Tomada de decisão na organização

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1 Tomada de decisão na organização Importância da tomada de decisão (POLC...) Tipos de problemas e de decisões Incerteza, risco e ambiguidade Elementos do processo de decisão Processo de decisão racional e intuitivo Estilos de decisão (Vroom & Yetton) Tomada de decisão em grupo 1 Uma perspectiva geral do tema - Identificar o tipo de decisão - Identificar condições da decisão - Utilizar um ou mais modelos - seleccionar estilo de decisão -implementar decisão

2 Porquê estudar a tomada de decisão Afecta o valor que uma organização acrescenta aos recursos (no processo de transformação ) Variedade de métodos e perspectivas reflectem assunções sobre a gestão das organizações Essas assunções do gestor são realistas face ao seu contexto? Poderão diferentes assunções implicar diferentes perspectivas sobre a tomada de decisão? 3 Importância da tomada de decisão As pessoas fazem escolhas sobre recursos escassos: - inputs: onde conseguir capital, quem recrutar - processo de transformação: como fazer um produto, tecnologias - output: que preço cobrar, que rentabilidade Estas escolhas afectam a criação de valor As escolhas mais relevante são geralmente opacas, ambíguas e formatadas por interpretações subjectivas do contexto 4 2

3 Tomada de decisão e gestão 1. Planeamento Quais os Objectivos a longo prazo Quais as estratégias para atingir os objectivos Quais os objectivos curto prazo Qual o nível de dificuldade dos objectivos 2. Organização Amplitude de controle de cada gestor/hierarquia Nível de centralização Definição dos postos de trabalho Reformulação da estrutura 3. Liderança Como aumentar a motivação Qual o estilo de liderança mais eficaz 4. Controle Que actividades controlar Quando é significativo um desvio no desempenho Que sistema de informação para gestão Tipos de decisão Um compromisso para a acção (utilização de recursos) - A todos os níveis da organização - Decisões visíveis e embebidas num processo mais amplo de tomada de decisão: antes e depois Estratégicas ou operacionais - Direcções futuras ou aspectos correntes... Dependentes ou independentes - Influência da história e consistência com outras decisões... Programadas ou não programadas - Repetição, rotinas

4 Decisões dependentes e independentes Relações possíveis entre decisões... Cooke and Slack (1991) 7 Decisões Programadas e não programadas Decisões programadas (Simon, 1960) - Familiares, repetitivas, informação conhecida - Correspondem a problemas estruturados, que minimizam a discrição do gestor e facilitam a eficiência organizacional - Resolução por procedimentos, regras, políticas, análise quantitativa (mais frequentes na BASE ) Decisões não programadas - Não familiares, problema único, informação ambígua e aberta a interpretações - Correspondem a problemas não estruturados de definição complexa e de natureza conceptual - Resolução depende do julgamento, intuição, negociação, criatividade Amílcar Ramos: (mais ISCTE-Business frequentes no TOPO ) 8 4

5 Tipos de decisão, de problemas e nível na organização Robbins, S. and Coulter, M (2002) 9 Condições da tomada de decisão Certeza - toda a informação disponível (taxas de juro) Risco - Muita da informação estimada (empréstimos) Incerteza - Objectivos claros, mas falta informação para decidir acção (reacção da concorrência, procura ) Ambiguidade - Falta de clareza nos objectivos e na forma de os atingir (temas estratégicos: missão )

6 Grau de incerteza e tipo de tomada de decisão Daft (2000) 11 Tarefas iteractivas na tomada de decisão Identificar problema... Definir objectivos... Definir critérios e ponderações... Desenvolver alternativas... Escolha de alternativa... Implementar alternativa... Avaliar eficácia dasolução

7 Dilemas possíveis Tarefas iteractivas, não sequenciais Pode esquecer-se uma etapa ou gastar muito tempo em alguma delas Reconhecer problema ou oportunidade - subjectividade, nem todos vêem de igual maneira... Definir e ponderar critérios - subjectividade e muitas decisões nesta etapa Desenvolver alternativas - Custosas - Quanto custa esse desenvolvimento? 13 O processo de decisão 1. Identificar o problema: GAP entre o existente e o desejado 2. Definir o critério de decisão: O que é relevante na tomada de decisão 3. Atribuir ponderações aos critérios: Estabelecer hierarquia nos critérios 4. Desenvolver alternativas: Listar alternativas para resolver o problema. Analisar alternativas: Cada alternativa é avaliada 2º critérios 6. Selecção de uma alternativa: Escolha da melhor alternativa 7. Implementação da alternativa: Envolver as pessoas na decisão 8. Avaliar eficácia da decisão: O problema foi resolvido? (Voltar a 1.) (Robbins, 2003) 14 7

8 Processo de decisão racional Assegurar decisões coerentes, maximizando valor económico das escolhas dentro de alguns constrangimentos Pressupostos da racionalidade na decisão Problema claro e sem ambiguidades Objectivos bem definidos Todas as alternativas são conhecidas Prioridades estão clarificadas Escolha final maximiza retorno económico Racionalidade limitada Disponibilidade e processamento individual da informação Escolha de soluções satisfatórias Escalada de envolvimento na decisão 1 Processo de decisão intuitiva Processo subconsciente de tomar decisões na base da experiência e juízos de valor do gestor Sentimentos e emoções Conhecimentos e experiências Apelo a valores, princípios éticos e culturais Experiência de decisões no passado Não há análise sistemática do problema (complementa o processo racional de tomada de decisão) 16 8

9 Elevada Baixa Tolerância à ambiguidade Estilos na tomada de decisão Analítico Directivo Racional Directivo: curto prazo Analítico: mais adaptável (S.Robbins, 2003) Conceptual Comportamental Modo de pensar Intuitivo Conceptual: longo prazo soluções criativas Comportamental: aversão ao conflito, importância da aceitação pelos outros 17 Modelos de tomada de decisão Objectivos conhecidos consensuais, alternativa que maximiza retorno Racionalidade limitada pela complexidade e pelos interesses em jogo, negociação dos decisores Objectivos vagos e conflituosos procura limitada de alternativas solução satifatória e não maximizante Escolha de oportunidade (reuniões) participantes, participantes e soluções 18 9

10 Modelos de tomada de decisão (1) Computacional - racional - assunções económicas, maximização de ganhos, informação completa, objectivos conhecidos e consensuais - Particularmente adequada nestas condições Por julgamento - administrativa / incremental - racionalidade limitada (Simon, 1960) - pessoas e processos limitam quantidade de informação - Solução satisfatória - mais do que maximizar, procura-se a primeira solução suficientemente boa 19 Modelos de tomada de decisão (2) Compromisso - político - Existe desacordo das pessoas sobre fins e meios - Assume que a organização é feita de diversos grupos de interesse - Informação ambígua - Decisões são o resultado do poder de negociação e do comportamento político dos vários actores envolvidos Inspiracional - garbage can (March, 1988) - Decisões exigem participantes, problemas e soluções - Tomar decisão exige os três elementos em conjunto e uma oportunidade de escolha (uma reunião) - PPS são independentes, e as decisões são tomadas apenas quando ocorrem em simultâneos na reunião ( garbage can ) - Plausível em contextos de elevada incerteza (turbulentos)...? 20

11 Problemas e decisões: - Estruturados? - Programadas? Factores da tomada de decisão Condições de tomada de decisão: Nível incerteza? Nível de risco? Perspectivas: Racionalidade Racionalidade limitada Intuição Processo de tomada de decisão Decisão: Escolher melhor alternativa Maximização? Solução satisfatória? Implementar, Avaliar Estilo do decisor Directivo; Analítico Conceptual;Comportamental (Robbins, 2003) 21 Participação na tomada de decisão Modelo contingencial de Vroom e Yetton (1973): o grau de envolvimento dos subordinados na decisão depende das circunstâncias AI (autocrático), AII (Dar informação), CI (Consulta), CII (Negociador), G (Grupo) 22 11

12 Tomada de decisão em grupo Vantagens Maior informação e conhecimento temático Maior número de alternativas Maior compreensão e aceitação da decisão final Progresso nas capacidades dos elementos do grupo Desvantagens Consome mais tempo Atraso nas decisões e incomodidade do desacordo Domínio da discussão por um ou poucos elementos Pode enfatizar o conseguir o acordo (coesão) Facilitação da implementação pode justificar o tempo gasto; encorajar informação e apresentação de ideias; permite relevar aspectos negativos; esclarecimento pelo confronto de posições opostas; desenvolve criatividade (brainstorming ) 23 Conclusão Processo de tomada de decisão afecta o valor que a gestão adiciona aos recursos que utiliza Muitos métodos disponíveis - os que são utilizados são os mais adequados ao contexto da organização? Que assunções e métodos alternativos são os melhores face ao contexto e quais os que permitem acrescentar mais valor aos recursos? 24 12

13 Avaliação da eficácia da decisão O processo de tomada de decisão 1. Identificação do problema 2. Identificação do critério de decisão 3. Atribuição de ponderações aos critérios 4. Desenvolvimento de alternativas. Análise das alternativas 6. Selecção de alternativas 7. Implementação da alternativa Gateway Apoio a vendas precisa de novos computadores Preço, peso, garantias, teclado, confiança, monitor C=, m=8; g=, p=, pr=4, t=3 Acer, Compac, Gateway, HP, NEC, Sony, Toshiba Acer, Compac, Gateway, HP, NEC, Sony, Toshiba Acer, Compac, Gateway, HP, NEC, Sony, Toshiba 2 Atribuição de ponderações Critérios de decisão Confiança Monitor Período de garantia Peso Preço Teclado Ponderações Nota: Neste exemplo o valor máximo para cada critério é e o mínimo é

14 Avaliação de alternativa (Nota para cada modelo nos vários critérios) Modelo Conf. Mon. Gar. Peso Preço Tecl. Acer Comp 8 6 Gate 8 3 HP 8 3 NEC 8 3 Sony 2 Tosh 4 Nota: Neste exemplo a nota para cada modelo varia também de 1 a 27 Selecção de uma alternativa (Nota de cada modelo para os vários critérios x as ponderações de Modelo Conf. Mon. cada critério) Gar. Peso Preço Tecl. Total Acer Comp Gate HP NEC Sony Tosh