METODOLOGIAS MULTICRITERIAIS E AS DECISÕES SOBRE INVESTIMENTOS GERIDOS PELA ÁREA DE NOVOS NEGÓCIOS DAS EMPRESAS

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1 METODOLOGIAS MULTICRITERIAIS E AS DECISÕES SOBRE INVESTIMENTOS GERIDOS PELA ÁREA DE NOVOS NEGÓCIOS DAS EMPRESAS klitia valeska bicalho de sa (ufrj) klitia.bicalho@gmail.com ABSTRACT: This paper intends to analyze the complexities and opportunities related to the use of multicriteria decision making methods for investment appraisal. The decision process in New Business Development Area of Brazilian electricity distribution companies is analyzed showing that the complex shareholder structure of these companies can represent: (1) challenges to implement such methods, since the different shareholders of companies should participate in the implementation and (2) opportunities, since the implementation of such methodologies has the potential to improve communication and dissemination of corporate strategic objectives. RESUMO: Este artigo tem por objetivo analisar as complexidades e oportunidades relacionadas ao uso de métodos de tomada de decisão multicritério para análise e seleção de investimentos. O processo decisório da área de novos negócios de empresas é analisado sendo abordadas particularidades das empresas brasileiras do setor elétrico. A estrutura societária complexa dessas empresas pode representar: (1) dificuldades para implementação de tais metodologias, uma vez que os diferentes acionistas da empresa devem participar e (2) oportunidades, uma vez que a implementação de tais metodologias tem o potencial para maior transparência dos objetivos estratégicos corporativos. Palavras-chaves: Multicriteria Analysis, Financial Decisions, Strategic Objectives

2 1. Introdução Dentro de um contexto de maior competição e mudanças, observamos um movimento recente de criação ou ampliação da área de novos negócios em empresas de diversos setores, visando maximizar suas vantagens competitivas e proteger-se de instabilidades do ambiente empresarial. O processo de análise e seleção de projetos de investimento é naturalmente complexo. O estudo de viabilidade econômico-financeiro faz estimativas que envolvem diferentes graus de incerteza, ao projetar variáveis como receitas e custos. No caso específico da avaliação e seleção de projetos de investimentos conduzidos pela área de novos negócios, a complexidade é maior, uma vez que objetivos estratégicos assumem especial importância no processo de decisão conduzido pelos acionistas das empresas. Para uma empresa brasileira de distribuição de energia elétrica outras complexidades são acrescidas ao processo de tomada de decisão. Fatores como a participação de acionistas públicos e privados, sócios com diferentes interesses em termos de horizonte de tempo para valorização de suas participações, a existência ou não de incentivos governamentais para determinados tipos de projetos podem adquirir significativa relevância no processo de investimento. Pesquisadores da área de Métodos Multicritérios de Tomada de Decisão ou MCDM dedicamse ao desenvolvimento de metodologias apropriadas para apoiar os tomadores de decisão em situações em que fatores conflitantes de decisão (objetivos, metas, critérios) devem ser considerados simultaneamente. Nesse trabalho é feita uma revisão bibliográfica sobre a aplicação de metodologias MCDM à tomada de decisão financeira e é analisado o processo decisório da área de novos negócios das empresas brasileiras do setor elétrico sendo identificadas oportunidades e desafios para a utilização de metodologias MCDM nesse contexto. O trabalho integra o projeto de P&D: A Abordagem Fuzzy AHP na Hierarquização de Ativos de Empresas do Setor Elétrico no âmbito da ANEEL. 2. Referencial Teórico 2.1 Métodos de Tomada de Decisão Multicritério Os métodos de tomada de decisão multicritério (Multi-Criteria Decision Making ou MCDM) constituem importante área da pesquisa operacional e baseiam-se no fato de que um único objetivo, critério ou ponto de vista raramente é utilizado pelos tomadores de decisão. A partir da década de 70, a eficiência dos modelos ortodoxos de pesquisa operacional em análise de problemas gerenciais complexos, começou a ser questionada. Por isso, nas décadas seguintes, passa-se a considerar que não seria adequado analisar problemas procurando uma solução ótima, e sim gerar projetos e soluções de compromisso que permitam ultrapassar a confusão que cerca as situações problemáticas no contexto empresarial. Ou seja, passar do paradigma da otimização para as chamadas soluções de aprendizado e construtivismo (COSTA, 1999). A maioria dos modelos de tomada de decisão, especialmente multicritério, são conceituados em termos de critérios e alternativas (KEENEY & RAIFFA, 1976 e SAATY, 1980). Critérios 2

3 que refletem os valores de um tomador de decisão pelos quais alternativas podem ser discriminadas. Alternativas são cursos de ação que podem ser perseguidos e que terão resultados medidos em termos dos critérios. Os métodos multicritério de tomada de decisão constituem o principal grupo dentre os métodos de Analise de Decisões, como mostrado na figura 1. Os outros dois grupos são os métodos de tomada de decisões com um único objetivo e os sistemas de apoio à decisão. (ZHOU et al., 2006) Cada método MCDM utiliza uma técnica específica para modelar preferências dos tomadores de decisão. Os métodos AHP (Analytic Hierarchy Process) e MAUT (Multi-Attribute Utility Theory) são os mais representativos da escola norte-americana de tomada de decisão multicritério, trabalham com a idéia de agregar as informações por meio de uma grande síntese, seguindo os enfoques prescritivo e descritivo e são os métodos mais populares segundo Zhou et at.,2006. O método MAUT assume que existe uma função U para representar as preferências dos decisores e assume independência, transitividade, dominância e invariância das preferências. O método AHP utiliza comparações pareadas com uma escala de medição relativa para acessar as preferências dos decisores e interessados na decisão e também prevê independência dos diferentes níveis e elementos hierárquicos ( GUITOUNI & MATEL, 1998). Por outro lado, os métodos Electre e Promethee, estritamente pertencentes à escola francesa, agregam, a partir do conceito de relação de superação, todas as informações provenientes dos diferentes agentes de decisão sem, no entanto, efetuar uma única operação de síntese (GOMES, 2007). A agregação das preferências nesses métodos é estabelecida comparando as alternativas segundo cada critério devendo ser possível avaliar entre duas alternativas a e b se asb ou se bsa, tendo S o significado no mínimo tão boa que. No método Electre, as preferências dos decisores são tratadas através de 4 possíveis relações binárias: a) sim para asb e não para bsa (ou seja a é preferível a b); b) sim para bsa e não para asb (b é preferível a a); c) sim para asb e sim para bsa (a é indiferente a b) e d) não para asb e não para bsa (a e b não são comparáveis). Além de variar quanto a descrição do sistema de preferências dos indivíduos frente a tomada de decisão, cada método mostra suas propriedades próprias no que diz respeito ao grau de incerteza incorporado no conjunto de dados e a possibilidade de diferentes interessados participar do processo. É importante ressaltar que, apesar das diferenças, todos os métodos MCDM aceitam que a decisão resulta de uma interação entre muitos atores e é influenciada pelo contexto, descartando a hipótese do decisor racional. Para Guitouni & Matel (1997), as considerações feitas pelos tomadores de decisão não seriam exclusivamente racionais, irracionais ou não racionais mas teriam um domínio que inclui os três tipos de comportamento. Dentre os aspectos que influenciariam a decisão incluem: políticos, sociológicos, culturais, psicológicos, urgência, tipo de decisão, econômicos, ambientais, culturais entre outros. Uma descrição detalhada das etapas de implementação dos métodos de tomada de decisão multicritério é apresentada por Baker et al. (2002) e inclui: (i) definição inicial do problema; (ii) determinação de requisitos; (iii) estabelecimento de objetivos; (iv) identificação de alternativas (v) definição de critério; (vi) seleção da ferramenta ou metodologia; (vii) avaliação das alternativas com base nos critérios seguindo a metodologia escolhida e (viii) validação da solução. 3

4 Figura 1: Classificação dos métodos de análise de decisões (ZHOU et al., 2006) 2.2 Métodos de Tomada de Decisão Multicritério e a Área Financeira A aplicações dos Métodos MCDM são mais comuns no setor público onde é mais evidente a existência de objetivos múltiplos e conflitantes como a escolha de uma política de saúde, educação, ambiental (WALLS, 1995), mas os métodos MCDM tem sido propostos para aplicações variadas em processos de tomada de decisão das áreas de planejamento estratégico, controle gerencial e financeira das empresas. Steuer et al. (2003) identificaram 265 artigos publicados de 1995 a 2000 relativos a aplicação de MCDM a tomada de decisão na área financeira para problemas que vão desde a seleção de gestores, avaliação de crédito, fusões de empresas, seleção e portfólios de ações e análise e seleção de projetos de investimento. Segundo Spronk et. al. (2006), em geral, as principais vantagens que o paradigma MCDM fornece a tomada de decisões financeiras, podem ser resumidas nos seguintes aspectos: (1) a possibilidade de estruturação de problemas complexos de avaliação, (2) a introdução de critérios quantitativos (ou seja, índices financeiros) e qualitativos no processo de avaliação, (3) a transparência na avaliação, permitindo boa argumentação nas decisões financeiras, e (4) a introdução de métodos científicos mais sofisticados e realistas no processo de tomada de decisão financeira. A implementação de qualquer método de tomada de decisão multicritério envolve a definição de critérios através dos quais as alternativas serão avaliadas. Canez & Grafias (2006) apresentam exemplos de critérios utilizados na análise e seleção de projetos de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de diferentes empresas. Tais exemplos, acrescidos de outros de empresas brasileiras obtidos na literatura são apresentados na tabela 1. Os projetos de P&D são similares aos geridos pelas áreas de novos negócios pela relevância estratégica, por envolverem parceria e terem resultados de longo prazo. Os exemplos brasileiros citados 4

5 referem-se a projetos da Gerência Geral de Desenvolvimento de Negócios Petroquímicos da Petrobras (SALIBA, 2009), da área de P&D da Petrobras (MOURÃO, 2006) e de investimentos da RGE, do grupo CPFL Energia (SONCINI, 2008). Empresa Celanese DuPont Exfo Engineering Lucent/Bell Laboratories Cooper Instituto de Pesquisa Mexicano do Petróleo Petroquisa/Petrobras (SALIBA, 2009) CENPES Petrobras, (MOURÃO, 2006) RGE/CPFL Energia (SONCINI, 2008) Critérios Adequação à estratégia do negócio; Alavancagem da estratégia; Probabilidade de sucesso técnico; Probabilidade de sucesso comercial; Recompensa para a companhia Alinhamento com a estratégia; Valor; Vantagem competitiva; Atratividade de marketing; Adequação à cadeia de suprimento existente; Tempo até o breakeven; Valor Presente Líquido Adequação à estratégia; Potencial de mercado; Análise financeira; Capacidade interna de Pesquisa e Desenvolvimento Razão benefício/custo; Risco (cenários otimista, mais provável e pessimista); Contribuição para iniciativas estratégicas; Impacto nas categorias de marketing; Impacto em propriedade intelectual; Impacto na Unidade de Negócio. Alinhamento estratégico e importância; Produto e vantagem competitiva; Atratividade de marketing; Alavancagem das competências; Viabilidade técnica; Retorno financeiro versus risco. Alinhamento com a estratégia, Impacto ao negocio, Valor Presente Líquido (VPL) ajustado ao risco (multiplicado pela probabilidade de sucesso técnico e sucesso comercial), Tempo para lançar o produto, Lucratividade esperada do produto a ser lançado. Valor Presente Liquido; Alinhamento Estratégico; Nível de Definição do Projeto; Sinergias com Outras atividade do Grupo; Contribuição para a imagem da Cia; Geração de Resíduos Industriais; Acessibilidade a Tecnologia; Aspectos Logísticos; Colocação do produto no mercado; Disponibilidade de Matéria Prima; Apoio Governamental; Benefício da Parceria. Análise financeira; Aplicabilidade; Grau de interesse; Probabilidade de Sucesso; Impacto no meio ambiente; Segurança operacional; Inovação; Sustentabilidade Tipo de Projeto; Análise de risco e Critérios financeiros (como Índice de Lucratividade e VPL). Fonte: Adaptado de CANEZ & GARFIAS (2006) para incluir SALIBA (2009); SONCINI (2008) e MOURÃO (2006) Tabela 1 Exemplos de critérios utilizados por diferentes organizações. De acordo com BAKER et al. (2002) o problema de tomada de decisão deve começar pela identificação dos decisores e dos afetados pela decisão, que devem ser envolvidos no processo 5

6 para evitar conflitos sobre a definição do problema, objetivos e critérios da decisão. A seguir foca-se na definição do problema de seleção de investimentos geridos pela área de novos negócios de empresas brasileiras do setor elétrico visando avaliar as complexidades e oportunidades da utilização de metodologias MCDM nesse contexto. 3. A seleção de projetos de investimentos geridos pela área de novos negócios de empresas No problema seleção de investimentos geridos pela área de novos negócios de empresas, o objetivo é a seleção dos melhores projetos para investir dado que as oportunidades de investimento são em geral superiores aos recursos disponíveis, as alternativas são os projetos geridos pela área de novos negócios das empresas e os decisores são os acionistas das empresas. Nesse caso a estrutura societária das empresas com acionistas de diferentes perfis podem representar complexidades adicionais ao processo de tomada de decisão da área de novos negócios das empresas Aspectos gerais sobre o funcionamento da área de novos negócios das empresas As áreas de Novos Negócios das empresas podem assumir nomes diferentes, mas possuem funcionamento similar independente da empresa ou setor em análise. Os aspectos descritos a seguir foram obtidos de entrevistas realizadas com Mariana da Silva Rocha, especialista em Desenvolvimento de Negócios da Light. A área de novos negócios, comumente presente em empresas de médio e grande porte tem em geral as seguintes funções: 1) prospectar e capturar as oportunidades de expansão do negocio; 2) executar a função de gestão societária de ativos do portfólio e 3) acompanhar e propor aos acionistas oportunidades de fusões, aquisições e incorporações. Empresas menores tendem a não possuir área de novos negócios e a prospecção de oportunidades de investimentos bem como a tomada de decisão em relação a tais oportunidades são realizadas pelo acionista controlador da empresa que tende a acumular a função de principal executivo da companhia Assim, as atividades da área de novos negócios se dividem em dois grandes grupos: prospecção de investimentos a realizar e acompanhamento dos investimentos realizados. Dentre as atividades de prospecção e desenvolvimento de negócios incluem a prospecção propriamente dita, negociação comercial, modelagem econômico-financeira, avaliação técnica, auditoria para transação e fechamento das operações. Dentre as atividades de gestão das participações incluem a participação nos Conselhos e Comitês das empresas investidas onde os membros acompanham o orçamento, planejamento estratégico e relatórios gerenciais sobre os investimentos realizados. Para minimizar os riscos societários é fundamental que sejam negociadas e asseguradas regras de governança para as empresas investidas especificando como se dará o relacionamento entre acionistas, conselhos e alta administração de forma a alinhar a gestão operacional e estratégica da companhia com as regras e interesses dos acionistas. A área de novos negócios das empresas no seu trabalho de prospecção de novos investimentos recebe diretrizes do Conselho de Administração da empresa, órgão que decide sobre os investimentos. Em geral tais diretrizes incluem: 1) criação de valor para o acionista através do crescimento de receitas e rentabilidade; 2) diversificação de portfólio de negócios visando a 6

7 mitigação de riscos e captura de sinergias e 3) algum objetivo estratégico especifico da empresa, que pode ser por exemplo, melhorar a imagem institucional da companhia.. Os projetos analisados pelo grupo de prospecção são encaminhados aos executivos de topo da companhia (presidente e/ou diretores), e em caso de decisão pela continuidade, passam então para análise do Comitê de Investimento da companhia (se existir) ou diretamente ao Conselho de Administração, composto por representantes dos acionistas. Este último dará a decisão final sobre a aprovação ou reprovação do investimento. Na figura 2 é apresentada uma típica estrutura de governança de uma empresa com um Conselho de Administração estabelecido bem como uma Diretoria de Novos Negócios. O Presidente da Empresa (CEO) tende a interagir com a área de novos negócios e em empresas com alto nível de descentralização pode existir menor envolvimento do CEO da empresa no processo e o gestor da área de novos negócios pode interagir diretamente com o Conselho de Administração. Assim, embora sejam muitos os envolvidos no processo decisório e sejam variadas as responsabilidades da área de novos negócios, a deliberação final sobre os investimentos prospectados caberá ao Conselho de Administração da empresa. A separação entre análise e decisão, típica dos projetos sob a tutela da área de novos negócios, acresce complexidade ao processo de decisão e esta complexidade será tanto maior quanto a heterogeneidade dos acionistas e falta de transparência quanto aos seus objetivos estratégicos Estrutura societária das empresas brasileiras do setor elétrico No caso das empresas brasileiras de distribuição de energia elétrica, a criação no passado, de um novo modelo para o setor, atraiu recursos privados e investidores com diferentes perfis. Hoje, as companhias do setor elétrico possuem desde fundos de investimento, a empresas do setor de construção, além daqueles sócios que efetivamente possuem expertise no setor elétrico. Esta estrutura societária heterogênea decorre também da alta necessidade de investimentos no setor. Os Fundos de Investimentos tem um prazo finito para maturação de sua participação e muitas vezes tem interesse em acelerar o crescimento e a valorização de sua participação. Com este cenário, apesar de terem áreas de concessão bem definidas, as companhias de distribuição de energia elétrica competem pela atenção dos investidores que reagem positivamente ou negativamente ao direcionamento estratégico das empresas explicitado principalmente através dos anúncios de investimentos de suas áreas de novos negócios. Se a existência de tais complexidades podem representar um desafio para a implementação dos métodos MCDM no caso em análise, já que os acionistas da empresa precisarão alocar tempo para participar da implementação, elas também podem representar uma oportunidade, pois o processo de implementação de qualquer metodologia MCDM demandará dos decisores uma reflexão e definição sobre as prioridades dos critérios que norteiam suas decisões de investimento, proporcionando maior planejamento e produtividade da área de novos negócios ante uma vasta opção de projetos a serem analisados. 7

8 Figura 2 - Estrutura de Governança típica de empresas com Diretoria de Novos Negócios. 4. Conclusão: Os processos de tomada de decisão complexos com múltiplos decisores e critérios caracterizam situações típicas para utilização de metodologias MCDM cuja implementação requer a definição dos objetivos, alternativas e critérios da decisão.. O presente trabalho avaliou o potencial de se usar a abordagem de tomada de decisão multicritério para seleção de projetos de investimento geridos pela área de novos negócios das empresas do setor elétrico concluindo que a estrutura societária heterogênea de tais empresa e a relevância estratégica dos investimentos adicionam complexidade ao processo de tomada de decisão, mas representam atrativos adicionais para o uso das metodologias MCDM nos referidos processos de tomada de decisão. Uma avaliação sobre o funcionamento das áreas de novos negócios e as complexidades societárias das empresas brasileiras do setor elétrico foi feita indicando que (1) a deliberação final sobre os investimentos prospectados pela área de novos negócios caberá ao Conselho de Administração da empresa, em última análise aos acionistas controladores quando o controle da empresa é definido (2) a estrutura societária complexa das empresas de distribuição de energia elétrica tende a motivar que múltiplos e conflitantes critérios nem sempre apresentados de forma transparente sejam levados em conta pelos decisores; (3) apesar de terem áreas de concessão bem definidas, as companhias brasileiras de distribuição de energia elétrica competem por bons projetos de investimento e pela atenção dos investidores. Referências BAKER, D., BRIDGES, D., HUNTER, R., JOHNSON, G., KRUPA, J., MURPH, J. & SORENSON, K. Guidebook to Decision- Making Methods, WSRC-IM , Department of Energy, USA,

9 CÁNEZ, L. & GARFIAS, M. Portfolio Management at the Mexican Petroleum Institute. Research Technology Management, v. 49, n. 4, p , CÁNEZ, L. & GARFIAS, M. Portfolio Management in the Literature. Research Technology Management, Vol. 49, n. 4, p , COSTA, J. F. DA S. Uma aplicação de metodologia multicritério na qualidade do ensino. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 19, 1999, Rio de Janeiro, Anais UFRJ, GUITOUNI A. & MATEL J.M. Tentative guidelines to help choosing an appropriate MCDA Method. European Journal of Operational Research 109, p , GOMES, L. F. A. M. Teoria da decisão. São Paulo, Thomson, KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decisions with Multiple Objectives: Preferences and Value Tradeoffs. Cambridge: Cambridge University Press, MOURÃO, Y. B. Priorização de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento na Indústria do Petróleo: Uma Aplicação da Teoria dos Prospectos. Dissertação (Mestrado em Administração). Faculdades Ibmec, Rio de Janeiro, SAATY T. L. The Analytic Hierarchy Process. New York, McGraw-Hill, 1980 SALIBA, G.C. Priorização de Projetos em Petroquimica: Análise Multicitério pelo Método Todim. Dissertação (Mestrado em Administração). Faculdades Ibmec, Rio de Janeiro, SONCINI, P. Modelagem Multicriterial para análise de Projetos de Investimento o caso de uma Distribuidora de Energia Elétrica. Tese de Mestrado submetida ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da UFRGS, SPRONK J, STEUER RE. & ZOPOUNIDIS C. Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art Surveys, Chapter 1 em J. Figueira, S. Greco, and M. Ehrgott, p New York. Springer, STEUER R. E. & NA. P. Multiple Criteria Decision Making Combined with Finance: A Categorized Bibliographic Study, European Journal of Operational Research, Vol 150, n. 3, p , 2003 WALLS, M. R. Integrating Business Strategy and Capital Allocation: an application of multi-objective decision making. The Engineering Economist. Vol 40. n. 3, p , ZHOU P., ANG B.W. & POH K.L. Decision analysis in energy and environmental modeling: An update, Energy, n. 31, p , ZOPOUNIDIS C. & DOUMPOS M. Multi-criteria Decision Aid in Financial Decision Making: Methodologies and Literature Review. Journal of Multi-Criteria Decision Analysis, n. 11, p ,