REDUÇÃO DE PERDAS ATRAVÉS DE MODELO DE GERENCIAMENTO DA OPERAÇÃO: CASE PARANAÍBA - MS

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1 REDUÇÃO DE PERDAS ATRAVÉS DE MODELO DE GERENCIAMENTO DA OPERAÇÃO: CASE PARANAÍBA - MS Paulo César Barbosa Pereira e Sara de Souza Nogueira Maciel Mário Augusto Bággio Rua Euclides da Cunha, 975 SANESUL S.A. Tel. (067) Fax (067) osanesul@msinternet.com.br mabaggio@hoperacoes.com.br Jardim dos Estados Campo Grande MS CEP Palavras-Chaves: Perdas D Água, Gerenciamento pela Qualidade, Operação

2 OBJETIVO DO TRABALHO Como reduzir as perdas d água a níveis aceitáveis? Este tem sido o grande desafio de dirigentes, gerentes e supervisores de sistemas de abastecimento de água que há muito vem despendendo ações e recursos escassos, porém sem o sucesso devido. Outra questão ainda mais desafiadora se coloca da seguinte maneira: Como evitar as perdas d água? É mais barato do que reduzi-las? Tentando contestar a estas interrogações a Companhia de Saneamento de Mato Grosso do Sul - SANESUL S.A iniciou - a partir de 1.995, à luz do que preconizava seu Planejamento Estratégico cujo tripé central baseava-se em Objetivos, Processos e Pessoas - a Implantação de um Novo Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia da Operação dos processos de sistemas de abastecimento de água. Paranaíba foi o terceiro sistema de abastecimento de água a implantar o citado modelo, implantação esta é o objetivo do presente trabalho que procura relatar a estratégia da implantação e os resultados alcançados em termos de melhoria da qualidade (redução das reclamações de falta d água e de má qualidade do produto e melhoria da qualidade do produto final) e da produtividade (redução das perdas d água, aumento da receita e redução de custos). METODOLOGIA Dezembro de foi o início da Implantação do novo modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia da operação do sistema de abastecimento de água de Paranaíba (aproximadamente habitantes), após ter-se passado pelas Fases 01 (Diagnóstico do Gerenciamento da Operação e Análise da Situação Atual) e 02 (Concepção do Novo Modelo de Gerenciamento), conforme previsto pelo Termo de Referência para Implantação do Novo Modelo de Gerenciamento denominado PCQO - Planejamento e Controle da Qualidade da Operação. Como Estratégia de Implantação adotou-se a seguinte: criação de um Time de Implantação, constituído por um grupo de pessoas de formação disciplinar; o citado Time foi constituído de profissionais de operação, de manutenção, de tratamento e laboratório, de organização e métodos, de gerenciamento pela qualidade, de desenvolvimento do potencial humano; diagnóstico do modelo, concepção de novo modelo e implantação deste foram levados a cabo pelo mesmo Time Multidisciplinar; a Diretoria participou ativamente do desenvolvimento de todas as Fases de Implantação do Modelo, vinculando o Novo Modelo ao fato de ter elegido, quando do desenvolvimento do 2

3 Planejamento Estratégico em 1.995, o Processo Operação de sistemas como um Processo Empresarial absolutamente prioritário; todos os empregados ligados ao Processo Operação passaram a ter escolaridade mínima de 1 o. grau; todos os empregados agregaram novos conhecimentos técnicos, comportamentais e gerenciais; mais de 200 horas/aula/empregado foram despendidas para que houvesse a devida assimilação do novo modus operandis, totalmente calcado no Controle da Qualidade Total - no Estilo Japonês; os eventos educacionais foram, na sua maioria, ao estilo on the job training ; cada um dos processos do sistema de abastecimento de água, da captação à distribuição foi devidamente identificado e codificado; para cada produto de cada processo estabeleceram-se metas-padrão de qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança e moral; toda a rotina de cada processo foi padronizada e documentada através de procedimentos operacionais-padrão - POP s; o processo decisório foi centralizado na Central de Controle de Processos - CCP, comandada por Supervisores de 3 o. Grau; A CCP foi informatizada através de software específico de controle estatístico de processos, constituindo-se num Sistema de Informações do Processo Operação; os comandos da CCP passaram a ser executados pelos Operadores, quando manuais e por telemetria/telecomando quando automatizado; a comunicação foi fortemente desenvolvido através da implantação de rádio-comunicação VHF para Operadores e Supervisores; todos os processos tiveram implantados a 1 a. etapa do Projeto de Medição de grandezas hidráulicas (vazão, pressão e nível d água), de grandezas elétricas (tempo, tensão, corrente e consumo/demanda de energia), de grandezas mecânicas (rotação), de grandezas físicas (temperatura, cor, turbidez, ph), de grandezas químicas (cloro residual, íon fluoreto) e de grandezas biológicas (coliformes total e fecal); estabeleceram-se as Diretrizes Operacionais segundo as quais o chão de fábrica deveria exercer seu controle; separaram-se os Processos Operação e Manutenção, dando-se responsabilidades distintas a cada qual, porém mantendo-se grande grau de interação dada a relação cliente x fornecedor entre ambos; padronizou-se toda a rotina de interação entre os Processos de Comercialização x Operação e Manutenção x Operação; todas as condições inseguras identificadas em cada processo foram eliminadas; dimensionaram-se os recursos humanos a partir da definição de jornadas de trabalho, da rotina a ser levada a efeito segundo estabelecido pelos POP s e da necessidade de se exercer o controle da qualidade dos produtos dos processos de manhã, de tarde, de noite e de madrugada; 3

4 os recursos humanos, físicos e materiais foram equacionados para suprir todas as necessidades que o novo modelo de gerenciamento requeria; alterou-se a Política de Cargos e Salários tendo em vista a criação de novas funções (Operador e Supervisor), substituindo todas as demais num claro processo de enxugamento de cargos; instituiu-se um Placar de Resultados para fins de se democratizarem as informações pertinentes aos ganhos de melhoria de qualidade e de produtividade; implantou-se sistemática de reconhecimento por mérito para recompensa à equipe de gerenciamento do Processo Operação. Em janeiro de o novo modelo de gerenciamento entrou em operação experimental já proporcionando resultados significativos em termos de melhoria da qualidade e da produtividade do Processo Operação do sistema de abastecimento de água. RESULTADOS ALCANÇADOS Com a implementação da estratégia citada viabilizou-se uma redução de 15,0 % nas perdas d água, estando hoje no patamar de 37,0 %; o objetivo da SANESUL é ainda mais audacioso buscando-se alcançar resultado de 20%, até o ano Estes resultados estão a demonstrar a correta direção estratégica dada pelo Planejamento Estratégico da SANESUL, viabilizando a consecução de ganhos estratégicos (resultados que colaboram com a sobrevivência empresarial) como é o caso da redução das perdas d água, controlando-a a partir do gerenciamento de cada causa que a compõe. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS I. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. II. III. IV. V 4 CETESB. Macromedição em Sistemas de Abastecimento de Água. São Paulo: Convênio BNH x CETESB, p. BÁGGIO, Mário Augusto. Sistemas de Informações Operacionais. Londrina: SANEPAR, p. SANESUL. Reflexão Estratégica Empresarial. Campo Grande: Planejamento Estratégico elaborado para o período , p. Bággio, Mário Augusto. Termo de Referência para Implantação de Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia do Processo Operação de sistemas de abastecimento de água. Curitiba, p.

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