SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA O PSQ DAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO EM AÇO

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1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA O PSQ DAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO EM AÇO Luís Henrique Piovezan / SENAI - Escola SENAI Orlando Laviero Ferraiuolo, Fábio Ikeda / SENAI - Escola SENAI Orlando Laviero Ferraiuolo, Fernando Matos / CBCA - Centro Brasileiro de Construção em Aço 1. INTRODUÇÃO As exigências de qualidade têm forçado as empresas de construção em aço a procurarem novos padrões de qualidade. Esses novos padrões de qualidade surgiram a partir da instalação de programas como o Qualihab e o PBQP-H, que criaram novas exigências de qualidade em empresas construtoras e que, atualmente expandem essas exigências para fornecedores e fabricantes de materiais e serviços pela adoção de Programas Setoriais de Qualidade. Essas exigências atingem diretamente os fabricantes de estruturas de aço. Assim, a certificação torna-se critério selecionador e deixa de ser vantagem competitiva. Porém, quando da elaboração dos critérios, há a necessidade de considerar características de cada setor empresarial pois não existe solução única e mágicas sobre qualidade das empresas. Por outro lado, o consumo per capita de aço no Brasil, da ordem de 100 kg/hab, está muito aquém dos valores observados nos níveis das economias desenvolvidas que atinge patamares da ordem de 400 kg/hab. Visando promover e ampliar a participação da construção em aço no mercado nacional foi criado o Centro Brasileiro da Construção em Aço (CBCA) que tem o Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS) como gestor e que já vem trabalhando há mais de três anos em prol da cadeia produtiva da construção em aço. Entre suas ações, o CBCA promove a normalização e a qualidade, onde se destaca o Programa Setorial da Qualidade dos Fabricantes de Estruturas de Aço (PSQ). Neste programa, coordenado pelo CBCA, foi realizado em parceria com a Associação Brasileira da Construção Metálica (ABCEM) um diagnóstico setorial que foi executado pela Escola SENAI Orlando Laviero Ferraiuolo (SENAI-SP). Nesse sentido, o PSQ dos Fabricantes de Estruturas de Aço descrito neste trabalho propõe um sistema de gestão da qualidade que permite melhorias voltadas para o negócio. Isso ocorre porque as empresas precisam reconhecer e implantar as ações de melhorias necessárias que vão contribuir na obtenção de resultados positivos e que geram um aumento da qualidade e competitividade do seu negócio. 2. A ESCOLHA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE A escolha de um sistema de gestão de qualidade para a criação de um Programa Setorial da Qualidade deve levar em conta duas perspectivas principais: a estratégia da empresa e as competências para a melhoria contínua. (IKEDA & PIOVEZAN, 2006) Dentro da primeira perspectiva, LEONARD & McADAM (2002) indicam que há uma relação forte entre estratégia e gestão de qualidade. Há a necessidade de uma

2 abordagem integrada entre qualidade e negócios que se alinhe com os objetivos estratégicos da empresa. Nesse sentido McADAM & LEONARD (2005) desenvolveram uma pesquisa onde analisaram essa relação. Segundo esses autores, a informação advinda do processo de qualidade tem um efeito basilar no processo estratégico, indicando a capacidade organizacional, atual e projetada. Igualmente, os processos de qualidade podem se tornar mais efetivos e direcionados quando claramente conectados com o processo de estratégia. A segunda perspectiva exige que se desenvolvam competências para a melhoria contínua. Essas competências, por sua vez, devem ser gerenciadas. Segundo BESSANT et al. (2001), gerenciar esse processo efetivamente depende em ver a melhoria contínua não como um estado binário ou uma atividade de curto prazo mas a evolução e a agregação de um conjunto de rotinas comportamentais básicas dentro da empresa. (...) Construir capacidades comportamentais desse tipo constitui uma contribuição importante para a base de recursos da empresa e que pode ser desdobrada em uma busca de metas estratégicas baixos custos, qualidade melhorada, resposta rápida, etc. No entanto, o processo de acumular esse recurso é longo e difícil e envolve articulação e aprendizado de comportamentos e práticas e reforço delas até se tornarem rotina a forma que fazemos as coisas por aqui. No mesmo sentido, MESQUITA & ALLIPRANDINI (2003), indicam que atualmente, a qualidade não está mais associada apenas à produtividade, mas à vantagem competitiva, o que influencia as atividades de melhoria contínua e a forma como estas devem ser tratadas devem ser tratadas nas organizações. Assim, deve ser desenvolvida uma forma de gestão da melhoria contínua. Portanto, é importante analisar e gerir a prática da melhoria contínua da produção a partir de um ponto de vista diferente e mais abrangente do que o considerado usual (prática de uma sistemática preestabelecida para melhoria e solução de problemas, bem como para capacitação e uso de ferramentas apropriadas). Vale destacar que a melhoria contínua não deve ser desconectada das técnicas, afinal são elas que capacitam as empresas a desenvolver habilidades e comportamentos. Cabe observar que os níveis mais altos de melhoria contínua são obtidos quando a estratégia é considerada no desenvolvimento do sistema de melhoria contínua. Dessa forma, é interessante notar que qualquer desenvolvimento de Programas Setoriais da Qualidade deve considerar as estratégias das empresas do setor. Essa consideração deve-se basear na verificação da realidade da empresa por diagnósticos. Segundo PIOVEZAN (2000), embora muitas empresas venham adotando programas de melhoria com o objetivo de melhorar a gestão, de reduzir custos, de melhorar as vendas e de aumentar a lucratividade de seus negócios, o que muitas vezes se negligencia é a necessidade de realização de diagnósticos abrangentes que retratem a real situação das empresas e que sirvam de subsídio para a implementação desses programas. Na maioria das vezes, são realizados cursos e treinamentos em um conjunto de metodologias e ferramentas de melhoria contínua de processos, produtos e serviços. Isso significa o mesmo que treinar as pessoas envolvidas no trabalho do dia em uma série de ferramentas sem que elas saibam corretamente identificar os problemas que podem potencialmente ser minimizados com o uso delas. A vantagem da utilização do diagnóstico para a escolha do sistema reside na possibilidade do desenvolvimento de um Programa Setorial da Qualidade mais focado nos problemas a serem melhorados nas empresas, permitindo a melhoria

3 contínua, e mais focado na estratégia da empresa, considerando tanto as competências como as forças de mercado. Por outro lado, evita que regulamentos extensos e sem conexão com as necessidades das empresas sejam criados. 3. MÉTODO DE PESQUISA O método de pesquisa utilizado no diagnóstico é o de estudo de casos múltiplos (YIN, 2001). Para realizar esses estudos de casos, foi elaborado um questionário baseado numa planilha anteriormente desenvolvida pelo SEBRAE (SEBRAE, 2005). As questões foram adaptadas ao setor da construção em aço e também foram incluídas questões do site Metálica (METÁLICA, 2005). Para essa adaptação, foram levadas em consideração as observações de ANDRADE (2000). Ao final, foi incluída a estrutura de desdobramento da estratégia elaborada descrita por PIOVEZAN et al. (2003). O questionário foi avaliado pela ABCEM e pelo CBCA e uma versão final foi elaborada. Assim, o questionário do diagnóstico foi dividido em cinco seções, sendo: I Dados Gerais da Empresa II Estrutura de Gestão de Pessoas da Empresa III Estrutura de Gestão Financeira da Empresa IV Análise técnica do processo produtivo V Estrutura de Negócios da Empresa O item I apresenta questões gerais sobre a empresa. Para os itens II, III e IV, foi elaborada uma escala Lickert (PEREIRA, 2001) que foi preenchida pelos técnicos que visitaram as empresas. O item V segue o método desenvolvido em PIOVEZAN (2000) e em PIOVEZAN et al. (2003). Um plano de visitas foi elaborado de forma a garantir a presença da diretoria e do gerente de produção durante a visita de duas pessoas. Na parte da manhã, em geral, foi planejada uma reunião com a diretoria onde foram desenvolvidos os itens I, II, III e V e, à tarde, foi realizada a visita e análise da área produtiva. Os valores dos itens II, III e IV foram atribuídos separadamente por cada um dos técnicos que, após a visita, reuniam-se para estabelecer um valor consensual para cada item. O item V foi tabulado de acordo com PIOVEZAN et al. (2003). As notas atribuídas aos processos foram normalizadas de forma a se ter sempre valores variando entre 1 e 1, devido a haver critérios diferentes entre as empresas. A partir dos pontos negativos indicados nos itens II, III, IV e V, são indicadas diretrizes para a elaboração do sistema de gestão da qualidade para o Programa Setorial da Qualidade. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS Foram estudadas doze empresas dos mais variados portes localizadas no Estado de São Paulo. As empresas se localizam nas regiões da Grande São Paulo (7), Campinas (1), Sorocaba (2), São José dos Campos (1) e Central (1). A figura 2 ilustra a localização das empresas. As visitas às empresas foram realizadas entre 07 de outubro e 25 de novembro de Cada visita consumiu, em média, oito horas.

4 Figura 1 Localização das empresas no Estado de São Paulo 4.1. A descrição das empresas As empresas pesquisadas têm entre 1 e 46 anos de idade. A idade média é de 17 anos, indicando que as empresas são bem estabelecidas no mercado e que têm boa capacidade de sobrevivência. A capacidade média de produção é de 542 t/mês, variando entre 65 e 4200 t/mês. A produção média é de 261 t/mês, variando entre 35 e 1800 t/mês. A utilização média da capacidade é de 59%, variando entre 20 % e 100 %. Portanto, são empresas ativas no mercado. A área coberta média de produção é de 6100 m² e a área total das empresas é de m². 42 % das empresas usa galpões alugados e 58 % usa galpão próprio. Das empresas pesquisadas, 83 % são registradas formalmente no CREA. Quanto ao mercado de atuação, há grande variação. Porém, quando se relaciona o mercado de atuação com a produção mensal, pode-se verificar uma relação entre o volume de produção e o mercado de atuação. A figura 2 ilustra essa relação. Figura 2 Relação entre produção e participação do mercado nas empresas

5 É interessante notar que a participação no mercado industrial e de infra-estrutura aumenta quanto maior a produção mensal. Da mesma forma, a participação no mercado comercial e residencial se reduz com o aumento da produção mensal. O mercado agrícola é pouco atendido pelas empresas. Isso indica que mercados diferentes necessitam de empresas diferentes. Enquanto os mercados industrial e de infra-estrutura exigem empresas maiores, com mais capital e com controles mais profundos, pois os volumes por estrutura são maiores e as exigências físicas da estrutura também o são, os mercados residencial e comercial permitem empresas menores pelos menores volumes por estrutura e pelas menores exigências físicas. Assim, um Programa Setorial da Qualidade para o setor da construção em aço deve considerar essa característica e, portanto, deve estabelecer critérios diferentes para cada tipo de estrutura. 4.2 Resultados do diagnóstico Os resultados do diagnóstico foram publicados em artigo anterior (IKEDA & PIOVEZAN, 2006). Em resumo, os resultados encontrados para as partes II, III e IV foram: a) Considerando a gestão de pessoas nas empresas, os pontos que obtiveram menor avaliação foram relacionados com a avaliação das políticas de gestão de pessoas, com o estabelecimento de perspectiva para os colaboradores e com o estabelecimento de procedimentos de segurança do trabalho. b) Considerando a gestão financeira nas empresas, os pontos observados estão adequados, mas podem ser indicados pequenos problemas no acompanhamento financeiro formal e no controle de estoques. c) Considerando os processos produtivos, os principais problemas encontrados nos processos produtivos se encontram na organização dos estoques, na falta de um sistema adequado de planejamento e de produção e na falta de um sistema para a programação da montagem para evitar erros. Em alguns casos, as condições do local de fabricação foram consideradas inadequadas. Quanto à estrutura de mercado (parte V), os clientes finais de estruturas em aço são exigentes em termos de atendimento à qualidade final do produto e ao atendimento aos prazos especificados. Porém, quando se coloca um intermediário entre o cliente e a empresa, a tendência desse intermediários é exigir custos mais baixos. São poucos os fornecedores de matéria-prima (aço) e, portanto, existe pouca margem de negociação. Porém, para as empresas que pagam em dia ou consomem grandes volumes de aço, há a possibilidade de descontos oferecidos pelas siderúrgicas. A disponibilidade de mão-de-obra especializada não é muito grande, gerando dificuldades na contratação de soldadores e de montadores. Existe a necessidade de formação em leitura de desenho, em soldagem e em processos de montagem. A concorrência entre as empresas é cordial, mas não existem muitas ações conjuntas como alianças estratégicas ou cooperação entre empresas. A grande ameaça de substituição é a estrutura de concreto armado que, além de ser tradicional no Brasil, pode apresentar custos mais baixos dependendo dos preços relativos dos insumos envolvidos. Em certos tipos de estruturas, não existe essa ameaça pelas vantagens técnicas que a estrutura de aço apresenta. O setor não possui barreiras de entrada formais, porém a entrada de novos concorrentes exige

6 que tenham conhecimentos mais profundos da tecnologia e do mercado. A habilidade de construir redes de relacionamento é uma das barreiras mais importantes Os processos que precisam de melhoria Como conseqüência deste diagnóstico, os processos das empresas foram avaliados em função do atendimento da estratégia. A média dos valores obtidos encontra-se na figura 3 e o desvio padrão na figura 4. Gestão de Recursos Humanos -0,323 Controle de Qualidade -0,107 Processos Principais Materiais Projeto de Execução e Detalhamento Contratos e Vendas Fabricação, Pintura e Soldagem -0,091-0,042 0,034 0,197 Direção e Responsáveis 0,238 Montagem 0,354-0,4-0,3-0,2-0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 Média das Avaliações Figura 3 Análise dos processos Média das avaliações Contratos e Vendas 0,847 Gestão de Recursos Humanos 0,771 Processos Principais Controle de Qualidade Materiais Montagem Fabricação, Pintura e Soldagem 0,751 0,726 0,655 0,617 Projeto de Execução e Detalhamento 0,615 Direção e Responsáveis 0, ,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Desvio Padrão das Avaliações Figura 4 Análise dos processo Desvio padrão das avaliações Os processos que obtiveram menores notas foram os processos de Gestão de

7 Recursos Humanos, Controle de Qualidade, Materiais e Projeto de Execução e Detalhamento. O grande desvio padrão de Contrato e Vendas também mostra problemas nesse processo. Conseqüentemente, são esses processos que exigem ações mais urgentes de melhoria contínua. 5. PROPOSTA DE PROGRAMA SETORIAL DA QUALIDADE A partir das considerações do capítulo 4, avaliaram-se pontos que são importantes para a melhoria das empresas. Eles podem ser resumidos em: a) Política e gestão de pessoas; b) Contratos, vendas e acompanhamento financeiro; c) Controle e organização de estoques; d) Planejamento de produção; e) Programação de montagem e projeto de execução; f) Controle de qualidade; g) Condições de fabricação e de segurança do trabalho. Esses sete itens são os títulos dos critérios para a elaboração do Programa Setorial da Qualidade pois atendem às necessidades de melhoria contínua. Os critérios foram desenvolvidos diferentemente para cada tipo de empresa (ver item 4.1). Isso não significa uma estruturação evolutiva como o sistema do PBQP-H, mas uma estruturação que considera diferentes mercados e exigências técnicas. Para fins do sistema, as empresas se classificam de acordo com os tipos de estruturas que produzem em função das exigências do cliente e dos riscos envolvidos. De acordo com esta classificação, as empresas devem atender diferentes requisitos em função de seus produtos e das exigências de uso, de segurança e de seus clientes. As classes de empresas são: a) Empresas produtoras de estruturas tipo 1; b) Empresas produtoras de estruturas tipo 2; c) Empresas produtoras de estruturas tipo 3. Estruturas tipo 1 são estruturas de baixo nível de exigência técnica, cuja ruptura possa causar prejuízos econômicos, pessoais e ambientais localizados e sujeitas a condições ambientais pouco severas. Estruturas tipo 2 são estruturas de médio nível de exigência técnica, cuja ruptura possa causar prejuízos econômicos, pessoais e ambientais de abrangência restrita mas importante ou sujeitas a condições ambientais medianamente severas. Estruturas tipo 3 são estruturas de alto nível de exigência técnica, cuja ruptura possa

8 causar grandes prejuízos econômicos, pessoais ou ambientais ou sujeitas a condições ambientais extremamente agressivas. A escolha de um tipo de certificação depende tanto das competências da empresa como das necessidades de seus clientes, além de considerar a legislação de segurança, de ambiente e de códigos e legislação específicos. O cliente, de comum acordo com o fabricante, poderá exigir requisitos adicionais se considerá-los necessários. O tipo de certificação escolhido deve estar citado na política da qualidade. As empresas certificadas para estruturas tipo 3 estão automaticamente certificadas para as estruturas tipo 2 e as estruturas tipo 1. As empresas certificadas para estruturas tipo 2 estão automaticamente certificadas para estruturas tipo 1 mas não estão certificadas para estruturas tipo 3. As empresas certificadas para estruturas tipo 1 não estão certificadas para estruturas tipo 2 e para estruturas tipo Elaboração dos critérios A elaboração dos critérios foi realizada no primeiro semestre de A tabela 1 ilustra a estrutura dos requisitos. Os textos base utilizados foram a NBR ISO 9000 (ABNT, 2000) e a norma da AISC (AISC, 2002). Alguns dos requisitos da ISO 9000 foram muito alterados principalmente levando em consideração a estrutura da norma da AISC. Outros itens da ISO 9000 não foram considerados no texto em função de não serem significativos para as melhorias diagnosticas. Tabela 1 Estrutura dos requisitos do PSQ Itens Descrição Fabricantes de estruturas Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 5 Sistema de gestão da qualidade Idêntico 6 Documentação Idêntico 7 Responsabilidade da direção Idêntico 8 Política e gestão de pessoas Diferenciados 9 Contratos Idêntico 10 Projetos Idêntico 11 Controle e organização de materiais Idêntico 12 Planejamento de produção Idêntico 13 Montagem Idêntico 14 Controle de qualidade Diferenciados 15 Condições de fabricação e de Idêntico segurança do trabalho 16 Auditoria interna Idêntico 5.3 Implementação dos critérios No segundo semestre de 2006, as empresas participantes do PSQ estão passando por um treinamento para a implantação do sistema de gestão da qualidade. Os cursos são: a) Gestão da Qualidade: Conceitos e Práticas b) Sistemas de Gestão da Qualidade

9 c) Documentação de SGQ: Elaboração de MQ e Procedimentos d) Política e Gestão de Pessoas e) Contratos e Projetos f) Auditoria Interna g) Controle de Materiais h) Planejamento de Produção e Montagem i) Controle de Qualidade j) Reunião Final de Avaliação e Alterações nos Requisitos Em função desta aplicação, poderão ser propostas revisões para a formatação final do sistema de gestão da qualidade. Esta formatação implica que futuras revisões sejam feitas para o aperfeiçoamento do sistema. 6. COMENTÁRIOS FINAIS Apesar de constituir uma pequena amostra das empresas do setor, o diagnóstico permitiu conhecer o mercado de atuação das empresas e determinar como um Programa Setorial da Qualidade deve ser estruturado de forma a contribuir para a melhoria das empresas e do setor. Esse programa considera tanto a estratégia das empresas como a necessidade de se ter melhoria contínua. A partir da elaboração dos critérios do sistema de gestão da qualidade, permite-se a implantação em empresas piloto para a verificação da adequação. Essa implantação ainda não apresentou resultados em termos de certificação por estar em andamento. Os próximos passos são: Revisão do sistema em função da aplicação; Publicação e divulgação do sistema para outras empresas. Certificação das empresas por Organismo de Avaliação da Conformidade acreditado pelo Inmetro. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT. NBR ISO 9001:2000 Sistemas de gestão da qualidade Requisitos. ABNT, AISC AISC Certfication Programs for Structural Steel Fabricators Standard for Steel Building Sctrctures. AISC, ANDRADE, P. A Contratação de Estruturas Metálicas: Um Manual de como Comprar uma Estrutura Metálica. Instituto de Engenharia, Prêmio Melhor Trabalho Ano BESSANT, J., CAFFYN, S. & GALLAGHER, M. An Evolutionary Model of Continuous Improvement Behaviour Technovation, n.21, p , IKEDA, F. & PIOVEZAN, L.H. Diagnóstico para a implantação de um programa setorial da qualidade para empresa de construção em aço. IX Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais SIMPOI 2006.

10 Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, LEONARD, D. & McADAM, R. Developing Strategic Quality Management: a Research Agenda. Total Quality Management, v.13, n.4, p , McADAM, R. & LEONARD, D. Cross-mapping Strategic and Quality Processes: a Best Practice Analysis International Journal on Process Management and Benchmarking, v.1, n.1, MESQUITA, M. & ALLIPRANDINI, D.H. Competências Essenciais para Melhoria Contínua da Produção: Estudo de Caso em Empresas da Indústria de Autopeças. Gestão & Produção, v.10, n.1, p.17-83, abr METÁLICA. Pesquisa de Mercado. Acessado em 02 de setembro de PEREIRA, J.C.R. Análise da Dados Qualitativos: Estratégias Metodológicas para as Ciências da Saúde, Humanas e Sociais. 3 a. ed. São Paulo, EPUSP, PIOVEZAN, L.H. Desdobramento da Estratégia: Integrando Empresa e Ambiente Competitivo. São Carlos, Escola de Engenharia de São Carlos - USP, 129p, Dissertação de Mestrado. PIOVEZAN, L.H., LAURINDO, F.J.B. & CARVALHO, M.M. Formulation and Deployment of Strategy: An Approach for Small Business. Euroma Poms Joint International Conference, Cernobbio, Italy, SEBRAE. Diagnóstico Empresarial no Contexto dos APL. SEBRAE, Planilha em MS Excel desenvolvida por R.D.F. Allegretti. YIN, R.K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. São Paulo, Bookman, 2001.

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