REDUÇÃO DE PERDAS ATRAVÉS DE MODELO DE GERENCIAMENTO DA OPERAÇÃO: CASE CAMPO GRANDE

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1 REDUÇÃO DE PERDAS ATRAVÉS DE MODELO DE GERENCIAMENTO DA OPERAÇÃO: CASE CAMPO GRANDE Paulo César Barbosa Pereira, Sara de Souza Maciel Nogueira e Mário Augusto Bággio Rua Euclides da Cunha, 975 SANESUL S.A. Tel. (067) Fax (067) osanesul@msinternet.com.br mabaggio@hoperacoes.com.br Jardim dos Estados Campo Grande MS CEP Palavras-Chaves: Perdas D Água, Gerenciamento pela Qualidade, Operação.

2 RESUMO DO TRABALHO Contrapondo-se à tendência natural das empresas de saneamento brasileiras que vem despendendo significativas somas de recursos e de esforços no controle de perdas, a Estratégia proposta pela SANESUL S.A. centra seu foco no gerenciamento pela qualidade da operação do sistema Campo Grande como forma de evitá-las para, na seqüência, lançar-se mão das clássicas ações de desenvolvimento operacional. É a tese de que é melhor e mais econômico controlar para não perder do que perder para controlar. Tal tese se fundamentou no modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, denominado Planejamento e Controle da Qualidade da Operação de sistemas de abastecimento de água PCQO, modelo este foi agraciado com o PAQ - Prêmio ABES da Qualidade/edição Campo Grande, capital do Mato Grosso do Sul, teve o modelo implantado em para reduzir as perdas tendo conseguido tal feito através de métodos e de pessoas que passaram a operar e a supervisionar os processos do sistema de abastecimento de água com o seguinte enfoque: alto conhecimento de operação, motivação intrínseca e comportamento pró-ativo, visão holística, padronização da rotina, preocupação com custos, domínio metodológico de modelos de gerenciamento pela qualidade, metas e métodos claramente definidos, harmonia entre quem opera e quem lidera e apoio da Alta Administração. 2

3 INTRODUÇÃO Reduzir perdas d água tem sido a tônica no Setor de Saneamento Brasileiro; vem-se falando muito em controle de perdas, porém os resultados tem sido absolutamente inexpressivos, muito distante de metas estratégicas estabelecidas, quando existem. Há uma completa confusão em torno desta problemática a ponto das empresas se obrigarem a perseguir determinados caminhos mais por exigência de agentes financeiros nacionais ou internacionais do que da necessidade de combater um mal estratégico, que ameaça a sobrevivência de sólidas instituições de prestação de serviços de saneamento básico. Em se falando de perdas o Brasil tem perdido, através das empresas de prestação de serviços de saneamento básico, cerca de 45% do que produz pelas seguintes causas predominantes: Falta de Foco, que bem caracterize o negócio empresarial; Falta de Modelos de Gerenciamento; Mão de Obra desqualificada, principalmente a nível de chão de fábrica, onde grande parte das perdas acontecem; Falta de Programas Educacionais que coloquem a instituição rumo ao conhecimento; Falta de Processo de Planejamento; Falta de Ferramentas de Controle; E as tradicionais causas que decorrem de Projeto inadequado, Obra inadequada, Manutenção inadequada, Comercialização inadequada, deficiências no Suprimentos de Materiais e de Equipamentos, etc.; As perdas tem corroído imensa parcela da receita das empresas, situação esta que assume conseqüências gravíssimas, pois também os custos estão fora de controle, a começar pela desconhecimento dos mesmos pela imensa maioria dos gerentes e supervisores das empresas. Receitas e custos aquém do desejável implicam em superávites também aquém do desejável ou a existência de deficits cobertos pelos impostos pagos pela sociedade. As empresas vem tentando solucionar problemas velhos (perdas altas, custos altos, receitas baixas, reclamações altas, qualidade baixa, etc.) com soluções também velhas, lançando mão de clássicos Programas de Desenvolvimento Operacional PDO ou de Programas de Águas Não Faturadas cuja eficácia é absolutamente duvidosa pois se atém às perdas depois que elas já aconteceram ao invés de preveni-las; quando as atacamos não temos garantia de estarmos agindo sobre a causa prioritária e a que proporcione a maior relação benefício x custo. 3

4 Assim, grandes somas de recursos e de esforços vem sendo gastas para debelar as perdas d água, esquecendo-se que perda é efeito, cujas causas estão em cada processo (captação, bombeamento, adução, tratamento, reservação e distribuição) de um sistema de abastecimento de água. Inócuas tem sido as ações que combatem as clássicas sete (07) causas genéricas das perdas d água - tais como: vazamentos, extravasamentos, determinação do volume produzido, determinação do volume micromedido e estimado, consumos operacionais excessivos, consumos especiais e consumos clandestinos pois as mesmas não tem vínculo algum com os processos do sistema de abastecimento de água. Proclama-se a necessidade de que qualquer que seja a ação, a mesma tem que estar focada aos processos que, diuturnamente tem de ter sua rotina operacional gerenciada para que as clássicas causas sejam evitadas; é a proposta heterodoxa de gerenciar para não perder, contrapondo-se à clássica e desgastada estratégia de perder para controlar. Gerenciar processos, através da ferramenta de controle estatístico de processos, entre outras ferramentas preconizadas pela Gestão pela Qualidade Total - GQT, passou a ser o foco da Operação do sistema de abastecimento de água de Campo Grande, capital do Mato Grosso do Sul. Tal foco foi provocado pelo Planejamento Estratégico da Companhia de Saneamento de Mato Grosso do Sul SANESUL S.A., editado em 1.995, que elegeu o chão de fábrica como uma de suas prioridades para consecução de objetivos estratégicos de redução de perdas d água. A implantação do GQT na Operação dos processos do sistema de abastecimento de água de Campo Grande, através da operacionalização de um Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação - PCQO, passa a ser relatada através do presente Case, que evidencia que reduzir perdas d água é possível, bastando para tal que se foquem igualitariamente: Métodos, Pessoas e Tecnologia. OBJETIVO DO TRABALHO Relatar a experiência vivenciada na operação do sistema de abastecimento de água de Campo Grande - que se apoiou em uma nova Estratégia de Redução de Perdas D Água, consubstanciada na filosofia de gerenciar para não perder - é a tônica do presente trabalho que parte de um modelo de gerenciamento por processos, da captação à distribuição, que passaram a ser controlados estatisticamente através de Operadores e Supervisores educados e motivados, garantindo pleno domínio da operação do sistema, além de proporcionar resultados expressivos de redução de perdas e de custos, demonstrando que é factível reduzi-los, com vistas à satisfação de necessidades das pessoas, estejam elas na condição de consumidoras, de acionistas ou de empregados. 4

5 CONTROLE DE PERDAS D ÁGUA: A SOLUÇÃO CLÁSSICA E ORTODOXA Muito vinha se fazendo nos últimos anos relativamente ao controle de perdas havendo um clara unanimidade de que tudo que até então tinha sido feito ainda não havia proporcionado os efeitos desejados. Pecava-se no foco, pois a SANESUL não vinha direcionando seus escassos recursos à raiz do problema. Diante de tal situação convivia-se com a seguinte realidade: Não se sabia quanto se perdia por não se saber quanto se produzia; A quantificação da produção, quando existente e sistêmica, não era confiável por imprecisão dos medidores; Não se sabia quanto vendia já que nem todas ligações domiciliares tinham hidrômetros; Os reservatórios extravasavam sistematicamente; Buscavam-se vazamentos, porém conviviam-se com as causas que provocavam estes efeitos indesejados; Buscavam-se vazamentos não aparentes, desprezando-se os aparentes; Identificavam-se vazamentos aparentes, porém os mesmos não eram reparados num prazo hábil; A cada conserto de vazamento davam-se inúmeras descargas de redes por não se contar com setorização da distribuição; Os vazamentos, na sua grande maioria, eram identificados pelo consumidor que se obrigava a comunicar-se com a empresa, avisando-a de sua deficiência; Vários organismos públicos e privados se utilizavam das redes de distribuição sem o devido controle; Muitas descargas de rede tinham de ser dadas para melhorar a qualidade do produto final; O uso clandestino da água vinha crescendo barbaramente e a capacidade de evitá-lo estava cada vez menor; O controle de perdas ainda vinha relevando as pessoas, ou seja, o empregado não estava comprometido; os gerentes não definiam metas e métodos; o acionista não vinha cobrando resultados; somente agentes extra-empresa se preocupavam com resultados, através da imposição de restrições creditícias; e, aos consumidores, ficava reservado o papel de reclamar, de pagar a conta e de lembrar a empresa que seu papel não vinha sendo cumprido. 5

6 REDUÇÃO DE PERDAS D ÁGUA: A SOLUÇÃO NÃO CLÁSSICA E HETERODOXA Contrapondo-se à tendência natural das empresas de saneamento brasileiras, que vinham despendendo significativas somas de recursos e de esforços no controle de perdas, a metodologia proposta centra seu foco, num primeiro momento, no gerenciamento pela qualidade da operação dos sistemas como forma de evitá-las para, num segundo momento, deflagrar algumas soluções clássicas PDO, entre outros), porém sempre lastradas em ferramentas de gerenciamento pela qualidade, que ajudam na mensuração da eficácia das mesmas. Evitar as perdas passaria a ser conseguido pelas pessoas que operavam e supervisionavam a operação do sistema Campo Grande em razão dos seguintes fatores: alto conhecimento de operação, motivação intrínseca e comportamento pró-ativo fruto de visão holística, padronização da rotina, preocupação com custos, domínio metodológico de modelos de gerenciamento pela qualidade, metas e métodos claramente definidos, harmonia entre quem opera e quem lidera e apoio da Alta Administração. Assim conseguir-se-ia evitar perdas, a partir de pessoas altamente conscientes de suas responsabilidades e com método de trabalho calcado na filosofia do GQT. A NOVA ESTRATÉGIA PARA SE EVITAR PERDAS A essência do modelo de gerenciamento da rotina da operação do sistema de abastecimento de água de Campo Grande passou a se basear nas pessoas que definitivamente operavam o sistema de abastecimento de água, responsáveis pela garantia da qualidade do produto por serem os produtores, e que passavam a ter sua rotina apoiada nos seguintes instrumentos: Todos os processos do sistema, da captação à distribuição foram identificados, cadastrados e codificados; As condições inseguras de cada processo foram eliminadas; Para o produto de cada processo foram estabelecidas metas de qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança e moral, metas estas de domínio de todos e afixadas em cada processo; A rotina da operação de cada processo foi rigorosamente padronizada através de Procedimentos Operacionais Padrão POP s (métodos), onde se documentaram todas as atividades a serem levadas a efeito por quem opera e controla; A rotina de um operador passou a ser similar à rotina de outro garantindo-se o mesmo produto ao consumidor independentemente de quem esteja operando o processo; 6

7 Todo o processo decisório para se manter a operação sob controle, segundo as metas estabelecidas pelos gerentes e dirigentes, foi centralizado em uma Central de Controle de Processos CCP, que passou a exercer rigoroso controle estatístico de processos apoiado em software (CCP INFO) especialmente desenvolvido para apoio aos Operadores e Supervisor; A comunicação entre Operadores e Supervisor se fez através de sistemas de rádiocomunicação; A interligação dos processos com a CCP se fez através de sistema de telemetria e de telecomando tão mais sofisticado quanto maior e mais complexo era o processo do sistema de abastecimento de água; As decisões tomadas apoiaram-se em Boletins de Coleta de Dados (entrada) existente em cada processo, cujos dados coletados pelos Operadores passaram a ser processados pela CCP através de um Sistema de Informações Operacionais especialmente concebido para informar, por intermédio de Relatórios Gerenciais (saídas), o estado da operação aos Supervisores (controle em tempo real) e aos Gerentes e Dirigentes (controle em tempo futuro); Todos os processos passaram a contar com macromedidores de vazão, pressão e nível d água e com medidores de grandezas elétricas, mecânicas, físicas, químicas e biológicas; a quantidade e qualidade dos medidores foi tanto maior quanto maior e mais complexo era o processo do sistema de abastecimento de água. Conseguiu-se assim, uma equipe com alto poder de empowerment e com autoridade para operar todos os processos do sistema de abastecimento de água de Campo Grande, que passou a ter os seguintes compromissos permanentes com a rotina da operação: Eliminar todos os problemas (metas não alcançadas) assim que aparecessem ou mesmo tão logo seu mínimo efeito fosse sentido; Operar diuturnamente (de manhã, de tarde e de noite) todos os processos, inclusive o processo distribuição onde em pontos estratégicos são medidos pressões manométricas e parâmetros físico-químicos e biológicos; Alcançar, entre outras, as seguintes metas: Extravasamento de reservatórios zero; Manter as pressões dentro dos limites estabelecidos por projeto, norma ou fabricante; Identificar vazamentos tão logo ocorram; Paradas desnecessárias zero; Queima zero de motores; Residual de cloro abaixo dos limites zero; Outros parâmetros de qualidade 100% dentro dos limites; Descargas de rede por má qualidade do produto zero; Manobras de rede desnecessárias zero; Entre outras. 7

8 COMO FOI IMPLANTADA A NOVA ESTRATÉGIA NO SISTEMA CAMPO GRANDE? Janeiro de foi o início da Implantação do novo modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia da operação do sistema de abastecimento de água de Campo Grande (aproximadamente habitantes), após ter-se passado pelas Fases 01 (Diagnóstico do Gerenciamento da Operação e Análise da Situação Atual) e 02 (Concepção do Novo Modelo de Gerenciamento), conforme previsto pelo Termo de Referência para Implantação do Novo Modelo de Gerenciamento denominado PCQO - Planejamento e Controle da Qualidade da Operação. Campo Grande passaria a ser o segundo sistema de abastecimento de água com modelo implantado, visando as melhorias da qualidade (redução das reclamações de falta d água e de má qualidade do produto e melhoria da qualidade do produto final) e da produtividade (redução das perdas d água, aumento da receita e redução de custos). Como Estratégia de Implantação adotou-se a seguinte: criação de um Time de Implantação, constituído por um grupo de pessoas de formação multidisciplinar composto de profissionais de operação, de manutenção, de tratamento e laboratório, de organização e métodos, de gerenciamento pela qualidade, de desenvolvimento do potencial humano; o diagnóstico do modelo, a sua concepção e implantação foram levados a cabo pelo mesmo Time Multidisciplinar; a Diretoria participou ativamente do desenvolvimento de todas as Fases de Implantação do modelo, vinculando-o ao Planejamento Estratégico para o quadriênio , onde o Processo Operação de sistemas foi eleito como um Processo Empresarial absolutamente prioritário; todos os empregados ligados ao Processo Operação passaram a ter escolaridade mínima de 1 o. grau; todos os empregados agregaram novos conhecimentos técnicos, comportamentais e gerenciais; mais de 120 horas/aula/empregado foram despendidas para que houvesse a devida assimilação do novo modus operandis, totalmente calcado no Controle da Qualidade Total - no Estilo Japonês; os eventos educacionais foram, na sua maioria, ao estilo on the job training ; o processo decisório passou a ser exercido por Supervisores de 3 o. Grau; estabeleceram-se as Diretrizes Operacionais segundo as quais o chão de fábrica deveria exercer seu controle, à luz das Diretrizes da Diretoria Comercial e de Operações; 8

9 separaram-se os Processos Operação e Manutenção, dando-se responsabilidades distintas a cada qual, porém mantendo-se grande grau de interação dada a relação cliente x fornecedor entre ambos; padronizaram-se as rotinas de interação entre os Processos de Comercialização x Operação e Manutenção x Operação; todas as condições inseguras identificadas em cada processo foram eliminadas; dimensionaram-se os recursos humanos a partir da definição de jornadas de trabalho, da rotina a ser levada a efeito segundo estabelecido pelos POP s e da necessidade de se exercer o controle da qualidade dos produtos dos processos de manhã, de tarde, de noite e de madrugada; a todos os operadores foi fornecido o mínimo de materiais e equipamentos, segundo estabelecido pelos seus POP s, para bem exercerem a função de controlar a operação dos processos; os recursos humanos, físicos e materiais foram equacionados para suprir todas as necessidades que o novo modelo de gerenciamento requeria; alterou-se a Política de Cargos e Salários tendo em vista a criação de novas funções (Operador e Supervisor), substituindo todas as demais num claro processo de enxugamento de cargos; instituiu-se um Placar de Resultados para fins de se democratizarem as informações pertinentes aos ganhos de melhoria de qualidade e de produtividade; a relação da CCP com o Processo Manutenção e Processo Comercialização (195 e Atendimento ao Público) se fez de maneira padronizada e documentada a fim de que houvesse estreita relação entre quem produzia, vendia e mantinha; implantou-se sistemática de reconhecimento por mérito para recompensa à equipe de gerenciamento do Processo Operação; as condições de trabalho dos operadores passou a ser a mais humana possível, assegurandolhes jornada de trabalho segura, condições físicas salubres, educação sistemática, reconhecimento por mérito e espírito de equipe voltado ao interesse coletivo; houve um forte enxugamento de cargos havendo apenas os seguintes: Operadores fixos e volantes e Supervisores, remunerados em função da responsabilidade e autoridade de suas funções; passou-se a trabalhar sem organograma através da ampla cooperação entre líderes e liderados. Em outubro de o novo modelo de gerenciamento entrou em operação experimental já proporcionando resultados significativos em termos de melhoria da qualidade e da produtividade do Processo Operação do sistema de abastecimento de água de Campo Grande. 9

10 RESULTADOS ALCANÇADOS O primeiro resultado alcançado foi o de provocar uma tendência declinante nas elevadas perdas do sistema, fato este que há mais de cinco (05) anos não ocorria. Assim, após a implementação da estratégia citada viabilizou-se uma redução de 20,0 % nas perdas d água, estando hoje no patamar de 47,0 %; o objetivo da SANESUL é ainda mais audacioso buscando-se alcançar resultados de 20 % até o ano Também os custos de energia elétrica e de consumo de produtos químicos estão experimentando tendências de declínio, o que faz com que se dê consecução às Diretrizes Estratégicas da Diretoria Comercial e de Operações, quais sejam, redução em 10%, até dezembro/98. Relativamente à receita também está se viabilizando o seu incremento em 10%, também em consonância com as citadas Diretrizes. Relativamente ao cumprimento dos padrões de potabilidade, caminha-se em direção ao seu rigoroso controle; já no que se referem às reclamações de falta d água e de má qualidade do produto, está se viabilizando a redução de 30%. Estes resultados estão a demonstrar a correta direção estratégica dada pelo Planejamento Estratégico da SANESUL, viabilizando a consecução de metas de sobrevivência empresarial (resultados que colaboram com a sobrevivência empresarial) como é o caso da redução das perdas d água, controlando-as a partir do gerenciamento de cada causa que a compõe, processo por processo. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Dar sentido à administração da operação dos sistemas é a principal conclusão a que se chega com a operacionalização da Estratégia proposta, que vem garantindo os tão sonhados níveis de qualidade e de produtividade, a partir do nascedouro das empresas de prestação de serviços de saneamento básico: seus chãos de fábrica. A conjugação de Estratégias (Heterodoxas e Ortodoxas) deu norte às ações da empresa, racionalizando seus investimentos e postergando outros, evitando-se despesas desnecessárias, numa clara preocupação com questões afetas à princípios de engenharia econômica. 10

11 Evitar foi o resultado mais significativo que o modelo de gerenciamento da rotina da operação do sistema de abastecimento de água contribuiu. Evitaram-se as perdas, o que foi muito mais econômico do que controlá-las depois que já apareceram; recomendava-se a tese de que devemos controlar para não perder ao invés de perder para controlar. Mas não só perdas baixas foi o que importou; evitaram-se também custos desnecessários, exercendo-se rigoroso e científico planejamento e controle dos mesmos, processo por processo, numa clara demonstração de gestão por processos. Também alcançava-se a qualidade do produto final simplesmente exercendo-se diuturnamente seu planejamento e controle por Operadores e Supervisores altamente capacitados e motivados. Além do exposto, reduziu-se enormemente os índices de reclamações dos consumidores por falta d água e por má qualidade do produto final. Tal realidade transformou o Sistema Campo Grande num centro de excelência operacional ( Benchmark ), o que permitiu que a SANESUL iniciasse a transferência do modelo para todos os demais sistemas de abastecimento de água do Estado, através da Estratégia moderna de Benchmarking. Dado o êxito do modelo, outras fábricas brasileiras e estrangeiras vem se conveniando com a SANESUL, a fim de se utilizarem de um modelo que rompeu o paradigma de que as perdas estavam fora de controle, impondo-lhes uma tendência decrescente, tendência esta já reconhecida pelo Programa de Modernização do Setor de Saneamento PMSS, levada a cabo pela Secretaria de Políticas Urbanas SEPURB/MPO, com o patrocínio do Banco Mundial e da Caixa Econômica Federal - CEF. Vale salientar ainda que o modelo de gerenciamento que a SANESUL S.A. implantou na operação do Sistema Campo Grande foi agraciado com o PAQ - Prêmio ABES da Qualidade/edição 1.997, implantado no sistema de abastecimento de água de Naviraí em 1.996, hoje tido como o primeiro sistema do Brasil gerenciado por GQT. Campo Grande, além de estar concorrendo ao PAQ/edição 1.998, vem buscando a certificação ISO que, conjugado com o TQC, proporcionará os tão necessários ganhos de produtividade aos olhos de quem consome (ISO 9.002) e aos olhos de quem produz (TQC). 11

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