A Gestão dos Recursos Humanos em Saúde:Situação e Perspectivas (*)

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1 A Gestão dos Recursos Humanos em Saúde:Situação e Perspectivas (*) Covilhã, 18 de Maio de 2007 (*) Manuel Delgado 1 AGENDA I Breve Caracterização dos Recursos Humanos da Saúde II As Despesas com Pessoal III Principais Constrangimentos na Gestão dos R.H. IV Os Incentivos V Notas finais 2

2 I Breve Caracterização dos R.H. da Saúde 3 % Emprego no Sector da Saúde e da Seg. Social sobre o total de Empregos 1993 a

3 Distribuição % de Trabalhadores por Ministérios na Administração Central 1999 Educação 38% Saúde 19%(*) Defesa Nacional 9% Administração Interna 8% (*) 2.7% do total da Força de Trabalho Nacional em 1998 Fonte: Rodrigues, L. et al. Recursos Humanos da Saúde, Efectivos do SNS (Principais Grupos Profissionais) Agrupamentos Anos Profissionais 1998 (%) 2002 (%) 2003 (%). Total (100) (100) (100) Pessoal Médico Pessoal de Enfermagem Técn. Diag. e Terapêutica Pessoal Administrativo Pessoal Auxiliar Pessoal Dirigente Pessoal de Informática (20.05) (27.37) ( 5.46) (15.33) (24.73) 910 ( 0.79) 348 ( 0.30) (20.78) (28.59) ( 5.72) (14.27) (22.87) 971 ( 0.80) 562 ( 0.46) (20.03) (28.78) ( 5.90) (14.32) (23.18) ( 0.90) 603 ( 0.49) Fonte: D.G.S. Elementos Estatísticos, Saúde,2000 SecretariaGeral do Min. Saúde Dados Estatísticos/R.H.,2005 6

4 Evolução Total de Efectivos: : % Médicos : % Enfermeiros : % Técnicos de Diagnóstico e Terapêutica : % Dirigentes : 7.5% Fonte: Rodrigues, L. et al. Recursos Humanos da Saúde, Médicos por Distrito SNS (Por 1000 Habitantes) 1998 Os melhores: Os piores: Coimbra 5.07 Lisboa 3.52 Porto 3.22 Setúbal 2.08 Bragança 1.26 Guarda 1.29 V. Castelo 1.30 Viseu 1.39 Média do Continente: 2.44 Fonte: Rodrigues, L. et al. Recursos Humanos da Saúde,

5 Países \ Anos Grécia Grécia Itália Itália Bélgica Itália Suiça Bélgica Áustria Suiça França Áustria Alemanha França Suécia Alemanha Portugal Suécia Espanha Portugal Holanda Espanha Noruega Holanda Análise comparada dos Médicos em Exercício em países da OCDE (por Habitantes) 1960 / Fonte: OECD, Health Data, Análise comparada dos Médicos em Exercício em países da OCDE (por Habitantes) 1960 / 2003 Países \ Anos Dinamarca Finlândia Irlanda Austrália E.U.A. Reino Unido Nova Zelândia Canadá Japão Fonte: OECD, Health Data,

6 Concentração de Médicos em Hospitais Comparação com Países Europeus 2000 Ratio Médio/cama Portugal Espanha França Alemanha 70% 47% 28% 38% 1/ / / / 4.96 Fonte: Eurostat, II As Despesas com Pessoal 12

7 Peso de cada Grupo Profissional no total das Despesas com Pessoal, Ordenado por ordem decrescente Fonte: Rodrigues, L. et al. Recursos Humanos da Saúde, Decomposição das Despesas com Pessoal por Grandes Rúbricas (Base 1998) (Preços Constantes) Rúbricas Ordenados e Salários Horas Extraordinárias Noites e Suplementos Outras Despesas Total % % 98/ Fonte: Orçamento e Contas do SNS, IGIF 14

8 Peso de cada Grupo Profissional no total das Despesas com Horas Extraordinárias 1999 Fonte: Rodrigues, L. et al. Recursos Humanos da Saúde, Ratio entre Remuneração Médica de Especialistas e o PIB per Capita Países da OCDE Holanda (2003) 8.34* E.U.A. (1999) 6.63* Bélgica (2002) 6.13* Canadá (2002) 5.16* Reino Unido (2002) 4.75 França (2001) 4.58* Irlanda (2004) 3.97 Portugal (2004) 3.52 Dinamarca (2003) 2.89 Alemanha (2004) 2.68 Finlândia (2003) 2.65 Suécia (2002) 2.52 * Em regime de Profissão Liberal Fonte: OECD, Health Data,

9 III Principais Constrangimentos 17 Principais constrangimentos na gestão dos R.H Inadequação das carreiras profissionais Acumulação de funções públicas com funções privadas Baixos padrões de responsabilidade e de risco Ausência de mecanismos efectivos de avaliação Os riscos da superespecialização A atomização de Serviços 18

10 IV Os Incentivos 19 I N C E N T I V O S São formas de promover junto dos profissionais desempenhos e comportamentos estratégia das organizações ões. ajustados à 20

11 OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS TIPICOS QUE CONDICIONAM OS MODELOS DE INCENTIVOS AUMENTO DA PRODUÇÃO AUMENTO DA EFICIÊNCIA QUALIDADE TECNICA DOS PROCESSOS E DOS RESULTADOS INOVAÇÃO E INVESTIGAÇÃO OBSERVÂNCIA DAS PRIORIDADES EPIDEMIOLÓGICAS DEDICAÇÃO E EMPENHAMENTO SATISFAÇÃO DOS DOENTES PONTUALIDADE NO SERVIÇO O PRESTADO 21 I N C E N T I V O S Os incentivos podem: Assumir caracter complementar (Exº: ordenado + adicional por objectivos ) Ser a matriz básica do próprio prio modelo remuneratório rio (Exº o pagamento exclusivo por acto / feefor forservice) 22

12 TIPOS DE INCENTIVO FINANCEIROS: + Rendimento pessoal + Rendimento para actividades clinicas PROFISSIONAIS: Status Evolução cientifica e/ou tecnologica Progressão na carreira Clientes diferenciados Perfil clinico 23 INCENTIVOS FINANCEIROS Podem funcionar na lógica do ganho marginal em função de mais actividades desenvolvidas. Ex: Feefor forservice Pagamento adicional por objectivos ou metas atingidos. 24

13 INCENTIVOS FINANCEIROS Podem resultar da utilização relativamente livre ou mais flexivel de um orçamento préviamente fixado, desde que se cumpram os objectivos traçados ados. Ex: Orçamento por departamento GP fundholders 25 MODELO DE FEEFORSERVICE Vantagens Riscos Promove a disponibilidade dos médicos para a realização de actos. Incrementa a rapidez na intervenção médica m e a produtividade. Pode estimular a inovação e a sofisticação tecnologica. Diminui o tempo para a reflexão, para as auditorias e para a investigação. Reduz a pertinência das intervenções e promove o sobreconsumo. Permite a proliferação (desnecessária) de exames complementares. 26

14 MODELO DE ORÇAMENTO CLINICO Vantagens Riscos Favorece a produtividade dos serviços e a eficiência. Permite o planeamento de actividades clinicas suplementares, para além m da observação de doentes. Facilita o trabalho em equipa e a promoção da Qualidade. Pode induzir subutilização de recursos para os doentes. Pode contribuir para o desenvolvimento da profissão médica em prejuízo do interesse dos doentes. Desnatação da procura e risco de fragmentação da oferta. 27 ERROS A EVITAR EM MATÉRIA DE INCENTIVOS Encarar as horas extraordinárias como forma de incentivo. Igualizar incentivos para todos os profissionais. Enquadrar como incentivo a dispensa de Serviço. Considerar como incentivos a liberdade individual de seleccionar patalogias/doentes e/ou o desenvolvimento de técnicas ou formas de intervenção clinica. 28

15 QUESTÕES NÃO RESOLVIDAS A objectividade na avaliação do desempenho. A robustez do sistema de informação. O paradigma do salário Vs. horário de trabalho do funcionalismo público. Um novo modelo remuneratório constituido com base em incentivos. A confiança dos profissionais. A cultura da accountability. 29 V Notas Finais 30

16 Notas Finais Clara falta de planeamento na formação e distribuição dos profissionais de Saúde Excesso de Médicos nos Hospitais Baixa produtividade dos Recursos Humanos Falta de incentivos e de modelos remuneratórios adequados Os riscos da hiperespecialização 31 Notas Finais O efeito contraproducente das URGÊNCIAS Concentração dos horários programados As horas extraordinárias como incentivo Falta de liderança e falta de organização Baixo risco no rejuvenescimento da profissão médica 32

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