TOMADA DE DECISÃO. (em cenário de incertezas) Paulo Roberto Maciel. Paulo Roberto Maciel

Transcrição

1 TOMADA DE DECISÃO (em cenário de incertezas)

2 Sobre o palestrante Engenheiro eletricista formado na PUC/MG em 1981 MBA em gerenciamento de projetos FEAD/MG em 2011 Mestrando em Administração pela PUC/MG Linha de pesquisa: Inovação e Conhecimento 34 anos de experiência profissional Funções especificas: Elaboração de orçamentos e projetos, coordenação e gerenciamento de projetos elétricos, de instrumentação, automação e multidisciplinares Segmentos de atuação: mineração, siderúrgico, óleo e gás, papel e celulose, automobilístico entre outros

3 Tomar decisão é importante? A vida é a soma de todas as nossas escolhas. (Albert Camus) - Escritor franco-argelino Nobel em 1957.

4 O homem, as necessidades / padrões e as decisões Homem (necessidades) Alimentação (estar atuante) Moradia (segurança, proteção) Sexo (perpetuação da espécie) Atendimento das necessidades Conforto Homem (necessidades) Alimentação (parcial ou total) Moradia Sexo Não atendimento das necessidades (DES) Conforto (DES) Padronizar (ou normatizar) (DES) Conforto

5 Uma representação da decisão

6 UM BREVE HISTÓRICO DA TOMADA DE DECISÃO

7 Marcos do estudo da tomada de decisão Buchanan and O'Connell (2006) classificaram quatro contribuições das pesquisas científicas para o estudo da tomada de decisão: 1. Desenvolvimento das probabilidades, e as ferramentas estatísticas; 2. A dinâmica de grupo. Pesquisas concluíram que um grupo diversificado, na forma de pensar, é capaz de decidir melhor do que indivíduos isoladamente; 3. A evolução tecnológica dos computadores permitiu simular a cognição humana através de softwares, a chamada inteligência artificial, aumentando assim a capacidade humana de analisar vulnerabilidades e oportunidades; 4. Estudos demonstraram que decisões intuitivas para assuntos estratégicos ou não, podem ser mais efetivas do que decisões racionais, principalmente em situações críticas com pouca ou nenhuma referência anterior.

8 A teoria seminal da tomada de decisão (3/3) Enigma Problema Confusão Estruturação Consensual Consensual Discutível Solução Consensual Discutível Discutível A parte processual da teoria da racionalidade limitada: (Pidd, 2009) 1. Agendar os problemas (priorizar os problemas); 2. Estruturar o problema, estabelecer objetivos e as possíveis alternativas para resolve-lo; 3. Avaliar as alternativas e fazer a opção por uma delas (a satisfatória). (Simon, 1947/1997)

9 Simon, a crítica, e a intuição A critica dos estudiosos Mintzberg, Langley, Argyris, o modelo de racionalidade limitada incorpora apenas aspectos lógicos, sem levar em consideração a intuição e a emoção. Simon, o ponto central de sua teoria era o limite dos aspectos racionais e não racionais (baseado em Chester Barnard). Racional: os processos lógicos são pensamentos conscientes que poderiam ser expressos em palavras ou outros símbolos, que em suma, é a razão ou raciocínio. Não Racional: são aqueles que não podem ser representados da mesma forma, e somente são conhecidos pelo julgamento, pela decisão ou ação (Simon, 1947/1997)

10 Heurísticas e vieses (2/4) Quatro heurísticas importantes: Disponibilidade: refere-se em que grau a frequência, a probabilidade, ou as prováveis causas de um evento estão prontamente disponíveis na memória. Representatividade: está baseada em um modelo pré-formatado, seja de pessoa, objeto ou evento. Ajuste e ancoragem: ocorre quando a pessoa estabelece um valor para uma quantidade desconhecida, mesmo antes de estimar. Afeto: atribui as simpatias e antipatias de uma pessoa (efeito halo), a sua percepção do mundo, suas crenças.

11 Vimos até agora a racionalidade e a intuição humana agindo em relação ao quê? A seus pares e ao mundo. Mas que mundo é esse?

12 O que é o mundo real? Que ambiente é esse? Gigerenzer (2014) e Kahneman (2011): vivemos num mundo onde existe mais incertezas do que riscos! Mousavi and Gigerenzer (2014) distinguem o risco da incerteza, assumindo a posição do economista Frank H. Knight (1921), o risco existe onde podemos confiavelmente determinar probabilidades do evento e a incerteza, não. Ou seja, RISCOS INCERTEZAS! Segundo Gigerenzer (2014), o fato de não se explicitar a diferença entre riscos e incertezas, permite vender ilusões, como a ilusão do peru e a ilusão do risco zero, como veremos a seguir.

13 O que é o mundo real: Um ambiente com riscos e incertezas A B C D IP (Maciel 2015, baseado em Gigerenzer, 2014)

14 Organização: racional, intuição, riscos, incertezas e ambiente Certeza Individual: Bar ganha, Formação de coalizão Individual: Abo rdagem racional, Computação Organização: Modelo de Carne gie Organização: Ciência do Ger enciamento CONHECIMENTO DA SOLUÇÃO Ambiente Individual: Barganha e julgamento, Inspiração e imitação Individual: Julgamento, Tentati va-erro Incerteza Incerteza Organização: Modelos de Carnegie e Incremental, envolvendo o o modelo da lata de lixo CONSENSO DO PROBLEMA Organização: Modelo incremen tal Certeza (Daft, 2015)

15 A TOMADA DE DECISÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

16 O gerenciamento de projetos atua principalmente para... Criatividade Invenção INOVAÇÂO Série de Sucessos nos projetos (período de tempo) Infalibilidade: Superconfiança Complacência Relaxamento Arrogância Falhas: Redução de fatores de segurança (imperícia, negligência e imprudência) Introdução de novas técnicas ou novos processos para aumentar a eficiência (Petroski, 2012)

17 O gerenciamento de riscos e a ÉTICA Richard Thaler (2000) leva a racionalidade limitada a uma outra discussão: Nossa força de vontade é limitada, portanto atribuímos mais peso ao presente do que a longo prazo; Nosso interesse próprio é limitado. Ao contrário do homem econômico que pensa nos resultados dos outros. Essa limitação está associada ao eticamente limitado, e de muitas sem esse conhecimento. (Bazerman & Moore, 2012)

18 Uma reflexão A mente intuitiva é um dom sagrado e a mente racional é um servo fiel. Criamos uma sociedade que cultua o servo e esqueceu o dom. (Einstein)

19 FIM Obrigado!