UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO METALÚRGICO

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO METALÚRGICO Por: Ana Cristina Alves Muniz Orientador Prof. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO METALÚRGICO Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão da Qualidade. Por: Ana Cristina Alves Muniz

3 3 AGRADECIMENTOS...aos amigos e parentes, colaboradores da empresa e todos que me ajudaram durante esses meses de caminhada.

4 4 DEDICATÓRIA...à minha filha Livia Cristina M. Magalhães, meu maior prazer nesse mundo, pela qual me dedico a tudo.

5 5 RESUMO A grande maioria das empresas ainda não dispõe de um sistema de documentação formal para registrar suas atividades. Esse tipo de procedimento certifica qualidade nos controles internos, gerando maior capacitação dos seus colaboradores. A partir disso, este estudo teve início, visando o gerenciamento de processos, acompanhamento constante do desempenho em todos os âmbitos, detectando falhas mais cedo e, baseado em dados e notações, buscar soluções e melhorias.quando se fala em gestão por processos, deve-se pensar em uma constante avaliação de cada procedimento e buscar avançar em melhorias para alcançar da melhor maneira as metas traçadas pelo plano estratégico das empresas e do atendimento ao cliente. Para tanto, a implementação da gestão por processos torna eficaz e viabiliza tais resultados. A fonte de dados é importante para a eliminação de possíveis erros e novas alternativas surgem, adaptando soluções às mais variadas situações, tanto internamente quanto em relação ao cliente.

6 6 METODOLOGIA A proposição deste trabalho apoiou-se na coleta de dados, sendo realizada pesquisa bibliográfica, leitura de artigos, livros de autores conceituados no assunto, sites da internet, entre outros recursos. Também foram consultados especialistas de grandes empesas, direta e indiretamente, por leitura de artigos ou conversa direta. Essa correlação entre pesquisa bibliográfica e consulta a especialista embasa melhor a pesquisa, pois associa a teoria às práticas adotadas nas empresas, seu dinamismo em cada caráter, cada ponto de administração. Os artigos a respeito do tema encorpam a pesquisa, uma vez que se tem uma visão mais globalizada da aplicação dos conceitos, bem como observa as tendências de mercado.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I Fundamentação Teórica da Gestão por Processos 11 CAPÍTULO II Metodologia da Gestão por Processos 16 CAPÍTULO III Acompanhamento do Desempenho dos processos 26 CONCLUSÃO 33 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34 ÍNDICE 35

8 8 INTRODUÇÃO Esta pesquisa foi realizada objetivando investigar a gestão por processos, buscando uma metodologia de aplicação e visando a melhoria, em potencial, em todos os níveis de execução dos processos. Tal otimização busca combinar as necessidades e expectativas ao melhor desempenho, ou seja, utilizar o mínimo de recursos possível para obter um resultado com índice alto de acertos. O interesse das empresas nesse tipo de gestão é muito comum, embora ainda haja grande resistência pelo fato de existir, em muitas vezes, a conduta impregnada em anos. Pensar no produto simplesmente como forma final é muito pouco quando se pensa em qualidade na gestão. A satisfação do cliente com o produto em si nem sempre é suficiente para sua satisfação, visto que outras empresas podem produzir algo similar com a mesma qualidade, porém, em tempo menor. É importante verificar que existe todo um processo, desde a recepção de matéria prima, de componentes de fornecedores e produção interna até a embalagem e transporte. Nisso, existem várias etapas de um processo onde em cada ponto pode-se verificar uma possibilidade de agilizar cada um deles, levando o produto ao cliente com mais velocidade, sem perder qualidade. Baseada na indagação de como a gestão por processos pode otimizar os processos de uma empresa, esta pesquisa foi orientada, vislumbrando-se que o mapeamento das atividades pode prever metas, melhorando o controle de cada atividade. O objetivo principal dessa pesquisa é mostrar como a gestão por processos pode levar qualidade ao produto em todas as etapas do processo produtivo até a entrega, reduzindo esse tempo. Especificamente, pode-se citar que essa pesquisa objetiva apresentar o que é a gestão por processos, dando importância a esse tipo de gestão, mostrando a cadeia de processos, suas prioridades e hierarquias, seus métodos, tipos, etapas e as ferramentas das quais se utiliza. É, também, intenção

9 9 desse trabalho apresentar os moldes nos quais se apoia esse tipo de gestão dentro do processo metalúrgico. A pesquisa se justifica devido à necessidade de haver uma documentação para as atividades desenvolvidas em rotina, as quais não são formalmente documentadas. É importante obter uma certificação de qualidade, bem como programar um controle interno, registrando todas as etapas do processo, formando um banco de dados e consulta, podendo ser melhor gerenciado e o desempenho, acompanhado, detectando possíveis falhas baseado em análise de resultados, buscando sempre a chance de aplicar uma melhoria podendo, assim, integrar diferentes atividades em uma mesma empresa ou grupo de empresas. Quando se fala em gestão por processos, estabelece-se uma relação uma relação com a eficácia dos processos, viabilizando os resultados almejados. Erros podem ser mais facilmente detectados e, conseqüentemente, eliminados, reduzindo atrasos em cada etapa, trazendo melhor resultado no final do processo. A gestão de processos dinamiza a visão produtiva, adaptando os recursos para cada etapa da produção, bem como alinhava melhor as condutas para as variáveis em uma carteira de clientes, colaboradores e fornecedores. A implementação de tal método deixa em paralelo os processos e a estratégia empresarial. É uma prática que já vem mostrando resultado no mercado, onde grandes empresas têm colhido resultados. A pesquisa apresentada é oportuna, pois o mercado é altamente competitivo e a sobrevivência, bem como o sucesso de uma empresa, depende da redução de custos e agilidade na entrega. É necessário pensar não apenas no produto final, mas em todas as etapas do processo. A gestão por processos foi escolhida visando padronizar cada etapa do processo produtivo, buscando investigar cada fase em cada atividade, observando os recursos humanos, ferramentais e tecnológicos.

10 10 CAPÍTULO I FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA GESTÃO DE PROCESSOS Neste capítulo os conceitos concernentes à gestão de processos serão apresentados, desde sua origem. Será abordado o porquê da sua implementação, as diferenças entre as empresas que operam de forma funcional e as que se organizam por processos. Essa análise busca a melhoria dos processos e o acompanhamento dos resultados, verificando a melhor maneira de implantar a gestão por processos, delineando cada procedimento. 1.1 Processos e Gestão Esses termos processos e gestão serão utilizados ao longo deste trabalho, portanto, é importante fazer uma definição do que seriam esses termos, que aumentaram suas importâncias com o crescimento da implantação da qualidade, ganhando destaque nos meios acadêmico e empresarial. O termoprocesso tem seu valor agregado a algumas expressões como processo de produção, processo empresarial, de transformação entre outros. Obviamente, isso se deve ao fato de muitos autores tentarem definir o termo. Segundo Hammer e Champy (1994) processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Hammer também afirma que as empresas que focam no processo não o criam, não o inventam. Eles sempre existiram, porém num estado fragmentado, sem gerência e sem nome. A fim de discutir o aperfeiçoamento da qualidade, a produtividade e a competitividade, Harington (1993) diz que não existe produto ou serviço sem que haja um processo. Segundo ele, os processos se utilizam dos recursos da empresa

11 11 para gerar resultados, agregando valores a um cliente, seja interno ou externo a partir das suas entradas. A partir dessas afirmações, pode-se dizer que o processo transforma entradas em saídas fazendo uso dos recursos da empresa ou grupo de empresas, podendo ser estruturado e acompanhado por controles a fim de regular suas atividades e os recursos envolvidos no processo. Um conjunto de atividades ligadas que tornam um insumo input transformando-o em resultado (output) é a ideia de Johansson (1995) para definir processo. Segundo ele, a transformação que ocorre no processo deve adicionar valor criando eficácia e sendo útil para apresentar um resultado. Almeida (2002) define como o conjunto de recursos - humanos e materiais - dedicados às atividades necessárias à produção de um resultado final específico, independente do relacionamento hierárquico.. Sendo assim, pode-se definir processos por um conjunto de etapas para se realizar uma tarefa, sendo seus elementos básicos as entradas, saídas, o tempo e o espaço, que implicarão diretamente em uma estrutura para fornecer serviços e produtos ao cliente. Quando se fala em análise de processos, pode-se traduzir isso como a identificação da dinâmica de todos os processos. Incluídas nessa análise estão o fluxo, o tempo de duração de cada processo, o número de colaboradores envolvidos, a interligação entre grupos e processos, os dados e informações coletadas, entre outras. A organização dos processos deve seguir uma lógica hierárquica, podendo subdividir os processos por importância, suas prioridades e adequações, em quais pontos a urgência de mudança e melhoria é mais importante. Os processos de negócio ou de cliente são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que e recebido por um cliente externo (GONÇALVES, 2000). Os processos de negócio são a base do funcionamento das empresas. Cada empresa tem um comportamento diferente em relação a isso. Para tanto, tem se

12 12 utilizado de uma poderosa ferramenta que vem se aperfeiçoando ao longo dos anos e sendo cada vez mais específica para cada tipo de processo: a informatização. Esse recurso agrega valores ao produto, gerando melhor desempenho, agilizando processos e obtendo maior satisfação do cliente. Segundo Gonçalves (2000), as atividades essenciais, que são críticas para que os objetivos das empresas sejam atingidos, também podem ser chamadas de processos, pois envolvem um conjunto de atividades operacionais, níveis organizacionais e práticas gerenciais. Os processos essenciais envolvem uma série de coisas. Parte da identificação e definição desses mesmos processos envolve suas melhorias, sua ordem hierárquica dentro da gestão empresarial e pode tratar de uma redefinição da estrutura organizacional. Então, o processo envolve várias atividades administrativas, gerenciais e operacionais que se ligam em uma estrutura de acordo com os recursos da empresa, em todos os âmbitos, sejam humanos, físicos, relacionais ou dados. Porém, é essencial que essas atividades sejam monitoradas pelos chamados instrumentos de gestão, utilizando-se de manuais, normas, check-lists, procedimentos, formulários físicos ou eletrônicos, tudo para agregar valor e obter melhores resultados tanto internamente quanto ao cliente. Assim como a gestão da qualidade evoluiu e obteve maior importância, o termo gestão paralelamente teve o mesmo comportamento. Vários autores definiram o termo gestão. A gestão por processos pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima

13 13 utilização de recursos e do máximo índice de acerto. (OLIVEIRA, p. 139) A gestão pode ser entendida como um sistema orientado para organizar, tendo ferramenta (foco) o processo. Quando a empresa adota esse tipo de sistema, deve pensar na melhor forma de negociar, considerando as criticalidades de seus processos. Entra aí a importância da notação de dados, pois através dessas coletas, será possível identificar mais facilmente os pontos críticos de todo o processo, bem como mapeá-los, analisa-los, fazendo constante melhoria. Uma metodologia para uma avaliação contínua para analisar os processos de maior impacto para o melhor resultado tanto para clientes quanto para o empresário/gestor, visando sempre a melhoria do processo. Assim define Carvalho et al (2005), ressaltando a importância do envolvimento de todos os integrantes do processo. A clareza da descrição das atividades, a satisfação individual e coletiva também devem ser levadas em conta, sendo importante o direcionamento de pessoas de acordo com suas habilidades e aptidões, gerando mais autonomia individual. A gestão pode ser traduzida como uma rotina gerencial, que é caracterizada por atividades dentro de um plano de ação, pelo controle e pelas ações relevantes de correção, prevenção ou aperfeiçoamento. Cada ação deve ser esclarecida nas etapas de um processo para todos os envolvidos. É consensual entre os principais autores sobre o assunto que o processo tem entradas e saídas, clientes e fornecedores. Pode-se, então, definir o processo como um conjunto de atividades interligadas dentro de um método lógico que atende a alguns requisitos. Valores são agregados ao processo, fazendo com que sejam gerados produtos que atendem às necessidades do cliente. 1.2 Gestão por processos Origem Antes de se estabelecerem os conceitos de qualidade atuais, o controle de qualidade era uma atividade independente dos outros processos. Inspetores eram

14 14 especialmente treinados para controlar a qualidade do serviço levando-se em conta o desempenho do funcionário. O foco era o homem e não o produto, no que diz respeito à qualidade. O resultado levado em conta era o quantitativo. Um padrão de trabalho era criado e a capacidade das pessoas para executar as tarefas dentro desse padrão era levada em conta. Desde sempre, o homem sempre procurou métodos mais rápidos e eficazes de realizar seu trabalho, buscando sempre o resultado mais rápido. Durante muitos anos, no entanto, seu esmero era concentrado em produzir equipamentos capazes de realizar tarefas humanas em menos tempo, economizando trabalho. Nos últimos tempos, pôde-se verificar que os próprios homens, e não as maquinas, poderiam aperfeiçoar a forma de execução das tarefas a serem realizadas. Com essa percepção, que chega aos dias de hoje, mostrando que todos homens, máquinas, estrutura gerencial, organização e metodologias precisam ser constantemente avaliados e reconfigurados para se obter melhores níveis de qualidade e produtividade. Harrington (1993) diz que os processos empresarias foram desenvolvidos para atender à execução de uma tarefa específica e que as necessidades inerentes a esses processos quando os processos ainda estavam em expansão, sendo desenvolvidos para atender uma necessidade imediata, a uma pequena base inicial de clientes, sendo ignorados ou abanados conforme a expansão dos negócios, sem que fossem atualizados, revisados ou refinados. Conforme cresceram as empresas, multiplicaram-se as responsabilidades, departamentos foram criados, gerando forças paralelas. Cresceu a burocracia e os processos ficaram individualizados, sem ligação entre si. Algo que precisava da autorização de apenas uma pessoa passou a ter que ser aprovada por mais uma, duas ou três pessoas, prolongando o processo em vez de enxugá-lo, de maneira a tornar a burocracia uma regra e não algo de uso restrito e absolutamente necessário. Com tanta energia concentrada para si, as empresas se esqueceram do objetivo final de sua existência: o cliente. Sem a visão externa, menos ainda global, os processos empresariais tornaramse ineficazes, obsoletos, sobrecarregados, extremamente burocráticos. Em muitos casos, prejuízos evidentes nem eram levados em conta simplesmente por não

15 15 deixar de abandonar vários processos ou organizá-los em apenas um. Um consumo de tempo desnecessário, causando aborrecimento dentro dos níveis laborais da empresa. Voltados apenas para o processo mais do que para seu resultado, muitas organizações consideravam tantas ações necessárias enquanto não percebiam perder seu poder de competição dentro do mercado. 1.3 A gestão por processos e sua importância Fazendo uma integração entre as definições apresentadas, pode-se dizer que a gestão por processos identifica o conjunto de atividades com potencial para gerar maior valor a um cliente que fará uso do produto ou de um serviço. A gestão por processos integra métodos e seus resultados, dando o rumo mais coerente na unificação desses resultados, maximizando o uso dos recursos. Uma das preocupações com a gestão de processos é a otimização. A partir da incorporação de tecnologias de informação, buscando melhorias, tanto as incrementais quanto as de redefinições radicais, buscando sempre superar os patamares referenciais de satisfação das partes diretamente envolvidas no interesse final. A amplitude da visão dos processos podem identificar possíveis alternativas fora da organização parcerias e terceirizações que podem ser mais vantajosas e lucrativas para as partes envolvidas. Quando se fala em processos de negócio, todo o foco deve ser direcionado ao cliente, nesse caso, o externo, pois eles são o fim do negócio envolvido. Parte da necessidade do cliente o início do contato com ele e o ciclo se fecha na venda e no pós-venda. É preciso conciliar perfeitamente o que se entende que o cliente quer e entregar ao mesmo aquilo que atende suas necessidades, ou seja, o cliente é o centro das organizações por processo, pois o constante monitoramento de cada atividade objetiva atender o cliente com produto de maior valor agregado, em menor tempo e baixo custo. Buscar isso hoje em dia é tarefa árdua, pois as empresas precisam pensar em novas maneiras de como se estruturarem. É necessário um conhecimento amplo sobre o negócio dos envolvidos, que devem assumir responsabilidades e buscar o trabalho em equipe.

16 16 A gestão por processos auxilia a organização de várias maneiras, revelando métodos ocultos, tornando-o sabido por um grupo maior de colaboradores, melhorando o fluxo de trabalho e eliminando a dependência de uma tarefa para um só funcionário. É importante quando desmancha a rigidez imposta pela hierarquia na sua estrutura, que tira a autonomia individual. Dessa forma, a gestão por processos integra os submétodos de atividades, melhorando o ciclo produtivo. 1.4 As diferenças entre estruturas organizacionais Segundo Gonçalves (2000), as empresas convencionais foram projetadas em função de uma visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. A implantação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócio. A adoção de uma estrutura baseada nos processos significa que, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional da empresa e, na prática, exige o emprego de outros modelos organizacionais e de negócios. A organização por processos tem sido a forma dominante para o século XXI, segundo Hammer (1998). Antes adeptas da estrutura por funções, no século passado, as empresas têm baseado os recursos e fluxos ao longo dos seus processos básicos de operação. A lógica de funcionamento passa a ser paralela à dos processos. Para analisar os processos de negócios, os organogramas não tem nenhum senso prático, pois não mostram o que ocorre na empresa. Como o funcionamento e a organização são dinâmicos, ou seja, sofrem constantes mudanças conforme a necessidade do momento, as empresas não se submetem aos limites estabelecidos no organograma. Uma empresa que é organizada por processos pode aparentar uma estrutura funcional, com cada área funcional bem definida, mas operando de modo lateral. Para Gonçalves (2000), pode não haver uma estrutura matricial, embora nas organizações por processos haja dupla subordinação, onde várias pessoas participam de mais de um processo em paralelo. O que ocorre na prática é que as chefias permanecem mesmo quando adotada a organização por processos. As interações com novas responsabilidades e o envolvimento maior com o projeto mudam o foco dos envolvidos por suas áreas

17 17 funcionais, direcionando os recursos para uma melhor capacitação, com treinamentos específicos para cada processo. Desvantagens podem ser observadas nas estruturas organizacionais, apontando um comprometimento do resultado. Pelo fato de priorizarem as funções aos processos essenciais e subdividirem muito as tarefas, ocorre uma hiper especialização, por focarem no melhoramento das áreas funcionais. Essas empresas possuem uma rigidez hierárquica maior, onde a energia toda é canalizada para o cumprimento das tarefas. Cada chefia, em seu nível, se responsabiliza em garantir regras, normas de atividades padronizadas. Pelos muitos níveis de chefia, ocorre uma dispersão de força de trabalho. Ao contrário da visão do trabalho individual, a organização por processos sugere uma maneira diferente de trabalho, focando o trabalho em equipe, o bom ambiente de trabalho, que gera cooperação, a consciência de se fazer um bom trabalho individualmente, desejando executar da melhor maneira. Cada atividade é projetada e uma conscientização é transmitida aos funcionários para que cada um assuma e entenda a responsabilidade dentro do processo, entendendo suas tarefas mas vendo sua importância dentro do todo.

18 18 CAPÍTULO II METODOLOGIA DA GESTÃO POR PROCESSOS Apresentam-se nesse capítulo as subordinações dos processos, as relações entre eles, seus tipos, as etapas da gestão, bem como os recursos que podem ser por ela utilizados. 2.1 Hierarquia dos Processos Para melhor compreendermos a gestão por processos, é fundamental entendermos sobre a lógica de sua estrutura, ou seja, como eles são hierarquicamente distribuídos. Como existem diferentes complexidades de processos, tendo alguns envolvendo enorme número de tarefas e pessoas e outros muito simples, é necessário que se estabeleça uma hierarquia no processo (fig.1).

19 19 Figura 1 Hierarquia do processo Segundo Harrington (1993), pode-se interrelacionar subprocessos oriundos da divisão de um macroprocesso, com essas relações contribuindo para o mesmo. Essa subdivisão é fundamental e tem a função de reduzir o tempo necessário em um macroprocesso, aperfeiçoando-o ou, podendo ainda gerar um foco específico em algum ponto crítico do processo geral, focando áreas de alto custo ou de atrasos constantes. O mesmo Harrington diz que todo macroprocesso é constituído de um determinado número de atividades. Essas atividades são necessárias para gerar um efeito particular, determinadas em fluxogramas. Cada atividade é constituída por uma ou mais tarefas e tem sua execução feita por uma ou mais pessoas. 2.2 Tipos de Processo São três os tipos básicos de processos empresariais: os processos de negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais Os processos Empresariais Também chamados de processos do cliente são atividades previamente estabelecidas que têm como objetivo determinar a forma como o trabalho é realizado numa organização. Constituem um conjunto de ações, relacionadas entre si de forma lógica e coerente a fim de promover um output favorável à organização (qualidade total e satisfação do cliente), tanto a nível interno como externo. São ligados à essência do funcionamento da organização, segundo Dreyfuss (1996). São filosoficamente diferentes em casa empresa. Têm como suporte os sistemas que têm sido desenvolvidos para melhor aperfeiçoamento Os processos Organizacionais Os processos organizacionais, ou de integração organizacional são focados na organização, dando condições para haja coordenação de vários subsistemas,

20 20 objetivando o desempenho com um todo. Eles garantem o suporte aos processos de negócio. Produzem um resultado paralelo e invisível ao cliente externo, porém, são essenciais para a gestão Os processos Gerenciais Têm seu foco direcionado para os gerentes. Segundo Gonçalves (2000), incluem ações de mediação e ajuste do desempenho da organização. Tais ações devem gerar suporte para os demais processos de negócio. A observância da qualidade de atendimento e sua avaliação é concernente ao processo gerencial em muitas empresas. Tanto os processos organizacionais quanto os gerenciais são baseados em dois pilares: informação e decisão. Tem características verticais quando se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial, tendo a preocupação com fundos e talentos, chamados de recursos escassos. Os processos horizontais são baseados no fluxo de trabalho. Os processos também podem ser classificados quanto à capacidade de geração de valor para o cliente, podendo ser primários, quanto têm atividades que geram valor ao cliente. Nesse grupo incluem-se os processos de negócio. Também podem ser de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento dos processos primários, onde se encaixam os processos organizacionais e gerenciais. 2.3 Etapas da Gestão por Processos Pelo fato de se basear em metas e agregar valores, uma necessidade natural é criada pela gestão por processos, reformulando métodos administrativos obsoletos, criando a possibilidade de criar abordagens na organização do sistema. Os processos organizacionais ganharam maior importância nos dias atuais devido à necessidade das empresas. Esse tipo de processo é de vital importância para o desenvolvimento de uma empresa dentro de uma realidade competitiva, onde ser inovador e dinâmico na solução de problemas é fundamental. Pela urgente necessidade, muitas metodologias foram criadas, bem como novas técnicas têm

21 21 surgido com novas ferramentas voltadas para a gestão por processos. Torna-se difícil a escolha do que é mais adequado para cada empresa. Harrington (1993) dirige seu estudo para uma metodologia voltada para o cliente e afirma que ela é um diferencial entre as demais conforme coleta dados dos clientes e das operações internas. Com valores anotados, a efetividade é maior, deixando de ter suas ações baseadas em meras opiniões. Segundo ele, existem etapas a serem cumpridas. Antes de tudo, devem-se entender as necessidades dos clientes externos relacionadas ao produto que adquirem. Entre a procura e o pós venda, existe uma série de fatores levados em conta pelo cliente: características, durabilidade, garantias, assistências referentes ao produto, controle logístico, cobrança, entre outros. Sendo assim, é primordial que se entendam tais necessidades. A relação com o cliente pode ajudar nesse fino ajuste que diferencia na satisfação. Cada informação é importante e deve fazer parte de um banco de dados para que informações já disponíveis agilizem os processos. Todo esse cuidado coopera para que sejam percebidas as necessidades-chave do cliente externo. E segundo lugar, é fundamental classificar as prioridades do projeto, dando importância aos processos empresariais conforme eles se relacionam com a efetividade de satisfação do cliente. Cada processo deve ser avaliado com relação ao impacto que causam ao cliente, definindo, assim, seu grau de importância, que deve ser detectado pela administração da organização. Outro ponto importante é ter sempre em mente que nenhum processo é suficientemente bom que não possa ser melhorado, portanto, deve-se buscar oportunidades para que haja um aperfeiçoamento. Sempre baseado em dados, a busca pelo aprimoramento depende de que fase do processo se encontra a atividade. Através de alguns indicativos, os administradores de um processo podem gerar soluções de melhoria mas observando sempre o todo, a possibilidade de um impacto sobre outro processo, pois existe sempre um dinamismo onde as necessidades podem variar de acordo com o momento. Depois da coleta de dados, deve-se selecionar os processos críticos. O impacto da criticalidade deve ser maior quando a importância do processo assim for. Por lógica, esses processos devem ser os primeiros a serem modificados. Os esforços devem sempre ser mais concentrados nas atividades que mais têm impacto sobre o cliente.

22 Ferramentas da Gestão por Processos Segundo Oliveira (2006), as ferramentas da gestão por processos são programas usados para mapear processos de negócios, retratando a realidade produtiva da empresa. Atualmente, algumas versões reproduzem o comportamento dos negócios, seus processos e suas atividades, dando a oportunidade de serem feitas análises e simulações. A estrutura do negócio recebe auxílio dessas ferramentas que automatizam ações de processos, desde a modelagem, análise, simulação entre outros pontos importantes Fluxograma Compreender a estrutura da gestão por processos é fundamental e uma ferramenta importante para esse entendimento é o fluxograma (fig 2). A visão de Oliveira (2006) para as ferramentas de modelagem traduz-se como aquelas que permitem o mapeamento sem mostrar os meios de registro de

23 23 informação. Essas ferramentas se destinam a construir modelos de processos e outros diagramas. O conceito de Harrington para fluxograma é o que representa graficamente as atividades que constituem um processo como um mapa delimita uma área, mostrando como os elementos e atividades se relacionam. Os fluxogramas são fundamentais na otimização dos processos empresariais. Quando bem elaborados, podem destacar áreas problemáticas e eliminar confusões que comprometem a qualidade e a produtividade. Quando elaborado de forma a englobar todas as atividades do processo, desde os níveis administrativos e gerenciais até as atribuições individuais embasam a análise em o que algum ponto pode ser melhorado. O fluxograma determina o que a quem e, uma vez determinado, poupa-se tempo e evita-se esforços indevidos e sobrepostos. Segundo Carvalho (2005), o fluxograma cria um entendimento comum, incide luz sobre os passos de um processo e dá a oportunidade de se identificar as chances de melhoria, verificando problemas e seus impactos mais rapidamente, tais como atrasos, desperdícios e ineficiências BPM Business Process Management O BPM (em português, Gestão de Processos de Negócio) diz respeito à integração de tarefas de identificação, mapeamento, coleta e registro de informações, proporcionando analises e simulações dos processos de acordo com a empresa, gerando, com isso, um desenvolvimento que irá diferenciar no que diz respeito ao mercado competitivo. O BPM documenta e implanta processos em curto tempo, facilitado o entendimento dos processos utilizados e a transição de processos consequentes e de antigos para novos. Além disso, solidifica as ações de processos paralelos, promovendo a automação das atividades humanas, otimizando processos através dos moldes traçados. Uma série de benefícios é gerada através da BPM. Geram mais confiabilidade, pois permite uma análise mais precisa dos processos de maneira mais simples e rápida, evitando desperdícios, diminuindo custos. Com posse dos dados confiáveis, é mais fácil a implementação de melhorias na gestão. Pode-se

24 24 observar mais integração e colaboração. Metas são alcançadas de maneira mais rápida e simples, facilitadas pela padronização das atividades, principalmente em empresas com grande atuação operacional. É um importante uso de uma fermenta de apoio, modelando diagramas, permitindo análise do comportamento dos processos. Além de serem importantes na documentação e estrutura do negócio, integrando documentos, planilhas, imagens, projeções, entre outros Entrevista No que diz respeito à pesquisa, a entrevista é uma importante ferramenta que tem o poder de levantar dados, apresentando clareza ao administrador. Segundo Vieira (2004), a entrevista é um dos métodos mais utilizados no levantamento de processo e no conhecimento das rotinas e procedimentos das empresas.

25 25 CAPÍTULO III ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS Nesta unidade, será visto como é feito o acompanhamento do desempenho dos processos, com atenção especial voltada para os indicadores, o uso do ciclo PDCA, bem como os tipos de auditoria existentes no mercado para que possa acompanhar o resultado dos processos, criando oportunidade de serem aplicadas ações preventivas e detectivas. 3.1 O que são indicadores? Indicadores são procedimentos ou regras que associam práticas sociotecnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência nos estados do mundo (OLIVEIRA, 2006). Os indicadores tem o objetivo de fixar objetivos e metas das empresas e de cada processo, acompanhando o desenvolvimento dos processos e de toda organização, detectando e apontando onde podem ser realizadas ações de correção ou de melhoria. Mas por que fazer uma avaliação nesse sentido? A intenção dessa avaliação por indicadores é estimular respostas apropriadas em indivíduos e grupos, levando a uma melhoria nos processos. Segundo Oliveira (2006), esse retorno é fundamental para que os esforços sejam direcionados para uma motivação constante sustentando-se, assim, o aperfeiçoamento dos processos. Bons indicadores são aqueles de maior importância na esfera política, segundo a OCDE (em português, Organização para a Cooperação de Desenvolvimento Econômico). Sendo assim, são simples, de fácil entendimento e passíveis de comparação, com solidez e cujos dados analíticos são confiáveis, com boa fundamentação técnica e científica, que podem ser medidos com facilidade, devidamente documentados e certificados de qualidade.

26 26 Pode se abordar a importância dos indicadores de forma mais simples. Deve haver coerência entre si e o critério por ele representado, sem margem a dupla interpretação dos dados. Devem atender às especificações requeridas pelos clientes e ter relevância para o negócio, ser alinhado com os fins estratégicos da empresa, auxiliar na composição das metas, sendo sucinto e de fácil entendimento. Deve ser facilitador de comunicação e aberto a atualizações. Deve ter fidelidade de dados, ser mensurável e comparável, não sendo tardio em seus resultados ao menor custo possível e ter todos os seus dados registrados através de documentos. Existem indicadores finais, que apresentam resultados de um desempenho ao término de um período. Esses indicadores se referem ao acontecido no passado e não às atividades atuais. Já os chamados indicadores permanentes objetivam antever as tendências, permitindo, assim, ajustes ao longo do processo. Mas podem apresentar conflitos, sobreposições de dados com risco de engodarem em processos mais complexos onde a relação causa-efeito pode ser confundida. Quando se fala em gestão de qualidade, existem três tipos básicos de indicadores, segundo Oliveira (2006). Indicadores de quantidade de produtos ou serviços gerados, também conhecidos como indicadores de saída ou de volume de produção. Indicadores da proporção entre ao total produzido e que está sendo realmente produzido, sendo seu resultado percentual indicando conformidade ou não. Por fim, os indicadores que indicam produtividade, ou seja, a relação entre o resultado de um processo com aquilo que nele foi investido. Os mecanismos de avaliação e controle visam sempre melhorar o desempenho e os processos de uma empresa dentro do seu sistema de trabalho, razão pela qual devem estar alinhados com as metas traçadas pelo planejamento das organizações. Os progressos de uma empresa e a demonstração de que seus rumos aos objetivos traçados estão bem encaminhados são apontados pelo alto nível dos indicadores. Deste modo, funcionam como um verificador de seus próprios métodos quando tem validade junto aos objetivos traçados e proporcionando que sejam traçadas metas coerentes, dentro das possibilidades da empresa.

27 Aplicação do Ciclo PDCA Assim formula o SEBRAE as definições sobre o ciclo PDCA: O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência das empresas e, embora simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz. A sigla é formada pelas iniciais: P, de Plan Planejar estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-determinados. D, de Do Fazer, executar implementar as ações necessárias. C, de Check Checar, verificar monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os resultados. A, de Act Agir executar ações para promover continuamente a melhoria dos processos.

28 28 O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades são realizadas para fazermos uma análise eficaz: Levantamento de fatos Levantamento de dados Elaboração do fluxo do processo Identificação dos itens de controle Elaboração de uma análise de causa e efeito Colocação dos dados sobre os itens de controle Análise dos dados Estabelecimento dos objetivos A partir daí, é possível iniciar a elaboração de procedimentos que garantirão a execução dos processos de forma eficiente e eficaz. Na fase de execução (do), colocam-se em prática o que os procedimentos determinam, mas para atingir sucesso, é preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitá-las a executar as atividades com eficácia. No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer em sessões grupais (na implantação ou reciclagem de um procedimento, por exemplo) ou no próprio posto de trabalho, ou seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece. NA fase C, é verificado se os procedimentos foram claramente entendidos, se estão sendo corretamente executados e se a demonstração foi abstraída. Esta verificação deve ser contínua e pode ser efetuada tanto através de sua observação, quanto através do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade também são uma excelente ferramenta de verificação. Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma anormalidade, este será o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão evitar

29 29 que o erro ocorra novamente. normas, novos procedimentos, padrões, etc. Em alguns casos, essas medidas podem virar De acordo com Marshall (2006), girar o ciclo PDCA configura conseguir uma previsibilidade nos processos, obtida através do cumprimento dos padrões, uma vez que a aplicação de uma melhoria causa o efeito desejado, ela se solidifica como padrão de procedimento. Ao contrario, quando não se obtém a melhoria desejada, o ciclo PDCA recomeça. Marshall também menciona que é preciso ter coerência no uso do ciclo PDCA, devendo haver cooperação entre os envolvidos no processo. Caso isso não aconteça, o trabalho se mostrará multidirecionado, mesmo que com boa vontade e iniciativa seja feito algo por algum componente, pois os esforços ficam enfraquecidos por má orientação, divergindo em seus fins. Um senso crítico apurado deve ser adotado pela cúpula administrativa das organizações. Há que sempre se estar insatisfeito com o desempenho anterior, visando sempre a possibilidade de melhora tendo, no entanto, coragem para fazer alterações futuras, tendo sempre uma reavaliação dos métodos. 3.3 Tipos de Auditoria Uma forma eficaz de se avaliar o desempenho dos processos é a utilização de auditorias, dentre as quais se destacam a interna, a externa e a de qualidade e gestão. De acordo com Sá (2007), a auditoria interna é um órgão de controle que deve possuir liberdade de atuação para acompanhar como se comportam os setores de uma empresa ou instituição, procurando manter a confiabilidade interna dos métodos de controle, da contabilidade e seus registros, das notações de avaliação e da eficácia das funções patrimoniais. Essas ações servem para dar segurança à administração quanto a proteção contra erros, fraudes, desvios, desperdícios, bem como outros pontos em que o

30 30 patrimônio seja atingido. Para cumprir seus objetivos, a empresa auditora deve focar seu trabalho em análise, acompanhando as rotinas dos serviços, promovendo testes, considerando possíveis todas as falhas, sempre buscando assegurar-se de que os métodos utilizados são de boa qualidade. Segundo Cherman (2005), o aumento de operações dentro de uma empresa acabou gerando uma maior complexidade no sistema interno, aumentando o numero de processos a serem controlados, ficando o administrador impossibilitado de se encarregar da função de fazer testes, surgiu a figura do auditor, que tem como função verificar se as normas internas da empresa estão sendo devidamente empregadas. Ele é um funcionário da empresa, contudo, deve possuir independência dentro da empresa, uma vez que ele verifica procedimentos e resultados contábeis e operacionais. Para isso, o auditor deve estar ligado diretamente à presidência da empresa. Segundo Cherman (2007), a auditoria externa é realizada por um profissional independente da empresa. Ele é responsável por emitir um parecer sobre o que lhe é apresentado em relação às finanças e sobre o controle interno dos processos. As razões para se contratar um auditor externa são, em geral, por alguma obrigatoriedade. Obrigação legal, condição primária para que instituições financeiras cedam empréstimos ou conceda financiamentos, imposição por estatuto da empresa ou dos acionistas minoritários ou para quando ocorre fusão, incorporação, cisão ou consolidação (Chereman, 2005). externo: O quadro abaixo resume as principais diferenças entre os auditores interno e Auditor Interno É funcionário da empresa Menor grau de independência Sua principal função é verificar se as normas internas estão sendo seguidas Executa maior volume de testes Recebe salário Auditor Externo Sem vinculo empregatício Maior grau de independência Sua principal função é emitir opinião (parecer) sobre os procedimentos Executa menor volume de testes Recebe honorários

31 31 Responsabilidade trabalhista Reporta-se à diretoria Responsabilidade civil e criminal Reporta-se aos acionistas e diretores Segundo Magalhães (2001), a auditoria de qualidade e de gestão é a aplicação das práticas de verificação, conformidade e validação através de testes de resultados, gerando uma avaliação com valor crítico, com emissão de relatórios onde são apresentados pareceres e recomendações dos momentos presente e passado, verificando a associação entre administrativo e operacional e entre a atividade e o meio, baseando-se nos próprios objetivos. Também visa a atuação no nível técnico em relação ao operativo e a relação da atividade com seu fim na empresa, no que diz respeito à linha de produtos e à busca de mercado e sua atuação no meio econômico ou local onde atua, na sua linha de negócios e no engajamento em aumentar a carteira de clientes. Para Magalhães, as regras que orientam a auditoria de qualidade são: Implantar uma auditoria abrangente, devidamente planejada e documentada; Verificar e constatar se as atividades executadas estão de acordo com o que foi para elas planejado Tornar eficaz o sistema de qualidade Programar auditorias de acordo com a situação atual e importância da atividade; Promover auditorias e ações de acompanhamento de acordo com os procedimentos documentados, realizando nova documentação e apresentando os resultados aos responsáveis; Verificar e promover a atuação dos profissionais nas áreas auditadas em tempo hábil para tomar decisões e atuar corretivamente, tendo em vista das deficiências observadas e; Promover a regularidade nas análises críticas e avaliações dos resultados das auditorias de qualidade, submetendo-as à administração.

32 32 CONCLUSÃO Essa pesquisa possibilita concluir que o gerenciamento por processos é um método eficaz de constante controle do desempenho dos processos de negócio e tem sua visão voltada para o cliente. Esse tipo de procedimento gera um maior envolvimento de todos os integrantes e entre grupos de atividade, caminhando naturalmente para uma maior satisfação no trabalho. Como conseqüência, o resultado é um produto que melhor atende ao cliente, seja em especificação, seja em prazo ou em serviço prestado. Dessa forma, aplica-se dizer que a gestão por processos auxilia na otimização dos processos em uma empresa, uma vez que simplifica a atribuição de deveres, localizar e cobrar resultados e responsabilidades. Seguindo a hierarquia dos processos, é possível perceber uma empresa por processos e não meramente hierárquica, o que garante uma precisão do processo como um todo, bem como o mais preciso funcionamento de cada atividade, agilizando os serviços, encurtando o tempo de execução sem comprometimento da qualidade, direcionando pessoas para atividades prioritárias, o que acaba promovendo uma maior valor agregado ao produto final. É necessário que uma empresa ou instituição saibam exatamente de seus objetivos e ter suas metas bem definidas para implementar a gestão por processos, não só iniciando esse tipo de processo mas fazendo sempre seu acompanhamento, atualizando constantemente os processos, promovendo melhorias através do monitoramento das tarefas, treinando colaboradores para uma otimização constante do processo. Mais do que implementar esse tipo de gestão, é preciso que ele seja realmente efetivado para que tenha resultados. Conforme as empresas incrementaram seus conteúdos de forma mais intelectual e técnica, o conceito de processo tornou-se mais importante. As empresas passaram a oferecer produtos e serviços com valores agregados cada vez maiores. É preciso verificar a situação atual da empresa e em que circunstâncias se apresenta antes de se optar pela organização por processos. Esse trabalho monográfico tem com objetivo apenas iniciar a incitação de estudos mais profundos na área da gestão por processos, pois há, aqui, muitas

33 33 limitações. Normalmente, ocorre uma adoção desse tipo de processo que logo é abandonado pelas empresas, que voltam a focar suas atividades na habilidade individual e não no trabalho em equipe. As relações hierárquicas prevalecem sobre a interação de toda a equipe e entre grupos, tornando as tarefas meramente mecânicas, sem comprometimento com o produto final e sem estímulo por parte do funcionário, que não tem seu devido valor reconhecido no grupo e como grupo. É necessário que haja constante estímulo dos integrantes envolvidos para que desenvolvam um melhor trabalho, mostrando a importância de um bom resultado a ser apresentado ao cliente. Em contrapartida, é preciso que cada colaborador se sinta não só parte do processo mas também que seja qualificado, bem orientado e recompensado de acordo com o desempenho. Ao administrador é essencial perceber que cada colaborador tem sua parcela de responsabilidade e que o resultado final depende dele e que bons resultados merecem retorno a quem ajudou a construí-lo.

34 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos.hsm Management, n.9, ano 2, jul./ago GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia das Empresas: passando a limpo. São Paulo: Atlas, 1995 a. p. 11º-117. O papel transformador da tecnologia GONÇALVES, José Evaristo Lima. As empresas são grandes coleções de processos. ERA Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV. São Paulo, v.40, n.1, p.6-19, jan./mar HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Pioneira, SÁ, Antônio Lopes de. Curso de Auditoria. São Paulo: Atlas, HAMMER, Michael. Auditoria de processos.harvard Business Review, n.4, abr MOTTA, João Maurício. Auditoria: princípios e técnicas. São Paulo: Atlas, Formação de multiplicadores para atuação no local de trabalho. ALMEIDA, Léo G. Gestão do processo e a gestão estratégica. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002.

35 35 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I (FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA GESTÃO DE PROCESSOS) Processos e Gestão Gestão por Processos Origem A Gestão por Processos e sua Importância A Diferença entre Estruturas Organizacionais 16 CAPÍTULO II (METODOLOGIA DA GESTÃO POR PROCESSOS) Hierarquia do Processo Tipos de Processo Os processos Empresariais Os processos Organizacionais Os processos Gerenciais Etapas da Gestão por Processos Ferramentas da Gestão por Processos Fluxograma BPM Business Process Management Entrevista 24 CAPÍTULO III (ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS) 25

36 O Que são Indicadores? Aplicação do Ciclo PDCA Tipos de Auditoria 29 CONCLUSÃO 32 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34 ÍNDICE 35

37 37 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes Título da Monografia: Gestão da Qualidade no Processo de Fabricação metalúrgico Autor: Ana Cristina Alves Muniz Data de entrega: 22/07/11 Avaliado por: Conceito: