DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ UFPA INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL DISSERTAÇÃO DE MESTRADO METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS PROCESSOS OPERACIONAIS DA ELETROBRAS ELETRONORTE WANDRÉ MATOS DE MEDEIROS BELÉM 2013

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ UFPA INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS PROCESSOS OPERACIONAIS DA ELETROBRAS ELETRONORTE DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL DO CENTRO TECNOLÓGICO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL COM ÊNFASE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. APROVADA EM: BANCA EXAMINADORA: 2

3 AGRADECIMENTOS À Deus, primeiramente, pela vida e família, e por tudo que Ele me proporcionou ao longo desses anos. À Eletronorte pelas oportunidades de crescimento pessoal e profissional, pelos apoios e incentivos a mim dispensados na realização deste trabalho. À minha mãe Vânia, ao meu pai Wanir (in memorian), aos irmãos e familiares, por terem me criado, educado e me apoiado por toda minha vida me permitindo chegar até aqui. À minha amada esposa Fabiana e às minhas duas adoráveis e amadas filhas Gabriela e Leticia. Aos professores da Universidade Federal do Pará UFPA, amigos do curso de mestrado e a todos que direta e indiretamente contribuíram com a realização deste trabalho. 3

4 RESUMO A retomada da competição, provocada pela implantação do novo modelo institucional do setor elétrico brasileiro em 2004, fez com que as empresas concessionárias de energia elétrica buscassem novas tecnologias e sistemas de gestão de forma a aumentar e garantir a eficiência e eficácia de seus processos de negócio e melhorar o desempenho empresarial. Uma prática da administração moderna de gestão que contribui para isso é a Gestão de Processos sendo o tema central dessa dissertação. Porém, à falta de implementação de metodologias, técnicas e ferramentas que suportem uma gestão que oriente uma visão integrada da empresa baseada em seus processos, frente a uma cultura de administração predominantemente funcional, levou a ineficiência na gestão dos processos de manutenção destacando-se a gestão de projetos de melhorias provenientes do Plano de Modernização de Instalações (PMI) da Eletrobras Eletronorte. A partir da definição do problema de pesquisa, foram traçados os objetivos gerais, que foi identificar as metodologias, técnicas e ferramentas de gestão de processos que possam aumentar a eficiência e eficácia dos processos operacionais da Eletrobras Eletronorte. Os resultados alcançados demonstram que foram identificadas 05 (cinco) metodologias de autores literários e 02 (duas) metodologias de instituições que buscam a gestão orientada por processos; além de se realizar o estudo de caso do projeto de implementação da gestão por processos nas empresas do Grupo Eletrobrás proveniente do Plano de Transformação e Fortalecimento do Sistema Eletrobrás. Toda pesquisa contribui para elaboração de uma proposta de um modelo para implantação da gestão orientada por processos para o negócio Transmissão da Eletronorte, focando-se nos processos de manutenção. 4

5 ABSTRACT The resumption of competition caused by the implementation of the new institutional model of the Brazilian electric sector made with that electric utilities companies seek new technologies and management systems in order to increase and ensure the efficiency and effectiveness of their business processes and improve business performance. A modern management practice that contributes to this is the management of processes being the central theme of this dissertation. However, the deficiency of implementation methodologies, techniques and tools to support management that orient an integrated view of the company based on its processes, before a predominantly functional management culture led to inefficiency in the management of improvement projects (Modernization Plan Installations) of Eletronorte. From the definition of the research problem, the general objectives were outlined, which was to identify the methodologies, techniques and tools for managing processes to increase efficiency and effectiveness of operational processes Eletronorte. Results show that were identified 05 (five) methodologies literary authors and (02) two methodologies institutions seeking management driven processes, in addition the case study of the implementation project process management in companies Eletrobras group from the Plan for Transformation and Strengthening of the Eletrobras System. All research contributed to the preparation of a proposal for a model for the implementation of process-oriented management for business Transmission of Eletronorte, focusing on the maintenance processes. 5

6 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS... 3 RESUMO... 4 ABSTRACT... 5 SUMÁRIO... 6 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS... 8 LISTA DE FIGURAS... 9 LISTA DE TABELAS CAPÍTULO INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO O Setor Elétrico Brasileiro Síntese do Modelo Atual do Setor Elétrico As empresas ELETROBRÁS HOLDING e ELETROBRÁS ELETRONORTE A Holding ELETROBRAS A ELETROBRÁS ELETRONORTE no novo modelo do setor DESCRIÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS Objetivo Geral Objetivos Específicos ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO CAPÍTULO METODOLOGIA DA PESQUISA ETAPAS DO MÉTODO DE TRABALHO Levantamento e Revisão Bibliográfica CAPÍTULO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE PROCESSOS BASES CONCEITUAIS RELACIONADOS A PROCESSOS Processos Classificação de Processos ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS: ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR FUNÇÃO E UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Funcional / Vertical Estrutura por Processos / horizontais Estrutura Matricial ESTRATÉGIA E PROCESSOS SISTEMAS DE DESEMPENHO E PROCESSOS COMPETÊNCIAS E PROCESSOS INFORMAÇÃO, CONHECIMENTOS E PROCESSOS TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E PROCESSOS CULTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS A visão funcional A Visão por Processos CONCEITUAÇÃO: GESTÃO DE PROCESSOS Gestão de Processos Gestão de processos funcionais Gestão funcional de processos transversais Gestão por processos

7 3.11 COMPARAÇÕES GESTÃO FUNCIONAL X GESTÃO POR PROCESSOS CAPÍTULO METODOLOGIAS PARA TRANSFORMAR UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR FUNÇÃO EM UMA ORIENTADA POR PROCESSOS METODOLOGIAS DE AUTORES LITERÁRIOS PARA ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS Metodologia de Rummler e Brache Nível de organização Nível de processo Nível de trabalho/executor Metodologia de Gonçalves Metodologia de Paim et. al., Projetar Processos Gerir Processos no Dia a Dia Promover Evolução e Aprendizado Estruturação de Escritório de Processos Metodologia de Campeão Metodologia de Hammer METODOLOGIAS DE INSTITUIÇÕES QUE BUSCAM A ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS Metodologia da Pró Reitoria de Desenvolvimento Universitário PRDU - UNICAMP Metodologia de Mello CAPÍTULO ESTUDO DE CASO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NAS EMPRESAS DO GRUPO ELETROBRAS O PLANO DE TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA ELETROBRÁS Proposta de Padrão Eletrobras de Gestão Orientada por Processos Proposta de Modelo de Governança de Processos para as empresas Eletrobras CAPÍTULO PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS PARA O NEGÓCIO TRANSMISSÃO DA ELETROBRAS ELETRONORTE CAPÍTULO RESULTADOS E CONCLUSÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS RESULTADOS CONCLUSÕES PESQUISAS E TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS ANEXO A ANEXO B

8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANEEL BNDS BPM BPMS BSC CA CCEE CEE CCQ COAGE CONSISE COPOSE EPN ERP MEG IBGE PND FND JIT MME PEM PTSE PMI PNQ PROINFA PVI RD RMEF RMEV SIN SPE STP TPM TQC Agência Nacional de Energia Elétrica Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Business Process Management Business Process Management System Balanced Score Card Conselho de Administração da Eletronorte Câmara de Comercialização de Energia Elétrica Comitê de Estratégia Empresarial Círculos de Controle de Qualidade Comitê de Apoio à Gestão Empresarial do Sistema Eletrobras Conselho Superior do Sistema Eletrobras Comitê Estratégico de Processos Organizacionais do Sistema Eletrobras Engenharia de Processos de Negócio Enterprise Resourcing Planning Modelo de Excelência em Gestão Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Programa Nacional de Desestatização Fundo Nacional de Desestatização Just in time Ministério de Minas e Energia Projeto Empresarial de Mudança Plano de Transformação e Fortalecimento do Sistema Eletrobrás Plano de Modernização de Instalações Programa Nacional de Qualidade Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica Parcela Variável por Indisponibilidade Resolução de Diretoria Rede Mobilizadora da Estratégia-Física Rede Mobilizadora da Estratégia Sistema Interligado Nacional Sociedade de Propósito Específico Sistema Toyota de Produção Total Productive Maintenance Total Quality Control 8

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Principais agentes institucionais do setor elétrico Figura 2 - Subsidiárias Holding Eletrobrás Figura 3: Missão, visão e valores das Empresas Eletrobras Figura 4 - Organograma Eletrobrás Eletronorte Figura 5: Estrutura administrativa da Eletrobras (fonte: Plano Estratégico Eletronorte, 2012) Figura 6: Mapa Estratégico 2012 Eletrobras Eletronorte Figura 7 - Sistema de Gestão Empresarial Eletrobras Eletronorte Figura 8 - Cadeia de valores Eletrobras Eletronorte Figura 9 - Diagrama de Processos Eletrobras Eletronorte Figura 10: Modelo de Execução Premium Eletronorte (fonte: Eletronorte: Revista Novo Tempo nº 19, 2012) Figura 11: Apresentação do Planejamento Estratégico Eletrobras Eletronorte Figura 12: Apresentação dos Projetos Empresariais de Mudança Figura 13: Estrutura da Dissertação Figura 14: Etapas do Método de Pesquisa Figura 15: Fontes para pesquisa (Levantamento e revisão bibliográfica) Figura 16: Estrutura de conhecimentos para Engenharia de Processos (fonte: PAIM, 2002) Figura 17: Aplicações de processos (fonte: PAIM, 2001) Figura 18: Resumo histórico recente das técnicas e métodos relacionados a processos apud Barros (2009) Figura 19: Elementos conceituais integrados por processos (Fonte: PAIM, 2007) Figura 20: Exemplo de estruturas organizacionais funcional e orientada por processos (fonte: Adaptação de Gestão de Processos empresariais http: // Figura 21: Modelo das Cinco Forças de Porter (fonte: adaptado de Porter, 1980) Figura 22: Cadeia de Valor (fonte: Porter, 1985) Figura 23: Balance Scorecard BSC (fonte: adaptado de Kaplan, 1996) Figura 24: Níveis de Análise (fonte: HARMON, 2003 apud PAIM et.al., 2009) Figura 25: Análise SWOT Figura 26: Estrutura de análise e entendimento do ambiente interno e externo (fonte: Paim, et. al., 2009) Figura 27: O modelo estrela adaptado (fonte: adaptação de Galbraith, 2000 apud PAIM et. al, 2009) - 81 Figura 28: Indicadores de desempenho a partir de uma visão por processos (fonte: RIBEIRO, 2006 apud PAIM, 2007) Figura 29: Eficiência/Processo e Eficácia/Produto (fonte: PAIM, 2001) Figura 30: Desafios da Gestão do RH (fonte: Gonçalves, 1997) Figura 31: Modelo esquemático da correlação entre os requisitos de competência de uma atividade e a disponibilidade dos mesmos em um indivíduo (fonte: CARDOSO, 2004)

10 Figura 32: Método genérico de implantação da gestão de competências (fonte: CARDOSO, 2004) Figura 33: Espiral da geração do conhecimento (fonte: NONAKA e KONNO, 1998 apud DE SORDI, 2007) Figura 34: Os tipos de Conhecimento Organizacional correlacionados aos tipos de ação que suportam (fonte: CARDOSO, 2004) Figura 35: Transformação nos negócios e o uso de TI. (fonte: Venkatraman, 1994) Figura 36: Cultura de silos funcionais na organização (fonte: RUMMLER & BRACHE, 1995) Figura 37: Processos segunda a visão Horizontal (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994) Figura 38 - As três abordagens da Gestão de Processos (fonte: Paim et. al., 2008) Figura 39: Trajetória da gestão de processos nas organizações (fonte: Paim et. al, 2008) Figura 40: Espectro de decisão organizacional: gestão de processos funcionais x gestão por processos (fonte: Paim et. al, 2008) Figura 41: Recursos organizacionais utilizados na abordagem de gestão por processos (fonte: Burlton apud De Sordi, 2008) Figura 42: Os estágios da evolução para a organização por processos (fonte: GONÇALVES, 2000b) 119 Figura 43: O que falta para atingir uma organização por processos (fonte: Gonçalves, 2000b) Figura 44 - Estrutura Grupo de Implantação de Processos Figura 45: Processos de um Escritório de Processos (fonte: Paim et. al., 2008) Figura 46: Estruturação de um Escritório de Processos (fonte: Paim et. al., 2008) Figura 47: Fluxo da Metodologia da Gestão por processos (fonte: adaptado de Metodologia de Gestão por processos, UNICAMP, 2007) Figura 48: Integração, Competitividade e Rentabilidade PTSE Figura 49: Diretrizes do PTSE Eletrobras Figura 50: Diretrizes e Projetos do PTSE Eletrobras Figura 51: Metodologia orientada por processos Figura 52: Maturidade da Gestão por Processos Figura 53: Framework de Governança e Gestão Orientada por Processos para as Empresas Eletrobras Figura 54: Escopo do Trabalho Figura 55: Estrutura de Relacionamento da Governança de Processos das Empresas Eletrobras Figura 56 - Modelo de Gestão Orientada por Processos para o negócio Transmissão Figura 57 - Estrutura de relacionamento da Diretoria de Operação (DO) (fonte: elaborado pelo autor) Figura 58 - Grupo Coordenador da Gestão Estratégica (GCGE) (fonte: elaborado pelo autor) Figura 59 - Comitê Gestor de Manutenção da Transmissão (CGMT) (fonte: elaborado pelo autor) Figura 60 - Centro de Planejamento Corporativo (CPC) (fonte: elaborado pelo autor) Figura 61 - Organograma da Diretoria de Operação DO (fonte: Figura 62 - Organograma da Diretoria de Operação DO (cont.) (fonte: Figura 63 - Estrutura Organizacional x Processos da Manutenção Transmissão Figura 64 - Modelo de relacionamento dos Gestores dos Processos (fonte: elaborado pelo autor)

11 Figura 65 - Modelo de relacionamento dos Gestores dos Processos (cont.) Figura 66 - Produtos processos engenharia de manutenção transmissão Figura 67 - Cadeia cliente / fornecedor do processo gestão normatização / padronização

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Participação da Eletrobras Eletronorte nas Sociedades de Propósitos Específicos Tabela 2: Espectro dos principais modelos de processos (fonte: GONÇALVES, 2000) Tabela 3: Classificação de processos segundo Gonçalves (2000) Tabela 4: Principais diferenças entre a gestão funcional e a gestão por processos (fonte: adaptado de Monteiro (2006) apud (De Sordi, 2008)) Tabela 5: Relação dos macro-objetivos e atividades do escritório de processos (fonte: Paim et. al., 2008) Tabela 6: Método de Desenvolvimento de Processos de Negócios (fonte: Campeão, 1998) Tabela 7: Etapas da metodologia de Mello ( fonte: adaptado de Mello, 2002) Tabela 8: Hierarquia de Processos GT Processos Tabela 9: Métodos e ferramentas de processo identificados pelo GT Processos Tabela 10: Papeis e responsabilidades da Governança e da Gestão de Processos

13 CAPÍTULO 1 1 INTRODUÇÃO Muitas são as abordagens administrativas a partir da segunda metade do século XIX, começando pela visão clássica, tradicional ou funcional com o modelo mecanicista de gestão, oriundo das Escolas da Administração Científica de Taylor e da Clássica Administração de Fayol, passando pela moderna e, chegando ao final do século XX com a perspectiva denominada pós-moderna. Cada uma dessas abordagens administrativas contribuiu para discussão sobre a lógica de funcionamento das organizações em suas épocas e, ainda hoje, continuam a fornecer embasamentos aos acadêmicos, administradores e gestores das organizações. O modelo mecanicista de gestão foi responsável pela formação das estruturas organizacionais funcionais daquela época. Considerado um modelo lento e reativo, era ideal para épocas marcadas pela estabilidade econômica e crescimento contínuo, em que se podia planejar sem medo de grandes mudanças CRUZ (1997). Nesse contexto, as estruturas organizacionais funcionais de acordo com Gonçalves (2000), apresentam características que são indesejáveis, que comprometem o desempenho das empresas, pois priorizam as funções em detrimento dos processos essenciais e exageram na divisão de tarefas, pois adotam o critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais, o que leva à hiperespecialização. Nessa situação, segundo ele, as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas e pesadas. De Sordi (2008), destaca que na maioria das empresas prevalece a cultura de departamentalização funcional, presente nos procedimentos e regras de trabalho, nas relações entre os profissionais, nas estratégias e demais recursos da organização. Isso gera um conflito entre a visão tradicional da administração funcional e as práticas mais modernas de gestão, baseada em processos de negócio. Durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático foi dominante; fundamentado na gestão funcional centrada na especialização e na delegação da 13

14 coordenação para a hierarquia. Este modelo revelou-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das organizações (DAVENPORT, 1994; HAMMER, CHAMPY, 1994; BURLTON, 2004)). Atualmente, em decorrência de uma nova ordem econômica mundial provocada pela globalização da economia e do processo de abertura dos mercados internacionais, as organizações empresariais, que em sua maioria apresentavam estruturas rígidas, passaram a adotar novos sistemas de gestão e tecnologias com estruturas mais flexíveis e integradoras de forma a agregarem maior valor aos seus produtos (bens e serviços) de maneira a aperfeiçoarem sua capacidade competitiva. Diante da crescente globalização dos mercados e das incertezas econômicas, além das constantes mudanças que as empresas estão sujeitas frente à evolução tecnológica, como: o acirramento da concorrência, projetos de fusão e cisão, reestruturações, privatizações, entre outras, as organizações que possuírem agilidade e flexibilidade para a adaptação buscando incessantemente inovações e melhorias em seus processos, certamente obterão vantagem competitiva com maiores chances de serem mais bem sucedidas permanecendo com uma posição sustentável no mercado. Para Campeão (1998), as empresas em geral concentram seus esforços iniciais na diminuição do preço dos produtos e serviços oferecidos, como soluções que lhes permitam reduzir os custos e/ou aumentar a produtividade. Entretanto, o fator preço não é mais preponderante frente à concorrência. Segundo a autora, outros fatores de diferenciação que existem são, tanto ou mais importantes que o preço, como os níveis de qualidade e segurança dos produtos e serviços oferecidos, agilidade e flexibilidade nos prazos de entrega e níveis de atendimento e satisfação do cliente. Estes fatores não podem ser obtidos, simplesmente, a partir de reduções de custo ou aumento de produtividade. As empresas que estão conseguindo satisfazer esses novos critérios de competitividade têm buscado soluções mais abrangentes e sempre integradas aos objetivos maiores da organização adotando estruturas organizacionais flexíveis, desenvolvendo e adquirindo 14

15 tecnologias integradoras, desenvolvendo novas competências, reestruturando sua cadeia de valor, remodelando seus processos de negócio, dentre outras ações, no anseio de incrementar seu desempenho organizacional e operacional CAMPEÃO (1998). Atualmente existem diversas metodologias, técnicas e ferramentas de gestão para melhorar o desempenho empresarial. Uma prática da administração moderna de gestão utilizada com grande destaque pelas empresas que é de vital importância e vem se solidificando aos poucos nas organizações, é a Gestão de Processos; que segundo Paim et. al., (2009), é capaz de contribuir para superar as limitações do modelo de gestão fundamentada na divisão do trabalho funcional, centrada na especialização, com relação à capacidade de organização e coordenação do trabalho. De acordo com o autor, o modelo de gestão funcional revela-se restritivo para lidar com a realidade contemporânea, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação que sustente e aprimore o desempenho organizacional. Baseado nesse contexto, a pesquisa terá como tema central a Gestão de Processos. 1.1 Contextualização O Setor Elétrico Brasileiro Acompanhando as constantes mudanças do mundo globalizado, está a indústria de energia elétrica que após a promulgação da Constituição Federal de 1988 iniciou seu processo de reestruturação estabelecendo um marco inicial na operação de vários setores até então controlados exclusivamente pelo Estado. Até então, as empresas estatais tinham a garantia de um mercado cativo e sem qualquer tipo de concorrência. Motivado pelo esgotamento da capacidade de investimento das empresas estatais de energia elétrica, o Governo do Brasil criou a Lei de abril de 1990 que instituiu o Programa Nacional de Desestatização (PND) e com a criação do Fundo Nacional de Desestatização (FND) designou o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDS) como gestor deste fundo para gerenciar, acompanhar e realizar a venda das empresas incluídas no PND. 15

16 O Programa Nacional de Desestatização PND que teve início somente em 1995 definia como uma de suas metas, a privatização de todas as empresas que compunham o setor elétrico brasileiro, tanto a nível federal, quanto estadual tendo como princípios básicos: a desverticalização da cadeira produtiva das empresas federais, separando-as em empresas de geração e transmissão; a criação e implantação de um modelo comercial competitivo ao nível de geração; a garantia do livre acesso à rede de transmissão e a redução gradual do papel de Estado nas funções empresariais do setor, cabendo a esse, o papel de fiscalizador e regulador. Definiu-se, ainda, que em um primeiro momento do processo, seriam privatizadas todas as empresas geradoras e distribuidoras de energia, ficando para um segundo momento, a privatização das empresas transmissoras. Apesar de todo esforço para privatização das empresas estatais, em março de 2004, a Eletrobrás e suas subsidiárias: Companhia Hidroelétrica do São Francisco (Chesf), Furnas Centrais Elétricas S.A., a Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte), a Empresa Transmissora de Energia Elétrica do Sul do Brasil S.A. (Eletrosul) e a Companhia de Geração Térmica de Energia Elétrica (CGTEE), foram retiradas do Programa Nacional de Desestatização pela Lei A partir da publicação da Lei 8.631, de 1993, as empresas atuantes no setor elétrico brasileiro passaram a sentir a necessidade de melhorarem seus processos de gestão corporativa, bem como, de aperfeiçoarem desempenho organizacional. A legislação trouxe uma nova concepção ao setor, com a fixação dos níveis das tarifas de energia elétrica e extinção do regime de remuneração garantida, ocorrendo a partir de então uma série de modificações no ambiente dessas empresas, alterada sistematicamente, partindo de um cenário onde o Estado era o único investidor (Estatal), para o cenário de competição acirrada e com a atuação de múltiplos agentes. Nos anos seguintes com a publicação das Leis e 9.047/95 foram introduzidas novamente profundas alterações no setor, destacando-se a licitação dos novos empreendimentos, a criação da figura do produtor independente de energia, a 16

17 determinação do livre acesso aos sistemas de transmissão e distribuição e a liberdade para os grandes consumidores escolherem seus supridores de energia. Para possibilitar a inserção das empresas em um novo ambiente privado, houve a necessidade de ser construído um novo modelo setorial, sob a coordenação do Ministério de Minas e Energia MME, a partir de 01 de Agosto de 1996, através do Projeto RE-SEB (Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro), de forma que os principais objetivos da reestruturação setorial fossem atingidos: Assegurar a oferta de energia; estimular o investimento no setor; reduzir os riscos para os investidores, garantir a modicidade das tarifas; maximizar a competição no setor; garantir o livre acesso aos produtores independentes de energia; incentivar a eficiência; fortalecer o órgão regulador; assegurar a expansão hidrelétrica; manter a otimização operacional; definir novas funções da Eletrobrás e adequar a qualidade do fornecimento de energia à necessidade do mercado. O Projeto RE-SEB foi concluído em Dezembro de 1997 trazendo como principal resultado, a transformação dos monopólios regionais regulamentados em uma indústria estruturada, provocando profundas modificações filosóficas para o setor elétrico brasileiro, das quais, cita-se as mais importantes: Desverticalização das empresas de energia elétrica, separando-as em atividades de geração, transmissão, distribuição e comercialização; Criação de um Operador Independente, detido pelos agentes setoriais, para efetuar a operação do sistema elétrico brasileiro; Negociação direta entre geradores e comercializadores, para promover a livre concorrência, com contratações feitas através de contratos bilaterais; Criação de um Mercado Atacadista de Energia para que os fluxos de energia não contratados sejam negociados e liquidados a preços deste; Estabelecimento de um Agente Regulador com autoridade reguladora imparcial e independente, capaz de lidar de maneira eficaz com as novas questões decorrentes da participação privada e da concorrência. 17

18 No ano seguinte foi publicada a Lei 9648, de 27 de maio de 1998 que criou o Mercado Atacadista de Energia MAE, uma organização privada, responsável pela elaboração das regras de comercialização de energia, e pela criação de um ambiente, onde as transações de compra e venda de energia elétrica pudessem ser realizadas. Criado, pela mesma Lei, o Operador Nacional do Sistema Elétrico ONS, uma organização também privada, responsável pela coordenação e controle da operação dos sistemas de geração e transmissão de energia, com a missão de garantir o livre acesso à rede básica de transmissão. Assim, o período de 1995 a 2002 foi marcado por uma verdadeira revolução no setor elétrico. Iniciou-se o processo de privatização das empresas estaduais responsáveis pela distribuição de energia aos consumidores, a desverticalização das empresas, o livre acesso à rede de transmissão e novos agentes são criados para regular o setor, tais como: Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL; Operador Nacional do Sistema ONS; o Mercado Atacadista de Energia MAE. Todas essas medidas e ações visavam, basicamente, estimular a competição e a eficiência produtiva do setor, retirando do estado à responsabilidade pelos investimentos. Contudo, mesmo com as diversas transformações no setor, o modelo mostrou-se ineficaz. As incertezas da eficiência do modelo recém criado associadas à falta de regras claras para o funcionamento do setor, ao aumento do consumo de energia, ao desequilíbrio entre oferta e demanda, à falta de investimento por parte da iniciativa privada, ao atraso em obras de geração e transmissão, combinado com a falta de chuva, levou o país, em 2001, a uma necessidade de racionar em 25% o seu consumo de energia elétrica trazendo conseqüências graves para o país e para o modelo do setor. As alterações introduzidas pelas Leis e , de 2004 trouxeram uma nova reformulação para o modelo buscando a harmonização dos diversos agentes e instituições criando um quadro favorável aos investimentos para o Sistema Interligado Nacional (SIN). Com a nova legislação, consolidou-se a participação privada no setor elétrico nacional, bem como, os princípios de competitividade e eficiência com preços justos aos consumidores. Inicia-se a partir desse momento o novo modelo do Setor Elétrico Brasileiro. 18

19 1.1.2 Síntese do Modelo Atual do Setor Elétrico O Ministério de Minas e Energia MME, ao aprovar o modelo atual do setor elétrico preconizado pela LEI nº , de 15 de março de 2004, busca harmonizar o papel dos diversos agentes e instituições, criando um quadro favorável ao investimento. O planejamento está no cerne do modelo e contribui para a redução dos custos da energia, propondo uma abordagem específica com relação à questão da inadimplência. Vale lembrar que antes do advento do modelo atual do setor elétrico, praticamente todos os segmentos do setor elétrico eram de propriedade pública (federal e estadual, no caso de geração e transmissão; estadual e municipal, no caso de distribuição e comercialização), sendo que apenas 0,1% dos ativos de geração e/ou distribuição eram explorados por pequenas empresas privadas de âmbito municipal. A Lei de 2004 dispôs sobre a comercialização de energia elétrica causando impactos aos agentes do setor e consumidores de energia elétrica em geral. Devolveu ao Estão parte significativa do controle sobre o mercado de eletricidade, na tentativa de enfrentar a falta de planejamento que permitia expandir a geração de energia elétrica em consonância com o crescimento da demanda. Alterou profundamente as regras de comercialização de energia, onde a energia passou a ser contratada sob duas formas: de acordo com as regras do Ambiente de Contratação Regulada (ACR) ou de acordo com as regras do Ambiente de Contratação Livre (ACL). O processo de reforma institucional teve os seguintes objetivos básicos: Assegurar os investimentos necessários para a expansão da oferta de energia, uma vez que havia uma percepção de esgotamento da capacidade do Estado de investir em infra-estrutura na escala necessária para atender ao aumento da demanda; e Assegurar que o setor fosse economicamente eficiente, utilizando os recursos disponíveis para garantir um suprimento confiável de energia elétrica ao menor custo possível. 19

20 Para estimular o aumento da eficiência e redução dos preços, foram estabelecidos a competição nos segmentos de geração e comercialização para consumidores livres, e monopólios regulados nas atividades de transmissão, distribuição e comercialização para consumidores cativos. Assim, as empresas estatais de energia elétrica, no âmbito federal, que no modelo anterior do setor elétrico viviam num ambiente de estabilidade, com o custo do serviço sendo remunerado pelo Governo Federal, passaram a viver num ambiente competitivo, que não pode prescindir de uma gestão eficiente e moderna. Ele estabelece uma competição por preços no processo de comercialização de energia e, como conseqüência, gera o menor custo possível para o consumidor, pois aumenta o grau de confiabilidade do sistema e favorece a modicidade tarifária. O modelo tem os seguintes objetivos principais: promover a modicidade tarifária (gerar tarifas baixas), que é fator essencial para o atendimento da função social da energia e que concorre para a melhoria da competitividade da economia; garantir a segurança do suprimento de energia elétrica, condição básica para o desenvolvimento econômico sustentável; assegurar a estabilidade do marco regulatório, com vistas à atratividade dos investimentos na expansão do sistema; e promover a inserção social por meio do setor elétrico, em particular dos programas de universalização de atendimento. Os elementos fundamentais do modelo são: a reestruturação do planejamento de médio e longo prazo; o monitoramento, no curto prazo, das condições de atendimento; o redirecionamento da contratação de energia para o longo prazo, compatível com a amortização dos investimentos realizados; a competição na geração com a licitação da energia pelo critério de menor tarifa; a coexistência de dois ambientes de contratação de energia, um regulado (Ambiente de Contratação Regulada ACR), protegendo o consumidor cativo, e 20

21 outro livre (Ambiente de Contratação Livre ACL), estimulando a iniciativa dos consumidores livres; a instituição de um pool de contratação regulada de energia a ser comprada pelos concessionários de distribuição; a desvinculação do serviço de distribuição de qualquer outra atividade; a previsão de uma reserva conjuntural para restabelecimento das condições de equilíbrio entre oferta e demanda; a restauração do papel do Executivo como Poder Concedente. Os principais agentes institucionais do setor elétrico, Figura 1, são: o Conselho Nacional de Política Energética CNPE; Comitê de Monitoramento do Setor Elétrico; o Ministério de Minas e Energia MME; a Empresa de Pesquisa Energética EPE; a Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL; o Operador Nacional do Sistema Elétrico ONS e a Câmara de Comercialização de Energia Elétrica CCEE. Figura 1 - Principais agentes institucionais do setor elétrico Dentre as principais atribuições dos agentes institucionais foram definidas da seguinte forma: Coube ao CNPE a proposição da política energética nacional ao Presidente da República, em articulação com as demais políticas públicas; a proposição da licitação individual de projetos especiais do setor elétrico, recomendados pelo MME; e a proposição do critério de garantia estrutural de suprimento; 21

22 Coube ao MME a formulação e implementação de políticas para o setor energético; a retomada do exercício da função de planejamento setorial, com contestação pública por técnica ou por preço; o exercício do Poder Concedente; e o monitoramento da segurança de suprimento do Setor Elétrico. Coube à ANEEL a mediação, regulação e fiscalização do funcionamento do sistema elétrico; a realização de leilões de concessão de empreendimentos de geração e transmissão por delegação do MME; e a licitação para aquisição de energia para os distribuidores. Coube ao ONS a coordenação e controle da operação da geração e da transmissão no sistema elétrico interligado; e a administração da contratação das instalações de transmissão. Coube à EPE, criada pela Lei nº , de 15 de março de 2004, a execução de estudos para definição da Matriz Energética com indicação das estratégias a serem seguidas e das metas a serem alcançadas, dentro de uma perspectiva de longo prazo; a execução dos estudos de planejamento integrado dos recursos energéticos; a execução dos estudos do planejamento da expansão do setor elétrico (geração e transmissão); a promoção dos estudos de potencial energético, incluindo inventário de bacias hidrográficas e de campos de petróleo e de gás natural; e a promoção dos estudos de viabilidade técnico-econômica e socioambiental de usinas e obtenção da Licença Prévia para aproveitamentos hidrelétricos Coube à ELETROBRÁS o exercício da função de holding das empresas estatais federais; a administração de encargos e fundos setoriais; a comercialização da energia da ITAIPU Binacional; a comercialização da energia de fontes alternativas contempladas pelo Programa de Incentivo de Fontes Alternativas PROINFA; e a criação de novas instituições, com o objetivo de complementar o marco regulatório, estabelecendo novas funções e atividades: 22

23 Pode-se notar que as mudanças ocorridas nas últimas décadas no setor elétrico brasileiros foram significativas tendo como objetivo a busca por um modelo que privilegie a competitividade, a eficiência, a universalização do acesso e do uso dos serviços de eletricidade com um equilíbrio entre investimento do governo e da iniciativa privada As empresas ELETROBRÁS HOLDING e ELETROBRÁS ELETRONORTE A Holding ELETROBRAS A Centrais Elétricas Brasileiras S.A. - Eletrobras é a maior companhia do setor de energia elétrica da América Latina, tendo capacidade instalada para a produção de MW, incluindo metade da potência da usina de Itaipu pertencente ao Brasil, e mais de 59 mil km de linhas de transmissão. É uma Sociedade Anônima de Economia Mista Federal e de Capital Aberto, com ações negociadas nas Bolsas de Valores de São Paulo (Bovespa), de Madri e de Nova York. É controlada pelo governo federal que possui 52% das ações ordinárias da companhia e, por isso, tem o controle acionário da empresa. Constituída como empresa holding federal, a Eletrobras passou a contribuir decisivamente para a expansão da oferta de energia elétrica e para o desenvolvimento do país, trabalhando para impulsionar o desenvolvimento sustentável do Brasil. Atua nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, por meio de suas 12 subsidiárias conforme apresentado na Figura 2: Chesf, Eletrobras-Furnas, Eletrobras-Eletrosul, Eletrobras-Eletronorte, Eletrobras-CGTEE, Eletrobras- Eletronuclear, Eletrobras-Distribuição Acre, Eletrobras-Distribuição Amazonas Energia, Eletrobras-Distribuição Roraima, Eletrobras-Distribuição Rondônia, Eletrobras- Distribuição Piauí e Eletrobras- Distribuição Alagoas), uma empresa de participações (Eletropar), e um centro de pesquisas (Cepel, o maior do ramo no hemisfério Sul). Ainda detém metade do capital de Itaipu Binacional, em nome do governo brasileiro. 23

24 Figura 2 - Subsidiárias Holding Eletrobrás As Empresas Eletrobras atuam de forma integrada, com políticas e diretrizes definidas pelo Conselho Superior do Sistema Eletrobras (CONSISE), formado pelos presidentes das empresas do grupo. Adicionalmente, dão suporte a programas estratégicos do governo, como o Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica (PROINFA), o Programa Nacional de Universalização do Acesso e Uso da Energia Elétrica e o Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica (PROCEL). A Figura 3 apresenta a missão, visão e valores da Eletrobras que são diretrizes balizadoras para todas as decisões empresariais: Figura 3: Missão, visão e valores das Empresas Eletrobras. 24

25 Nos negócios de geração, a Eletrobras está presente em todo o Brasil. Suas empresas são responsáveis por MW da capacidade instalada de geração de energia elétrica no país, o que representa 35,5% do total da capacidade nacional. São 37 usinas hidrelétricas, 127 termelétricas, dois parques eólicos e duas termonucleares. Entre os maiores e mais importantes empreendimentos destacam-se: Tucuruí (8.370 MW), a parte brasileira de Itaipu Binacional (7.000 MW), o Complexo de Paulo Afonso (3.984 MW), Xingó (3.162 MW), Angra 1 e Angra 2 (2.007 MW), Serra da Mesa (1.275 MW), Furnas (1.226 MW) e Sobradinho (1.050 MW). Na Transmissão, as empresas Eletrobras são responsáveis por quilômetros de linhas de transmissão, o que representa cerca de 55% do total das linhas do Brasil. Desses, km são de propriedade das empresas Eletrobras e km foram conquistados em leilões através de parcerias denominadas Sociedade de Propósito Específico SPE. Das 257 subestações que as empresas Eletrobras são responsáveis, 247 subestações são de propriedade corporativa e 10 subestações são de parcerias em SPE. Além de operar e manter este sistema dentro dos padrões de desempenho e qualidade exigidos pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), a Eletrobras tem participado ativamente da expansão da transmissão através de concessões nos leilões promovidos pela Aneel, isoladamente ou por meio de consórcios, bem como através de autorizações para reforços no sistema atual. Criada em maio de 2008, a Diretoria de Distribuição tem como metas unificar a administração, reduzir custos operacionais e integrar o planejamento estratégico das empresas de distribuição da Eletrobras, possibilitando ganhos de escala e otimização de esforços. Eletrobras Amazonas Energia, Eletrobras Distribuição Piauí, Eletrobras Distribuição Alagoas, Eletrobras Distribuição Roraima, Eletrobras Distribuição Acre e Eletrobras Distribuição Rondônia estão sob a gestão da Diretoria, que conta com um quadro de diretores altamente qualificados para, por meio da holding, contribuir com sua experiência e renome para a eficiência e o crescimento de cada uma dessas seis empresas. 25

26 A ELETROBRÁS ELETRONORTE no novo modelo do setor É nesse novo cenário competitivo que se insere a Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. Eletrobrás Eletronorte. A empresa, sociedade anônima de economia mista e subsidiária da Centrais Elétricas Brasileiras S.A. Eletrobrás, é uma concessionária de serviço público de energia elétrica, criada pela Lei nº 5.824, de 14 de novembro de 1972 e constituída por escritura pública em 20 de junho de 1973, foi autorizada a funcionar pelo Decreto nº , de 30 de julho de Com sede no Distrito Federal, a Empresa possui suas principais instalações operacionais na Região da Amazônia legal, nos Estados do Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins e administrativas no Distrito Federal. Além de atender aos clientes localizados nos estados mencionados, a Eletrobras Eletronorte fornece energia elétrica para as demais regiões brasileiras, por meio do Sistema Interligado Nacional SIN. Com base nos dados do Censo 2010 divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mais de 25 milhões de habitantes vivem nos Estados onde a Eletrobras Eletronorte tem ativos de geração e transmissão. Destes, mais de 15 milhões se beneficiam da energia elétrica proveniente das quatro usinas hidrelétricas Tucuruí (PA), a maior usina genuinamente brasileira e a quarta do mundo, Coaracy Nunes (AP), Samuel (RO) e Curuá-Una (PA) e dos parques termelétricos existentes no Acre e no Amapá. Com uma potência instalada total de 9.296,13 megawatts e sistemas de transmissão que contam com quilômetros de linhas e 55 subestações, tem capacidade total de transformação de MVA. Arquitetura de Negócios A quase totalidade da receita da Empresa é proveniente da venda de energia elétrica e da disponibilidade do seu sistema de transmissão. Essas operações são suportadas por 26

27 contratos de compra e venda de energia elétrica e da disponibilização do sistema de transmissão. A comercialização de energia elétrica se dá por meio de contratos firmados com as concessionárias de distribuição, dos contratos de reserva de potência e fornecimento de energia elétrica, firmados com consumidores industriais, diretamente atendidos pela Empresa, de contratos oriundos de leilões de energia realizados pela Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE) e de leilões de compra e venda de energia, realizados por comercializadores ou consumidores Livres. A Empresa atua, simultaneamente, no Sistema Interligado Nacional SIN e nos Sistemas Isolados. Os Sistemas Isolados atendidos pela Eletrobras Eletronorte estão localizados nos Estados de Roraima e Amapá, enquanto que os Estados do Pará, Maranhão, Mato Grosso, Tocantins, Rondônia e Acre participam da rede básica do SIN. No caso do Estado de Roraima o suprimento é feito com a importação de energia da Venezuela, e o sistema isolado do Amapá é suprido pela Usina Hidrelétrica de Coaracy Nunes e pela Usina Termelétrica de Santana. A Eletrobras Eletronorte possui uma subsidiária integral, a Boa Vista Energia S.A e participa de 18 (dezoito) Sociedades de Propósito Especifico (SPE) a seguir relacionadas (Tabela 1): Tabela 1: Participação da Eletrobras Eletronorte nas Sociedades de Propósitos Específicos Sociedade de Propósito Específico - SPE Percentual de Participação (%) AMAZONIA ELETRONROTE TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A INTEGRAÇÃO TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A BRASNORTE TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A MANUAS TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A ESTAÇÃO TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A NORTE BRASIL TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A LINHA VERDE TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A RIO BRANCO TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A TRANSMISSORA MATOGROSSENSE DE ENERGIA S.A TRANSNORTE ENERGIA S.A

28 ENERGÉTICA AGUAS DA PEDRA S.A AMAPARI ENERGIA S.A BRASVENTOS MIASSABA 3 GERADORA DE ENERGIA S.A BRASVENTOS EOLO GERADORA DE ENERGIA S.A REI DOS VENTOS 3 GERADORA DE ENERGIA S.A NORTE ENERGIA S.A MANAUS CONSTRUTORA LTDA. (Empresa responsável pelo EPC da Manaus Transmissora de Energia S.A) CONSTRUTORA INTEGRAÇÃO LTDA. (Empresa responsável pelo EPC da Norte Brasil Transmissora de Energia SA) Organograma A Eletrobras Eletronorte possui o organograma conforme Figura 4: Figura 4 - Organograma Eletrobrás Eletronorte A Eletrobras Eletronorte é administrada por um Conselho de Administração e pela Diretoria Executiva composta pelo Diretor-Presidente e pelos Diretores de Gestão Corporativa, Econômico-Financeiro, Planejamento e Engenharia, e Operação. Compete ao Conselho de Administração a fixação da orientação geral dos negócios da Eletrobras Eletronorte, o controle superior dos programas aprovados, bem como a verificação dos resultados obtidos. A Diretoria é o órgão executivo de administração e representação, cabendo-lhe, dentro da orientação traçada pela Assembléia Geral e pelo Conselho de Administração, assegurar o funcionamento regular da Eletrobras Eletronorte. 28

29 A Diretoria Executiva é composta pelo Diretor Presidente, pelo Diretor de Gestão Corporativa, pelo Diretor Econômico-Financeiro, pelo Diretor de Planejamento e Engenharia e Diretor de Operação. A Figura 5 abaixo apresenta a estrutura administrativa da Eletrobras Eletronorte identificando seus negócios de atuação com ativos próprios e com participação. Figura 5: Estrutura administrativa da Eletrobras (fonte: Plano Estratégico Eletronorte, 2012) Gestão Estratégica O posicionamento estratégico do Sistema Eletrobras foi definido em trabalho que teve a participação de representantes de todas as empresas controladas e que foi materializado pelo Plano Estratégico do Sistema Eletrobras (Figura 6), que definiu o atual Credo adotado também pela Eletrobras Eletronorte. Figura 6: Mapa Estratégico 2012 Eletrobras Eletronorte 29