OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA. Prof. Caio Marini Cuiabá, 29/08/2013

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1 OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA Prof. Caio Marini Cuiabá, 29/08/2013

2 PLANO DE LONGO PRAZO DE MATO GROSSO Macro-objetivo1 Macro-objetivo 2 Macro-objetivo 3 Macro-objetivo 4 Macro-objetivo 5 Macro-objetivo 6 Macro-objetivo 7 Macro-objetivo 8 Macro-objetivo 9 Macro-objetivo 10 Macro-objetivo 11 Macro-objetivo 12 melhorar a conservação ambiental dos biomas mato-grossenses e as práticas sustentáveis de uso dos recursos naturais; melhorar a qualidade do ensino fundamental e médio e universalizar o atendimento na educação básica; elevar a escolarização da população mato-grossense; fortalecer a capacidade científica e a inovação tecnológica do Estado; elevar o nível geral de saúde da população; reduzir a pobreza e os riscos sociais; reduzir a violência e a insegurança do cidadão; valorizar as culturas regionais no Estado; aumentar a competitividade e a performance econômica do Estado; melhorar a prestação de serviços públicos; reduzir as desigualdades regionais; melhorar a habitabilidade nas cidades

3 OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA Preâmbulo A trajetória proposta Novos tempos, tempos de governança O modelo de Governança Para Resultados DESAFIOS para o MT As 7 virtudes capitais

4 OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA Preâmbulo A trajetória proposta Novos tempos, tempos de governança O modelo de Governança Para Resultados As 7 virtudes capitais

5 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (Século XIV) * O Rei virtuoso que simboliza o bem-estar da sociedade. O anjo que simboliza a caritas: o amor à pátria funda-se na raiz da caridade.

6 AS VIRTUDES DO BOM GOVERNO (como rainhas coroadas) A Magnanimidade A Temperança A Justiça A Paz A Fortaleza A Prudência

7 OS EFEITOS DO BOM GOVERNO NA CIDADE E NO CAMPO

8 MAU GOVERNO NOS AFRESCOS DE AMBROGIO LORENZETTI (Século XIV) O tirano diabólico, um príncipe do mal, usa capa dourada (cor da falsidade) que indica a presença do mal. Características: Soberba, Avareza e Vanglória (confundem o público com o privado).

9 OS VÍCIOS DO MAU GOVERNO A Crueldade - A Traição - A Maldade O Furor - A Divisão - A Guerra

10 OS EFEITOS DO MAU GOVERNO NA CIDADE E NO CAMPO

11 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO e os movimentos de reforma da APB Patrimonialista Discricionária REFORMA BUROCRÁTICA fazer em conformidade Garantir a legalidade Profissionalização Ineficiência Disfuncional REFORMA GERENCIAL fazer mais com menos Melhorar a eficiência Resultados Baixa legitimidade Insuficiente REFORMA DA GOVERNANÇA fazer o que deve ser feito Assegurar a legitimidade Suficiência

12 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO e os movimentos de reforma da APB Patrimonialista Discricionária REFORMA BUROCRÁTICA fazer em conformidade Garantir a legalidade Profissionalização CONTEXTO: Emergência de um modelo nacional desenvolvimentista com protagonismo estatal. cultura patrimonialista dominante PROPÓSITO Implantar um padrão burocrático ortodoxo (de corte weberiano) a partir dos atributos: impessoalidade especialização hierarquização - meritocracia TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES Influências da escola clássica, administração científica e teoria da burocracia Uso de técnicas de estruturação e racionalização administrativas (manualizaçãode procedimentos, O&M, departamentalização etc)

13 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO e os movimentos de reforma da APB Ineficiência Disfuncional REFORMA GERENCIAL fazer mais com menos Melhorar a eficiência CONTEXTO: Globalização, crise fiscal e onda global de reforma do Estado Cultura burocrática + práticas patrimonialistas PROPÓSITO Adoção de um padrão gerencial inspirada nos ideais da NGP. Melhoria da eficiência e GPR No Executivo (1995 MARE; EC 19/98: eficiência, contrato de gestão). No Judiciário (1992 proposta de reforma; EC45/2004: acesso a justiça, celeridade; CNJ) TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES Planejamento estratégico, indicadores, M&A, gestão por projetos, processos, qualidade (Innovare), gestão de pessoas

14 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO e os movimentos de reforma da APB CONTEXTO: Fortalecimento da democracia; controle social e transparência Cultura burocrática + neopatrimonialismo PROPÓSITO Obter maior legitimação por meio da incorporação das perspectivas das partes interessadas. Participação e gestão em rede. Executivo: orçamento participativo, Conselhos (CDES, Meio ambiente), Gestão para a Cidadania (MG) Judiciário: Ouvidorias, Composição do CNJ (dois advogados e 2 NS), Comissões do CNJ (audiências públicas, sugestões) TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES Governança para resultados; redes, criação de valor público, parcerias. Baixa legitimidade Insuficiente REFORMA DA GOVERNANÇA fazer o que deve ser feito Assegurar a legitimidade Suficiência

15 DESAFIOS PARTE I Fortalecimento do Bom Governo & Plano de LP Mato Grosso REFORMA BUROCRÁTICA Desafios REFORMA GERENCIAL Desafios REFORMA DA GOVERNANÇA Desafios

16 BREVE PANORAMA DA GP NO BRASIL Ênfase e caráter inconcluso Reforma burocrática: profissionalização Reforma gerencial: tecnologias de gestão(pe: MARE PJ:CNJ) Governança pública: participação e redes Do protagonismo federal ao equilíbrio federativo Fragmentação(global X parcial) Complementaridade(Sec. XIX, XX e XXI) Relevância(GP nas Agendas...) Caio Marini

17 OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA Preâmbulo A trajetória proposta Novos tempos, tempos de governança O modelo de Governança Para Resultados As 7 virtudes capitais

18 OS NOVOS TEMPOS O mundo está mudando... Fortalecimento da democracia Globalização Revolução tecnológica A REINVENÇÃO DO ESTADO CONTEMPORÂNEO

19 OS NOVOS TEMPOS & A REINVENÇÃO DO ESTADO Desenvolvimento econômico (industrialização e crescimento) versusdesenvolvimento social (distribuição) Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens Integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento) com o desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade A emergência de um novo conceito de DESENVOLVIMENTO & o novo protagonismo do ESTADO A REINVENÇÃO DO ESTADO CONTEMPORÂNEO

20 OS NOVOS TEMPOS & A CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Estado Iniciativa privada Bem Público Bem Privado... E a criação de VALOR PÚBLICO: visão tradicional A REINVENÇÃO DO ESTADO CONTEMPORÂNEO

21 OS NOVOS TEMPOS & A CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Esferas de poder institucionalizadas VISÃO TRADICIONAL Políticos e burocratas ESTADO BENS PÚBLICOS INTERESSE PÚBLICO Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS F e e d b a c k Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

22 OS NOVOS TEMPOS & A CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Esferas de poder institucionalizadas VISÃO CONTEMPORÂNEA Políticos e burocratas ESTADO BENS PÚBLICOS INTERESSE PÚBLICO Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS F e e d b a c k Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

23 OS NOVOS TEMPOS & A CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Esferas de poder institucionalizadas VISÃO CONTEMPORÂNEA Políticos e burocratas ESTADO BENS PÚBLICOS Cidadãos organizados INTERESSE PÚBLICO TERCEIRO SETOR Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS F e e d b a c k Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

24 OS NOVOS TEMPOS & A CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Esferas de poder institucionalizadas PROCESSO DE CO-CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Políticos e burocratas ESTADO BENS PÚBLICOS Ator 1 Cidadãos organizados INTERESSE PÚBLICO TERCEIRO SETOR Ator 2 Ator n Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA Ator 3 Ator 4 BENS PRIVADOS F e e d b a c k Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

25 OS NOVOS TEMPOS & A CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Estado Equidade Mercado Eficiência 3º Setor Causa + Estatismo dirigista Autoritarismo - Ingovernabilidade + Liberalismo radical Capitalismo selvagem - Baixa competitividade + Informalidade Paroquialismo - Perda de identidade Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

26 OS NOVOS TEMPOS & A CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO

27 OS NOVOS TEMPOS & OS DILEMAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA Necessidade de gestão & gestor Demandas sociais Capacidade do Estado em atender... Limitada (Orçamento)

28 OS NOVOS TEMPOS & OS DILEMAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA Competência relacional! Demandas sociais Grupos de interesse Capacidade do Estado em atender... Limitada (Orçamento)

29 OS NOVOS TEMPOS & OS DESAFIOS DESTACADOS Fragmentação quando os governos, em geral, e as políticas de gestão, em particular, caminham em múltiplas direções desencontradas. Implementação quando os resultados propostos não são alcançados. Desorientação quando não há resultados de desenvolvimento que sirvam como norte da agenda de reformas.

30 PROBLEMAS DE FRAGMENTAÇÃO Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento

31 PROBLEMAS DE FRAGMENTAÇÃO Estratégia Organizacional (O que fazer?) Estrutura Organizacional e Parcerias (O como fazer?) Gestão de Pessoas (O com quem fazer?)

32 PROBLEMAS DE FRAGMENTAÇÃO PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O D E V A L O R Resultado Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Planejamento estratégico Contratualização/ agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Avaliação de desempenho individual e grupal Processo Sistemas centrais (compras, RH, Gestão da qualidade Capacitação e gestão de logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Recurso Controle, promoção da transparência e accountabilitye luta contra corrupção Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Eficiência Redução de despesas competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor

33 PROBLEMAS DE FRAGMENTAÇÃO PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O D E V A L O R Resultado Planejamento governamental Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Planejamento estratégico Contratualização/ agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Modernização administrativa Avaliação de desempenho individual e grupal Recursos humanos Processo Sistemas centrais (compras, RH, Gestão da qualidade Capacitação e gestão de logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Serviços administrativos Controle Recurso Controle, promoção da transparência e accountabilitye luta contra corrupção Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Eficiência Redução de despesas Gestão fiscal competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor

34 PROBLEMAS DE IMPLEMENTAÇÃO Formulação Ausência de política Qualidade da formulação Não reflete perspectivas Baixa governabilidade Pessoas As organizações não comprometem as pessoas com a realização das políticas Por que as organizações falham na implementação das ESTRATÉGIAS??? Estruturas Formulação x ação Gestão fragmentada Não é orientada para resultados Recursos Programas Orçamento x planejamento Contingenciamento linear Falta flexibilidade Concepção autoexecutável Falta de autonomia do gerente A questão da transversalidade

35 PROBLEMAS DE ORIENTAÇÃO Reformas de primeira geração(anos 80 e 90) 1. Oajustefiscalsebasta:ajustepeloajuste. 2. O ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento. 3. O ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes, restrições e desorientação. Reformas de segunda geração(século XXI) 1. Ênfase no desenvolvimento. 2. Fortalecimento institucional. 3. Responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência.

36 OS NOVOS TEMPOS & OS DESAFIOS DESTACADOS DA APLICAÇÃO PERSPECTIVAS Macro- Governamental Organizacional/Inst itucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O D L Resulta do Process o Recurs o Estagio I -primitivo estacionário: não há muitas iniciativas, gestão pública não está agenda, ou se limita a uma agenda cartorial Estagio II -expansão fragmentária: aumentam as iniciativas, porem de forma episódica e desintegrada; Estagio III -expansão integradora com orientação meramente fiscal: reformas de 1ª geração Estagio IV -expansão integradora com orientação ao desenvolvimento: reformas de 2ª geração.

37 OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA Preâmbulo A trajetória proposta Novos tempos, tempos de governança O modelo de Governança Para Resultados As 7 virtudes capitais

38 O CONCEITO DE DESEMPENHO INSTITUCIONAL A organização como uma cadeia de valor AMBIENTE INSUMOS PROCESSOS/AÇÕES PRODUTOS IMPACTOS As COISAS a fazer Os RESULTADOS a alcançar (i) organizações que sabem o que querem, mas não sabem fazer: conseguem definir seus objetivos fundamentais, mas não possuem um conjunto ordenado de iniciativas que realizem esses objetivos; (ii) organizações que sabem fazer, mas não sabem o que querem: contam com um numero expressivo de iniciativas e uma boa capacidade de execução das mesmas, mas sem uma clara definição dos seus propósitos; GESTÃO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL GESTÃO DA ESTRATÉGIA (iii) organizações que não sabem fazer o que querem: possuem uma carteira de iniciativas desconectadas da agenda estratégica. Desempenho organizacional significa realizar esforços para o alcance de resultados!

39 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS GOVERNANÇA EMPREENDEDORA QUE CRIA VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS PARA ALCANCE DE RESULTADOS ALINHANDO A ORGANIZAÇÃO INTEGRANDO ORGANIZAÇÕES

40 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS 1 Não há vento a favor, para aqueles que não sabem para onde estão indo. Sêneca SITUAÇÃO DESEJADA 2a O QUE ESTÁ BOM E DEVE SER MANTIDO OU FORTALECIDO 2b O QUE ESTÁ RUIM E PRECISA SER MELHORADO 3 Para quem sabe para onde vai e sabe navegar, até vento contra ajuda a chegar aonde se quer (ouvido de Lars Grael) 2 O QUE NÃO EXISTE E PRECISA SER MOBILIZADO 2c SITUAÇÃO ATUAL OPORTUNIDADES & AMEAÇAS POTENCIAIS 2d Fonte: Prof. JL Santana

41 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS

42 GPR: O MODELO COMPLETO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO AGENDA ESTRATÉGICA CENTRAL DE RESULTADOS Painel de controle Agenda Estratégica COMPONENTES ESTRATÉGICOS ANÁLISE DE CONTEXTO PRESTAÇÃO DE CONTAS Painel de controle Organizações Conselho consultivo Medidas de redirecionamento Missão Visão Valores Cenários MAPA ESTRATÉGICO Modelo relacional Expectativas das partes interessadas Disponibilização de informações Objetivos Metas SWOT Indicadores Iniciativas ALINHAMENTO DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO Alinhamentos Vertival e Horizontal Matriz de Contribuição ALINHAMENTO DO MODELO DE GESTÂO Diagnóstico & Coaching PACTUAÇÃO DE RESULTADOS Alinhar e otimizar processos Alinhar e otimizar estruturas Contratos de gestão Alinhar e otimizar pessoas Alinhar e otimizar demais recursos Sistema de incentivos Termos de parceria

43 GPR: CONSTRUINDO A AGENDA ESTRATÉGICA Definições de propósito (visão, missão, valores, diretrizes) dos resultados (indicadores e metas) e da forma de alcançá-los (planos de ação) Envolve definições de longo e curto prazo Requer mobilização, promoção de consciência para resultado e desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas Envolve sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes interessadas relevantes Contempla elaboração de estudos prospectivos de cenários e análises comparativas com padrões referenciais (benchmarks)

44 GPR: ALINHANDO A ESTRUTURA IMPLEMENTADORA Identificação da contribuição de cada unidade para o alcance dos resultados propostos e a pactuação destas contribuições Dimensionamento dos recursos necessários e dos incentivos às equipes envolvidas Contribuições expressas como resultados desdobrados ou ações de implementação Envolve 2 tipos de arranjos: 1. Alinhamento de distintas unidades (internas e externas) que contribuem para realizar cada elemento da estratégia, definindo as contribuições e as integrações necessárias 2. Alinhamento de cada unidade, avaliando e promovendo a prontidão para contribuir com diversas iniciativas estratégicas que as perpassam

45 GPR: MONITORANDO & AVALIANDO Monitoramento e avaliação da realização da estratégia e a contribuição das unidades organizacionais nesta direção. Instância de transparência, responsabilização e controle social. Subsidia decisões corretivas. Permite a responsabilização. Gera aprendizado.

46 DESAFIOS PARTE II Governança Para Resultados & Plano de LP Mato Grosso QUALIDADE DA AGENDA ESTRATÉGICA Desafios QUALIDADE DO ALINHAMENTO Desafios

47 OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA Preâmbulo A trajetória proposta Novos tempos, tempos de governança O modelo de Governança Para Resultados As 7 virtudes capitais

48 AS SETE VIRTUDES CAPITAIS Macro-objetivo1 Macro-objetivo 2 Macro-objetivo 3 Macro-objetivo 4 Macro-objetivo 5 Macro-objetivo 6 Macro-objetivo 7 Macro-objetivo 8 Macro-objetivo 9 Macro-objetivo 10 Macro-objetivo 11 Macro-objetivo 12 melhorar a conservação ambiental dos biomas mato-grossenses e as práticas sustentáveis de uso dos recursos naturais; 1. melhorar a qualidade do ensino Compreender fundamental e médio e universalizar o atendimento na educação básica; o contexto elevar a escolarização da população mato-grossense; 2. Conceber estratégia de governo fortalecer a capacidade científica e a inovação tecnológica do Estado; 7. Comprometer elevar o nível geral de saúde os servidores da população; reduzir a pobreza e os riscos sociais; 4. Monitorar & Avaliar reduzir a violência e a insegurança do cidadão; 6. Prestar contas valorizar as culturas regionais no Estado; 3. Fazer acontecer aumentar a competitividade e a performance econômica do Estado; melhorar a prestação de serviços públicos; reduzir as desigualdades regionais; melhorar a habitabilidade nas cidades 5. Integrar

49 AS SETE VIRTUDES CAPITAIS Ambiente político 1. Compreender o contexto Ambiente demográfico Cidadão Ambiente econômico 2. Conceber estratégia de governo 3. Fazer acontecer Outros Legislativo 7. Comprometer os servidores 4. Monitorar & Avaliar 5. Integrar Ambiente tecnológico Organismos internacionais Judiciário Ambiente social 6. Prestar contas 3º setor (OS) Executivo Ambiente cultural Setor Privado Mídia Ambiente ecológico Ambiente legal

50 AS SETE VIRTUDES CAPITAIS 1. Compreender o contexto VISÃO DE FUTURO, Macro objetivos, Metas e Eixos estratégicos 2. Conceber estratégia de governo 7. Comprometer os servidores 3. Fazer acontecer Cenários e expectativas e demandas dos diversos atores 4. Monitorar & Avaliar 5. Integrar 6. Prestar contas Análise de Ambientes Externo e Interno Fortalecer cultura de gestão para resultados (Desempenho = R + E)

51 AS SETE VIRTUDES CAPITAIS Identificar contribuições das unidades e mobilizar equipes 1. Compreender o contexto Dimensionar recursos necessários e estabelecer parcerias 2. Conceber estratégia de governo 7. Comprometer os servidores 3. Fazer acontecer Alinhar processos, estrutura, sistema de gestão de pessoas e gestão financeira 4. Monitorar & Avaliar 5. Integrar 6. Prestar contas

52 AS SETE VIRTUDES CAPITAIS 1. Compreender o contexto 2. Conceber estratégia de governo 3. Fazer acontecer 7. Comprometer os servidores 4. Monitorar & Avaliar 6. Prestar contas 5. Integrar Monitoramento e avaliação da realização da estratégia e a contribuição das unidades organizacionais nesta direção(central de Resultados). Instância de transparência, responsabilização e controle social. Subsidia decisões corretivas. Permite a responsabilização. Gera aprendizado.

53 AS SETE VIRTUDES CAPITAIS 1. Compreender o contexto 2. Conceber estratégia de governo 3. Fazer acontecer 7. Comprometer os servidores 4. Monitorar & Avaliar 6. Prestar contas 5. Integrar Estratégia Organizacional (O que fazer?) Integrar O poder da estratégia! Enfrentar as falhas de fragmentação. Das ações organizacionais Da política de gestão Estrutura Organizacional e Parcerias (O como fazer?) Gestão de Pessoas (O com quem fazer?)

54 AS SETE VIRTUDES CAPITAIS 1. Compreender o contexto 2. Conceber estratégia de governo 3. Fazer acontecer 7. Comprometer os servidores 4. Monitorar & Avaliar 5. Integrar 6. Prestar contas... Controle Social Transparência& prestação de contas Aplicação e uso dos recursos públicos x resultados efetivamente produzidos por suas organizações.

55 AS SETE VIRTUDES CAPITAIS 1. Compreender o contexto 2. Conceber estratégia de governo 3. Fazer acontecer Comprometimento 4. Monitorar & Avaliar 7. Comprometer os servidores 5. Integrar Do controle das mãos para o comprometimento das mentes. Significa fortalecer os instrumentos de comunicação, cultuar valores, propiciar um clima organizacional favorável e adotar modelos de gestão participativos incluindo práticas de reconhecimento e incentivos ao desempenho superior. 6. Prestar contas Do controle das mãos Para o comprometimento das mentes

56 DESAFIOS PARTE III Para fortalecer as virtudes 2. Conceber estratégia de governo 1. Compreender o contexto 3. Fazer acontecer VIRTUDE 1 Desafios VIRTUDE 2 Desafios 7. Comprometer os servidores VIRTUDE 3 Desafios 4. Monitorar & Avaliar 5. Integrar VIRTUDE 4 Desafios 6. Prestar contas VIRTUDE 5 Desafios DESAFIOS para o MT VIRTUDE 6 Desafios VIRTUDE 7 Desafios

57 A CRIAÇÃO DO VALOR PÚBLICO ATRAVÉS DAGESTÃO PÚBLICA COM FOCO EM RESULTADOS

58 OS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA Caio Marini Professor da Fundação Dom Cabral e Diretor do Instituto Publix. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em especial no Ministério da Administração e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e Administração e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério da Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização da gestão pública. No país atua como consultor junto a diversas organizações federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. É professor de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas publicações no país e no exterior sobre gestão pública. Foi Presidente do Conselho Pedagógico do Instituto de Governança Social de Minas Gerais. É membro do GLAP Grupo Latino americano por la Administración Pública (iniciativa do IICA Bélgica e INAP México), avaliador do Concurso Governarte: a arte do bom governo na América Latina (organizado pelo BID) do Comitê Julgador do Prêmio Inovação na Gestão Pública Federal realizado pela ENAP Escola Nacional de Administração Pública, da Comissão Julgadora do Prêmio Excelência em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais e do Consejo de Expertos en Gestión Pública de la Republica Argentina. Foi agraciado com a medalha Helio Beltrão do governo do Distrito Federal pela contribuição para a melhoria da gestão pública (decreto /2009).