UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ESTOQUE Por: Júlio Marcelo de Oliveira Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ESTOQUE Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Engenharia da Produção... Por: Júlio Marcelo de Oliveira

3 3 AGRADECIMENTOS Aos meus familiares, aos colegas de curso, aos professores, aos fundadores e toda a equipe da Vez do Mestre

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esta monografia a todos meus familiares que me incentivam que acreditam no meu potencial e torcem pela minha vitória, em especial a minha esposa Gilvania Aureliano e minha mãe Jurema da Conceição

5 5 RESUMO Esta monografia tem por tema A Importância da Gestão de Estoque e seu objetivo principal é abordar como uma eficiente gestão de estoque pode aumentar a competitividade de uma empresa. Neste trabalho vamos estudar os tipos, custos e classificações dos estoques, além de sistemas de controle. Serão abordadas táticas para redução dos mesmos sem prejudicar o nível de serviço. Será comentada a filosofia Just in Time metodologia utlizada pela Toyota que visa a melhoria contínua no processo e tem como objetivo a redução constante dos estoques de modo que os problemas fiquem visiveis e possam ser eliminados. Foi abordado também neste trabalho o grande dilema que vivem os Gestores de Estoques ao terem que optar em manter estoques maiores ou menores. Conclui-se que um dos maiores fatores para o aumento da competitividade de uma empresa se deve a equalização entre manter estoques suficientes para se ter um bom nível de serviço sem elevar em muito os custos para isso. Palavras chave: Competitividade, Gestão; Estoque; Custo

6 6 METODOLOGIA O intuito deste trabalho é esclarecer como uma eficiente gestão de estoque pode reduzir custos e aumentar a competitividade de uma empresa. A metodologia utilizada na execução deste trabalho foi voltada para o estudo de fontes bibliográficas por constituírem material completo, visto apresentarem coleta de dados e informações necessárias assegurando assim o aprofundamento do tema em estudo.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - CONCEITOS SOBRE ESTOQUE 09 CAPÍTULO II - CUSTOS 12 CAPÍTULO III - CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES 21 CAPÍTULO IV- TÁTICAS PARA REDUÇÃO DE ESTOQUES 24 CAPÍTULO V - NÍVEL DE SERVIÇO 27 CAPÍTULO VI - RELAÇÃO ENTRE O CUSTO DO EXCESSO E O CUSTO DA FALTA 28 CAPÍTULO VII - O IMPACTO DO ESTOQUE NO MODELO ESTRATEGICO DE LUCRO 31 CAPÍTULO VIII CONTROLE DE ESTOQUE 33 CONCLUSÃO 42 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 45 ÍNDICE 46

8 8 INTRODUÇÃO Em uma época em que os consumidores estão cada vez mais exigentes e o mercado mais competitivo, as empresas precisam buscar excelência no seu nível de serviço além de reduzir seus custos. A gestão eficiente dos estoques surge como uma saída para redução dos custos, o aumento de produtividade e por conseqüência, maior competitividade. Produtos estocados não agregam valores e quanto menor o nível de estoque que um sistema produtivo opere, mais eficiente ele será. Administrar uma organização dentro da realidade atual exige conhecimentos, habilidades, competências, visão estratégica e principalmente métodos que possibilitem o suporte ao processo de tomada de decisão. Para isso, é importante que as empresas utilizem uma metodologia de gestão de estoque que forneça as informações necessárias à tomada de decisão e permita flexibilidade exigida pelo mercado. Apesar do processo de melhoria operacional pelo qual tem passado às empresas, com reduções significativas no custo de estoque, estes continuam sendo considerados críticos em muitas destas organizações. Os gerentes de logística e de operações constantemente se deparam com a necessidade de redução de estoque, sem prejudicar o nível de serviço, tarefa bem complexa por contrariar o ensinamento da base logística, relativo aos trade-offs entre os custos das atividades e o nível dos serviços. O estoque se destaca como sendo item alvo para a redução de custos, não apenas pela sua relevância dentro do custo total frente à margem das empresas, mas principalmente, pelo valor imobilizado nesta conta do ativo o que afeta diretamente o retorno sobre o capital dos acionistas.

9 9 CAPÍTULO I CONCEITOS SOBRE ESTOQUE 1.1 Conceitos relevantes Ao analisar a funcionalidade dos estoques, verifica-se que os objetivos básicos de seu gerenciamento advêm de duas questões essenciais: dê quanto deve ser o pedido e quando os pedidos devem ser colocados, visando minimizar os custos. A busca por soluções as indagações acima norteiam as principais diretrizes do gerenciamento de estoque. Novas tendências de mercado têm influenciado a Gestão de Estoque, em virtude da maior integração entre os elos da cadeia de suprimento e do estreitamento nas relações entre empresas e fornecedores, principalmente no que diz respeito à freqüência de prazos de entrega. A redução da possível falta de produtos ou atrasos nas entregas é minimizada através de um bom gerenciamento de estoque. A falta de produtos ocorre quando um item comumente estocado não se encontra disponível no momento em que é solicitado, ocasionando a perda de uma venda. A espera por um pedido em atraso pode gerar problemas futuros para a empresa, como por exemplo, a insatisfação do cliente, que ensejará a procura no mercado por fornecedores mais confiáveis que possam suprir as suas necessidades prontamente. Outro ponto negativo é o custo adicional para disponibilizar rapidamente o produto em falta. O custo de oportunidade é uma das principais parcelas do custo de manutenção de estoques. Níveis de estoques muito elevados são criticados por serem considerados desperdícios. Sob este prisma, absorve capital que

10 10 poderia ser destinado a melhores investimentos, como aumentar a produtividade e conseqüentemente a competitividade. Além disso, o acúmulo de produtos em processo pode mascarar deficiências produtivas, de qualidade e administrativa, como mau gerenciamento da capacidade produtiva, compras desnecessárias ou urgentes. Em relação a falhas na qualidade, um excesso de produção formaria um estoque qualitativamente defeituoso e por si só obsoleto. Por fim, a análise de inventários deve ser feita considerando o canal logístico como um todo, sem considerações particulares. A tomada de decisão deve ser integrada, facilitando o planejamento e a coordenação dos diversos elos do canal logístico simultaneamente. O acúmulo de materiais implica em penalidade para a empresa e para a cadeia de suprimentos. Alguns exemplos de problemas ocasionados por se manter um nível de estoque elevado são: necessidade de espaço físico maior elevando o custo operacional, despesas com financiamento do capital de giro, falta de liquidez financeira, perdas por obsolescência e validade, custos com seguros elevados e maiores despesas administrativas. (GONÇALVES, 1979, p )

11 Tipos de Estoque Existem diversas classificações dos estoques. De acordo com a natureza dos produtos fabricados e da atividade da empresa, os estoques recebem diferentes classificações. Sob a perspectiva do processo produtivo existem cinco tipos de estoque conforme disposto abaixo: Estoque de produtos em processo: Este tipo de estoques baseia-se essencialmente em todos os artigos solicitados necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se encontram nas várias fases de produção. Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares: Nestes estoques encontramos materiais secundários, como componentes que irão integrar o produto final. São usualmente compostos por materiais brutos destinados à transformação. Estoque operacional: É um tipo de estoque destinado a evitar possíveis interrupções na produção por defeito ou quebra de algum equipamento. É constituído por lubrificantes ou quaisquer materiais destinados à manutenção, substituição ou reparos tais como componentes ou peças sobressalentes (MRO). Estoque de produtos acabados: É o estoque composto pelo produto que teve seu processo de fabricação finalizado. Em empresas comerciais é chamado de estoque de mercadorias. Usualmente são materiais que se encontram em depósitos próprios para expedição. São formados por materiais ou produtos em condições de serem vendidos. Estoque de materiais administrativos: É formado de materiais destinados ao desenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas áreas administrativas das mesmas, tais como, impressos, papel, formulários, etc. (FILHO, 2006, p. 13)

12 12 CAPÍTULO II CUSTOS 2.1 Custos dos Estoques Custo é considerado como todo gasto para obtenção de bens e serviços aplicados na produção. Desse modo, pode-se definir que o estoque gera custo pelo fato de ser considerado um bem adquirido produzido ou em fase de produção e imobilizado como um investimento da empresa. É usual ouvirmos estoque custa dinheiro. A afirmativa é bem verdadeira. A necessidade de manter estoques acarreta uma série de custos às empresas. Os japoneses, pioneiros nos estudos do just-in-time, consideram os estoques como uma forma de desperdício. Para a determinação de uma política de estoques, três classes de custos são relevantes: custo de aquisição, custo de manutenção, e custo de escassez. Esses custos funcionam como compensações, ou seja, estão em conflito. Assim sendo, a adoção de uma política para gerenciamento de estoque não funciona sistematicamente da mesma forma para todos eles. Embora o estoque de materiais seja indispensável para um perfeito funcionamento do processo de fabricação e o equacionamento da produção e das vendas de produtos, ele tem um custo. Custo que se desdobra em vários componentes e, dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos conflitantes nos diversos órgãos da administração (GONÇALVES, 1979, p.42)

13 O Cálculo do Custo Financeiro do Estoque No caso de uma empresa que comercializa produtos acabados, o custo financeiro de estoque pode ser calculado multiplicando-se o valor dos produtos em estoque pela taxa de oportunidade da empresa independente do prazo de decisão que se pretende tomar. Pois neste caso, o estoque é valorado com base no preço da compra, o qual, na grande maioria das vezes, é um custo totalmente variável. Assim, em uma análise de custo marginal, o mesmo valor do bem poderia não ser imobilizado, caso este não fosse comprado. Já em uma empresa industrial o mesmo pode não acontecer com relação aos produtos acabados, isto porque estes produtos são valorados com base no custo do produto vendido que considera todos os custos industriais, tanto os custos variáveis, como das matérias-primas, quanto os custos fixos, como os de depreciação dos equipamentos produtivos. No entanto, ao analisar uma decisão de curto prazo de produzir ou não uma quantidade excedente para ser incorporada ao estoque, devem-se considerar apenas os custos variáveis de produção, já que os custos fixos ocorrem do volume de produção. Como o custo de oportunidades está ligado a diferenças entre escolha de uma alternativa em detrimento de outra, é preciso analisar qual seria a alternativa. No caso da empresa industrial, a alternativa seria não produzir o excedente e não imobilizar o capital. No entanto, como o custo fixo independe do volume produzido, uma quantidade menor acarretaria em um custo variável total menor, pois apenas este é proporcional ao nível de atividade (ou seja, produção). Assim, o capital que deixaria de ser imobilizado correspondera apenas à parcela variável dos custos dos produtos não produzidos. Desta forma, para as decisões de curto prazo o custo financeiro deve considerar apenas os custos variáveis associados aos produtos, e não o custo do produto vendido (CPV) que também incorpora os custos fixos, os quais, no curto prazo ocorrem independentes ao volume de produção.

14 14 Já no longo prazo a divisão dos custos em fixos e variáveis não faz muito sentido. Isto porque em um horizonte mais longo do tempo, todos os custos podem se tornar variáveis pela alteração da capacidade, com a compra ou venda de máquinas, ou mesmo, pela contratação ou demissão de mão deobra, por exemplo. Além de considerar o prazo da decisão, na hora de avaliar quais custos devem ser contemplados no valor do estoque, outros dois cuidados adicionais devem ser tomados com relação à mensuração deste valor sobre o qual incidirá a taxa de oportunidade. O primeiro é relativo à adição da parcela variável do custo de transporte ao custo do produto, que deve ser feito na medida em que o produto é movimentado ao longo da cadeia de suprimentos. Quando se utiliza terceiros, por exemplo, para a realização do transporte, o custo desta atividade normalmente se torna totalmente variável e, portanto, pode ser integralmente incorporado ao valor do bem. Assim, quanto mais distante o estoque estiver do consumidor, maior será o seu valor, e conseqüentemente, maior será seu custo de oportunidade. O segundo cuidado é relativo aos produtos com prazo de validade vencido, ou obsoleto, ou com algum tipo de avaria. Os bens, nestas condições, devem ser lançados como perda (custo), mas também abatidos da conta de estoques. Não faz sentido considerar a remuneração de um ativo que não tenha mais uso e não possa ser comercializado. Neste caso, o bem passaria a ser um custo afundado, pois a empresa não conseguiria reaver o seu valor independente de qualquer ação futura. Caso o dano não levasse a perda total do bem, deveria ser abatido da conta estoque apenas um valor parcial do produto, relativo à avaria. (ARNOLD, 1999, p )

15 Custos de Aquisição dos Estoques Estes custos são relacionados com a aquisição de mercadorias para reposição dos estoques, sendo quase sempre uma significativa força econômica que determina as quantidades de reposição. Para reposição de estoque, há incidência de custos relacionados ao processamento, preparação, transmissão, manutenção e aos pedidos de compra. Mais especificamente, os custos de aquisição podem incluir o preço, ou custo de fabricação dos produtos conforme as quantidades pedidas; o custo da preparação do processo de produção. O custo do processamento de um pedido pelos departamentos de contabilidade e compras; o custo de transmissão do pedido ao ponto de suprimento, normalmente pela utilização de correios ou meios eletrônicos; o custo do transporte do pedido, quando as tarifas de transporte não fazem parte de compra dos produtos; e o custo de qualquer manuseio ou processamento dos produtos no ponto de recepção. Geralmente, o custo de um pedido deve ser considerado fixo, portanto não variando com o tamanho do lote de compra. Alguns de seus componentes podem variar, como por exemplo, os custos decorrentes de transporte, manufatura e manuseio de materiais, que dependem do tamanho do pedido. O custo de pedido é dado pela soma dos custos para o pedido, sendo que o primeiro é expresso geralmente no período de um ano, ao passo que o segundo refere-se ao valor gasto isoladamente com cada compra. Seja pedido um lote de 10 ou 100 unidades, os custos associados à emissão do pedido são essencialmente os mesmos. Entretanto, o custo anual com pedidos depende do número de pedidos emitidos nesse período (ARNOLD, 1999, p.32)

16 Custo de Manutenção dos Estoques Os custos de manutenção dos estoques são aqueles resultantes do armazenamento, ou propriedade de produtos durante um determinado período, proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis. Podem ser dispostos em quatro classes: custo de espaço, custo de capital, custo de serviço de estocagem e custo de risco de estoque, conforme disposto abaixo: Custos de Espaço: custos cobrados pelo uso do volume no prédio de estocagem. Quando se trata de espaço alugado, as taxas são cobradas por peso e período de tempo, quando se trata de espaço próprio, os custos são determinados pela alocação de custos operacionais relacionados ao espaço, tais como calefação e iluminação, além dos custos fixos como os de equipamento de construção e armazenagem, à base do volume armazenado. Os custos de espaços são irrelevantes ao calcular os custos de manutenção dos estoques em trânsito. Custos de Capital: custos derivados do dinheiro imobilizado na estocagem. Este tipo de custo é o mais intangível e subjetivo de todos os elementos dos custos de manutenção, por dois motivos. O primeiro é que o estoque representa uma combinação de ativos de curto e de longo prazo, dado que algum estoque pode suprir necessidades sazonais e outros são mantidos para suprir padrões de demanda de longo prazo. O segundo motivo é que o custo do capital pode variar entre a taxa máxima dos juros e o custo de oportunidade do capital. O custo exato do capital para fins de estoque vem sendo debatido há um bom tempo. Muitas empresas usam seu custo médio do capital; outras, a taxa média de retorno exigida dos investimentos da companhia. A taxa de atratividade é apontada por alguns especialistas como aquela que com maior exatidão reflete o verdadeiro custo do capital. A taxa de atratividade é a taxa mínima de retorno sobre os investimentos que a empresa aceita.

17 17 Custos de Serviços de Estocagem: Seguros e impostos são igualmente parte dos custos de manutenção dos estoques, pois o seu nível depende aproximadamente do total de estoques disponíveis. A cobertura por seguros é feita como garantia contra perdas causadas por incêndios, tempestades ou roubos. Os impostos de estocagem são calculados sobre os níveis dos estoques existentes na data da avaliação. Embora o estoque no local à época da avaliação do imposto reflita apenas grosseiramente o nível médio existente ao longo do ano, os impostos normalmente representam uma parte pequena dos custos totais de manutenção. Os cálculos dos impostos estão disponíveis a partir de registros contábeis. Custos dos Riscos de Estocagem: Os custos relacionados com deterioração, roubos, danos ou obsolescência compõem a ultima categoria dos custos de manutenção. No decorrer da manutenção dos estoques determinada porção destes acabará contaminada, danificada, arruinada, desperdiçada ou de alguma outra forma tornada imprópria ou indisponível para venda. Os custos decorrentes desses estoques podem ser estimados como sendo perda direta de valor do produto, custo do retrabalho do produto, ou como o custo do seu fornecimento a partir de um local secundário. Custos de Falta de Estoques: Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido não pode ser atendido a partir do estoque ao qual normalmente é encaminhado. São dois os tipos principais desses custos: os das vendas perdidas e os de pedidos atrasados. Cada um deles pressupõe determinadas ações por parte do cliente e, em decorrência da intangibilidade de sua natureza, fica difícil calculá-los com exatidão. Um custo de venda perdida ocorre quando o cliente, em face de uma situação de falta de estoque, opta pelo cancelamento do seu pedido. O custo é o lucro que deixa de ser concretizado nessa determinada venda e pode incluir um adicional decorrente do efeito que essa situação venha a acarretar sobre vendas futuras. Produtos para os quais o cliente encontra facilmente

18 18 alternativas em marcas concorrentes são aqueles mais sujeitos a sofrer prejuízos de vendas perdidas. O custo de pedidos atrasados ocorre quando o cliente se dispõe a esperar o atendimento de seu pedido, de maneira que a venda não deixa de ser concretizada, sendo apenas adiada. Pedidos atrasados podem criar custos adicionais em termos operacionais e de vendas em matéria de processamento, além de custos não programados de transporte e manuseio quando esses pedidos não são atendidos através do canal de distribuição normal. Esses custos são tangíveis, não sendo tarefa complicada mensurá-los. Estas três classes de custo estão permanentemente em conflito, ou em compensação entre si. Com o objetivo de determinar a quantidade do pedido para reposição de um item no estoque, essa relevante compensação de custos é mostrada na Figura 01. (BALLOU, 2006, p ) Figura 01: Compensação dos custos relevantes de estoque com a quantidade pedida

19 Custo de Oportunidade O conceito de custo de oportunidade se refere a uma possível perda de rendimentos pela opção por uma determinada alternativa em detrimento de outra. Seu cálculo pode ser feito em função da diferença de resultado entre as opções: a que de fato se concretizou e a que teria se concretizado caso a opção tivesse sido diferente. Para se analisar esta diferença é preciso considerar as possíveis receitas e custos das duas opções. Assim, o custo financeiro do estoque faz referência a um possível rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa. Nesse caso, a aplicação em outro projeto seria a alternativa à decisão tomada de investir o capital em uma conta do ativo. Para tornar o conceito mais claro pode-se imaginar um exemplo no qual um pequeno comerciante, dono do imóvel de sua loja, deve decidir se continua ou não com o seu negócio. É claro que para este comércio valer à pena, o seu resultado mensal deve ser superior a um possível aluguel do seu prédio, pois em caso contrário, seria melhor fechar a loja e alugar o prédio. Neste exemplo, o aluguel é visto como uma alternativa e, por isto, o seu possível valor poderia ser considerado um custo de oportunidade da utilização do imóvel para o seu negócio. De maneira mais abrangente, se considera que o custo de oportunidade de um ativo é calculado multiplicando-se o seu valor de mercado pela taxa de oportunidade da empresa. (MOREIRA, 1998, p. 147)

20 Taxa de Oportunidade Todo investimento gera um ativo podendo ser financiado, ou por terceiros (tendo sua contrapartida no passivo), ou por acionistas (tendo sua contrapartida no patrimônio líquido), ou por uma parcela de cada uma destas contas. Assim, a taxa de oportunidade é a média ponderada entre a taxa de juros referente ao passivo (dívidas e obrigações) e a taxa de retorno esperada dos acionistas referente ao patrimônio líquido, sendo utilizado como ponderadores as respectivas proporções destas contas sobre o ativo. Outra possibilidade, em vez de utilizar a taxa de oportunidade da empresa para calcular o custo financeiro de estoque, é considerar a taxa de rendimento de um possível investimento, no qual este capital pudesse ser empregado, ou então, a taxa de juros de uma conta de financiamento do passivo que pudesse ser abatida, caso este valor não fosse imobilizado em estoque. Estas opções são mais apropriadas em análises mais pontuais que envolvem o conceito de custo marginal, em um horizonte de curto prazo. (MOREIRA, 1998, p. 149)

21 21 CAPÍTULO III CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES Para o gerenciamento mais eficiente dos estoques, a estratégia é a compreensão dos diferentes tipos. Um primeiro tipo de segmentação é concebido pelo modo de criação que justifica a existência de cada tipo de estoque. Pelo modo como são criados os estoques pode ser classificado em quatro tipos, ainda que posteriormente não possam ser fisicamente diferenciados. No entanto, é preciso que haja essa compreensão entre as diferenças para diagnosticar possíveis técnicas de redução das quantidades estocadas. Quanto ao modo como são criados, os estoques é classificado com os seguintes tipos: a) Estoque cíclico: É a parcela do estoque total que varia proporcionalmente como tamanho do lote de compra ou de produção. Para o estabelecimento do tamanho do lote de compra (Q), é preciso determinar a freqüência e a quantidade pedida. Para tanto, dois princípios são importantes. Considerando que a taxa de demanda é constante e uniforme, pode-se definir que o estoque cíclico médio é a metade do lote pedido. Assim sendo, tem-se: estoque cíclico médio = Q / 2. Estoque cíclico, é a parte do estoque que diminui à medida que os pedidos dos clientes chegam e é abastecida ciclicamente quando os pedidos aos fornecedores são recebidos. (ARNOLD, 1999, p. 269).

22 22 b) Estoque de Segurança: É a parcela de estoque com a finalidade de proteger a empresa contra as incertezas relacionadas à demanda, ao tempo de espera (L-lead time) e ao fornecimento, sob o aspecto da qualidade. O estoque de segurança evita a deficiência de atendimento ao cliente a aos custos de escassez de fornecimento. Além disso, garante que operações industriais não sejam interrompidas diante de uma ruptura de estoque. O estoque de segurança equivale à diferença de consumo entre o número de períodos antecipados ao pedido e o número de períodos do lead time de entrega do fornecedor. Muitos fatores influenciam a demanda de um determinado produto e são, em muitos casos, inerentes à imprevisibilidade. Fatores como clima, economia, políticas governamentais, estratégias de marketing, tendência de moda ou estilos, modificação da renda das pessoas e muitos outros fatores podem modificar consideravelmente a demanda de determinados produtos. Essas incertezas levam à necessidade de se determinar um estoque adicional para amortecer os efeitos da imprevisibilidade do elenco de atores que atuam no suprimento de bens de uma empresa. (GONÇALVES, 2004, p. 82).

23 23 c) Estoque de Antecipação: Também conhecido como estoque de especulação, o estoque de antecipação é a parcela de estoque formada para amortecer o fluxo de demanda ou fornecimento. Fabricantes de produtos sazonais, como por exemplo, aparelhos condicionadores de ar, acumulam produtos antecipadamente em períodos de demanda reduzida, a fim de que os níveis de produção não tenham de ser aumentados bruscamente nos picos de demanda. O nivelamento das taxas de produção com estoques aumenta a produtividade, já que as flutuações de capacidade produtiva podem ser mais onerosas. Estoques de antecipação são feitos para auxiliar a nivelar a produção e reduzir os custos de mudança das taxas de produção. (ARNOLD, 1999, P.269). d) Estoque em Trânsito: Consiste em pedidos que foram colocados, porém ainda não foram recebidos. Pode ser mensurado como a demanda média durante o lead time (DL), que é a demanda média por período (d) multiplicada pelo número de períodos no lead time do item em questão, ou seja: estoque contínuo = DL dl. Existem devido ao tempo necessário para transportar as mercadorias de um lugar para o outro, como no caso de produtos que saem da fabrica para um centro de distribuição ou a um cliente. (ARNOLD, 1999, p. 269).

24 24 CAPÍTULO IV TÁTICAS PARA A REDUÇÃO DE ESTOQUES Cada um dos tipos de estoques pode ser gerenciado de maneira diferente, visando a um meio eficaz para reduzir a quantidade em estoque, bem como o seu custo decorrente. Esse gerenciamento para reduzir o estoque denomina-se tática básica ou alavanca, e pode ser classificado como primário, quando a atitude tomada é para a diminuição do estoque, ou secundário, quando a decisão tomada é para minimizar os efeitos de uma tática principal. A tática principal para a redução do estoque cíclico consiste na diminuição do tamanho do lote. Por outro lado, os custos de preparação podem se tornar muito elevado, requerendo duas alavancas secundárias: a) cientificar os métodos de colocação de pedidos e de preparação dos mesmos, minimizando seus respectivos custos; b) aumentar o índice de repetição para reduzir os custo de set up, transporte e proporcionar descontos por parte dos fornecedores. A tática principal para reduzir o estoque de segurança consiste em diminuir o lead time do processo com a colocação de pedidos o mais próximo possível do momento realmente necessário. Quatro táticas secundárias podem ser abordadas: a) melhorar as previsões de demanda, diminuindo as incertezas de mercado; b) Diminuir os tempos de espera para pedidos, minimizando as oscilações de demanda durante os tempos de espera; c) Minimizar as incertezas da oferta (maior confiança por parte dos fornecedores pode ser alcançada com o compartilhamento das metas de produção ou de vendas);

25 25 d) Contar com equipamentos e mão-de-obra sobressalente, como reservas de capacidade produtiva e de prestação de serviços. A principal tática para redução do estoque de antecipação consiste em igualar a demanda ao ritmo de produção. Alterações do ritmo de produção ao longo do período de um ano são mais dispendiosas, se comparadas, por exemplo, a alteração dentro de períodos diários ou mensais. As seguintes táticas secundárias visam nivelar a demanda: a) adoção de produtos com o ciclo de demanda diferente, de modo que a sazonalidade de um compense a de outro; b) Realizar campanhas de marketing fora do pico sazonal de um produto; c) Implantar preços diferentes por período sazonal. A alavanca principal para redução do estoque em trânsito consiste em diminuir o tempo de espera, haja vista ser este estoque uma função da demanda sobre o lead time. mercado; Táticas secundárias para diminuição do lead time são: a) melhorar as previsões de demanda, diminuindo as incertezas de

26 26 b) Diminuir os tempos de espera para pedidos, minimizando as oscilações de demanda durante o lead time; c) Diminuir o tamanho do lote porque menores ensejam menos tempo para seu preenchimento de carga e por isso, menor tempo durante um transporte e outro. (CORRÊA, 1996, p ) O Lead-Time, ou tempo de ressuprimento de um item, é o tempo necessário para seu ressuprimento. Se um item é comprado, o lead-time refere-se ao tempo decorrido desde a colocação do pedido de compra até o recebimento do material comprado. Se tratando de item fabricado, o lead-time refere-se ao tempo decorrido desde a liberação de uma ordem de produção até que o item fabricado esteja pronto e disponível para uso (CORRÊA, 1996, p.110)

27 27 CAPÍTULO V NÍVEL DE SERVIÇO Uma política de estoque deve ser dimensionada de modo a satisfazer as exigências dos clientes em relação às expectativas de atendimento com a demanda de um item no prazo desejado, a partir do saldo existente no estoque. Essa expectativa de pronto atendimento de um item chama-se nível de serviço, ou grau de atendimento, e é normalmente expresso em porcentagem. O nível de serviço é um indicador gerencial que evidencia o desempenho no atendimento das necessidades dos clientes em relação a cada item de um estoque e visa atender às necessidades do cliente em relação a prazos e à presteza de entrega dos pedidos. Os gerentes usualmente imaginam os estoques de segurança como meio de assegurar um bom serviço, definido, de modo abrangente, como dispor do produto quando o consumidor desejar. Portanto, há uma relação funcional entre o tamanho do estoque de segurança e o nível de serviço que se pretende oferecer ao consumidor. (POZO, 2002, p. 211) O planejamento da gestão de estoques presume o estabelecimento de um nível de serviço para cada produto estocado. Desse modo, é importante relacionarse o grau de atendimento almejado com o seu respectivo custo. Observar-se que os custos de manutenção de estoque progridem de forma exponencial em relação à proximidade de 100%, chegando a valores excessivos para a empresa, a partir de um determinado nível de serviço alcançado. (POZO, 2002, p. 211)

28 28 CAPÍTULO VI RELAÇÃO ENTRE O CUSTO DO EXCESSO E O CUSTO DA FALTA O custo do excesso considera os custos referentes à sobra de uma unidade em estoque, por isto é equivalente ao custo de manter um item em estoque. Já o custo da falta corresponde ao caso inverso, sendo equivalente ao custo da venda perdida. O trade-off entre o custo do excesso e o custo da falta é chave para parametrização de qualquer modelo de Gestão de Estoque, independente do método adotado. Quanto maior for o custo de excesso de um produto em relação ao custo da falta, menor deve ser o estoque de segurança para atender as possíveis variações de vendas e falhas de suprimento ou de produção. Em contrapartida, quanto menor for o custo do excesso em relação ao custo da falta, maior deve ser o estoque de segurança do produto para se prevenir das possíveis incertezas. Como resultado desta relação à meta de disponibilidade de produto deve variar de acordo com a relação entre o custo unitário financeiro de estoque e a MCU (margem de contribuição unitária) do produto. As indústrias com alta parcela de custos fixos e pequena parcela de custos variáveis têm um custo do excesso baixo em relação ao custo da falta, pois o custo do excesso a rigor deve ser calculado com base na parcela variável dos custos dos produtos. Ao mesmo tempo, quanto menor a parcela de custo variável maior tende a ser a MCU, já que esta representa o preço menos os custos variáveis e, portanto, maior o custo da falta. Indústrias com alto custo fixo e baixo custo variável, como as siderúrgicas, normalmente no curto prazo produzem a toda capacidade estocando o excedente ou destinando-o a exportação, pois o custo do excesso se torna bastante baixo no curto prazo.

29 29 Ao comparar as empresas industriais com o varejo, ou com os atacadistas, ou com os distribuidores percebe-se que nas indústrias de forma geral os custos fixos assumem uma parcela significativa do CPV em detrimento da parcela de custo variável. Já no varejo, assim como nos atacados e distribuidores, a situação é bastante diferente, pois o CMV (custo da mercadoria vendida) é normalmente quase todo composto por custos variáveis. Assim as empresas mais da ponta da cadeia de suprimentos, próximas ao consumidor, como os atacadistas, distribuidores e varejistas tendem a ter um custo do excesso, bastante expressivo em relação ao custo da falta, quando comparado às indústrias. Para tornar este conceito mais claro, pode-se recorrer a um exemplo hipotético no qual uma indústria e um varejo comercializam entre si apenas um produto. Supondo que o custo unitário de fabrica fosse de R$ 10,00 (sendo R$ 6,00 referente a custos fixos e R$ 4,00 referente aos custos variáveis) e esta vendesse o produto ao varejo por R$ 12,00 que, por sua vez, vendesse ao consumidor por R$ 14,00. Considerando uma taxa de oportunidade de capital de 2,5% am. Para ambas as empresas e que o excesso de estoque pudesse ser vendido apenas no mês seguinte, ter-se-ia os seguintes resultados: Na indústria: Custo da falta = 12,00 4,00 = R$ 8,00 Custo do excesso = 4,00*0,025 = R$ 0,10 O custo da falta seria 80 vezes maior que o custo do excesso. No varejo: Custo da falta = 14,00 12,00 = R$ 2,00 Custo do excesso = 12,00*0,025 = R$ 0,30

30 30 O custo da falta neste caso, seria cerca de 6,6 vezes maior que o custo do excesso, embora em termos absolutos esta diferença seja significativa, em termos relativos ela seria 12 vezes menor que na indústria. A grande diferença em relação entre os custos de oportunidades do estoque excesso e falta nos diferentes elos da cadeia de suprimento têm uma influência direta na política de estoque de cada uma destas empresas. As indústrias normalmente têm a sua produção mais voltada para estoque de segurança que cubra parte das suas incertezas, viabilizando uma alta disponibilidade. Em contrapartida, o varejo opera com um estoque de segurança na maioria das vezes menor, não apenas por causa da maior preocupação com alto giro obtido através do baixo nível de estoque, como também pela menor importância dada às eventuais faltas de produto. Mesmo porque, o varejo tem uma maior velocidade de resposta para repor os itens em falta. A tendência de centralização dos estoques do varejo que reduzem o efeito da variabilidade da demanda aliado aos programas de reposição continua tem permitido uma redução significativa dos níveis de estoque. Além disto, a alta disponibilidade de produtos da indústria mais preocupada também ajuda o ressuprimento do varejo, evitando falta de produtos. É claro, que alguns produtos importantes de grandes marcas servem de chamariz para o varejo, além disto, a falta destes itens pode implicar na perda da fidelidade de clientes por parte do varejo. Assim, diante desta situação a dimensão da disponibilidade ganha uma maior importância frente ao custo de estoque. (POZO, 2002, )

31 31 CAPÍTULO VII O IMPACTO DO ESTOQUE NO MODELO ESTRATEGICO DE LUCRO Cada vez mais os indicadores financeiros estão ganhando importância no gerenciamento das empresas. A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas tenham que maximizar o retorno do capital agregado. Para isto, é necessário gerar o máximo possível de resultado com o mínimo possível de capital. Do ponto de vista operacional, isto é equivalente a maximizar o lucro e ao mesmo tempo minimizar os ativos. Assim, a idéia de desmobilizarem ativos tem ganhado força dentro das empresas. Para isto, algumas práticas tornaram-se comuns ao longo dos últimos anos, como por exemplo: Vender ativos fixos, como prédios e fazer opção por alugá-los; Terceirizar atividades intensivas na utilização de ativos que não façam parte do core business da companhia; Optar por leasing ou aluguel de meios de produção; Reduzir os níveis de estoques, conseqüentemente diminuindo esta conta do ativo. A diminuição do nível de estoque é, pelo menos aparentemente, entre tópicos citados, a maneira mais fácil e rápida de se reduzir os ativos. Além disto, no mais longo prazo, quando as outras contas do ativo conseguem ser reduzidas, a conta de estoque deve decrescer pelo menos na mesma proporção das demais. Caso contrário, ela se torna mais representativa no ativo total, deixando o retorno sobre o patrimônio líquido mais sensível à variação na conta estoque, forçando, ainda mais a sua redução. O modelo estratégico de lucro permite avaliar a relação entre estoque e os indicadores financeiros. Este modelo é utilizado para o cálculo do retorno sobre o patrimônio líquido (RSPL), que representa o retorno do capital do acionista. O RSPL é resultado do retorno sobre ativo (RSA) multiplicado pela

32 32 alavancagem financeira da empresa. Este modelo é geralmente utilizado para gerar cenários e testar análises de sensibilidade do impacto da variação de contas do ativo, como estoque, nos indicadores de retorno, os quais se tornaram os mais importantes mensuradores de desempenho das grandes empresas. Com isto, a Gestão de Estoque passou a ser analisada não apenas pelo seu resultado de custos, mas principalmente pelo impacto financeiro, pois o estoque é um ativo e por conseqüência a sua variação acaba afetando o RSA e conseqüentemente o RSPL. (POZO, 2002, p.217)

33 33 CAPÍTULO VIII CONTROLE DE ESTOQUE 8.1 Sistema de controle de estoques Os gerenciamentos dos estoques refletem quantitativamente os resultados obtidos pela empresa ao longo do exercício financeiro, o que, por isso mesmo, tende a ter sua ação concentrada na aplicação de instrumentos gerenciais baseados em técnicas que permitam a avaliação sistemática dos processos utilizados para alcançar as metas desejadas. Os sistemas de controles de estoque servem para realizar estes gerenciamentos, facilitando o fluxo de informações e determinando padrões para a administração dos estoques. O estabelecimento de Lote Econômico de Compras possibilita a quantificação dos pedidos de uma Gestão de Estoques. Em paralelo, é preciso que haja a determinação da periodicidade de colocação de pedidos. Um sistema de controle de estoque é capaz, não só de responder a segunda questão, como ambas, desde que seja feita a seleção de itens de demanda independente. Os produtos com demanda dependente são caracterizados como insumos ou componentes para a composição de outro produto. Esse tipo de demanda comporta-se muito diferente da demanda independente, devendo ser gerenciada com outras técnicas específicas. (ARNOLD, 1999, p.271)

34 Sistema de revisão continua (Sistema Q) O Sistema de Revisão Contínua denomina-se também, sistema do ponto de recolocação do pedido ou sistema de quantidade fixa. Corresponde a um monitoramento constante dos níveis de estoque, toda vez que um item é retirado, determinando a reposição de estoques se necessário. Havendo a redução do estoque abaixo de um limite pré-determinado, ocorre a emissão de um novo pedido. O nível de estoque (NE) indica a possibilidade de satisfação de demanda num horizonte de tempo futuro. É mensurado pela soma do estoque disponível (ED) com os recebimentos programados (RP), subtraídos dos pedidos em atraso (PA), sendo assim, tem-se: NE=ED+RP-PA O limite de reposição previamente determinado é definido como ponto de pedido (PP). É importante destacar que um sistema de revisão contínua é caracterizado por pedidos com quantidade ou lotes de compra fixa, mas com intervalos de tempos entre pedidos variáveis. (ARNOLD, 1999, p.272)

35 Sistema de revisão periódica (Sistema P) Outro tipo de sistema de controle de estoque é o sistema de revisão periódica, ou sistema de recolocação de pedidos em intervalos fixos, ou ainda, sistema de recolocação de pedidos periódicos. No sistema P, o nível de estoque passa a ser verificado periodicamente e não continuamente, como no sistema Q. É um sistema que estabelece uma rotina, podendo simplificar os processos de solicitação e recebimento de pedidos. A colocação de pedidos é feita sempre ao término de cada revisão, em um intervalo entre pedidos constantes, ao passo que a demanda varia entre uma revisão e outra. Algumas suposições feitas para o cálculo do lote econômico de compra são mantidas: lotes com tamanho ilimitado, os custos relevantes são os de manter o estoque e de colocação de pedidos, o gerenciamento de cada item estocado independente dos demais e o lead time é determinante. Por outro lado, dada a incerteza quanto à demanda, há a necessidade de calcular um estoque de segurança como proteção à variabilidade do consumo. (ARNOLD, 1999, p. 272)

36 Comparações entre os sistemas (P e Q) Cada sistema de controle de estoque apresenta vantagens peculiares que são desvantagens para o outro sistema. O contexto de cada empresa deve ser analisado como fator decisivo para a escolha da política de controle de estoque mais apropriada. O sistema de Revisão Continua apresenta as seguintes vantagens: Individualização da revisão de cada item, possibilitando a redução de custos totais de estoques; Fixação dos tamanhos dos lotes de compra, o que viabiliza descontos por quantidade; Estoques de segurança reduzidos, com conseqüente minimização dos custos de manutenção de estoques. O sistema de Revisão Periódica tem as seguintes vantagens: Praticidade administrativa, com compras reguladas por intervalos de tempo fixo, o que permite o estabelecimento de uma rotina gerencial, padronizando a freqüência de recebimentos e expedições; Pedidos de vários itens de um mesmo fornecedor podem ser feitos em conjunto, reduzindo os custos de obtenção e transporte, havendo a possibilidade de redução de preços do fornecedor; Não há necessidade de monitoramento constante de estoque; (ARNOLD, 1999, p. 273)

37 MRP Material Requirement Planning O MRP é um sistema de controle de estoques que dá com precisão os volumes a serem comprados para determinado período. A grande vantagem desse sistema é que permite ver o impacto de qualquer replanejamento. Dessa maneira é possível saber os itens que faltam e tomar medidas corretivas, alcançando níveis ótimos de estoque. O MRP integra as funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento de recursos produtivos, programa mestre de produção, planejamento das necessidades de capacidade produtiva, controle e acompanhamento da fabricação, compra e contabilização de custos. O MRP baseia-se na emissão de ordens de uma demanda calculada a partir do programa de montagens. É muito importante que o produto seja analisado, observando como ele é produzido passo a passo, demonstrando uma grande capacidade de reduzir estoques, pois as ordens de compra não são emitidas para repor estoques e sim para atender as necessidades. Esse sistema só emitirá pedidos de acordo com o lead time registrados, fazendo com que o material chegue na hora e quantidade corretas para produzir para seus clientes. Para atender a demanda nas datas planejadas, aloca-se tempo suficiente no programa de produção para permitir a entrega dos fornecedores e a manufatura dos produtos. (CORRÊA, 1996, p. 39)

38 MRP II Alguns pesquisadores conhecedores de MRP descobriram que ele poderia ser utilizado para o planejamento de outros recursos de produção como, por exemplo, necessidade de mão-de-obra e equipamentos. Era necessária mais informação adicional, como centros produtivos e roteiros de produção usando a base de dados do MRP. O MRP permite um grande controle do processo do chão de fábrica. O objetivo do MRP II é permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias. Com o MRP todo o processo se torna integrado, considerando a interdependência das funções: planejamento de vendas, produção, financeiro, controle de qualidade e demais processos de suporte à execução dos planos de produção. O MRP II controla essas atividades e fornece dados precisos sobre o que produzir, onde produzir e quanto produzir. Esse sistema é mais adequado para que as empresas tenham por prioridade básica entregar as mercadorias de seus clientes no prazo acordado e reduzir seus estoques. É um sistema de muito dinamismo. (CORRÊA, 1996, p. 47) Com a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP passou a se chamar MRP II, com a sigla significando, de forma mais abrangente, manufacturing resouces planning, ou planejamento dos recursos de manufatura. (CORRÊA, 1996)

39 Sistema Just in Time O Just in Time surge para que haja um sistema integrado de distribuição. Em 1970, a Toyota cria um sistema e impõe para quem quisesse trabalhar em parceria. O sistema Just in Time visa à melhoria contínua do processo produtivo, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante dos problemas de produção: problemas de qualidade, problemas de quebra de máquina e problemas de preparação de máquina. Na filosofia Just in Time, o estoque funciona como um investimento necessário quando problemas como os citados acima estão presentes no processo. O objetivo desta filosofia é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. À medida que os problemas vão sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques, localizando-se novos problemas, os quais estavam escondidos. Com esta prática, o Just in Time visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de resposta, através da redução dos tempos de preparação de máquinas, permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado. A idéia do Just in Time é reduzir drasticamente estoques de produtos em processo ao longo do sistema de produção. Dessa maneira, os produtos fluirão dos fornecedores para a produção e para os clientes com pouco ou nenhum atraso ou interrupções além da quantidade de tempo que gastaram para ser produzidos em centros de trabalho de manufatura. O objetivo principal do Just

40 40 in Time é reduzir os lead-times de manufatura, e isso é obtido principalmente por meio de reduções drásticas dos produtos em processo. O resultado é um fluxo uniforme, ininterrupto, de pequenos lotes de produtos ao longo da produção. O Just in Time visa o estoque zero, tendo como objetivo principal suprir produtos para a linha de produção e clientes da empresa, somente quando for necessário. Ao longo da cadeia logística, as relações entre as empresas devem ser garantidas de tal forma que os resultados e portanto, os serviços prestados pela logística obedeçam exatamente às necessidades de serviços expressas pelos clientes. É muito importante, portanto que haja uma cooperação, um bom relacionamento entre a empresa e seus fornecedores externos e internos. Um ponto muito favorável do Just in Time é que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas de produtos. (CORRÊA, 1996, p. 64)

41 Estoque X Justin Time Os estoques servem para quando se tem um problema de qualidade ou de máquinas na produção, possibilitando assim um trabalho contínuo. Se não existir estoque, a produção para até a máquina ser consertada. O estoque pode ser considerado um investimento (lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antes da demanda). No geral, os estoques são úteis por proteger o sistema produtivo de certas incertezas como falta ou atraso de matéria prima. Na filosofia do JIT, os estoques têm os seguintes significados: São nocivos, ocupam muito espaço, requerem altos investimentos e não deixam visíveis os problemas de produção que causam baixa qualidade e produtividade. Algumas metas são colocadas pelo sistema JIT: Defeitos = zero; Tempo de preparação (setup) = zero; Estoques = zero; Movimentação = zero; Quebra = zero; Lead time = zero; Lote = unitário. (CORRÊA, 1996, p. 83)

42 42 CONCLUSÃO Na realidade do ambiente globalizado, da tecnologia da informação e em meio à vertiginosa aceleração dos fatos econômicos, surgiu uma nova era em termos de competição que está transformando os modelos de negócios, como também as formas de medi-los, com o uso de ferramentas avançadas de gestão. As organizações precisam desenvolver a habilidade daqueles que compõem sua estrutura e conseqüentemente surge a necessidade de adquirir e gerenciar o conhecimento. Com a preocupação de reduzir custos e atender melhor seus clientes, as empresas buscam uma Gestão de Estoque eficiente, permitindo agilidade no atendimento, redução de custos, aumento da satisfação dos clientes, produtos sempre a disposição e em boa qualidade e fixação de uma marca de confiança. Para uma empresa conquistar o seu lugar no mercado são necessárias algumas competências que possibilitem a liderança. Competências que vão desde a compra de materiais para a produção de um bom produto até capital intelectual para seleção das melhores técnicas e decisões a serem tomadas pelas empresas. Para se ter sucesso, as empresas precisam de uma vantagem competitiva seja na forma de custos menores ou de produtos diferenciados com melhor margem de lucro. Não faz muito tempo, a competição era quase inexistente entre países dos mesmos setores. A rivalidade existia, mas não era tão intensa como atualmente, ela se intensificou de forma drástica ao longo das ultimas décadas, em todos os setores, países, até mesmo nos considerados emergentes. O