MOBILIZAR E LIDERAR EM 2013

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1 COMO MOBILIZAR E LIDERAR EM 2013 competitividade, a sustentabilidade e o crescimento das empresas depende fortemente do alinhamento e compromisso das suas pessoas - líderes e liderados -, das ideias e do seu estorço empenhado na realização e melhoria do trabalho. De que modo as políticas internas podem contribuir para a (des)motivaçào dos colaboradores e de valores presentes no ambiente de trabalho e na cultura da empresa, que podem ser igualmente determinantes no seu empenho, iniciativa e confiança? Qual a melhor forma de liderar? Quais são as verdadeiras necessidades dos seus colaboradores? Quais os seus pontos tortes e as suas fraquezas? Como premiar e incentivar o esiorço, a dedicação c o talento, estando os prémios de produtividade e as promoções suspensas? Como reter as pessoas, se não ha meios de as compensar? Como desenvolvemos um clima de transparência e confiança? Como conseguimos continuar unidos, trabalhando todos no mesmo rumo? H de que forma podemos dar o melhor contributo à empresa? A estas e outras questões tencionamos responder através de um painel de especialistas que nos apresentaram caminhos cabíveis e telizes de percorrer no tecido empresarial nacional - antecipando o lema da quarta conferencia da Human Resources Portugal, de dia IS de Novembro, no Hotel Dom Pedro, das 9 às 13 horas. Um ditado oriental relembra que quando sopram ventos de mudança, algumas pessoas erguem muros outras constróem moinhos. De tacto, o termo crise comporta O próximo ano avizinha-se dos mais incertos na estrutura de mercado interno empresarial. Por isso as organizações voltaram- se para componentes tão básicos e primários como a sobrevivência e a manutenção depostos de trabalho, munindo-se de estratégias para contrariar a crise e a desmobilização dos colaboradores. POR TITIANA AMORIM BARROSO dois significados: mudança e oportunidade. Ainda assim, losé de Almeida, partner da Ideias & Desafios, refere que é politicamente correcto dizer que em cada crise existe uma oportunidade mas que «na realidade a percentagem de situações onde isso acontece é muito pequena. Para mobilizar há que perceber em primeiro lugar porque é que queremos continuar a lutar? Qual é o meu objectivo? Porque é que deverei colocar um sorriso na cara de manhã e ir á luta? Quando isso é claro na nossa vida, funciona como um farol. Mesmo qtie caia, e todos caímos num momento ou noutro, mais facilmente me levanto^. A mobilização do activo humano organizacional é um tema transversal e crucial em todos os momentos, embora hoje atinja contornos cada vez mais relevantes. Empresas como o Banco Santander Totta - que tenciona ser o melhor empregador da banca em Portugal -, ou o ISLÃ Campus Lisboa - que tem por missão formar profissionais globais -, ou a Everis - que se tem dedicado a implementar

2 práticas que promovam a motivação das suas equipas - são exemplos a seguir. «No Santancler Totta definimos uma "olerta de valor" enquanto empregador, que tem na base garanlir condições de trabalho aos nossos colaboradores que nos diferenciam pela positiva do sector e do mercado. Sermos uma empresa sólida, proporcionarmos hipóteses de uma carreira internacional, darmos acesso a formação nas melhores escolas de negócios internacionais, termos condições para conciliar a vida pessoal e profissional e podermos participar em projectos sociais de voluntariado são algumas das vantagens de trabalhar no nosso Banco. Queremos ser o melhor empregador da banca em Portugal e para tal temos implementado um conjunto alargado de iniciativas que nos conduziu à certificação, em 201 1, como Empresa Familiarmente Responsável, a primeira empresa portuguesa a obter este galardão. Não trabalharmos na tarde do aniversário dos nossos filhos, comparticiparmos nos custos das propinas das universidades aos filhos dos colaboradores, ou ter um regime de trabalho a tempo parcial mais favorável que a lei, são exemplos destas iniciativas. Estamos convictos que todo este investimento cria as condições que favorecem a motivação, o compromisso e a satisfação dos nossos profissionais», partilha Isabel Viegas, directora de RH do Banco. No ISLÃ Campus Lisboa, Nelson Santos de Brito, CEO/ director-geral da instituição de ensino superior, motiva a sua equipa esclarecendo-os como o trabalho de todos contribui para marcar pela positiva a sociedade, comunicando com clareza qual a missão e visão do ISLÃ Campus Lisboa. «Tenho uma preocupação por comunicar diária e assertivamente o que estamos a fazer, preocupação muito grande por envolver o máximo de colaboradores nas decisões que temos que tomar, incentivando o pensamento crítico de toda a equipa até ao momento em que são tomadas as decisões». Por seu lado, na Everis cada profissional tem uni mentor, «como forma de facilitar a integração e ajudar a orientar o desenvolvimento da carreira, quer seja através da definição de um plano de formação anual, avaliações de desempenho, alocações aos projectos que mais se adequani ao seu perfil e conhecimento ou reuniões informais em que a conversa pode ser até de cariz mais pessoal. As pessoas quando vêm trabalhar para a Everis vêm iá super motivadas e é a nossa responsabilidade não as desmotivar», partilha António Brandão de Vasconcelos, CEO da F.veris Portugal. F, nesta mesma empresa que ao longo do ano são promovidas várias iniciativas para fortalecer o espírito de equipa e criar novos mecanismos de coesão interna. «Desde a reunião geral, à festa de Verão, ao jantar de Natal, happy hours ou a participação

3 elemento de motivação, o que contrasta com a opinião dos colaboradores. Neste âmbito, parecem-me evidentes as razões de alguma desmotivação das equipas em muitas empresas. Permita-me que partilhe uma história. Falava há dias com um conhecido consultor que me dizia: "encontro regularmente líderes que depois de terem conquistado uma posição de poder não se colocam à disposição dos seus colaboradores, mas esperam que estes os sirvam". Eventualmente, pensam que já se cansaram muito para alcançar a posição pretendida e defendem-na a todo o custo. Vale tudo, independen- 0 tema da motivação é considerado dos mais prementes em períodos de crise e recessão resultados sustentáveis ao longo do tempo». «A motivação está associada acima de tudo à função: se esta é interessante, "puxa" por mini, possibilitame desenvolver, evoluir, estarei potencialmente mais motivado. Depois vêm outros "condimentos", como a relação com a chefia, a compensação ou oportunidades de carreira. No processo de desmolivação, talvez colocasse o não cumprimento de MiGUEL PINA E CUNHA Professor associado na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa b coordenador da Licenciatura em Gestão HÊLtO MOREIRA Directar-geral da QptimHom e co-criador e project manager do Barómetro Internacional de Práticas de RH temente de qualquer princípio ético. Mas será que quem tem esta atitude não se apercebe que está a demonstrar fraqueza? É um escravo do papel assumido e essa atitude desmotiva a equipa. São necessários líderes dispostos a "servir" os seus colaboradores e as pessoas que deles dependem. Preocupados com as organizações e não com os egoísmos pessoais. Para quem tem responsabilidade no mundo das empresas já não pode haver equívocos. É fundamental trabalhar com paixão e dedicação, realizar os talentos pessoais c facilitar os dos outros. Um líder com sentido ético deve procurar constantemente tornar o trabalho mais acessível, mais gratificante c mais produtivo, desta forma estará a contribuir para ter uma equipa mais forte e mais coesa. Só deste modo é possível apresentar expectativas como o principal factor desencadeador deste sentimento. Mas diria que acima de todos estes instrumentos está a liderança. Os líderes que dedicam tempo de qualidade à gestão da sua equipa conhecem bem cada um dos seus colaboradores, avaliam melhor as suas expectativas e motivações e antecipam processos de desmotivação, intervindo para os evitar. Interessante reter que o salário não é o primeiro factor de motivação», esclarece Isabel Viegas. Arménio Rego, professor da Universidade de Aveiro, é peremptório: «O salário é motivador: ajuda a satisfazer as necessidades fundamentais, é fonte de prestígio e de status, financia várias formas de convívio social, ajuda a desenvolver a tranquilidade na família, e permite até ser altruísta. Naturalmente, um sa-

4 lário muito elevado não é necessariamente motivador - mas um salário digno é. Reconheça-se, todavia, que o salário é apenas um dos elementos da equação. Diria que as organizações motivam os seus colaboradores quando: lhes atribuem um salário digno; premeiam o mérito, de modo equitativo, e sem criar disparidades salariais indignas; reconhecem o esforço das pessoas; partilham os lucros alcançados com os sacrifícios de todos; promovem a confiança nos relacionamentos e a cooperação; permitem que as pessoas façam uso das suas capacidades e talentos; actuam com justiça; promovem um sentido de segurança e confiança no futuro; permitem que as pessoas realizem trabalho com significado para as suas vidas, O mais perverso para a motivação c pedir sacrifícios e, simulta ricamente esbanjar; não reconhecer o trabalho, o esforço e a dedicação; a incompetência e a desonestidade de quem lidera ou governa; democratizar os sacrifícios, mas açambarcar para alguns os proveitos alcançados com esses sacrifícios; a ausência de oportunidades de aprendi/agem e desenvolvimento pessoal; as injustiças e a insegurança; a falta de confiança em quem lidera ou governa. Um dos maiores factores de desconfiança é a inconsistência entre o que se prega e o que se ta». «O que tem de existir é uma base de rendimento justa e honesta para que a pessoa não tenha de estar sempre a pensar nisso», dispara José de Almeida. Em Portugal, a larga maioria das empresas não usa indicadores para avaliar esta realidade e somente 32% respondem que avaliam regularmente a motivação dos colaboradores, de acordo com o "111 Barómetro Inter nacional de Práticas de Recursos Humanos". Vários estudos internacionais (Gallup, AonHewitt) referem a importância do envolvimento e motivação dos colaboradores nos resultados das empresas. No âmbito do curso executivo em l.eadership Cballenge da Católica Porto Business School desenvolveu-se um estude» de caso de uma empresa de serviços, com mais de 7500 colaboradores, onde se avaliou durante dois anos consecutivos esta correlação, concluiu-se que com colaboradores mais motivados a organização obteve clientes mais satisfeitos (64% vs 47%), maior produtividade individual (111 % vs 1 03%) e melhor resultado financeiro, «Existe uma correlação entre motivação e resultados da organização. F. e algo preocupante que parece estar totalmente esquecido. Os economistas já entenderam a força dos activos não tangíveis na geração de riqueza. Entre esses activos, a motivação individual assume uma posição de destaque. Se por força da crise as pessoas tiverem que regressar a níveis de necessidades inferiores na pirâmide de Maslovv, qual o móbil que vão ter para lazer mais e melhor no seu trabalho? Eles estarão a lutar pelo pão e pela segurança, estando muito pouco preocupados em realizar trabalho que acrescenta valor para todos», partilha lorge Gomes, professor do ISF.G. Outra questão relevante que se pode colocar é; como nos automotivamos? «Cada pessoa tem que encontrar a sua própria forma, mas diria que o brio profissional e a vontade de progredir e de fazer melhor no dia a dia contribuem em grande medida», lembra José Paulo Machado, director de Pessoas, Comunicação e Responsabilidade Corporativa da SUMOL+COMPAL. Com outra perspectiva avança Pedro Norton de Matos, fundador da Mv Change: "Temos que decidir se queremos ser vítimas ou protagonistas. Se a decisão é ser protagonista então lutar pelos

5 sonhos e objectivos que tragam equilíbrio e felicidade. Com persistência e resiliência». Uma das principais razões apontadas para o clima de incerteza nacional são os níveis de produtividade dos últimos anos, para além do sobrendividamento. Quando coloco a quês tão: Qual a razão para os baixos índices de produtividade em Portugal? o professor do ISEG declara que esta é a pergunta mais provocatória que lhe fazem nos últimos anos. E dispara: «Não há uma resposta simples. Nem pode haver. Devem existir uns mil factores para explicar isso, que se cruzam entre si. E, no fim, tudo vai depender dos ambientes e situações particulares. Isto porque somos seres humanos, extremamente ricos individualmente, e ainda mais quando nos aliamos uns aos outros. Claro que a motivação é importante, mas também a organização, a cultura, os recursos...». José Paulo Machado aponta algumas outras razões, tais como: «a tradicional falta de pontualidade, a deficiente organização e planeamento individual dos processos de trabalho, a falta de cooperação e de entrosamento entre as pessoas, reuniões longas, mal dirigidas e ineficientes e, não poucas vezes, chefias distantes, sem capacidade de diálogo, pouco liderantes que não ajudam as suas equipas a ter claras prioridades. Mas os portugueses mostram, tora de Portugal, que são tão bons ou melhores que os profissionais de outros países. Inseridos num outro esquema demonstram altos níveis de rendimento e produtividade». À falta de produtividade, Arménio Rego atribui entre outro temas: «a má gestão do tempo, a pouca dignidade dos salários. Sublinho: quando não se premeia o mérito, o que se promove é a mediocridade». Por seu lado, o CEO da Everis acrescenta: «A falta de motivação pode ser preponderante. No entanto, a má gestão de pessoas, má liderança, baixa remuneração e baixas qualificações podem constituir causas para a falta de produtividade». «O "complicómetro". Falta de organização, de método e de simplificação. Passamos muito tempo a fazer coisas que não acrescentam valor e que não sabemos exactamente porque é que as fazemos», advoga Carla Gouveia. É sabido que os índices de produtividade em Portugal são dos mais baixos da Europa. De acordo com um estudo da OCDE, estes valores devem-se sobretudo aos baixos níveis de educação da "mão-de-obra" portuguesa. «A educação é sempre a peçachave para a transformação das sociedades. Infelizmente nem sempre muito acarinhada e cuidada pelo simples facto que alterar processos de ensino é obra de muitos anos e implica normalmente resultados que só são visíveis uma geração depois», aduziu Nuno Moreira da Cruz. Para Cândida dos Santos: «o ensino é determinante para alcançar a mestria, adquirir as competências que permitem a realização de projectos complexos e audazes e melhorar a capacidade de inovação». «O papel fulcral do ensino deve estar presente nos vários estágios do ciclo de vida

6 de um indivíduo. Mas focar-me-ei ao nível executivo. As Business Schools têm que aliar ao rigor académico à prática empresarial e desenvolver ofertas mais focadas com as necessidades das empresas. E isso só é possível envolvendo líderes, gestores, consultores e profissionais com saber adquirido nas empresas. Num contexto de menor investimento em projectos, em TI e sem expansão, lornase crítica a mudança de paradigma da forma de ensinar liderança e gestão das Pessoas», frisa o coordenador científico do curso executivo Leadership Challengcs da Católica Porto Business School. Opinião contrária tem Jorge Gomes, que apesar de defender que o ensino também é importante, defende que este não chega, não devendo ser o único veículo de educação. «Caso contrário teríamos alguns ministérios em franca produção, o que não é o caso. Mesmo naqueles liderados por ministros altamente educados, do ponto de vista académico, não aparenlam ser mais produtivos, nem sequer produtivos. Porque depende de outros factores. Mas claro que a educação é um forte garante contra as trevas e a ignorância». )á Isabel Barata confessa que «o ensino deve preparar as pessoas para pensarem, coisa que infelizmente parece não se verificar. Serve para adquirirem competèncias básicas académicas - nomeadamente saber falar, escrever e compreender línguas, nomeadamente o português, terem conhecimentos de matemática, química e física e compreenderem a história do seu País e do mundo, entre outras - e algumas competèncias técnicas específicas, consoante a área de formação». Pedro Norton de Matos chama a atenção para outro ponto crucial. «Cada vez mais deverão ser desenvolvidas competèncias nas áreas das "soft skills ", complementares às tradicionais "hard skills". Comunicação assertiva, onde a escuta activa e feedback sejam práticas valorizadas, tendentes a reforçar uma cultura colaborativa. Não resisto

7 a citar um provérbio chinês : "Queres prosperidade para um ano, planta arroz ; queres prosperidade para 10 anos, planta árvores de fruto; queres prosperidade para 100 anos, planta conhecimento /educação"». «O ensino é fundamental para fazer com que os seus diplomados desenvolvam, para além das capacidades técnicas, a capacidade de pensar o mundo de uma forma global, capacidade de ter sempre um pensamento critico perante as adversidades e acima de tudo um pensamento disciplinado de forma a conseguirem executar sempre as boas ideias», sugere Nelson Santos de Brito. Para Bruno Valverde Cota há ainda um aspecto que não toi mencionado: «os nossos líderes políticos e empresários deverão ter como desafio criar uma humanidade que sinta alegria em trabalhar. Simplesmente em fazê-10. Deverão lutar por uma humanidade que encontre valor, dignidade e virtude no trabalho. Que viva o trabalho como um acto criativo. Como ainda temos muito que caminhar para chegarmos a este estádio. Nas empresas de hoje, e de um modo geral, as pessoas não se sentem estimadas, apreciadas pelo que são. Alguém me dizia que "hoje sou tratado não como pessoa, mas como uma coisa" Ora, este sentimento tem que desaparecer, lemos que todos ajudar no local de trabalho a erradicá-10. Apelo aos leitores que não tenham receio de transformar o seu ambiente de trabalho num local de crescimento pessoal. Acreditem no seu talento, seja ele qual for, e desejem com todas as suas torças exprimi-10. Hm tempos de crise, seja protagonista e trabalhe por opção e não por instinto. Deixe a sua marca, pela alilude e resultados, em ludo que faz». Ouve-se dizer que as melhores oportunidades surgem em tempos de crise e não em tempos de estabilidade. No fundo, as empresas são entidades dinâmicas que vão ter que se munir de grandes doses de reinvenção. As mudanças no mercado de trabalho têm sido muito profundas nos últimos anos e tudo indica que assim se mantenham, continuaremos a assistir nos próximos tempos a um aumento do desemprego e a um não aumento dos salários líquidos. "É fundamental reinventar o ambiente laborai. São precisos "novos locais de trabalho", onde baia espaço para a partilha, para a transparência, para a honestidade, para a fidelidade. Onde a criatividade, a capacidade cie trabalho e a eficiência sejam premiadas. E quem tem a responsabili-

8 dade de gerir uma ou várias equipas, acredita que pode tornar o ambiente de trabalho melhor? Se sim, ajude a translormar os postos de trabalho em lugares de elevada qualidade profissional e de vida. Lute por um ambiente de trabalho são, criativo, estimulante, que facilite a partilha, que premeie a sinceridade e a verdade, que respeite c valorize os talentos pessoais, que ensine a crescer em sabedoria, em "transformar o negativo em positivo", que ensine a gerir conflitos, a encontrar sentido e significado no que se faz! Uma nova atitude perante a cultura organizacional com valores favoráveis ao crescimento dos colaboradores, com planos de carreira que funcionem. Não existe certamente melhor estimulo para um colaborador que procura a excelência no seu trabalho do que uma empresa capaz de exibir, como parte da sua cultura, exemplos de carreiras de sucesso. O exemplo é uma força insuperável! Uma nova orientação de recursos humanos, aliada a uma visão de marketing com recurso a técnicas de comunicação interna. Fará isso ser exequível, a equipa responsável por este desafio terá de servir de inspiração a comportamentos éticos e tornar se num "projecto maior", onde lodos são elementos activos, onde podem crescer e desenvolver continuamente as capacidades pessoais e organizacionais. E estas mudanças para acontecerem têm que partir com o apoio do topo. Dos gestores, dando o exemplo e incentivando uma nova cultura empresarial, que deverá ser muita mais aberta, flexível Hoje os líderes devem mostrar integridade, construírem uma cultura de parceria e estimularem a auto-estima das pessoas melhores, para ajudar todos a criarem esses futuros. Mas claro que tudo isto corre o risco de se tornar uma retórica irrelevante, se a maior parte das famílias e dos trabalhadores não conseguir pagar as contas mais básicas no final do mês, se o número de pessoas nestas condições ultrapassar um nível crítico, então penso que poderemos assistir a um regresso civilizacional tremendo, por descrédito nos sistemas políticos e económicos vigentes», ressalta Jorge Gomes. De acordo com Cândida Santos: «Ê nestas alturas que saberemos quem são os verdadeiros líderes, os que mostram a sua coragem, inteligência e capacidade para motivar a sua equipa e para isso precisam ser optimistas, confiáveis e entusiastas». «Temos então uma oportunidade de mudar comportamentos com a consciência que há uma grande margem de progressão, pois nos anos de excesso também se criaram enormes vícios e desperdício, nomeadamente do talento humano. Em muitas empresas e com o desaparecimento das pré-refurmas, acentua-se a oportunidade de aproveitar melhor o talento e a experiência dos mais velhos que socialmente ainda são muito novos... Há uma grande oportunidade de acelerar uma mudança cultural no Ocidente. Refiro-me ao desenvolvimento de uma atitude empreendedora. Pode e deve-se desenvolver um espírito empresarial nos colaboradores por conta de outretn... é o "intrapreneurship" termo consagrado pelos anglo-saxões», manifesta Pedro Norton de Matos. «O proiessor Hernâni Lopes, já talecido, costumava alertar para o facto de a economia portuguesa "estar a definhar aos poucos, isto é, segundo ele, existiam problemas na estrutura económica e social portuguesa (sobrendividamento, baixa produtividade,... ) que já faziam prever que, a seu tempo, os problemas com que nos confrontamos hoje iriam fazerse sentir. O que a crise fez foi, de um certo modo, tal como nas experiências químicas, juntar-lhe alguns componentes e precipitar todos estes problemas. Agora, a olhar a crise devemos olhá-la de frente, de uma forma séria. K principalmente, devemos olhá-la, como uma oportunidade para construirmos uma nova normalidade. Esta deve ser a estratégia, e exigente. Cada colaborador tem que sentir que a empresa o permite ser autêntico, viver o que realmente é, ser criativo e inspirador», apela Bruno Valverde Cota. «As pessoas terão que provavelmente se unir para se entreajudar, o que significa um regresso a valores de família, solidariedade, humanismo que se perderam na sociedade do consumismo e materialismo desenfreado. Penso que a crise tem imensas vantagens, que deverão ser aproveitadas por quem quer futuros

9 JOSÉ PAULO MACHADO Director de Pessoas, Comunicação e Responsabilidade Corporativa da SUMOL+COMPAL o mote: adquirir uma nova normalidade. E este tipo de posicionamento iluminará o empenho e as escolhas nas iniciativas e decisões que tomamos a nível individual mas também a nível das organizações. Isto é, as iniciativas que empreendermos e as decisões que tomarmos devem visar a sobrevivência. Em última analise, o que determinará a forma e a força como cada qual e cada instituição sairá da crise, o que determinará em que normalidade iremos viver serão as competências adquiridas, as atitudes que desenvolvermos, mais adap PEDRO NORTON DE MATOS Fundador My Change /ORCE COMES Professot do ISEC tadas às novas condições, aos novos tempos», partilha Fátima Carioca. Há algumas tendências que se podem já alinhavar e partilhar. «O fenómeno da globalização e tudo o que ela comporta de competitividade em termos e crescimento ditará seguramente pela procura constante de novos talentos, criativos, com fácil adaptação à mudança e desejo de que o "seu mundo" seja o mundo», segundo Nuno Moreira da Cruz. «O mercado mostra actualmente uma muito reduzida dinâmica, criando poucas oportunidades, fruto da redução da actividade económica conhecida. Julgo que esta tendência se vai manter ou acentuar. Na actual conjuntura, subsistirão as empresas que conseguirem tomar consciência das mudanças que têm de fazer e as introduzirem. A mudança é uma realidade que não se pode ignorar», afirma Isabel Viegas e acrescenta: «a comunicação interna ganhou um espaço vital nas organizações. A nós, responsáveis, compete saber o que temos de comunicar e quando, que mensagens passar, para garantir nas empresas ambientes comprometidos. Mais uma vez, o papel do líder é fundamental. A palavra do presidente ou do CEO, quando dirigida a toda a empresa é um muito potente instru- Devemos "tornar eficazes as forças das pessoas e irrelevantes as fraquezas", este deverá ser um dos pilares da gestão de RH da CÂNDIDA mento de reforço das mensagens que se querem transmitir». «Torna-se imperioso o desenvolvimento de competências de marketing e intelligence sobre os colaboradores. Novos e melhores instrumentos de medição e avaliação de RH são necessários. Reduzir custos de RH, sem retirar benefícios a colaboradores, é o caminho, E não o contrário! Com inovação. Implementar uma abordagem relacional segmentada com os colaboradores. Gestores de RH precisam-se para fazer talent management. Incentivar uma formação selectiva, customizada gerando VAL positivo, em detrimento de uma formação massificada, apenas para as estatísticas», dedilha Bruno Valverde Cota. Para Isabel Barata: «Todas as empresas que não se dedicam exclusivamente, ou essencialmente à exportação, vão ter grandes desalios nos próximos anos. A tendência será a de reduzir postos SANTOS Responsável pela formação para executivos da Porto Business School de trabalho e contratar os melhores e mais qualificados, possivelmente por menos dinheiro. As empresas que não estão preparadas para a mudança, com excepção para alguns nichos específicos de mercado, e das empresas essencialmente exportadoras, tenderão a desaparecer». Agora é certo que tudo isto deve ser encarado com esperança. «Com inovação e ser capaz de ter os processos dentro da empresa para assumir

10 riscos e saber tolerar os erros. Em momentos de grande incerteza e mudança uma coisa é certa - não é fazendo mais do mesmo que se conseguem resultados diferentes. Tudo isto a par de ser capaz de criar ambientes culturais onde a adaptação à mudança seja uma realidade. Claridade nos objectivos e reconhecimento imediato dos resultados enquanto equipa, com celebração conjunta dos mesmos - creio que são chave para a criação de um "sense ofbelonging" que conduz a essa coesão e motivação», assegura Nuno Moreira da Cruz. «Numa palavra diria que parece inevitável um caminho onde predomine a flexibilidade e a polivalência e a disponibilidade para mudar, com aspectos que marcarão a paisagem laborai. Por outro lado, continuaremos a ver a valorização dos aspectos comportamentais como determinantes no sucesso individual. Perante uma sociedade mais informada, sem barreiras à circulação do conhecimento, a energia e a atitude individuais ganharão espaço enquanto atributos de quem participa no mercado de trabalho. Não vai bastar ter esta ou aquela formação, é necessário ser esta ou aquela pessoa», garante Carla Gouveia. «Os conceitos que até aqui dávamos como certos foram colocados em causa e empregadores e colaboradores têm que fazer esforços concretos de rápida adaptação à nova realidade. Por exemplo, aquele sentimento de segurança proporcionado pela convicção de que um emprego está garantido para o resto da vida está hoje completamente colocado em causa. Quem entra no mercado de trabalho tem noção das dificuldades existentes e sabe que, muito provavelmente, não passará a sua vida profissional na mesma organização. A composição demográfica do País está a mudar e terá reflexos importantes no mercado de trabalho composto por indivíduos economicamente activos, empregados ou não, cujo valor profissional está sujeito à lei da oferta e da procura, com base nas suas qualificações. Infelizmente, prevê-se que a taxa de desemprego vá continuar a ser elevada em Portugal, nos próximos anos. Isto quererá dizer que teremos excesso de profissionais disponíveis no mercado de trabalho pelo que uma das principais tendências deverá passar pela redução nas exigências dos pacotes de compensação e por uma maior disponibilidade de mobilidade geográfica que, como sabemos, é tradicionalmente muito baixa no nosso País. Mas o cenário macro-económico previsto para Portugal nos próximos anos, muito categorizado pela necessidade de aumentar a competitividade no nosso tecido empresarial num mercado global cada vez mais agressivo, poderá impulsionar outras tendências como seja o downsizingàas estruturas organizacionais e o aumento de políticas de outsourcing. Considero ainda muito provável uma maior utilização de trabalho temporário, proporcionando às empresas uma maior flexibilidade de adaptação ao consumo e uma variabilidade de custos e, a prazo mais largo, uma maior utilização de teletrabalho e o aumento do trabalho a tempo parcial. A par de tudo isto, temos que levar em conta as alterações introduzidas na legislação de trabalho que não deixarão de ter reflexos no mercado e no comportamento dos vários players», remata José Paulo Machado. Jorge Gomes deixa uma questão em aberto: será esta crise económica uma crise de valores? "Realizado em 18 países de todo o mundo, inclundo Portugal, teve como objectivo analisar as práticas de RH em temas como os seguintes: o papel dos profissionais de RH na gestão de empresas; estratégias de motivação e envolvimento dos colaboradores em momentos de crise; o envelhecimento da população activa e as consequências do mesmo para as empresas, bem como a resposta da gestão a esta realidade.

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