GESTÃO DO CONHECIMENTO EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS INTENSIVAS EM CONHECIMENTO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de GESTÃO DO CONHECIMENTO EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS INTENSIVAS EM CONHECIMENTO FABIO MIGUEL JUNGES (UNISINOS) MARIA DE LOURDES BORGES (UNISINOS) Cláudio Reis Gonçalo (UNISINOS) Operações de serviços intensivas em conhecimento são caracterizadas por possuirem como ativo principal a informação e o conhecimento. Nestas organizações as práticas de gestão do conhecimento assumem posição central no desenvolvimento das eestratégias e determinam em que nível a empresa consegue reconhecer e desenvolver um diferencial competitivo. Este artigo procura analisar o papel da gestão do conhecimento sob a ótica da visão baseada em recursos (RBV) em uma organização cujas operações de serviços são intensivas em conhecimento. Uma revisão teórica introduz os temas e um estudo de caso é realizado para aprofundar a compreensão e identificar elementos presentes na prática organizacional. Os resultados indicam que a gestão do conhecimento é estratégica para a criação da vantagem competitiva em operações de serviços intensivas em conhecimento. Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Operações Intensivas em Conhecimento, Estratégia, Vantagem Competitiva

2 1 Introdução A partir da segunda metade do Século XX um conjunto de transformações iniciaram uma nova revolução no cenário social, a revolução tecnológica que moldou a economia e a sociedade no que entendemos como a era do conhecimento. Essa nova economia, onde a base do capital é o conhecimento e não os ativos físicos, definiu novos padrões e estruturas sociais, derrubou fronteiras, acelerou o processo de inovação e criação de novos conhecimentos, e provocou profundas alterações nos valores sociais e organizacionais (CASTELLS, 1999). É definida por Castells como informacional, global e em rede. Informacional porque a produtividade e a competitividade estão associados ao uso eficiente de informações baseadas em conhecimento; global porque as principais atividades produtivas e o consumo estão interligados e ocorre em escala mundial; e em rede porque todos os sistemas que sustentam esta nova estrutura estão interligados pela internet. A partir da Segunda Guerra Mundial o paradigma Fordista de produção já apresentava sinais de esgotamento (GARTNET, ZWICKER E RÖDDER, 2009), como a desaceleração do crescimento da produtividade, a rejeição dos trabalhadores ao autoritarismo patronal, a rigidez das linhas de produção, a incapacidade de reduzir os custos de produção, o encarecimento das matérias-primas e das fontes energéticas, começando a dar espaço para um novo paradigma chamado de paradigma tecno-econômico, ou paradigma tecnológico (MENDONÇA, FREITAS E SOUZA, 2008). A primeira característica deste paradigma, segundo Castells (1999), é que informação passe a ser a principal matéria-prima, e diferente das revoluções anteriores onde a informação era utilizada para agir sobre a tecnologia, agora são tecnologias para agir sobre a informação. Um segundo aspecto está relacionado com a penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias, dado que a informação está na base de toda e qualquer atividade humana. Neste sentido qualquer atividade individual ou coletiva passa a ser moldada, embora não determinada, pelo meio tecnológico. A lógica de redes como terceiro aspecto permite que neste paradigma a escala global e a complexidade das interrelações se multiplique exponencialmente. A quarta característica do paradigma tecnológico é a flexibilidade, a capacidade de moldar e alterar as bases estruturais das organizações e instituições em uma sociedade caracterizada pela constante mudança e instabilidade. E por fim a convergência para um sistema altamente integrado como a essencial característica deste novo paradigma, incluindo todos os tipos de desenvolvimento tecnológico. É neste contexto que o setor de serviços ganha notoriedade e surgem as operações de serviços intensivas em conhecimento (em inglês KIBS: Knowledge Intensive Business Services), empresas cujo ativo essencial é o próprio conhecimento. Em geral são organizações que tem a tecnologia da informação como forte aliada na implementação das estratégias de gestão do conhecimento na busca de sustentar um diferencial competitivo baseado nas relações que se estabalecem, na capacidade de criar uma cultura de inovação, em gerar novos conhecimentos e novas interpretações para fenômenos sociais, em criar novos conhecimento e gerar a partir deles novas visões de negócio. A visão baseada em recursos (RBV: Resource Based View) é uma lente teórica que define adequadamente o escopo das estratégias e as necessidades para sustentar uma vantagem competitiva neste contexto. Os recursos devem ser raros, devem ser reconhecidos como valiosos pelo cliente, não podem ser substituidos facilmente e devem ser imperfeitamente imitáveis (BARNEY, 1991). O conhecimento se insere não como o único, mas como um importante recurso capaz de gerar essa vantagem competitiva, e a RBV é um 2

3 coerente paradigma para o desenvolvimento das estratégias em operações intensivas em conhecimento. O estudo de caso deste artigo apresenta a empresa AZTI, uma organização intensiva em conhecimento da região do Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul, cujos serviços de consultoria e projetos em tecnologia da informação são prestados para clientes de todo o Brasil. O caso procurou identificar prátigas de gestão e recursos de tecnologia utilizados para promover a gestão do conhecimento. Os resultados apontam para um uso de uma extensa gama de recursos tecnológicos e práticas de gestão que reforçam o desenvolvimento do conhecimento como recurso crítico da empresa AZTI. O artigo está estrutura da seguinte forma: no capítulo 2 são discutidas as operações de serviços intensivas em conhecimento, suas características e peculiaridades. A gestão do conhecimento e a tecnologia da informação aparecem como elementos fundamentais no contexto destas organizações. No capítulo 3 é apresentado o estudo de caso que complementa a análise teórica do tema apresentado. As considerações finais e as referências bibliográficas complementam o artigo. 2 Operações de Serviços Intensivas em Conhecimento O setor de serviços está diretamente ligado às principais transformações na estrutura da economia nas últimas décadas, configurando um importante setor a ser estudado (MACHUCA, ZAMORA E ESCOBAR, 2006). Machuca (2006) realizou uma pesquisa sobre as publicações científicas na área de operações em serviços, e para o autor o setor de serviços tem importância fundamental na economia mundial, argumentando que: O setor de serviços tem um papel fundamental na economia mundial: aproximadamente 70% do PIB nas principais economias do mundo advém de operações em serviços (USA 76,5%, França 75,9%, Inglaterra 73,8%, Alemanha 70,1%, Japão 69,6%, Itália 70,9% e Espanha 67,2%) (OCDE, 2003). O setor de serviços tem um papel fundamental na geração de empregos: nas principais economias a área de serviços emprega mais de 60% da força de trabalho (USA 78,4%, Inglaterra 76,4%, França 72,6%, Japão 67,1%, Alemanha 66,6%) (OCDE, 2005). Cada vez mais as atividades de serviços são incorporadas às de manufatura: estima-se que entre 30 e 70% seja o valor adicionado pela área de serviços em uma típica indústria manufatura. A importância da gestão de operações em serviços, no entanto, não parece se refletir nas pesquisas e publicações acadêmicas. Nos últimos 30 anos entre as principais publicações da área de gestão de operações menos de 10% dos artigos tratam especificamente da gestão de operações em serviços, um contrasenso ao exposto acima (MACHUCA, ZAMORA E ESCOBAR, 2006). Algumas razões para este fato apontam para uma concentração de revisores especializados em manufatura em relação a serviços, além de indicar que há uma crença de que as teorias que embasam as operações em manufatura podem explicar os fenômenos em serviços (MACHUCA, ZAMORA E ESCOBAR, 2006). Os primeiros estudos sobre operações intensivas em conhecimentos foram publicados em um artigo seminal por Ian Miles em Para o autor as operações intensivas em conhecimento são definidas como empresas que vendem serviços para outras empresas em que o conhecimento e a informação são os principais componentes. Miles (1995) caracteriza dois grupos de atividades que diferenciam-se entre si pelo uso mais intenso das tecnologias da 3

4 informação e comunicação. O primeiro grupo inclui atividades como marketing, propaganda, design, serviços financeiros, contabilidade, arquitetura, engenharia, entre outros. O segundo grupo, por sua vez, está mais associado e integrado com serviços na área de tecnologia da informação, e estão presentes na base atividades como serviços técnicos em TI, desenvolvimento de softwares, telemática, novas tecnologias, pesquisa e desenvolvimento, e consultoria digital. Organizações intensivas em conhecimento são caracterizadas por conter um alto nível de conhecimento tácito e explícito, com o uso e geração de informações em todas as atividades que realiza, com a criação de seu próprio conhecimento e combinação com os conhecimentos do mercado, clientes e outras redes de relações (MILES, 1995; STRAMBACH, 2008). Os serviços em geral são caracterizados por alto valor agregado. Para Strambach (2008), organizações intensivas em conhecimento estão entre os setores mais dinâmicos da economia a partir da década de 1980, e alcancançaram as maiores taxas de crescimento econômico neste período. Miles (1995) e Strambach (2008) têm definições muito similares em relação as características básicas das KIBS, independente de sua classificação: O conhecimento não é somente um dos principais fatores de produção, mas também é o próprio conhecimento o produto final; A maioria destas organizações não entrega um bem tangível, ao contrário, em geral a entrega trata-se de um conhecimento ou expertise diferenciada, uma habilidade em pesquisa ou desenvolvimento, ou ainda a capacidade de resolução de problemas; Há uma forte interação entre os clientes e fornecedor ao longo da entrega dos serviços, comumente envolvendo um processo de aprendizado mútuo. Os estudos sobre este tipo de organização são recentes (STRAMBACH, 2008), e existem lacunas conceituas no entendimento de questões relacionadas com os processos de conhecimento nestas organizações (HOWELLS, 2001). De acordo com o autor alguns construtos já foram identificados, mas a natureza e características essenciais dos processos que envolvem a gestão do conhecimento ainda não foram totalmente entendidas. Muller e Doloreux (2007) afirmam que um dos principais desafios em pesquisas futuras no campo das operações de serviços intensivos em conhecimento é justamente a sistematização da relação com o conhecimento para a geração de inovação e diferencial competitivo. Strambach (2008) argumenta que as KIBS atuam fortemente no sistema de inovação, pois o conhecimento é criado mais facilmente em setores dinâmicos e diante problemas complexos de resolução de problemas do que em processos dedutivos como o das indústrias tradicionais. Na economia contemporânea as KIBS tem papel fundamental no crescimento do uso do conhecimento como diferencial competitivo (MILES, 1995). Comum a todos os autores é o entendimento de que as operações em serviços tiverem acelerado crescimento a partir das últimas três décadas do Século XX, acompanhadas e fortemente apoiadas pelo desenvolvimento tecnológico e das ferramentas de TI. O papel que a TI tem nas operações de serviços intensivas em conhecimento é crítico, especialmente por ser frequentemente a base sobre a qual a gestão do conhecimento apoia suas estratégias. Para as organizações que tem em suas operações o conhecimento como recurso crítico, a visão baseada em recursos (RBV) se apresenta como paradigma adequado na construção das estratégias organizacionais. 2.1 A Visão Baseada em Recursos (RBV) 4

5 A vantagem competitiva de uma organização é definida como a capacidade de gerar retorno sobre o investimento consistentemente superior à média da indústria (PORTER, 1986). Para Barney (1991), é a capacidade de uma organização em implementar uma estratégia de criação de valor durante um período em que seus concorrentes não conseguem implementar. Ambos adotam o fator tempo como relevante, pois há um consenso do que nenhuma estratégia é sustentável indefinidamente, especialmente em uma economia dinâmica, competitiva e global. As primeiras pesquisas onde são encontrados fragmentos que valorizam os recursos internos de uma organização foram realizadas na primeira metade do Século XX, com Coase (1937), Selznick (1957) e Penrose (1959), em uma época em que as estratégias ainda eram definidas de forma top-down e a estrutura das organizações em geral adotavam um modelo fordista de produção. Foi após a Segunda Gurra Mundial que houve um acelerado processo de mudança na estrutura social e também das organizações. O desenvolvimento tecnológico oportunizou a criação de novos negócios, as empresas viam-se em condições de interligar suas operações por meio de sistemas de computação, aos poucos as empresas perceberam a potencial aceleração que a tecnologia da informação havia então permitido; e ao mesmo tempo a competição passou de regional para global. Com as revoluçõs tecnológicas em alta velocidade e os sinais de esgotamento do modelo de produção em larga escala e intensiva em matéria e energia, surge a necessidade de discussão de um novo paradigma estratégico (MENDONÇA, FREITAS E SOUZA, 2008). A clássica associação entre três grandes forças sociais: o capital privado, o governo e os sindicatos, estruturas fundamentais no modelo fordista, deixou de ser a principal forma de sustentar a acumulação de capital nas organizações. A RBV surgiu contrapondo a visão externa de Porter no seu modelo das cinco forças, em um equilíbrio maior entre a análise do ambiente externo e interno, estabelecendo que a vantagem competitiva pode ser alcançada à medida que a organização for capaz de potencializar recursos que lhe garantam a diferenciação frente a seus competidores. Barney (1991) estabelece quatro regras para que um recurso possa ser entendido como crítico na visão baseada em recursos: a) ser valioso para o cliente; b) ser raro; c) não pode ser fácil de imitar; e d) não pode ser facilmente substituível. Por recurso ou capacidades entendese todos os ativos tangíveis e intangíveis sobre os quais a organização tem controle e pode atribuir funções de acordo com a estratégia estabelecida. Quando o ambiente externo se apresenta como um fluxo contínuo de transformação, as capacidades e recursos próprios podem se constituir numa base muito mais estável para a definição da identidade e da estratégia da empresa (GRANT, 2001). De acordo com Grant (2001) a garantia da sustentabilidade dos recursos críticos é determinada por quatro características: a) duração, b) transparência, c) transferência e d) replicação. A duração está associada ao tempo em que a empresa consegue manter um recurso exclusivamente. Diante o acelerado ritmo das evoluções tecnológicas, são ativos intangíveis como marca, reputação e conhecimento que tendem a uma maior durabilidade na organização. Transparência está associada à capacidade de imitação dos recursos por parte dos competidores, que depende fundamentalmente de saber qual é a vantagem competitiva e qual o recurso que a potencializa. A transferência de um ativo crítico pode também não estar disponível a um competidor devido à imobilidade geográfica, informações imperfeitas, etc, configurando uma dificuldade em repetir determinado recurso crítico. E a replicabilidade está relacionada como a 5

6 incapacidade de um competidor em repetir determinados construtos sociais e culturais, impedindo que práticas sejam adotadas (GRANT, 2001). Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que nessa nova economia, onde a única certeza é a incerteza, a principal fonte segura de vantagem competitiva é o conhecimento. Para Drucker (1993), o conhecimento está sendo colocado cada vez mais no centro das discussões organizacionais por representar a mais importante fonte de vantagem competitiva e de performance sustentável de uma organização (DRUCKER, 1993). Uma vez que recursos baseados em conhecimento são difíceis de imitar e socialmente complexos, podem representar uma vantagem competitiva de longo prazo (ALAVI, 2001). 2.2 A Gestão do Conhecimento em KIBS Se o conhecimento pode ser o recurso crítico que garante o diferencial competitivo, gerenciar seus processos torna-se tarefa necessária para mantê-lo alinhado com a estratégia da organização. Para Drucker (1993) existem três formas de aplicação do conhecimento: o aperfeiçoamento continuado dos processos, a exploração continuada dos conhecimentos atuais para criação de novos produtos e serviços, e a inovação genuína (DRUCKER, 1993). Estas três formas de aplicação do conhecimento devem ser desenvolvidas em conjunto pelas organizações, pois são as interrelações entre elas que podem resultar em uma maior produtividade do conhecimento (DRUCKER, 1993). O conhecimento pode assumir duas formas de acordo com Polanyi (1966): o conhecimento prático (tácito) e o teórico (explícito). Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento explícito pode ser representado pelos dados, documentos, formalização de processos, manuais, entre outros, cuja transferência pode ocorrer de forma sistematizada. O conhecimento tácito, por sua vez, está relacionado as pessoas, tornando o processo de transmissão e compartilhamento mais difícil. Pode assumir duas dimensões: a dimensão técnica (relacionada ao saber fazer ) e a dimensão cognitiva (crenças, experiências, valores e modelos mentais) (NONAKA, 1994). Tanto o conhecimento tácito como o explícito estão presentes em qualquer atividade profissional (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). A interação entre o conhecimento tácito e o explícito dá forma ao modelo de conversão do conhecimento definido pelos autores, que caracteriza quatro modos de conversão do conhecimento: a) a socialização (compartilhamento de conhecimentos tácitos entre os indivíduos, troca de experiências, visões e crenças); b) a externalização (ocorre através da transformação do conhecimento tácito em explícito, na formalização de processos, rotinas e procedimentos); c) a combinação (busca combinar conhecimentos explícitos para elaboração de outros conhecimentos explícitos); e d) a internalização (processo em que o indivíduo absorve novos conhecimentos e padrões). Este modelo de conversão do conhecimento é um processo dinâmico através do qual os conhecimentos tácitos e explícitos são constantemente transformados em um fluxo não-linear, caracterizando a espiral do conhecimento (NONAKA, 1994). A gestão do conhecimento é uma área emergente das ciências sociais aplicadas, e muitos autores apresentam diferentes modelos para implantação destas práticas de gestão. Alavi (2001) define a estrutura conceitual de um modelo de gestão do conhecimento como sendo formato por quatro etapas intrínsecas ao processo: (1) criação / retenção; (2) organização / armazenamento; (3) transferências / disseminação; e (4) aplicação; A primeira etapa, criação / aquisição do conhecimento, envolve a contínua e ininterrupta troca entre as dimensões tácito e explícito na dinâmica da espiral do 6

7 conhecimento (NONAKA, 1994) entre os indivíduos, grupos e organização. A etapa de armazenamento exerce papel fundamental, pois assim como os conhecimentos são criados eles são esquecidos (ALAVI, 2001). Esta etapa envolve os processos de documentação, criação de bancos de dados, sistemas, procedimentos e manuais. A transferência é o processo pelo qual há a troca entre os indivíduos, dos indivíduos para grupos, entre grupos, e de grupos para organização (ALAVI, 2001). O processo de aplicação é o que garante a efetiva utilização do conhecimento gerando vantagem competitiva para a organização. Sveiby (2000) definiu um modelo de criação de valor e transferência de conhecimento através da articulação entre três grupos de ativos intangíveis: estrutura externa (relações com agentes e sistemas externos: clientes, parceiros, fornecedores e outros), estrutura interna (ferramentas, modelos, processos e tecnologias que permitem a troca, armazenamento e tratamento das informações) e competências individuais (habilidades dos profissionais, da capacidade de uso dos modelos, dos relacionamentos internos e externos). O modelo de Sveiby (2000) apresenta nove estratégias para transferência e criação de conhecimento: entre indivíduos, de indivíduos para estrutura externa, de indivíduos para estrutura interna, da estrutura externa para a interna, da estrutura externa para os indivíduos, entre a estrutura externa, entre a estrutura interna, da estrutura interna para a externa, e da estrutura interna para os indivíduos. Em cada uma destas etapas a organização estimula a criação e conversão do conhecimento para maximizar seu potencial como fonte de vantagem competitiva, alinhando com o modelo da RBV. Todas as etapas apresentadas por Sveiby (2000) descrevem ações focadas na geração do conhecimento, no entanto, é importante destacar que o modelo extrapola as fronteiras da organização, identificando e criando processos que sejam capazes de compartilhar e ao mesmo tempo identificar novos conhecimentos com os elementos da estrutura externa. Sob a ótica das organizações intensivas em conhecimento, as práticas organizacionais que se alinham ao modelo de Sveiby (2000) oportunizam que novos conhecimento sejam gerados, que a inovação seja estimulada, que a espiral do conhecimento de Nonaka (1994) esteja presente nas operações, e que a sim cada vez mais o conhecimento seja o principal recursos que a organização dispõe. A gestão do conhecimento é vista por Baldanza e Stankosky (1999) como uma arquitetura empresarial que deve equilibrar quatro pilares para garantir a a geração da vantagem competitiva a partir do conhecimento, quais são: liderança, organização, tecnologia e aprendizado. Sob a luz da RBV os elementos liderança, organização e aprendizado são ativos intangíveis que podem sser críticos para a estratégia (raro, valioso, difícil de imitar e difícil de substituir). A tecnologia por si só não representa um recurso crítico, dado que em geral está disponível à todos, mas o uso que a organização faz dela e os modelos que podem ser implementados podem configurar um recurso crítico como o descrito pela RBV. Para Shin (2004), o objetivo das práticas de gestão do conhecimento está associado aos processos de compartilhamento e criação do conhecimento entre os membros da organização, e a questão que se faz é por que algumas organizações se beneficiam e outras não da gestão do conhecimento? Wen (2009) define que para obter uma vantagem competitiva na sociedade da informação as organizações devem criar estratégicas para gerenciar o conhecimento de forma a expandí-lo, disseminá-lo e explorá-lo efetivamente. Além disso, avaliar a efetividade destas estratégias é fundamental. 7

8 Para Gold, Malhotra e Segars (2001) as organizações devem utilizar o conhecimento atual para criar novos conhecimentos, e então definir estratégias para se posicionar favoravelmente em seus mercados. A empresa deve desenvolver a habilidade de usar seus recursos de conhecimento para reconhecer valor em novas informações, assimilá-las, e então aplicá-las na criação de novos conhecimentos e habilidades. Este ciclo, em essência, é dependente de duas arquiteturas: infraestrutura de conhecimento (tecnologia, estrutura e cultura) e processo de conhecimento (aquisição, conversão, aplicação e proteção). Observa-se que os modelos e discussões em torno do conhecimento normalmente estão associados a tecnologia da informação. Pode-se dizer na verdade que a gestão do conhecimento é um elo de ligação entre a TI e o desempenho organizacional. Para Halawi, Aronson e McCarthy (2005), o uso de tecnologias da informação (internet, intranets, extranets, ferramentas de colaboração em grupo, software de gestão, datawarehouse, etc) é um recurso para sistematizar, abranger e expandir internamente e externamente as práticas de gestão do conhecimento da organização. A tecnologia da informação se desenvolveu para suportar os processos de criação, armazenamento, compartilhamento, transferência, replicação e aplicação do conhecimento (ALAVI e LEIDNER, 2001). A TI representa uma potencial fonte de geração de vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991), especialmente se o seu uso estiver direcionado para auxiliar na implementação de um conjunto de outras estratégias, como o desenvolvimento de novas lideranças, diferenciação de produtos, alianças estratégicas, integração vertical, e outras (BARNEY, 1991). Porter (2003), em artigo publicado na Harward Business Review, faz uma releitura de seu modelo de estratégia das cinco forças (concorrência, clientes, fornecedores, produtos substitutos e novos entrantes) a partir da consolidação da internet como plataforma de negócios na era do conhecimento. A tecnologia disponível a partir da consolidação da internet traz melhores oportunidades para as empresas estabelecerem posicionamentos estratégicos distintivos diante os competidores em relação à geração anterior das tecnologias da informação (PORTER, 2003). No mesmo artigo o autor redesenha a cadeia de valor definindo uma série de aplicações baseadas na internet que podem contribuir para o desenvolvimento das estratégias organizacionais. Entre os ganhos que a tecnologia da informação provê estão o aumento das economias de escala de escopo, a capacidade de manipular grandes volumes de dados em um curto espaço de tempo, a redução do custo unitário médio das transações, o apoio em operações geograficamente dispersas, a maior integração dos canais de distribuição, e possivelmente o mais representativo como apoio aos processos de gestão do conhecimento (ALBERTIN, 2001). A tecnologia da informação pode influenciar o planejamento estratégico das organizações. Seu uso significa uma mudança, muitas vezes profunda, que deve ser planejada e preparada para que se garante seu sucesso (ALBERTIN, 2001). Entre as contribuições pesquisadas pelo autor pode-se destacar: Relacionamento: a TI permite um redesenho das relações interorganizacionais, permitindo um melhor compartilhamento das informações com agentes externos. Esta contribuição está fortemente ligada com as estratégias de gestão do conhecimento e com a possibilidade de geração de diferencial competitivo sustentável. Customização em massa: projetos de TI podem ser implementados permitindo que o 8

9 cliente faça parte muitas vezes do processo produtivo de seus produtos. A relação de confiança com o cliente é um recurso que pode atender às estratégias da RBV e configurar uma vantagem sustentável. Inovação de produtos: a TI permite reduzir os ciclos de vida dos produtos e criar uma nova dinâmica na relação da empresa com seus mercados. Além disso, sistemas de TI podem aproximar o cliente do processo de inovação e colocá-los próximo ao processo de identificação de novas necessidades. Novos canais de venda e distribuição: a TI estabele novos meios de comunicação com o cliente, abre portas para novos mercados e novas formas de interação com o ambiente externo. Estes canais também podem ser meios de interação para aumentar o aprendizado organizacional, reforçando as estratégias de gestão do conhecimento. Promoção de produtos: por meio de um contato direto com os clientes, baseado na troca de informações, a TI pode melhorar a promoção de produtos e serviços oferecidos. Novas oportunidades de negócio: a TI estimula a troca de informações interna e externamente, abrindo espaço para identificação de novas necessidades e novos negócios. Estratégia competitiva: projetos de TI podem estar associados a vantagens de custo, diferenciação de produtos, melhor relacionamento com os clientes, entrada em novos mercados, estabelecimento de barreiras de entrada, introdução de produtos substitutos, eliminação de intermediários na cadeia de valor, surgimento de novos intermediários que agregam valor ao produto, estratégias internas de gestão do conhecimento, entre outros. Economia direta: projeto que envolvem a utilização da infraestrutura pública, como a Internet, podem reduzir os custos de operação em relação a projetos utilizando tecnologiga proprietária. Em geral as contribuições estão associadas aos processos de gestão do conhecimento e aprendizado da organização. Cabe à organização diagnosticar quais são os projetos de TI que se alinham mais fortemente com suas estratégias e com a possibilidade de gerar vantagem competitiva sustentável. Em organizações intensivas em conhecimento parece haver uma relação de dependência mais forte ainda, devido à característica das atividades destas organizações. O estudo de caso do próximo capítulo é uma tentativa de identificar como uma organização intensiva em conhecimento utiliza a TI como ferramenta para a gestão do conhecimento, e quais as práticas de gestão que a sustentam. 3. Estudo de Caso: A AZTI A empresa AZTI está na Região Metropolitana de Porto Alegre, no RS, e surgiu no início da década de 1990 impulsionada pela abertura do mercado brasileiro para as importações de produtos eletrônicos e a rápida expansão da tecnologia da informação. O crescimento na primeira década foi alavancado pela necessidade dos clientes por redes de computadores, assistência técnica, conectividade com internet, segurança, integração de unidades remotas, entre outras. A partir do ano de 2004 a AZTI muda o foco e deixa de atuar como uma prestadora de serviços de assistência técnica e redes, e se direciona para serviços de maior valor agregado, concentrando suas estratégias em consultoria e projetos especializados de alta complexidade em TI. Embora desde o início de suas operações o conhecimento sempre foi um ativo fundamental, a partir deste redirecionamento estratégico ele assume o papel de maior relevância para o desenvolvimento da organização, configurando assim uma operação intensiva em conhecimento. Para avançar em sua estratégia a empresa AZTI investiu em práticas de gestão e tecnologias para melhorar os processos de criação, 9

10 armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento dos indivíduos e organizacional. A infraestrutura tecnológica implementada está disponível aos colaboradores e todos os sistemas e recursos podem ser acessados/utilizados tanto internamente quanto externamente, sempre utilizando a infraestrutura da internet como meio de acesso, e contando com sistemas de autenticação para garantir a segurança no acesso somente a quem dele precisar. A solução de comunicações unificadas permite que todos da organização acessem os ramais da empresa através de seus computadores ou dispositivos móveis, PDAs, etc. Esta agilidade de comunicação aproxima as pessoas para colaboração em suas atividades independente se estão dentro da organização ou em atividades externas. Um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) é utilizado por todas as áreas (Comercial, Administrativo e Técnica), integrando as informações transacionais e relacionais em um banco de dados único, consolidando as informações e contribuindo para a memória da organização, permitindo rápida consulta a histórico de operações de clientes, como operações comerciais, financeiras, projetos implementados, suportes realizados, dados estatísticos, etc. O banco de dados do ERP é a base para que o BI (Business Intelligence) forneça dados gerenciais que auxiliam na tomada de decisão dos gestores. Áreas críticas como finanças, contratos, vendas e operações técnicas contam com dados consolidados em formato de tabela dinâmica, que permitem interação em tempo real para a análise de dados de acordo com o contexto. Além disso, cada consultor de vendas tem a sua disposição uma customização do BI para que tenha acesso exclusivo a informações sobre sua performance na área, onde é possível visualizar a expectativa de venda futura, o histórico de operações de venda, agrupamento por produtos, regiões de atuação, análise do ciclo de vendas, entre outras informações relevantes. As informações geradas e analisadas através da ferramenta de BI auxiliam na definição de estratégias de curto e médio prazo, ajustes em planos de ação e correções de rumo em negociações correntes, o que ocorre em reuniões individuais, com frequência quinzenal. Um sistema de Data Integration realiza consultas automáticas no banco de dados central, e envia estes mini-relatórios para as pessoas que destas informações devem ter conhecimento. A frequência e os destinos variam de acordo com as necessidades, por exemplo: dados financeiros como vendas diárias, faturamento realizado, clientes inadimplentes, etc, são enviados automaticamente para o gestor financeiro, que os recebe seja em seu computador ou celular. Estas pílulas de informação diária agilizam o processo de tomada de decisão e compartilhamento das informações. Qualquer colaborador da empresa pode solicitar o recebimento destes dados de acordo com as necessidades de sua atividade, além disso, há alguns destes mini-relatórios customizados para envio de informações diretamente para clientes, em um ciclo de conversão do conhecimento com a estrutura externa descrito no modelo de Sveiby (2000). A área comercial conta com um sistema de CRM (Customer Relationship Management) em sua operação. Há um controle sobre todas as oportunidades comerciais geradas, permitindo analisar os ciclos de venda por produto, valor, origem das oportunidades, tipo e tamanho de cliente, região, etc. O histórico de cada negociação, os assuntos tratados, os acordos realizados com os clientes, e todas as informações pertinentes à negociação são registrados neste sistema, que atua como uma importante ferramenta para a atividade comercial. Além de preservar a memória organizacional, cria uma base de informações sobre as atividades comerciais de cada cliente, permite que os consultores de venda tenham informações atualizadas e atuem de forma pró-ativa. 10

11 A AZTI implementou um portal de colaboração que disponibiliza um conjunto de recursos de gestão do conhecimento, que pode ser acessado interna e externamente. Entre eles cabe destacar: Uma Wiki (sistema de publicação colaborativa) onde todos da empresa publicam dicas, sugestões, recomendações, boas práticas e modelos sobre as operações da empresa. É uma base de lições aprendidas de experiências anteriores que pode ser editada a qualquer momento por qualquer colaborador. Biblioteca de documentos de treinamento: contendo materiais sobre produtos, vídeos e técnicas de uso, apresentações preparadas para treinamento realizados, simulados de provas, entre outros materiais de leitura. Contém informações de toda a gama de produtos e fabricantes com os quais a empresa trabalha. Gerenciamento de arquivos com controle de versão: o sistema conta com um controle de versões automático para todos os documentos publicados nas bibliotecas distribuídas no portal. Cada versão do documento automaticamente carrega informações sobre o responsável e data da edição, bem como as alterações realizadas. Qualquer versão antiga pode continuar sendo acessada. Sistema de notificação: a cada nova informação publicada no portal é enviado uma notificação informação sobre a publicação realizada para quem dela deve saber. Estas notificações podem ser recebidas no celular para agilizar o acesso ao conteúdo. Sistema de pesquisa: a ferramenta possui um sistema de pesquisa para agilizar o acesso ao conteúdo desejado. Calendário: o calendário do sistema de colaboração pode estar conectado com os calendários dos PDAs e celulares utilizados pelos colaboradores, de forma que datas relevantes sejam publicadas e compartilhadas automaticamente para todos da empresa, agilizando a comunicação e programação de atividades comuns. Painel de indicadores e informações gerais: o sistema permite a publicação de indicadores da organização e serve como uma intranet para anúncios gerais, novidades, classificados, metas, etc. Workflow: um sistema de fluxo de trabalho está integrado, de forma que é possível solicitar autorizações, aprovações de documentos, coletar feedback sobre alterações, entre outros, acelerando o processo de colaboração e troca de informações entre os colaboradores. Esta característica é utilizada entre a área comercial e projetos para a aprovação de escopos de projetos realizados. Formulários personalizados: formulários são construídos com a utilização de uma ferramenta específica para criação destes, com conexão ao banco de dados, customização de campos de edição, etc. Estes formulários são utilizados para controle de planos de projeto e nas atividades da área de apoio comercial. Sistemas de Gestão Estratégica: a empresa AZTI possui todas as práticas de gestão que utiliza (BSC, programas da qualidade PGQP e MPE) gerenciadas no portal de colaboração. As atas de reunião, as definições e controle dos planos de ação ficam disponibilizados no portal. Surveys: há um conjunto de pesquisas (pesquisa de clima, avaliação de desempenho, avaliação de lideranças e setores) que são realizadas pela empresa regularmente, que auxiliam na elaboração de novas estratégias ou correções de rumo nas atuais. Todas as pesquisas são geradas e controladas no portal, com geração automática de gráficos com os resultados em tempo real. 11

12 Outro sistema que contribui fortemente com a gestão do conhecimento é responsável por armazenar todas as informações sobre os acessos aos sistemas dos clientes. Hoje são mais de dois mil (2000) servidores e sistemas gerenciados e suportados pela equipe, o que exige o armazenamento destes dados de acesso (endereço, IP, usuários, versões de sistemas, senhas, etc). Este sistema permite também a realização de filtros e geração de informações que suportam ações comerciais, como por exemplo analisar todos os clientes potenciais para migração de determinada versão de produto. O sistema de colaboração interno permite que as aplicações de , agenda e tarefas sejam acessados a partir de qualquer local, interno ou externo, no computador ou celular. A dinâmica de troca de s e tarefas entre os colaboradores permite a troca constante em um fluxo rico de informações que auxilia nas operações e na tomada de decisão. É importante ressaltar que a empresa AZTI tem uma estrutura organizacional matricial, onde há uma autonomia nos níveis operacionais bastante grande e uma liberdade de ação geralmente presente nas operações de serviços intensivas em conhecimento. Neste contexto o paradigma da RBV parece representar bem a estratégia de crescimento, onde há um grande aporte em ferramentas tecnológicas, mas o grande diferencial competitivo está associado realmente ao conhecimento gerado a partir do uso destas ferramentas. Sob a ótica dos modelos de gestão do conhecimento, observa-se que a empresa AZTI tem um modelo bastante próximo ao que Sveiby (2000) define como um conjunto de estratégias de criação e conversão do conhecimento, estimulando com que haja uma troca constante entre os elementos da estrutura interna, externa e as competências dos indivíduos. A AZTI ocupa hoje lugar de destaque e é uma das três principais empresas em sua área do Rio Grande do Sul. A mudança estratégica implementada em 2004 e o reposicionamento como uma empresa intensiva em conhecimento foram decisivas nessa trajetória corporativa. 4. Considerações Finais O artigo apresentou as operações de serviços intensivas em conhecimento como organizações que tem na base de suas operações as informações e o conhecimento, e podem utilizar a tecnologia da informação como apoio fundamental para suas operações. A visão baseada em recursos (RBV) representa um paradigma adequado para o desenvolvimento de estratégias no contexto deste tipo de organização, pois promove a identificação e a elaboração das estratégias a partir dos recursos críticos já citados no artigo. O estudo de caso ilustrou como uma organização intensiva em conhecimento organiza seus recursos e aplica práticas de gestão do conhecimento. Esforços para garantir a memória organizacional (armazenamento), portais para compartilhar a informação (criação e aplicação), acesso às informações de forma aberta (criação e aplicação), sistemas de colaboração (disseminação), são alguns exemplos de como os modelos de gestão do conhecimento (SVEIBY, 2000; BALDANZA E STANKOSKY, 2000; ALAVI, 2001) podem ser aplicatos na prática. Em organizações intensivas em conhecimento percebe-se que há uma relação direta entre os três elementos analisados neste arquivo: TI, gestão do conhecimento e desempenho organizacional. Embora o artigo não permita um aprofundamento para uma generalização do modelo, o estudo de caso mostra que, sob o paradigma da RBV, a gestão do conhecimento é o principal ativo crítico para garantir o diferencial competitivo e que a TI é a principal ferramenta para auxiliar nos processos de gestão do conhecimento. Abre-se aqui uma espaço para pesquisas futuras sobre esta relação. O artigo também abre espaço para um 12

13 aprofundamento das pesquisas científicas no campo das operações em serviços, devido à escassez de publicações na área versus a relevância que o tema tem para a economia mundial. 5 Referências ALAVI, M.; LEIDNER, D. Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, Vol. 25, No. 1, p , ALBERTIN, A. L., Valor Estratégico dos Projetos de Tecnologia da Informação. RAE Revista de Administração de Empresas BALDANZA, C., STANKOSKY, M.A. Knowledge management: an evolutionary architecture toward enterprise engineering. International Council on Systems Engineering (INCOSE), Setembro, BARNEY J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, CASTELLS, M. A Sociedade em Rede. São Paulo: Paz e Terra, DRUCKER, P. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo. Editora Pioneira, DRUCKER, P. Knowledge-Worker Productivity: the Biggest Challenge. California Management Review, Vol. 41, No. 2, p , GARTNER I., ZWICKER R. e RÖDDER W. Investimentos em Tecnologia da Informação e Impactos na Produtividade Empresarial: uma Análise Empírica à Luz do Paradoxo da Produtividade. RAC, Curitiba, Agosto de GOLD, A. H., MALHOTRA, A., SEGARS, A. H. Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective. Journal of Management Information Systems, GRANT R. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: implications for Strategy Formulation HALAWI, L. A., ARONSON, J. E., McCARTHY, R. V. Resource-Bsed View of Knowledge Management for Competitive Advantage. The Eletronic Journal of Knowledge Management, vol 3, n HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, Junho, HOWELLS, J. The Nature of Innovation in Services. Innovation and Productivity in Services, Paris, MACHUCA, J., ZAMORA, M., ESCOBAR, V. Service Operations Management Research. Journal of Operations Management, Science Direct, MENDONÇA, M. A. A., FREITAS, F. A., SOUZA, J. M. Tecnologia da Informação e Produtividade na Indústria Brasileira. RAE Revista de Administração de Empresas, vol 49, n.1, São Paulo, MILES, I. Knowledge-Intensive Business Services: users, carriers and sources of innovation. Prest Working Paper, Manchester, MULLER, E., DOLOUREX, D. The Key Dimensions of Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) Analysis: a decade of evolution. Fraunhofer Institute Systems and Innovation Research, Karlsruhe, Alemanha, NONAKA, I. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Institute of Business Research. Organization Science, vol. 5. N.1, Fevereiro, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus, POLANYI, M. The Tacit Dimension. London: Routledge and Kegan Paul, PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, PORTER, M. E. Strategy and the Internet. Harward Business Review, SHIN, M. A Framework for Evaluating Economics of Knowledge Management Systems. Information & Management Science Direct,

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