Desafios e alternativas para o setor elétrico. 8 KPMG Business Magazine

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1 Desafios e alternativas para o setor elétrico 8 KPMG Business Magazine

2 Concessionárias enfrentam o dilema de elevar receitas em um cenário de alta concorrência e redução de tarifas O consumo nacional de energia elétrica vai crescer 4,5% ao ano na próxima década. A demanda deve subir de 472 mil GWh, em 2011, para 736 mil GWh, em Os investimentos acompanharão o ritmo de expansão, atingindo cerca de R$ 230 bilhões em projetos de geração, distribuição e transmissão de energia elétrica nesse mesmo período. Horizonte é de acirramento da concorrência e queda de tarifas A participação das hidrelétricas na matriz elétrica brasileira tende a cair de 76% para 67%, enquanto a geração por fontes alternativas (energia eólica, bioenergia e pequenas centrais hidrelétricas - PCHs) deve dobrar, de 8% para 16%. A energia por autoprodução em instalações próprias e que não entra na rede de distribuição e transmissão das concessionárias também terá forte crescimento (média de 6,8% ao ano), saindo de 41,5 mil GWh para 79,8 mil GWh, em 2021, o que significará elevação de 9% para 11% na participação sobre o consumo total do Brasil. As estimativas são da Empresa de Pesquisa Energética (EPE), vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Segundo a Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica (Abradee), a situação atual é de sobrecontratação ou excesso de oferta de energia elétrica agravada pelo grande volume de projetos cadastrados nos leilões. O resultado é de um acirramento da concorrência. E de queda nas tarifas. Projeções do consumo total de energia por classe (milgwh) Classe % ano Residencial ,5 Industrial ,4 Comercial ,8 Outros ,6 Total ,5 Nota: inclui autoprodução: para 2011, considerada estimativa preliminar do consumo de energia elétrica Fonte: Empresa de Pesquisa Energética (EPE) KPMG Business Magazine 9

3 Se, de um lado, o cenário é favorável ao país e aos consumidores uma vez que afasta o perigo do apagão elétrico, de outro, cria sérios desafios para as empresas do setor. Para elas, a questão é: como fazer crescer a receita, elevando a competitividade, ao mesmo tempo em que concretizam seus projetos (investimentos), executando-os no tempo certo, com qualidade e sem estourar o orçamento. Ou on time, on quality e on budget. Eficiência operacional é alternativa para elevar a competitividade Mesmo com o crescimento do comércio e da área de serviços, o setor industrial continuará responsável por quase metade do consumo total de eletricidade no país. A pressão da indústria, que reclama dos preços elevados das tarifas, é apenas um dos desafios para as empresas de energia, explica Martiniano Cunha Lopes, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Energia e Recursos Naturais. Para ele, a competitividade do setor passa obrigatoriamente por esse debate. A tarifa brasileira de energia é uma das mais altas do mundo, apesar de o país ter uma matriz energética fortemente calcada em hidrelétricas, cujo custo é muito mais competitivo. É certo que a questão tributária é muito relevante e deve ser considerada nessa equação, mas as companhias precisam encontrar soluções para aumentar a competitividade, pois há ainda muito espaço para se trabalhar a eficiência operacional, diz. Ele lembra, também, que o setor já sofre pressões do Governo Federal e isso só tende a aumentar, uma vez que parte das concessões vence até Mesmo acreditando na renovação dos contratos, Lopes lembra que haverá renegociação. Algumas empresas podem vir a perder algumas concessões, mas muito provavelmente haverá a renovação dos contratos mediante acordos que terão como base a redução das tarifas, o que, consequentemente, implica em redução de receita, afirma Lopes. Em resumo, as empresas precisam continuar investindo para repor e crescer suas receitas, atendendo ao nível ascendente de demanda. Ao mesmo tempo, devem buscar eficiência operacional, para garantir margem que propicie o atendimento do retorno ao acionista, desafios que estão no topo da agenda de todos os CEOs desse setor. Boa gestão dos investimentos Um dos grandes desafios das empresas do setor é garantir a boa execução dos projetos de investimento, realizando-os de acordo com o business case aprovado. Para isso, é importante uma boa abordagem metodológica, que garanta uma visão técnica, financeira e de risco desde o momento da concepção do projeto até sua entrega. 10 KPMG Business Magazine

4 Abordagem sistêmica e holística é essencial para mitigar riscos dos novos projetos Vemos no mercado o quanto as empresas sofrem para entregar o prometido aos acionistas no tempo planejado, no orçamento aprovado e atingindo os resultados esperados. A principal razão dessa frustração está na forma de conduzir os projetos, sem levar em consideração uma abordagem sistêmica e holística. A implementação de projetos complexos exige um olhar atento a todas as suas dimensões. Ou seja, além de bons controles, no que tange aos cronogramas físico e financeiro, precisamos também entender e mitigar seus principais riscos, adotar uma boa gestão da mudança, avaliar a capacitação e a qualidade dos recursos humanos e ter um forte modelo de governança do projeto para que as correções necessárias sejam implementadas rapidamente, reforça Lopes. Segundo ele, a redução de custos e a eficiência operacional são a pedra angular para as empresas do setor, que precisam refletir e agir de forma sistêmica, evitando ações pontuais, sem conexão com seus objetivos estratégicos. Muitas organizações estão estruturando programas visando a melhorar a eficiência operacional. Esse exercício passa por KPMG Business Magazine 11

5 uma reflexão organizacional e operacional, que deve envolver todos os níveis e áreas das companhias. Redução de custos depende de avaliações estratégicas É preciso entender quais são os principais drives de geração de custo e trabalhar soluções estratégicas que mudem realmente esses geradores de custos. As corporações devem fazer um exercício sistêmico e, se possível, completo, que começa com um bom entendimento da estratégia da organização, passa por identificar esses drives de custos e gerar soluções de melhoria de eficiência operacional e redução de custos e, por fim, uma discussão exaustiva de quais soluções realmente trazem a melhor relação custo x benefício e estejam alinhadas à estratégia da empresa. Esse exercício deve ser factual, com base em uma sólida base financeira e, sempre que possível, sustentado com benchmarkings e visitas a empresas que já implementaram essas soluções. Isso ajuda a visualizar e capturar as lesson learned. Um elemento crítico nesses estudos é garantir o comprometimento das lideranças com a implementação das soluções selecionadas e os resultados esperados, recomenda o sócio da KPMG. Lopes acrescenta que o planejamento estratégico das melhorias de forma sistêmica e integrada é muito melhor que as ações isoladas de redução de custos, nas quais cada departamento da empresa é levado a realizar cortes, que, muitas vezes, podem ser cortes burros. Ou seja, com risco de afetar e até comprometer os objetivos estratégicos da companhia. O diagnóstico estruturado demanda uma discussão focada, detalhada e de alto nível, lastreada em uma boa análise financeira e no comprometimento da liderança da organização. Isso, sim, traz benefícios relevantes. Fusões em alta O Brasil registrou 20 operações de fusão e aquisição no setor elétrico apenas no primeiro semestre deste ano. Foi o segundo maior resultado desde 1994, atrás apenas de 2006, quando houve 43 negócios em igual período. O aumento foi de 11,1% sobre as 18 operações realizadas no primeiro semestre de Os dados constam da Pesquisa de Fusões e Aquisições realizada trimestralmente pela KPMG no Brasil. A maioria (13) das operações foram realizadas entre empresas brasileiras tanto na ponta do comprador, como do vendedor. As fusões e aquisições ganharam impulso no setor elétrico justamente por ser uma forma de as empresas conseguirem crescer e reduzir custos, por meio do ganho de sinergia. Além disso, as empresas desse setor estão buscando novas concessões. Neste caso ter um bom projeto e realizá-lo como previsto são fatores críticos de sucesso, conclui Lopes. 12 KPMG Business Magazine

6 KPMG Business Magazine 13

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