Tomada de decisão na organização
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- Victor Cabreira Tuschinski
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1 Tomada de decisão na organização Importância da tomada de decisão (POLC...) Tipos de problemas e de decisões Incerteza, risco e ambiguidade Elementos do processo de decisão Processo de decisão racional e intuitivo Estilos de decisão (Vroom & Yetton) Tomada de decisão em grupo 1
2 Uma perspectiva geral do tema - Identificar o tipo de decisão - Identificar condições da decisão - Utilizar um ou mais modelos - seleccionar estilo de decisão -implementar decisão... 2
3 Porquê estudar a tomada de decisão Afecta o valor que uma organização acrescenta aos recursos (no processo de transformação ) Variedade de métodos e perspectivas reflectem assunções sobre a gestão das organizações Essas assunções do gestor são realistas face ao seu contexto? Poderão diferentes assunções implicar diferentes perspectivas sobre a tomada de decisão? 3
4 Importância da tomada de decisão As pessoas fazem escolhas sobre recursos escassos: - inputs: onde conseguir capital, quem recrutar - processo de transformação: como fazer um produto, tecnologias - output: que preço cobrar, que rentabilidade Estas escolhas afectam a criação de valor, o valor acrescentado As escolhas mais relevante são geralmente opacas, ambíguas e formatadas por interpretações subjectivas do contexto 4
5 Tomada de decisão e gestão 1. Planeamento Quais os Objectivos a longo prazo Quais as estratégias para atingir os objectivos Quais os objectivos curto prazo Qual o nível de dificuldade dos objectivos 2. Organização Amplitude de controle de cada gestor/hierarquia Nível de centralização Definição dos postos de trabalho Reformulação da estrutura 3. Liderança Como aumentar a motivação Qual o estilo de liderança mais eficaz 4. Controle Que actividades controlar Quando é significativo um desvio no desempenho Que sistema de informação para gestão 5
6 Tipos de decisão Um compromisso para a acção (utilização de recursos) - A todos os níveis da organização - Decisões visíveis e embebidas num processo mais amplo de tomada de decisão: antes e depois Estratégicas ou operacionais - Direcções futuras ou aspectos correntes... Dependentes ou independentes - Influência da história e consistência com outras decisões... Programadas ou não programadas - Repetição, rotinas... 6
7 Decisões dependentes e independentes Relações possíveis entre decisões... Cooke and Slack (1991) 7
8 Decisões Programadas e não programadas Decisões programadas (Simon, 1960) - Familiares, repetitivas, informação conhecida - Correspondem a problemas estruturados, que minimizam a discrição do gestor e facilitam a eficiência organizacional - Resolução por procedimentos, regras, políticas, análise quantitativa (mais frequentes na BASE ) Decisões não programadas - Não familiares, problema único, informação ambígua e aberta a interpretações - Correspondem a problemas não estruturados de definição complexa e de natureza conceptual - Resolução depende do julgamento, intuição, negociação, criatividade (mais frequentes no TOPO TOPO ) 8
9 Tipos de decisão, de problemas e nível na organização Robbins, S. and Coulter, M (2002) 9
10 Condições da tomada de decisão Certeza - toda a informação disponível (taxas de juro) Risco - Muita da informação estimada (empréstimos) Incerteza - Objectivos claros, mas falta informação para decidir acção (reacção da concorrência, procura ) Ambiguidade - Falta de clareza nos objectivos e na forma de os atingir (temas estratégicos: missão ) 10
11 Grau de incerteza e tipo de tomada de decisão Daft (2000) 11
12 Tarefas iteractivas na tomada de decisão Identificar problema... Definir objectivos... Definir critérios e ponderações... Desenvolver alternativas... Escolha de alternativa... Implementar alternativa... Avaliar eficácia da solução... 12
13 Dilemas possíveis Tarefas iteractivas, não sequenciais Pode esquecer-se uma etapa ou gastar muito tempo em alguma delas Reconhecer problema ou oportunidade - subjectividade, nem todos vêem de igual maneira... Definir e ponderar critérios - subjectividade e muitas decisões nesta etapa Desenvolver alternativas - Custosas - Quanto custa esse desenvolvimento? 13
14 O processo de decisão 1. Identificar o problema: GAP entre o existente e o desejado 2. Definir o critério de decisão: O que é relevante na tomada de decisão 3. Atribuir ponderações aos critérios: Estabelecer hierarquia nos critérios 4. Desenvolver alternativas: Listar alternativas para resolver o problema 5. Analisar alternativas: Cada alternativa é avaliada 2º critérios 6. Selecção de uma alternativa: Escolha da melhor alternativa 7. Implementação da alternativa: Envolver as pessoas na decisão 8. Avaliar eficácia da decisão: O problema foi resolvido? (Voltar a 1.) (Robbins, 2003) 14
15 Processo de decisão racional Assegurar decisões coerentes, maximizando valor económico das escolhas dentro de alguns constrangimentos Pressupostos da racionalidade na decisão Problema claro e sem ambiguidades Objectivos bem definidos Todas as alternativas são conhecidas Prioridades estão clarificadas Escolha final maximiza retorno económico Racionalidade limitada Disponibilidade e processamento individual da informação Escolha de soluções satisfatórias Escalada de envolvimento na decisão 15
16 Processo de decisão intuitiva Processo subconsciente de tomar decisões na base da experiência e juízos de valor do gestor Sentimentos e emoções Conhecimentos e experiências Apelo a valores, princípios éticos e culturais Experiência de decisões no passado Não há análise sistemática do problema (complementa o processo racional de tomada de decisão) 16
17 Elevada Baixa Tolerância à ambiguidade Estilos na tomada de decisão Racional Analítico Directivo Directivo: curto prazo Analítico: mais adaptável (S.Robbins, 2003) Modo de pensar Conceptual Comportamental Intuitivo Conceptual: longo prazo soluções criativas Comportamental: aversão ao conflito, importância da aceitação pelos outros 17
18 Modelos de tomada de decisão Objectivos conhecidos consensuais, alternativa que maximiza retorno Racionalidade limitada pela complexidade e pelos interesses em jogo, negociação dos decisores Objectivos vagos e conflituosos procura limitada de alternativas solução satifatória e não maximizante Escolha de oportunidade (reuniões) participantes, participantes e soluções 18
19 Modelos de tomada de decisão (1) Computacional - racional - assunções económicas, maximização de ganhos, informação completa, objectivos conhecidos e consensuais - Particularmente adequada nestas condições Por julgamento - administrativa / incremental - racionalidade limitada (Simon, 1960) - pessoas e processos limitam quantidade de informação - Solução satisfatória - mais do que maximizar, procura-se a primeira solução suficientemente boa 19
20 Modelos de tomada de decisão (2) Compromisso - político - Existe desacordo das pessoas sobre fins e meios - Assume que a organização é feita de diversos grupos de interesse - Informação ambígua - Decisões são o resultado do poder de negociação e do comportamento político dos vários actores envolvidos Inspiracional - garbage can (March, 1988) - Decisões exigem participantes, problemas e soluções - Tomar decisão exige os três elementos em conjunto e uma oportunidade de escolha (uma reunião) - PPS são independentes, e as decisões são tomadas apenas quando ocorrem em simultâneos na reunião ( garbage can ) - Plausível em contextos de elevada incerteza (turbulentos)...? 20
21 Problemas e decisões: - Estruturados? - Programadas? Factores da tomada de decisão Condições de tomada de decisão: Nível incerteza? Nível de risco? Perspectivas: Racionalidade Racionalidade limitada Intuição Processo de tomada de decisão Decisão: Escolher melhor alternativa Maximização? Solução satisfatória? Implementar, Avaliar Estilo do decisor Directivo; Analítico Conceptual;Comportamental (Robbins, 2003) 21
22 Participação na tomada de decisão Modelo contingencial de Vroom e Yetton (1973): o grau de envolvimento dos subordinados na decisão depende das circunstâncias AI (autocrático), AII (Dar informação), CI (Consulta), CII (Negociador), G (Grupo) 22
23 Tomada de decisão em grupo Vantagens Maior informação e conhecimento temático Maior número de alternativas Maior compreensão e aceitação da decisão final Progresso nas capacidades dos elementos do grupo Desvantagens Consome mais tempo Atraso nas decisões e incomodidade do desacordo Domínio da discussão por um ou poucos elementos Pode enfatizar o conseguir o acordo (coesão) Facilitação da implementação pode justificar o tempo gasto; encorajar informação e apresentação de ideias; permite relevar aspectos negativos; esclarecimento pelo confronto de posições opostas; desenvolve criatividade (brainstorming ) 23
24 Conclusão Processo de tomada de decisão afecta o valor que a gestão adiciona aos recursos que utiliza Muitos métodos disponíveis - os que são utilizados são os mais adequados ao contexto da organização? Que assunções e métodos alternativos são os melhores face ao contexto e quais os que permitem acrescentar mais valor aos recursos? 24
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