identificar soluções alternativas quando necessário. 293

277 Gerenciamento de Problema Conceitos e Definições Atividades Reativas X Atividades Proativas No Gerenciamento de Problema Proativo, o processo é acionado por atividades destinadas a melhorar os serviços. Um exemplo pode ser uma atividade de análise de tendência para encontrar histórico de causas comuns de incidentes que ocorreram para prevenir a sua recorrência. O Gerenciamento de Problema Proativo complementa atividades de Melhoria Contínua do Serviço, ajudando a identificar soluções alternativas e ações de melhoria que podem aumentar a qualidade de um serviço.. Redirecionando os esforços de uma organização que reage a um grande número de incidentes para uma que previna incidentes, oferecerá um melhor serviço aos seus clientes e tornará a utilização mais eficaz dos recursos disponíveis dentro da organização de suporte de TI. 294

278 Gerenciamento de Problema Conceitos e Definições Incidentes X Problemas Um incidente é uma interrupção não planejada a um serviço de TI ou redução da qualidade do mesmo; Um problema apresenta uma visão diferente de um incidente por entender sua causa raiz e que pode também ser a causa de outros incidentes; Enquanto as atividades de Gerenciamento de Incidentes são focados em restaurar os serviços, as atividades de Gerenciamento de Problemas estão concentradas em encontrar maneiras de prevenir que os incidentes acorram em primeiro lugar; 295

279 Gerenciamento de Problema Conceitos e Definições Modelos de Problemas (Problem Models) Muitos problemas são únicos e devem receber tratamento individual, porém alguns incidentes podem ocorrer novamente devido a problemas adormecidos ou camuflados. Por exemplo, problemas não solucionados em função de inviabilidade financeira. Este conceito é similar ao conceito de Modelos de Incidentes já descritos no processo Gerenciamento de Incidente. 296

280 Gerenciamento de Problema Atividades Detecção do problema: Detectar possíveis problemas, através de: Um ou mais incidentes pelo Service Desk; Análise de um incidente por um grupo de apoio técnico, que revela que existe um problema; Detecção automática de falhas na infraestrutura ou falha de aplicativos, usando ferramentas de alerta; Notificação de um fornecedor ou contratado de que existe um problema que necessita ser resolvido. 297

281 Gerenciamento de Problema Atividades Registro do Problema: Independentemente do método de detecção, todos os detalhes relevantes do problema devem ser registrados; Estes detalhes podem incluir: Detalhes do usuário; Detalhes do serviço; Detalhes do equipamento; Data/hora do início do registro; Detalhes de priorização e categorização; Descrição do incidente; Número de registro do incidente ou outras referências; Detalhes de todos os diagnósticos ou tentativas de ações de recuperação. 298

282 Gerenciamento de Problema Atividades Categorização do Problema: Problemas devem ser classificados da mesma forma como incidentes (e é aconselhável usar o mesmo sistema de codificação), para que a verdadeira natureza do problema possa ser facilmente rastreada no futuro e uma gestão da informação significativa possa ser obtida; Isso também permite que incidentes e problemas possam ser prontamente resolvidos. 299

283 Gerenciamento de Problema Atividades Priorização do Problema: Problemas devem ser priorizados da mesma forma e usando as mesmas razões como incidentes; A freqüência e o impacto de incidentes relacionados também devem ser levados em conta; O sistema de codificação que combina o impacto do incidente com a urgência para dar um nível de prioridade também pode ser usado para priorizar os problemas. Algumas perguntas podem ser feitas: O sistema pode ser recuperado, ou ele precisa ser substituído? Quanto vai custar? Quantas pessoas e quais competências serão necessárias para corrigir o problema? Quanto tempo vai demorar para resolver o problema? Quão extenso é o problema (por exemplo, quantos são os ICs afetados?)? 300

284 Gerenciamento de Problema Atividades Investigação e Diagnóstico do Problema: Nesta fase, uma investigação deve ser conduzida para tentar diagnosticar a causa raiz do problema; A velocidade e a natureza desta investigação irá variar dependendo do impacto, gravidade e urgência do problema; Um nível apropriado de recursos e competências deve ser aplicado para encontrar uma solução compatível com o código de prioridade atribuído ao problema. 301

285 Gerenciamento de Problema Atividades Soluções de Contorno: Em alguns casos, é possível encontrar soluções para os incidentes causados por problemas através de maneiras temporárias de superar as dificuldades; Quando uma solução de contorno for encontrada, é importante que o registro de problema permaneça em aberto e os detalhes da solução estejam documentados dentro do registro de problema; Em alguns casos podem haver múltiplas soluções de contorno associadas a um problema que leva a uma progressiva melhora na qualidade até que a solução definitiva esteja disponível. 302

286 Gerenciamento de Problema Atividades Criar um registro de Erro Conhecido: O registro de erro conhecido deve documentar todas as ações tomadas para resolver o problema; Assim que um diagnóstico para o problema estiver completo e em especial quando uma solução for encontrada (mesmo que ainda não seja uma solução permanente), um registro de erro conhecido deve ser levantado e colocado no Banco de Dados de Erros Conhecidos, de modo que, se novos incidentes ou problemas surgirem, eles podem ser identificados e o serviço restabelecido mais rapidamente. 303

287 Gerenciamento de Problema Atividades Resolução do Problema: Uma vez a causa raiz tenha sido encontrada e uma solução tenha sido desenvolvida, deve ser aplicada para resolver o problema; Se qualquer alteração em funcionalidades for necessária, uma RDM deve ser criada e autorizada antes que a solução possa ser aplicada; Se o problema for muito grave e uma correção urgente for necessária por razões de negócios, então uma RDM Emergencial deve ser criada; A solução deve ser aplicada apenas quando a mudança for autorizada e prevista para ser liberada; Nesse meio tempo, o Banco de Dados de Erros Conhecidos deve ser usado para ajudar a resolver rapidamente quaisquer ocorrências de incidentes e problemas. 304

288 Gerenciamento de Problema Atividades Fechamento do Problema: Quando uma solução final for aplicada, o registro de problema deve ser formalmente fechado, assim como todos os registros de incidentes relacionados que ainda estiverem abertos; Uma verificação deve ser realizada neste momento para garantir que o registro contém uma descrição completa de todos os eventos, históricos, etc. O status de qualquer registro de erro conhecido deve ser atualizado para mostrar que a solução final foi aplicada. 305

289 Gerenciamento de Problema Atividades Revisão de Problemas Graves: Uma revisão para cada problema grave deve ser conduzida para que as lições aprendidas sejam utilizadas no futuro. Problemas Graves são definidos pelo sistema de priorização. As coisas que foram feitas corretamente As coisas que foram feitas de forma incorreta O que poderia ser feito melhor no futuro Como prevenir a recorrência Se houve qualquer responsabilidade de terceiros e se as ações de acompanhamento foram necessárias 306

290 Gerenciamento de Problema Interfaces com outros Processos Gerenciamento Financeiro Auxilia na avaliação do impacto das propostas de soluções ou soluções de contorno, bem como análise de valor. O Gerenciamento de Problema fornece informações gerenciais sobre o custo de resolver e prevenir problemas, que é usado como entrada para a elaboração de orçamentos e cálculos para sistemas de contabilidade e custo total de propriedade. Gerenciamento de Disponibilidade Está envolvido com a determinação de como reduzir o tempo ocioso e aumentar a produtividade. Como tal, tem uma relação estreita com o Gerenciamento de Problema, especialmente as áreas proativas. Grande parte da informação de gestão disponível no Gerenciamento de Problemas será comunicada ao Gerenciamento de Disponibilidade. Gerenciamento de Capacidade Alguns problemas requerem uma investigação pelas equipes de Gerenciamento de Capacidade e Gerenciamento Técnico. Por exemplo: problemas de desempenho. 307

291 Gerenciamento de Problema Interfaces com outros Processos Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI Gerenciamento de Problema age como um ponto de entrada para o Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI, caso um problema significativo não seja resolvido a tempo, poderá ter um grande impacto sobre o negócio, afetando a continuidade do serviço. Gerenciamento de Nível de Serviço A ocorrência de incidentes e problemas afeta o nível de prestação de serviços medido pelo Gerente de Nível de Serviço. Gerenciamento de Problema contribui para melhorias nos níveis de serviço e sua informação é utilizada como base para revisões de ANS. Gerenciamento de Mudança Gerenciamento de Problema garante que todas as soluções que exigem uma mudança para um IC são apresentadas através do Gerenciamento de Mudanças através de uma RDM. Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço Gerenciamento de Problema utiliza o SGC para identificar um IC com defeito e também para determinar o impacto dos problemas e soluções. 308

292 Gerenciamento de Problema Interfaces com outros Processos Gerenciamento de Liberação e Implantação Este processo é responsável pela implantação da correção de um problema no ambiente de produção. Gerenciamento do Conhecimento O SGCS pode ser usado para formar a base para um Banco de Dados de Erros Conhecidos que mantenha ou integre os registros de problema. Melhoria Contínua do Serviço A ocorrência de incidentes e problemas fornece uma base para identificar oportunidades de melhoria de serviço. Atividades de Gerenciamento Proativo de Problema também podem identificar problemas subjacentes e questões de serviço que, se tratadas, podem contribuir para o aumento na qualidade dos serviços e satisfação do cliente. 309

293 Gerenciamento de Evento Operação de Serviço

294 Gerenciamento de Evento Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Conceitos e Definições; 311

295 Gerenciamento de Evento Propósito e objetivo Propósito: O propósito do Gerenciamento de Evento é a gestão dos eventos durante todo seu ciclo de vida. O processo cobre atividades para detectar eventos, dar sentido a eles e determinar a ação de controle adequada. Objetivos: Detectar todas as mudanças de estado que têm importância para o gerenciamento de um serviço de TI ou IC; Determinar a ação de controle adequada para eventos e garantir que estas são comunicadas às funções apropriadas; Fornecer os meios para comparar o desempenho operacional real e comportamento em relação aos padrões de desenho dos ANS. 312

296 Gerenciamento de Evento Escopo Escopo: Gerenciamento de eventos pode ser aplicado a qualquer aspecto do gerenciamento de serviços que precisa ser controlado e que pode ser automatizado. Isto inclui: Itens de Configuração; Condições do ambiente (exemplo: detecção de fogo ou fumaça); Monitoramento de licenças de software para uso para assegurar uma utilização ideal / legal de distribuição de licenças; Segurança (exemplo: detecção de intrusão); Atividades normais (por exemplo, o rastreamento do uso de um aplicativo ou o desempenho de um servidor). 313

297 Gerenciamento de Evento Conceitos e Definições Alerta; Evento; Tipos de Eventos; 314

298 Gerenciamento de Evento Conceitos e Definições Alerta (Alert) É um aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou uma falha ocorreu; Alertas são frequentemente criados e gerenciados por sistemas de gerenciamento (ferramentas) e são tratados no processo Gerenciamento de Evento. 315

299 Gerenciamento de Evento Conceitos e Definições Evento (Event) É uma mudança de estado que tem significado para o Gerenciamento de um Item de Configuração ou Serviço de TI; O termo evento é também utilizado para identificar um alerta ou notificação criado por qualquer Serviço de TI, Item de Configuração ou Ferramenta de Monitoração; Eventos, tipicamente requerem profissionais de Operação de TI na tomada de decisões e frequentemente requerem a abertura e registro de Incidentes. 316

300 Gerenciamento de Evento Conceitos e Definições Tipos de Eventos Eventos que significam uma operação regular - (Informational ) Login de um usuário. Eventos que significam uma exceção (Exception) Consumo de recursos além do esperado. Eventos que significam operação não usual (alertas), porém não são exceções (Warning) Consumo de memória 5% acima do esperado por um breve espaço de tempo. 317

301 Cumprimento de Requisição Operação de Serviço

302 Cumprimento de Requisição Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Conceitos e Definições; Requisição de Serviço; Modelos de Requisição. 319

303 Cumprimento de Requisição Propósito e Objetivos Propósito: Cumprimento de Requisição é o processo responsável por gerenciar o ciclo de vida de todas as requisições de serviço dos usuários; Objetivos: Manter a satisfação do usuário e do cliente através da manipulação eficiente e profissional de todas as solicitações de serviço; Prover um canal para os usuários solicitarem e receberem serviços padrão para os quais existe uma autorização predefinida; Fornecer informações aos usuários e clientes sobre a disponibilidade dos serviços e o procedimento para obte-los; Entrega e instalar os componentes padrão solicitados (por exemplo, licenças e mídias de software); Ajudar com informações gerais, reclamações ou comentários. 320

304 Cumprimento de Requisição Escopo Escopo: O processo necessário para atender uma solicitação irá variar dependendo exatamente do que está sendo solicitado, mas geralmente pode ser dividido em um conjunto de atividades que têm que ser executadas; Para cada solicitação, essas atividades devem ser documentadas em um modelo de solicitação e armazenados na Base da Dados de Gerenciamento do Conhecimento. 321

305 Cumprimento de Requisição Conceitos e Definições Requisição de Serviço (Service Request) Solicitação de serviço é um termo usado como uma descrição genérica para diversos tipos de demandas que foram enviadas para a organização de TI pelos usuários; Muitas destas solicitações são tipicamente pedidos de pequenas mudanças que são de baixo risco, frequentemente realizadas, de baixo custo, etc. (por exemplo, um pedido para alterar uma senha, um pedido para instalar um aplicativo de software adicional para uma estação de trabalho particular, um pedido para mudar alguns itens da área de trabalho do equipamento) ou pode ser apenas um pedido de informação. 322

306 Cumprimento de Requisição Conceitos e Definições Modelos de Requisições (Request Models) Requisições de Serviço ocorrem frequentemente e requerem seu atendimento através de uma maneira consistente, de forma a atender os níveis de serviço acordados; Para dar assistência a essas solicitações, muitas Organizações criam Modelos de Requisições pré-definidos (os quais tipicamente incluem alguma forma de préaprovação por parte do processo Gerenciamento de Mudança). 323

307 Gerenciamento de Acesso Operação de Serviço

308 Gerenciamento de Acesso Conteúdo Conteúdo: Propósito; Objetivo; Escopo; Conceitos e Definições; 325

309 Gerenciamento de Acesso Propósito e Objetivos Propósito: O propósito do processo de Gerenciamento de Acesso é fornecer o direito para que os usuários possam utilizar um serviço ou grupo de serviços. É, portanto, a execução de políticas e ações definidas no processo de Gerenciamento da Segurança. Objetivos: Gerenciar o acesso a serviços baseados em políticas e ações definidas no Gerenciamento de Segurança da Informação; Resposta eficaz às solicitações de concessão de acesso aos serviços, alterando direitos de acesso ou restringindo o acesso. 326

310 Gerenciamento de Acesso Escopo Escopo: Gerenciamento de Acesso é efetivamente a execução das políticas do Gerenciamento de Segurança da Informação, na medida em que permite que a organização possa gerenciar a confidencialidade, disponibilidade e integridade dos dados da organização e de propriedade intelectual; Gerenciamento de Acesso garante que os usuários recebam o direito de utilizar um serviço, mas não garante que este acesso está disponível em todos os momentos. Este é fornecido pelo Gerenciamento de Disponibilidade. 327

311 Melhoria Continua de Serviço Fase MELHORIA CONTINUA DE SERVIÇO 332

312 Melhoria Continua de Serviço Conteúdo Conteúdo: Princípios e Modelos Chaves; Conceitos e Definições; Propósito e Objetivos do Processo de Melhoria de 7 passos; Escopo do Processo de Melhoria de 7 passos; Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos. 333

313 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Modelo PDCA W. Edwards Deming é bastante conhecido por sua filosofia de gerenciamento que leva a alta qualidade, ao aumento da produtividade e a uma melhor posição competitiva; Este ciclo é particularmente aplicável ao processo de Melhoria de Serviço Continuada (MSC). Os quatro estágios deste ciclo são: Planejar (Plan), Executar (Do), Conferir (Check) e Atuar (Act); Após estes estágios existe uma fase de consolidação que objetiva evitar que se retorne à situação original. 334

314 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Modelo PDCA 335

315 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Planejar Estabelecer metas para melhoria, incluindo a análise de gap e definições para sua eliminação com a implementação de medidas para garantir que os benefícios sejam alcançados. Executar Desenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps identificados. Verificar Determinar se um gap ainda existe em relação às medidas de sucesso estabelecidas na fase do Plano; Um gap pode ser considerado tolerável se o desempenho atual está dentro dos limites de performance permitidos. Atuar É o processo de decisão para determinar se há mais atividades requeridas para eliminar gaps remanescentes; Decisões do Projeto nesse estágio são a entrada para a próxima etapa do ciclo de vida. 336

316 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Modelo de Melhoria do Serviço Continuada:

317 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Abordagem da Melhoria Continua de Serviço: 1. Adotar uma visão compreendendo os objetivos de alto nível do Negócio. A visão deve alinhar as estratégias de TI e do Negócio; 2. Avaliar a situação atual em termos do Negócio, da Organização, das pessoas, do processo e da tecnologia; 3. Compreender e definir um acordo sobre as prioridades para melhoria, baseado nos princípios definidos na visão; 4. Detalhar o Plano de Melhoria do Serviço (SIP) para alcançar uma melhor qualidade na entrega de serviços pela implementação dos processos de Gerenciamento dos Serviços de TI; 5. Verificar quais medidas e métricas são aplicadas para garantir que os marcos sejam alcançados, para que os processos estejam em conformidade e que os objetivos e prioridades do Negócio sejam atendidos pelos níveis de serviço estabelecidos; 6. O processo deve garantir que o impulso para a melhoria da qualidade seja mantido, assegurando-se que mudanças se tornem parte da cultura da Organização. 338

318 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Importância da Medição: Valor para o Negócio Basicamente existem 4 razões para Monitorar e Medir: o Validar: validar decisões prévias; o Direcionar: direcionar um conjunto de atividades sequenciais para atingir um objetivo; o Justificar: justificar, com uma evidência ou prova, sobre a necessidade de ações; o Intervir: identificar ações corretivas. Por que estamos monitorando e medindo? Alguém está utilizando os dados? Quando devemos parar? 339

319 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Premissas sobre Medição e Gerenciamento Considere a seguinte premissa sobre medição e gerenciamento: Você não pode gerenciar o que você não pode controlar; Você não pode controlar o que não pode medir; Você não pode medir o que você não pode definir. 340

320 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Tipos de Métricas: Métricas de Tecnologia Geralmente associadas a componentes ou aplicações. o Disponibilidade, desempenho,... Métricas de Processo Determinam a saúde do processo; São representadas na forma de Fatores Críticos de Sucesso (CSF-Critical Success Factors), Indicador Principal de Desempenho (KPI -Key Performance Indicators) e métricas de atividade relativas a um processo. Métricas de Serviço É o resultado do serviço de ponta a ponta; Compostas por métricas de componentes. 341

321 Melhoria Continua de Serviço Princípios e Modelos Chave Linha de Base (Baseline) É uma marca inicial estabelecida para comparação posterior. Usado para estabelecer um ponto inicial para determinar se um serviço ou processo precisa de melhoria; Importante ser documentada, reconhecida e aceita através da Organização; Medir a efetividade de um Plano de Melhoria de Serviço (SIP); Estabelecido em todos os níveis: Metas e objetivos estratégicos; Maturidade do processo; Métricas e indicadores de desempenho operacionais. 342

322 Melhoria Continua de Serviço Definindo métricas para os objetivos

323 Melhoria Continua de Serviço Indicadores Principais de Desempenho 344

324 Melhoria Continua de Serviço Indicadores Principais de Desempenho Quantos CSF e KPI? É recomendado que nos estágios preliminares de um programa de Melhoria Contínua do Serviço somente dois ou três KPI para cada CSF sejam definidos, monitorados e reportados; Baseado no que é importante para o negócio e no gerenciamento de TI, os KPI podem mudar no decorrer de um período de tempo; O próximo passo é identificar as métricas e medidas requeridas para computar o KPI. Existem dois tipos básicos de KPI, qualitativo e quantitativo. 345

325 Melhoria Continua de Serviço Indicadores Principais de Desempenho Aqui está um exemplo de KPI qualitativo: CSF: Melhoria da qualidade do serviço de TI; KPI: Aumento de 10% na satisfação do cliente para o tratamento de incidentes sobre os próximos 6 meses. Métricas requeridas: % de variação da pontuação original e final (após plano) da satisfação do cliente para tratamento de incidentes. Medidas: Pontuação original de satisfação do cliente; Pontuação final de satisfação do cliente

326 Melhoria Continua de Serviço Indicadores Principais de Desempenho Aqui está um exemplo de KPI quantitativo: CSF: Redução dos custos de TI; KPI: Redução de 10% nos custos de tratamento de incidentes de impressão. Métricas requeridas: % de variação entre custo original e final (após plano) do tratamento de incidentes de impressão. Medidas: Tempo gasto no incidente pelo primeiro nível técnico e sua média salarial; Tempo gasto no incidente pelo segundo nível técnico e sua média salarial; Tempo gasto no treinamento do primeiro nível técnico em soluções de contorno, traduzido em custo; Custo de uma chamada de serviço; Material utilizado

327 Melhoria Continua de Serviço Conceitos e Definições Plano de Melhoria de Serviço (Service Improvement Program - SIP) Um plano formal para implementar melhoria em um Processo ou Serviço de TI, relacionado com SLM. Retorno do investimento (Return on Investment - ROI) Uma medida do benefício esperado de um investimento. No senso mais simples é o lucro líquido de um investimento dividido pelo valor líquido dos ativos investidos. Valor do Investimento (Value on Investment - VOI) Uma medida do benefício esperado de um investimento. VOI considera benefícios financeiros e benefícios intangíveis. 348

328 Melhoria Continua de Serviço Conceitos e Definições Registro da Melhoria do Serviço Continuada: É provável que várias iniciativas ou possibilidades de melhoria sejam identificadas; Recomenda-se que um registro de Melhoria Contínua do Serviço seja mantido para gravar todas as oportunidades de melhoria. Além disso, estes registros devem ser categorizados em iniciativas que podem ser alcançadas rapidamente ou a médio ou longo prazo; Cada iniciativa de melhoria deve mostrar também os benefícios que serão alcançados pela sua implementação; Com essas informações uma lista clara de prioridades pode ser produzida; O registro da Melhoria Contínua do Serviço contém informações importantes para o provedor de serviços e deve ser mantida e considerada como parte do Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviços (SGCS); 350

329 Melhoria Continua de Serviço Processo de Melhoria de 7 Passos Propósito O propósito do Processo de Melhoria de 7 Passos é definir e gerenciar os passos necessários para identificar, definir, coletar, processar, analisar, apresentar e implementar melhorias Objetivos Identificar oportunidades de melhoria dos serviços, processos, ferramentas, etc.; Reduzir o custo da prestação de serviços e garantir que os serviços de TI habilitam os resultados de negócios; Identificar o que precisa ser medido, analisado e relatado para estabelecer oportunidades de melhoria; Continuamente rever realizações de serviço para garantir que eles permanecem alinhados aos requisitos de negócios; Compreender o que medir, porque está sendo medido e definir cuidadosamente o resultado. 351

330 Melhoria Continua de Serviço Processo de Melhoria de 7 Passos Escopo O processo de Melhoria de 7 Passos inclui a análise do desempenho e capacidades de serviços, processos em todo o ciclo de vida, parceiros e tecnologia; Ele inclui o alinhamento contínuo do Portfólio de Serviços de TI com as necessidades de negócios atuais e futuras, bem como a maturidade dos processos de TI; Ele também inclui fazer o melhor uso da tecnologia que a organização possui hoje e olha para novas tecnologias; Também verifica no âmbito da estrutura organizacional, as capacidades de pessoal, verificando se as pessoas estão trabalhando em papéis e funções adequadas e se eles possuem as habilidades necessárias. 352

331 Melhoria Continua de Serviço Processo de Melhoria de 7 Passos - Atividades

332 Melhoria Continua de Serviço Processo de Melhoria de 7 Passos Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos. 1. Identificar a estratégia de melhoria: Identificar a visão geral, necessidade de negócio, a estratégia e os objetivos táticos e operacionais; 2. Defina o que você vai medir: Estratégia de Serviço e Desenho de Serviço devem identificar esta informação no início do ciclo de vida. Melhoria Contínua do Serviço pode então começar o seu ciclo: 'Onde estamos agora?' e 'Onde é que queremos estar? "Isso identifica a situação ideal para o negócio e TI. Melhoria Contínua do Serviço pode conduzir uma análise de gaps para identificar as oportunidades de melhoria, bem como responder à pergunta 'Como é que vamos chegar lá?' 3. Coletar os dados: A fim de responder adequadamente a questão: Será que vamos chegar lá?", os dados devem primeiro ser recolhidos (geralmente através da Operação de Serviço). Dados podem ser coletados de várias fontes diferentes com base em metas e objetivos identificados. Neste momento os dados são brutos e não se pode chegar a conclusões. 4. Processe os dados: qui os dados são processados em alinhamento com os fatores críticos de sucesso e indicadores chave de desempenho especificados. O simples objetivo deste passo é processar dados de várias fontes diferentes para dar-lhes um contexto para que possam ser comparados. 354

333 Melhoria Continua de Serviço Processo de Melhoria de 7 Passos Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos. (cont.) 5. Analisar as informações e dados: À medida que os dados são processados, podemos começar a responder a perguntas sobre quem, o quê, quando, onde e como, bem como as tendências e o impacto sobre o negócio. É o passo que a análise é mais frequentemente negligenciada ou esquecida na pressa de apresentar dados para o gerenciamento 6. Apresente e use a informação: Aqui a resposta a 'Será que vamos chegar lá?' é formatada e comunicada de maneira a apresentar às diversas partes interessadas um quadro preciso dos resultados da esforços de melhoria. Conhecimento é apresentado ao negócio de uma forma e maneira que reflita suas necessidades e auxilia-os na determinação dos próximos passos. 7. Implementar as melhorias: O conhecimento adquirido é utilizado para otimizar, melhorar e corrigir os serviços e processos. As questões que foram identificadas, agora terão suas soluções implementadas. A sabedoria é aplicada ao conhecimento. As ações que precisam ser tomadas para melhorar o serviço ou processo são comunicadas e explicadas para a organização. Após esta etapa a organização estabelece uma nova baseline e o ciclo começa novamente. 355

334 Funções 360

335 Funções Conteúdo Funções apresentadas na fase Operação de Serviço: Central de Serviço (Service Desk); Gerenciamento Técnico (Technical Management); Gerenciamento de Operacões de TI (IT Operations Management); Controle de Operações de TI; Gerenciamento das Instalações. Gerenciamento de Aplicativo(Application Management). Desenvolvimento de Aplicação; Gerenciamento de Aplicação. 361

336 Central de Serviço Operação do Serviço

337 Central de Serviço Conteúdo Conteúdo: Função Central de Serviço; Papel; Objetivos; Estruturas Organizacionais da Central de Serviço; 363

338 Central de Serviço Função Central de Serviço Função Central de Serviço: A Central de Serviço é uma unidade funcional composta de um número de funcionários dedicados e responsáveis por lidar com uma variedade de atividades de serviço, geralmente iniciada através de chamadas telefônicas, interface web ou eventos de infraestrutura automaticamente reportados; A Central de Serviço é uma parte vital da organização de TI e deve ser o ponto único de contato para usuários de TI no dia-a-dia; Ela não só lida com incidentes, mas também escala incidentes para o pessoal de Gerenciamento de Problemas, gerencia solicitações de serviço e responde a perguntas e podem também fornecer uma interface para outras atividades, tais como pedidos de mudanças feitas por clientes, contratos de manutenção, licenças de software, etc. 364

339 Central de Serviço Papel Papel: Muitas organizações têm se convencido de que esta é de longe a melhor abordagem para lidar com a primeira linha de suporte de TI; Algumas justificativas para a criação de uma Central de Serviço: Melhorar o serviço para o cliente, aumentando sua satisfação; Maior acessibilidade por meio de um único ponto de contato de comunicação e informação; Melhor qualidade e respostas mais rápidas às solicitações dos clientes ou usuários; Melhoria do trabalho em equipe e comunicação; Maior concentração e uma abordagem proativa para prestação de serviços; Redução de impactos negativos no negócio; Melhor gerenciamento e controle da infraestrutura; Melhor utilização dos recursos de suporte de TI e aumento da produtividade do pessoal de negócios, etc

340 Central de Serviço Objetivos Objetivos: O objetivo principal da Central de Serviço é prover um ponto único de contato para clientes e usuários; Uma típica Central de Serviço gerencia incidentes e solicitações de serviço e também lida com a comunicação com os usuários; O pessoal da Central de Serviço executa o Gerenciamento de Incidentes e processos de atendimento de pedidos para restabelecimento da "operação normal de serviço" (acordado através de ANS) para os usuários o mais rápido possível; 366

341 Central de Serviço Estrutura Organizacional Natureza da Central de Serviço e Alinhamento com o negócio. Antes de desenhar a função Central de Serviço, a alta gerência precisa entender sobre a sua exata natureza e buscar alinhamento com o negócio. Tipo de negócio; Requisitos de Negócio e do Cliente: Tamanho, tipo e localização da Central de Serviço depende do tipo de negócio. Número de usuários, situação geográfica, complexidade do chamados, linguagem e outros fatores. Tipos de Estrutura Organizacional Central de Serviço Local; Central de Serviço Centralizada; Central de Serviço Virtual. Siga o Sol - (Follow the Sun) 367

342 Central de Serviço Estrutura Organizacional Central de Serviço Local Tradicionalmente, as Organizações criaram Centrais de Serviços locais para suportar as necessidades locais dos negócios; Considerações para implementação: Estabelecer processos comuns através de todas as Centrais de Serviços e, onde for possível, procedimentos comuns; Disponibilizar skills conhecidos (localizados) para todas as Centrais de Serviços; Utilizar o mesmo processo de escalonamento, códigos de impacto, severidade, prioridade e estados em todas as Centrais de Serviços; Utilizar métricas comuns de desempenho. 368

343 Central de Serviço Estrutura Organizacional Central de Serviços Local: 369

344 Central de Serviço Estrutura Organizacional Central de Serviço Centralizada Todos os serviços requisitados são registrados em uma localidade física central; Considerações para implementação: Custos operacionais reduzidos; Visão gerencial consolidada; Melhor uso de recursos disponíveis. 370

345 Central de Serviço Estrutura Organizacional Central de Serviço Centralizada: Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Site do Cliente 1 Site do Cliente 2 Site do Cliente 3 Central de Serviço Gerenciament o Técnico Gerenciamento de Aplicação Gerenciamento de Operações de TI Suporte Terceirizado Cumprimento de Requisições 371

346 Central de Serviço Estrutura Organizacional Central de Serviço Virtual: Múltiplas Centrais de Serviços percebidas como uma. É utilizada pelos Usuários/Clientes em qualquer parte do mundo. Considerações para implementação: Utilização de processos, procedimentos e terminologias comuns; Utilização de idioma comum; As ferramentas de suporte devem permitir visões, de acordo com região, perfil, etc. 372

347 Central de Serviço Estrutura Organizacional Central de Serviço Virtual: 373

348 Central de Serviço Estrutura Organizacional Central de Serviço Siga o Sol (Follow the Sun): Algumas Organizações combinam duas ou mais estruturas distribuídas geograficamente para prover cobertura 24 horas independente do fuso horário (siga o sol). É utilizada pelos Usuários/Clientes em qualquer parte do mundo. Considerações para implementação: Cobertura 24 horas com baixo custo; Utilização de idioma comum; Utilização de ferramentas, processos, base de dados e procedimentos de escalonamento comum. 374

349 Gerenciamento Técnico Operação do Serviço

350 Gerenciamento Técnico Conteúdo Conteúdo: Objetivo; Papéis. 376

351 Gerenciamento Técnico Objetivo Apoiar o planejamento, implementar e manter a infraestrutura técnica para suportar os Processos de Negócio através de: Topologia técnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos; Utilização adequada do conhecimento técnico para manter a infraestrutura em perfeitas condições; Pronto uso do conhecimento técnico para rapidamente diagnosticar e resolver qualquer falha técnica que venha a ocorrer. 377

352 Gerenciamento Técnico Papéis O Gerenciamento Técnico possui dois papéis importantes na Organização: Possui o conhecimento técnico e especialização para gerenciar a infraestrutura, assegurando o apoio ao projeto, teste, gerenciamento e melhorias dos serviços de TI; Provê recursos para suportar o gerenciamento do Ciclo de Vida dos Serviços em todas as fases do desenvolvimento, desenho, construção, transição, operação e melhoria contínua. 378

353 Gerenciamento Técnico Papéis As equipes são agrupadas de acordo com seu conhecimento técnico determinado pela tecnologia a ser gerenciada: Equipe ou departamento de Mainframe; Equipe ou departamento de Servidores; Equipe ou departamento de Storage; Equipe ou departamento de Rede. 379

354 Gerenciamento de Operações de TI Operação de TI 380

355 Gerenciamento de Operações de TI Conteúdo Conteúdo: Objetivos; Papéis. 381

356 Gerenciamento de Operações de TI Objetivo Objetivos: Manutenção do status quo para atingir a estabilidade das atividades e processos do dia-a-dia; Constante análise e melhoria para obter aperfeiçoamento dos serviços e redução de custos, com a manutenção da estabilidade, baseada em padrões de desempenho definidos durante a fase de Desenho de Serviço; Pronta aplicação do perfil operacional para diagnóstico e resolução de qualquer falha de operações. 382

357 Gerenciamento de Operações de TI Objetivo A função Gerenciamento de Operações de TI possui duas sub funções: Controle de Operações de TI (Operations Control) Objetivo - Assegurar as atividades de rotina operacional e prover a monitoração centralizada e o controle das atividades usuais em um Centro de Comando Operacional. Gerenciamento das Instalações (Facilities Management) Objetivo - Gerenciar o ambiente físico de TI, usualmente o Data Center ou sala de computadores. 383

358 Gerenciamento de Operações de TI Papéis O papel da função Gerenciamento de Operações de TI é executar as atividades do dia-a-dia e os procedimentos necessários para gerenciar e manter a infraestrutura de TI, de modo a entregar e suportar Serviços de TI nos níveis acordados. Os papéis por sub função, são: Controle de Operações de TI: Supervisiona a execução e monitoramento das atividades e eventos operacionais na infraestrutura de TI. Isto pode ser feito com a ajuda de uma Ponte ou Centro de Operações. Além de executar tarefas de rotina de todas as áreas técnicas, Controle de Operações de TI também executa algumas tarefas específicas, como: Gerenciamento de Console, que se refere à definição de observação central e capacidade de monitoramento e em seguida, utilização dos consoles para o Gerenciamento de Eventos; Programação de jobs, scripts e rotinas operacionais (batch); Backup e restauração; Gerenciamento das Instalações Responsável pelo gerenciamento das instalações físicas de TI, tipicamente um Data Center, junto com os equipamentos de energia e refrigeração. 384

359 Gerenciamento de Operações de TI Papéis Papéis: (Cont...) Gerenciamento das Instalações: Refere-se à gestão do ambiente físico de TI, tipicamente em um centro de dados ou salas de informática e sites de recuperação juntamente com todos os equipamentos de energia e refrigeração. Gerenciamento das Instalações inclui também a coordenação de projetos de grande porte, por exemplo, consolidação de data centers ou projetos de consolidação de servidores. Em alguns casos, a gestão de um data center é terceirizado, no qual o Gerenciamento das Instalações é responsável pelo contrato de terceirização. 385

360 Gerenciamento de Aplicação Operação do Serviço 386

361 Gerenciamento de Aplicação Conteúdo Conteúdo: Objetivos; Papéis; Desenvolvimento de Aplicação X Gerenciamento de Aplicação. 387

362 Gerenciamento de Aplicação Objetivo Suportar os processos de negócio ajudando na identificação funcional dos requerimentos de aplicação e então apoiar o desenho, transição, operação e melhoria destas Assegurar que os requerimentos funcionais estão disponíveis para atender aos requisitos de negócio; Organizar os perfis técnicos adequados para manter as aplicações em condições operacionais; Imediata aplicação do perfil técnico para um rápido diagnóstico e resolução de qualquer falha técnica que ocorra na aplicação. 388

363 Gerenciamento de Aplicação Papéis Papéis: Atividades de Gerenciamento de Aplicação são realizadas em todas as aplicações, se adquiridas ou desenvolvidas internamente e são dividas em: Desenvolvimento de Aplicação e Gerenciamento da Aplicação. Uma das principais decisões na qual o Gerenciamento de Aplicação contribui é se um aplicativo será comprado ou construído internamente. Uma vez que a decisão é tomada, o Gerenciamento de Aplicação terá vários papéis: Ele é o detentor do conhecimento técnico e experiência relacionados a gestão de aplicação. Neste papel, Gerenciamento de Aplicação trabalha em conjunto com a gerência técnica para garantir que os conhecimentos necessários para projetar, testar, gerenciar e melhorar os serviços de TI são identificados, desenvolvidos e aperfeiçoados; Ele fornece os recursos reais para apoiar o ciclo de vida do serviço. Nessa função, Gerenciamento de Aplicação garante que os recursos sejam efetivamente treinados e disponíveis para projetar, construir, transitar, operar e melhorar a tecnologia necessária para entregar e suportar serviços de TI. 389

364 Gerenciamento de Aplicação Natureza das Atividades Escopo das Atividades Foco Primário Modo de Gerenciamento Medição Custo Ciclo de Vida Desenvolvimento de Aplicação Um conjunto de atividades para projetar e construir soluções de aplicação. Executar principalmente aplicativos desenvolvidos internamente. Foco na utilidade. Construção de funcionalidades para seus clientes O que o aplicativo faz é mais importante do que como ele é operado. A maioria dos trabalhos de desenvolvimento é feito em projetos onde o foco está na entrega de unidades específicas de trabalho e especificação, no prazo e dentro do orçamento. Gerenciamento de Aplicação Conjunto de atividades do dia a dia para supervisionar e gerenciar aplicativos em todo seu ciclo de vida. Executar aplicativos em todas as ocasiões, se comprado de terceiros ou desenvolvidos internamente. Foco em utilidade e garantia. Aspectos de gerenciamento da aplicação, ou seja, como garantir a estabilidade e o desempenho do aplicativo. A maioria dos trabalhos são repetitivos. Um número relativamente pequeno de pessoas trabalham em projetos. Isto significa que é muito difícil para o pessoal operacional se envolver em projetos de desenvolvimento. Funcionários são tipicamente recompensados por sua Funcionários são tipicamente recompensados por criatividade e para completar o projeto para que eles possam consistências e para a prevenção de eventos passar para o próximo. inesperados e funcionalidade não autorizadas. Projetos de desenvolvimento são relativamente fáceis de quantificar, porque os recursos são conhecidos e é fácil de relacionar os seus gastos para uma aplicação específica ou de serviço de TI. Gerenciamento de custos em andamento são muitas vezes misturados com os custos de outros serviços de TI porque os recursos são frequentemente partilhados entre vários serviços de TI e aplicações. Equipe de desenvolvimento concentra-se em ciclos de vida Pessoal envolvido na gestão do dia a dia e que de desenvolvimento de software, que destacam as normalmente só controla um ou dois estágios dependências para a operação bem sucedida, mas não destes ciclos de vida - operação e melhoria. atribuem a responsabilidade por estes. 390

365 Papéis 394

366 Papéis Conteúdo Dono de Processo; Gerente de Processo; Agente de Processo; Dono de Serviço; Matriz RACI; 395

367 Papéis Dono de Processo O papel dono do processo é responsável por garantir que um processo está apto para a finalidade, ou seja, que ele é capaz de atingir os seus objetivos; que é realizado de acordo com o padrões acordados e documentados, e que cumpre os objetivos da definição do processo. Este papel pode ser atribuído à mesma pessoa que realiza o papel de gerente de processo. Algumas de suas responsabilidades: Patrocínio, concepção e gestão de mudanças do processo e seus indicadores ; Definição da estratégia do processo, com revisões periódicas para manter atual, auxiliando com o desenho do processo; Definição de políticas e normas adequadas para o processo, com auditorias periódicas para assegurar a conformidade; Comunicar informações do processo ou mudanças como apropriado para garantir conscientização; Prover os recursos do processo para apoiar as atividades necessárias durante todo o ciclo de vida do serviço; Garantir que os técnicos do processo compreendam os seus papéis e possuam o conhecimento necessário para executar o processo; Endereçar os problemas com o andamento dos processos; Identificar oportunidades de melhoria e aperfeiçoamento e realizando melhoria no processo 396

368 Papéis Gerente de Processo O papel de gerente de processo é responsável pelo gerenciamento operacional do processo. Pode haver várias gerentes para um processo, por exemplo para locais diferentes. O papel de gerente de processo é muitas vezes atribuído à mesma pessoa que executa o papel de proprietário do processo. Algumas de suas responsabilidades: Trabalha com o proprietário do processo para planejar e coordenar as atividades do processo; Garante que todas as atividades são executadas como requerido através do ciclo de vida do serviço; Nomeia pessoas para os papéis necessários e gerencias os recursos atribuídos; Trabalha com o proprietário do serviço e outros gerentes de processos para garantir o bom funcionamento dos serviço; Monitorar e relatar a performance do processo; Identificar oportunidades e realizar melhorias para o processo. 397

369 Papéis Agente do Processo Um agente do processo é responsável pela realização de um ou mais atividades do processo. O papel Agente do Processo pode ser combinado com o papel de gerente de processo, se for o apropriado. Algumas de suas responsabilidades: Realizar uma ou mais atividades de um processo; Compreender como seu papel contribui para o fornecimento geral do serviço e a criação de valor ao negócio; Trabalhar com outros stakeholders, como seu gerente, colegas de trabalho, usuários e clientes, para garantir que sua contribuição seja eficaz; Garantir que as entradas, saídas e interfaces para suas atividades sejam corretas; Criando ou atualizando registros para demonstrar que as atividades foram executadas corretamente. 398

370 Papéis Dono de Serviço O dono do serviço é responsável perante o cliente pela iniciação, transição, manutenção e suporte de um serviço específico e responsável para o diretor de TI ou diretor de gerenciamento de serviço pela entrega de um serviço de TI específico. O dono de serviço responsável por um serviço específico em uma organização independe de onde os componentes de tecnologia, processos ou profissionais capacitados residem. Dono de serviço é fundamental para o gerenciamento de serviços e uma única pessoa pode desempenhar o papel de dono de serviço para mais de um serviço. Principais responsabilidades incluem: Assegurar que a entrega de serviços e suporte contínuos atenda os requisitos do cliente através de um serviço eficaz de monitoramento e desempenho. Trabalhar com o gerenciamento de relacionamento de negócio para garantir que o provedor de serviço pode atender as necessidades do cliente; Assegurar uma comunicação consistente e apropriada com o cliente (s) para as questões e problemas relacionados ao serviço; Representar o serviço através da organização, inclusive nas reuniões do Comitê Consultivo de Mudança; Serve como ponto de escalação (notificação) para incidentes graves relacionados com o serviço; 399

371 Papéis Dono de Serviço Principais responsabilidades incluem: cont Participar de reuniões de revisão de serviço interna e externa; Participar na negociação de acordos de nível de serviço e acordos de nível operacional, relacionados ao serviço; Identificar oportunidades para, e realizar, melhorias para o serviço. O dono do serviço é responsável pela melhoria continua e gerenciamento das mudanças que afetem os serviços sob seu cuidado. O dono do serviço é o principal stakeholder em todos os processos subjacentes que habilitam ou suportam os serviços de sua propriedade. 400

372 Papéis Matriz RACI Matriz de Responsabilidades (RACI) Ao projetar um serviço ou um processo, é imprescindível que todos os papéis estejam claramente definidos; A marca registrada de organizações de alto desempenho é a capacidade de tomar as decisões certas rapidamente e executá-las de forma eficaz; Matriz de Responsabilidades (RACI) Define papéis e responsabilidades de cada indivíduo frente às atividades de um processo: Responsible: Papel de quem executa a atividade. Accountable: Papel de quem é o responsável final pelo resultado da decisão ou ação relacionada a atividade. Consulted: Papel de quem é envolvido antes da decisão ou ação. Informed: Papel de quem precisa tomar conhecimento após a decisão ou ação. 401

373 Papéis Matriz RACI Apenas uma pessoa deve ser o responsável final (Accountable) em cada atividade. 402

374 Tecnologia e Arquitetura 406

375 Tecnologia e Arquitetura Conteúdo Escolhendo uma ferramenta; Requisitos Genéricos para Ferramenta Integradas; Benefícios; Tecnologia; Automação de Serviços. 407

376 Tecnologia e Arquitetura Escolhendo uma ferramenta Requisitos - definir o que realmente é necessário; Critérios de Seleção - as regras para a avaliação; Avaliação - análise segundo os critérios e requisitos; Seleção - encontrar a melhor solução. 408

377 Tecnologia e Arquitetura Requisitos Genéricos para Ferramentas Integradas O Gerenciamento de Serviço de TI requer o apoio de uma tecnologia integrada, que atendam requisitos das fases do Ciclo de Vida de Serviço, tais como: Ferramentas de workflow ou engenharia de processos; Sistema de Gerenciamento de Configuração (CMS) integrado; Ferramentas de Diagnóstico; Painéis de controle (dashboard); Controle de Versões; Ferramentas de Gerenciamento de Aplicação, rede e sistemas; Gerenciamento de todos os aspectos do serviço e seu desempenho; Relatório, Gerenciamento e Medições dos Serviços realizados, SLA, OLA; Gerenciamento de relacionamentos, interfaces e interdependências. 409

378 Tecnologia e Arquitetura Benefícios O estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia para Gerenciamento de Serviço tem como benefício o aumento da Utilidade e da Garantia de Serviços. A automatização pode oferecer vantagens tais como: Melhor ajuste de capacidade dos recursos de acordo com variação de demanda do negócio; Permite a mensuração de serviços e processos, facilitando a atividade de melhoria; Suporta o gerenciamento do conhecimento; Suporta a execução das atividades dos processos. 410

379 Tecnologia e Arquitetura Automação Automação: Aplicar automação indiscriminadamente pode criar mais problemas e potencializar os existentes. Os melhores processos a serem automatizados são aqueles que são simples e bem compreendidos. Orientação para automatizar os processos: Simplifique o processo antes de automatizá-lo; A simplificação não deve afetar a performance e o resultado do Processo; Remova as informações, tarefas e interfaces desnecessárias, tormando o processo simples. 411

380 Tecnologia e Arquitetura Automação de Serviços Automação possibilita melhorar a utilidade e garantia dos serviços; Algumas vantagens em áreas de oportunidade: O ajuste da capacidade de recursos automatizados pode ser feito mais rapidamente, agilizando a resposta à demanda; Medir e melhorar processos de serviço (qualidade, custo, variação dos níveis de conhecimento, habilidades dos recursos humanos); Áreas que podem ser beneficiadas com automação Desenho e Modelagem; Catálogo de Serviço; Reconhecimento de padrões e Análise; Classificação, priorização e direcionamento; Detecção e Monitoração; Otimização. 412

381 Competências e Treinamento 414

382 Competências e Treinamento Competência e Treinamento para o Gerenciamento de Serviço: Uma prestação de serviço de sucesso depende do envolvimento de pessoas, educação apropriada, treinamento, habilidade e experiência; As pessoas precisam entender seu papel e como elas contribuem para a organização, serviços e processos para serem eficazes e motivadas. Os papéis específicos dentro do Gerenciamento de Serviços ITIL requer habilidades específicas, atributos e competências das pessoas envolvidas para que possam trabalhar de forma eficaz e eficiente. No entanto, qualquer que seja o papel, é fundamental que a pessoa tenha os seguintes atributos: Conscientização das prioridades do negócio, objetivos e direcionadores de negócio; Consciência do papel que desempenha e que permite que os objetivos de negócio sejam cumpridos; Consciência do que TI pode entregar para o negócio; A competência, conhecimento e informações necessárias para cumprir o seu papel; A capacidade de usar, compreender e interpretar as melhores práticas, políticas e procedimentos para assegurar a aderência. 415

383 Framework de Perfis e Competências Framework de Perfis e Competências: Padronização de cargos, funções, papéis e responsabilidades pode simplificar o gerenciamento de serviços e gestão de recursos humanos. Muitos fornecedores de serviços utilizam um quadro comum de referência para a competência e habilidades para apoiar as atividades, tais como planejamento de necessidades de competências futuras, os programas de desenvolvimento organizacional e alocação de recursos. Por exemplo, recursos e modelos de custos são mais simples e mais fáceis de usar se postos de trabalho e papéis são padronizados; O Skills Framework for the Information Age - SFI é um exemplo de um modelo de referência comum para a identificação das competências necessárias para desenvolver serviços de TI eficazes, sistemas de informação e tecnologia; SFIA define sete níveis genéricos em que tarefas podem ser executadas, com as competências profissionais exigidas para cada nível; A segunda dimensão define as competências essenciais que podem ser combinadas com as habilidades profissionais. SFIA é usado por muitos provedores de serviços de TI para identificar oportunidades de desenvolvimento de carreira. 416

384 Treinamento Treinamento: Treinamento em gerenciamento de serviços ajuda prestadores de serviços a construírem e manterem sua capacidade de gestão de serviços; Necessidades de formação devem corresponder aos requisitos de competência e desenvolvimento profissional; O esquema de qualificação oficial ITIL permite que as organizações desenvolvam as competências de seu pessoal através de cursos de formação aprovados; Os cursos ajudam os alunos a adquirir conhecimento das melhores práticas de ITIL, desenvolver as suas competências e obter uma qualificação reconhecida. O regime tem quatro níveis: Nível de Fundamentos; Nível Intermediário; ITIL Expert; ITIL Master. Mais informações sobre a qualificação ITIL podem ser encontradas em 417

385 Esquema de Qualificação ITIL ITIL Master 22 ITIL Expert 5 Managing Across the Lifecycle SS SD ST SO CSI OSA PPO RCV SOA Intermediate Lifecycle Intermediate Capability 2 ITIL Foundation 419