Hospitais SA. Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade

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1 Hospitais SA

2 Hospitais SA Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade H SA Consigo, Sempre!

3 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade PRINCIPAIS ACÇÕES DESENVOLVIDAS EM 2003 Durante o ano de 2003, foram lançados os pilares de uma gestão empresarial nos hospitais SA. O primeiro passo consistiu em desenvolver e comunicar a toda a organização a visão e as aspirações estratégicas da Rede SA. Nesta fase, foi crítico o envolvimento das diversas entidades do sistema, em particular das ARSs, do IGIF e dos próprios hospitais SA. A definição da visão permitiu identificar cinco grandes áreas de actuação a desenvolver em Introdução de uma cultura de gestão por objectivos Desenvolvimento de novas políticas de gestão de recursos humanos Definição de acções de melhoria da qualidade e da eficiência operacional Introdução de novas ferramentas de suporte à actividade dos hospitais Melhoria do nível de serviço prestado aos utentes e da comunicação (interna e externa) Detalhe das principais áreas de actuação desenvolvidas em 2003 na Rede SA Introdução de uma cultura de gestão por objectivos Flexibilização e desenvolvimento dos recursos humanos Melhoria da qualidade e da eficiência Introdução de novas ferramentas de suporte Melhoria do nível de serviço a utentes e da comunicação Elaboração dos regulamentos internos dos hospitais Desenvolvimento de um Tableau de Bord Acompanhamento da execução orçamental Apoio à implementação do novo modelo de financiamento Desenvolvimento dos 31 planos de actividade para o triénio Implementação de um programa integrado de formação Desenvolvimento de um modelo de incentivos para os profissionais Desenho de um novo modelo de gestão de carreiras Benchmarking das 31 unidades Implementação de iniciativas de melhoria de curto prazo Definição de programas de melhoria estrutural Lançamento de projectos de informatização dos hospitais Lançamento de uma plataforma de negociação para os principais consumos Lançamento de programas de melhoria do serviço e da comunicação - ComuniCare Criação da marca Hospital SA No sentido de introduzir uma cultura de gestão por objectivos, foram desenvolvidas cinco iniciativaschave em Elaboração dos regulamentos internos dos hospitais. No ano de 2003, foram elaborados e aprovados em Assembleia Geral os regulamentos internos dos hospitais, nos quais ficaram expressos os princípios de gestão dos hospitais e a respectiva orgânica de gestão e técnica. Os regulamentos internos foram desenvolvidos a partir de um modelo tipo proposto pela Unidade de Missão que ajudou a criar, num quadro de significativa flexibilidade, que apontava para um conjunto de soluções organizacionais comuns, conferindo aos hospitais SA uma personalidade própria, ainda que assente numa base semelhante. 26 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade

4 Desenvolvimento de um Tableau de Bord. A criação de um instrumento de aferição mensal do grau de desempenho relativo e da evolução verificada nos hospitais SA foi decisiva para o acompanhamento da actividade. O Tableau de Bord apresenta um conjunto de indicadores de actividade hospitalar, de eficiência operacional, de índole económico-financeira, e de qualidade e serviço. O Tableau de Bord compara os hospitais numa perspectiva dos recursos despendidos na actividade, tendo em conta o grau de complexidade clínica, bem como factores estruturais inerentes a cada hospital. É, igualmente, um instrumento essencial à gestão dos hospitais uma vez que apresenta uma base para comparação com outros hospitais, permitindo identificar áreas de actuação prioritárias. Acompanhamento da execução orçamental. A institucionalização de um processo de controlo orçamental permitiu monitorizar numa base mensal a actividade dos hospitais e, atempadamente, introduzir medidas correctivas dos desvios apresentados. Em paralelo, e pela primeira vez na história do SNS, todos os hospitais da Rede SA tiveram a sua actividade auditada por um Revisor Oficial de Contas (ROC). Este acompanhamento centrado nos mecanismos e procedimentos de controlo interno, e na obediência dos princípios contabilísticos legalmente aceites, resultou na produção de relatórios de fiscalização e na certificação legal das contas. Apoio à implementação do novo modelo de financiamento. A alteração do modelo de financiamento, com a instituição de contratos programa, constituiu um grande esforço para todas as entidades envolvidas. Foi necessário, por um lado, negociar as regras de prestação, a produção a contratar e o preço com o contratador Estado, e, por outro lado, alterar o modelo interno de gestão dos hospitais por forma a garantir simultaneamente o ajustamento da capacidade à procura verificada e o equilíbrio do resultado económico do hospital. Desenvolvimento dos 31 planos de actividade para o triénio A elaboração de planos de actividade promoveu o debate dos objectivos estratégicos de desenvolvimento de cada um dos hospitais no contexto da sua evolução individual e da visão articulada da rede de prestação por região e no País. Neste contexto, o plano de actividades define as prioridades de actuação e fixa os compromissos de produção e de eficiência de custos por parte dos 31 hospitais, para o triénio , no quadro de uma visão integrada por parte do accionista Estado. No sentido de instituir novas políticas de gestão de recursos humanos, foram lançadas em 2003 as bases de um conjunto de iniciativas cujo impacto será, em grande medida, visível apenas em Implementação de um programa integrado de formação. Foi estabelecido um plano de formação transversal à Rede SA e que procura assegurar a aquisição de competências (comportamentais e técnicas) necessárias ao desenvolvimento da actividade hospitalar, bem como do processo de empresarialização. Como exemplos de acções desenvolvidas nesta área, é possível salientar a formação em gestão empresarial, finanças, gestão clínica, e gestão de blocos operatórios. Desenvolvimento de um modelo de incentivos para os profissionais. A implementação de um sistema de incentivos que garanta a motivação de todos os profissionais é uma das ferramentas fundamentais ao processo de empresarialização. Foi desenhado com o apoio de sete hospitais-piloto o modelo que servirá de base ao pagamento de incentivos, que se espera ver já concretizado no primeiro semestre de Desenho de um novo modelo de gestão de carreiras. Em resultado de um diagnóstico alargado às funções de recursos humanos, foi identificada a necessidade de rever a estrutura das carreiras dos profissionais com contrato individual de trabalho. Neste sentido, procedeu-se à concepção e ao desenvolvimento de um novo plano de carreiras que será objecto de discussão já no princípio de No sentido de definir e implementar acções de melhoria da qualidade e da eficiência operacional, foram desenvolvidas três iniciativas-chave. "Benchmarking" das 31 unidades. A análise comparativa dos 31 hospitais permitiu identificar o potencial de melhoria por hospital e por linha de produção, identificando melhores práticas no interior da Rede SA e quantificando os desvios face a estas práticas. Este esforço revelou-se instrumental em relação à concretização posterior de iniciativas como o desenvolvimento de planos de actividade por hospital ou a definição de programas de melhoria. "Pela primeira vez na história do SNS, todos os hospitais da rede SA tiveram a sua actividade auditada por um revisor oficial de contas" "O plano de actividades define as prioridades de actuação e define os compromissos para o próximo triénio" A análise comparativa dos 31 hospitais permitiu identificar o potencial de melhoria por hospital e por linha de produção, identificando melhores práticas no interior da Rede SA e quantificando os desvios face a estas práticas. Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade 27

5 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade Implementação de iniciativas de melhoria de curto prazo. Este programa procurou identificar e lançar iniciativas concretas de melhoria de curto prazo, com impacto substancial ainda em Numa primeira fase, concentrou-se o esforço num grupo restrito de cinco hospitais para afinar e implementar um conjunto alargado de propostas, monitorizando o seu impacto. Numa segunda fase, procedeu-se à disseminação destas iniciativas pela totalidade da Rede SA. Definição de programas de melhoria estrutural. O objectivo deste esforço foi o de identificar o conjunto de programas críticos de melhoria a lançar em cada hospital por forma a melhorar o seu desempenho vis-à-vis as melhores práticas da Rede SA ou internacionais, e prioritizar e calendarizar a respectiva implementação. Na prática, foram desenvolvidos programas tanto de natureza transversal à Rede (por exemplo, redução da demora média), como específicos de cada hospital. Foram desenvolvidos programas tanto de natureza transversal à Rede como específicos de cada hospital" No sentido de providenciar as ferramentas de suporte à potenciação das medidas anteriormente elencadas, a Rede SA promoveu em 2003 o arranque de duas iniciativas-chave. Lançamento de projectos de informatização dos hospitais. Durante o ano de 2003 procedeu-se ao diagnóstico da situação de partida na Rede SA e à definição do plano estratégico para a área das tecnologias de informação para o triénio A nível dos sistemas, há que destacar a decisão de implementar um ERP financeiro. A nível da infraestrutura tecnológica, foi identificada a necessidade de efectuar um conjunto alargado de upgrades do parque e da rede informática existente em alguns hospitais. Lançamento de uma plataforma de negociação para os principais consumos. A base de uma futura plataforma integrada de negociação (e-procurement) foi lançada durante o segundo semestre de Os principais benefícios deste sistema de apoio são a standardização e agregação de consumos de produtos, com consequente redução do número de fornecedores e dos custos, a racionalização e desmaterialização de processos (logísticos e administrativos) e a melhoria do acesso a informação de compras pela gestão. A Rede SA prevê uma redução significativa dos custos em resultado da crescente utilização desta plataforma. No sentido de melhorar o nível de seviço e a comunicação interna e externa, foram desenvolvidas duas iniciativas essenciais. Lançamento de programas de melhoria da qualidade do serviço e comunicação ao utente. O projecto ComuniCare tem como principal objectivo melhorar o desempenho dos Hospitais SA a nível da comunicação e do serviço ao utente, apoiando as equipas de gestão no desenvolvimento de estratégias de comunicação integrada orientadas para os diferentes públicos dos hospitais - profissionais, utentes, comunidade, fornecedores, entidades governamentais, órgãos de comunicação social, entre outros. Neste sentido, os objectivos estratégicos do Programa ComuniCare foram definidos como: (1) apoiar a mudança organizacional dos hospitais da Rede SA através de acções de comunicação integrada, (2) promover acções de melhoria do serviço ao utente, e (3) melhorar a relação utente/hospital através da criação de Gabinetes de Comunicação nos hospitais SA. Criação da marca hospitais SA. O projecto de branding para a Rede SA permitiu definir uma nova identidade visual para o conjunto dos hospitais SA. Numa primeira fase, foi elaborado um diagnóstico da identidade visual dos 31 hospitais SA. Numa segunda fase, e já com a identidade da Rede definida, foi elaborada uma proposta de aplicação desta ao logotipo de cada hospital. Por fim, foi definido um manual de regras de aplicação da nova identidade da Rede SA. 28 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade

6 Em resumo, durante o ano de 2003 foi levado a cabo um conjunto muito alargado de actividades com o intuito de introduzir uma cultura de gestão verdadeiramente empresarial. Subsequentemente, serão detalhadas cinco actividades que se destacam pela sua importância e potencial para o futuro: (1) desenvolvimento de Planos de Actividade, (2) benchmarking das 31 unidades, (3) implementação de iniciativas de melhoria de curto prazo, (4) lançamento de projectos de informatização dos hospitais, e (5) criação da marca hospitais SA. PRINCIPAIS INICIATIVAS LANÇADAS EM 2003 Desenvolvimento de Planos de Actividade A realização de um Plano de Actividade por hospital é um dos requisitos fundamentais da Empresarialização. Mas, mais do que um requisito, os Planos de Actividade constituem um instrumento fundamental de gestão, relevando a estratégia a médio prazo de cada instituição. O processo de construção dos Planos de Actividade dos hospitais SA constituiu um enorme desafio para as equipas envolvidas na sua concepção: por um lado, porque o modelo empresarial estava a dar os primeiros passos, e, por outro lado, porque existiam significativos constrangimentos à disponibilidade de informação detalhada. Sob a coordenação da Unidade de Missão, foi envolvido ao longo de quase seis meses um elevado número de entidades, nomeadamente equipas dedicadas de cada hospital SA, e representantes de entidades centrais, a nível do accionista (Administrações Regionais de Saúde e Direcção Geral do Tesouro) e a nível da entidade contratadora (IGIF). A metodologia utilizada promoveu um conjunto de workshops de cariz informativo com grupos de hospitais, e sessões individuais de trabalho de discussão e desafio dos resultados apresentados. Estes desafios foram baseados em análises comparativas dos hospitais SA, garantindo a convergência do plano de actividades individual para as melhores práticas da Rede. No final, estes planos foram discutidos com a Unidade de Missão, as Administrações Regionais de Saúde, o IGIF e a Direcção Geral do Tesouro. Metodologia de trabalho seguida no desenvolvimento dos Planos de Actividade Desenvolvimento dos planos de actividade Programas de melhoria operacional WORKSHOP 1 Estruturação dos trabalhos e constituição das equipas de trabalho Idenfificação de oportunidades de optimização da Rede SA Contrução da "matriz" preliminar de procura e capacidade para reflexão do CA WORKSHOP 2 Estimativas económicas - Receitas - Custos - Investimento - Financiamento Revisão da matriz de procura e capacidade WORKSHOP 3 Revisão das propostas para afinar estimativas de produção, recursos humanos, custos/receitas, investimentos Elaboração do documento final WORKSHOP 4 Esta iniciativa constitui um marco fundamental no planeamento da prestação de cuidados de saúde em Portugal, tendo criado uma das ferramentas estruturantes do projecto de Empresarialização Definição das prioridades para programas de melhoria Quantificação do impacto dos programas de melhoria Implementação no terreno dos programas de melhoria Esta iniciativa constitui um marco fundamental no planeamento da prestação de cuidados de saúde em Portugal, tendo criado uma das ferramentas estruturantes do projecto de Empresarialização em termos de gestão integrada e participada em cada Hospital. Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade 29

7 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade Estrutura tipo do Plano de Actividades Sinopse de actividades desenvolvidas em 2003 Sumário executivo Enquadramento do hospital Posicionamento objectivo do hospital Oportunidades de melhoria e linhas de actuação preconizadas Projecção operacional / económico-financeira Plano de actividades proposto Os Planos de Actividade desenvolvidos em 2003 não são um instrumento final. Pelo contrário, foram utilizados como base da fixação da produção a contratar bem como do estabelecimento dos objectivos operacionais, de qualidade e de eficiência para a Rede SA em Esses objectivos motivarão, numa base anual, o ajustamento dos Planos de Actividade para novos patamares de exigência, por forma a alcançar a excelência operacional e financeira em cada unidade. Nesse sentido, importa garantir que cada plano se possa transformar num verdadeiro instrumento de gestão envolvendo, de forma integrada, cada serviço e cada profissional dentro de cada um dos hospitais. Os Planos de Actividade constituem também um instrumento fundamental de gestão integrada e sinergética da Rede SA. Após o primeiro ano de Empresarialização, diversas articulações entre unidades de saúde foram identificadas, quer a nível do estabelecimento de protocolos (por exemplo, em MCDTs), quer a nível da optimização da gestão de valências ou linhas de produção (com particular destaque para as Urgências), quer mesmo a um nível mais complexo da constituição de centros hospitalares ou articulação acrescida de cuidados primários e hospitalares. Significa isto que a Rede de Hospitais SA crescerá de forma sustentada e planeada no futuro. Com base na proposta espelhada nos Planos de Actividade, este crescimento resultará da ambição própria de cada hospital, mas, também, de uma melhor utilização dos recursos (com aumentos de eficiência e redução de custos unitários). A nível agregado, e de acordo com as propostas apresentadas pelos hospitais, este crescimento seria de 3 a 4 por cento para o internamento e consultas externas, 5 a 6 por cento para o hospital de dia, e verificarse um decréscimo de quase um por cento no caso das urgências. Projecção de actividade para a Rede SA (valores em milhares de unidades) TACC* TACC* TACC* Altas de internamento Número de consultas externas Episódios de urgência Sessões de hospital de dia *Taxa anual de crescimento composto 3,9% 3,5% -0,7% 5,5% TACC* 30 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade

8 Experiência do Hospital Santa Maria Maior (Barcelos) na elaboração do Plano de Actividades No caso do Hospital Santa Maria Maior, S.A, houve um empenhamento directo do Conselho de Administração e dos colaboradores intervenientes nas áreas-chave como os Recursos Humanos, Financeira e da Produção na elaboração do Plano de Actividades. Estas áreas definiram os critérios que pautariam o desenvolvimento do Plano de Actividades e os objectivos a alcançar. Numa primeira fase, foram planificados os objectivos em termos de actividade hospitalar/produção. Com estes objectivos estabelecidos foi possível, numa segunda fase, definir as prioridades em termos de recursos humanos, recursos financeiros, necessidades de investimento, entre outros. No final, resultou o Plano de Actividades do Hospital Santa Maria Maior para o triénio que representa o compromisso deste hospital para com o accionista Estado, os utentes, os colaboradores e demais entidades interessadas, e servirá de base para um acompanhamento e monitorização de toda a actividade neste período. João Catrola Vogal Executivo Benchmarking das 31 unidades O esforço de benchmarking (análise comparativa) da Rede SA realizado em 2003 permitiu desenvolver um conhecimento alargado da situação de partida dos 31 hospitais, tendo-se alcançado um objectivo triplo: Explicar as diferenças de desempenho económico-financeiro entre os hospitais através de alavancas operacionais (e accionáveis) de gestão corrente; Avaliar o potencial de melhoria de cada hospital em cada uma das principais áreas de actuação; Identificar melhores práticas e programas transversais a lançar no curto prazo para capturar o potencial de melhoria identificado. Em termos de metodologia, o esforç o de benchmarking decorreu em quatro fases, durante quase três "O Benchmarking permitiu explicar as meses. Numa primeira fase, recolheu-se informação detalhada junto dos 31 hospitais SA e de entidades diferenças de desempenho económicofinanceiro através de alavancas operacionais" centrais, nomeadamente as ARSs e o IGIFS, e procedeu-se ao tratamento da mesma. Numa segunda fase, foi determinado o nível de desempenho relativo entre as unidades hospitalares e identificadas as alavancas primordiais de explicação do desempenho do sistema no seu conjunto. Numa terceira fase, foram elaboradas análises comparativas de cada uma das alavancas seleccionadas e foi determinado o potencial de melhoria decorrente do alinhamento com os melhores dez hospitais, a nível global e a nível da própria alavanca. Por fim, foram identificados os programas de actuação primordiais e do universo de hospitais prioritários para a sua execução. O nível de desempenho global de cada unidade é definido pelo Índice Global de Eficiência (IGE) que mede a eficiência relativa do hospital face à média dos 31 hospitais. Na prática, o IGE compara a quantidade de recursos que cada hospital consome para produzir actos médicos equivalentes, depois de a produção de cada hospital ser ajustada pela respectiva complexidade e pelo factor de estrutura de cada hospital. O IGE pode igualmente ser determinado por linha de actividade (internamento, consultas externas, hospital de dia e urgências). Um valor acima de 100 indica um hospital, ou uma linha de actividade, mais eficiente que a média da Rede SA, ao passo que, um valor abaixo de 100 indica um hospital menos eficiente que a média. Definição e fórmula de cálculo do IGE Produção do hospital a custos médios da Rede, ajustados pelo casemix e factor de estrutura do hospital Produção do hospital a custos reais do hospital > 100 Eficiência relativa do hospital superior ao nível médio dos 31 = 100 Eficiência relativa do hospital igual ao nível médio dos 31 < 100 Eficiência relativa do hospital inferior ao nível médio dos 31 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade 31

9 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade Em termos globais, o benchmarking permitiu concluir que, no final de 2002, os 10 melhores hospitais eram 27 por cento mais eficientes que a média da Rede SA. Ao invés, os restantes hospitais foram 11 por cento menos eficientes. Por outras palavras, os 10 melhores hospitais eram 43 por cento mais eficientes que os restantes. Ilustração dos niveís de desempenho relativo dos Hospitais SA em 2002 "Os dez melhores hospitais eram 43 por cento mais eicientes que os restantes Hospitais H. D. Barcelos H. S. Sebastião - Feira H. S. Francisco Xavier H. D. Vale do Sousa IPO - Coimbra H. Sta Marta C. H. Cova da Beira H. D. Guimarães C. H. V. Real e Peso da R. H. D. Aveiro Restantes hospitais da Rede Índice de eficiência global* % Melhores Restantes hospitais 89 *Custos da produção realizada com custos unitários alinhados com a média do sistema face ao total dos custos reais da produção realizada Replicando esta análise a um nível desagregado por linha de actividade, constatou-se que: Na linha do internamento, uma alta custava aproximadamente euros nos 10 melhores hospitais e nos restantes hospitais quase euros, isto é, os primeiros eram 31 por cento mais eficientes. Dado o elevado peso do internamento nos custos totais da Rede SA (cerca 61 por cento), esta linha de actividade explicava cerca de 63 por cento do diferencial de custos entre os melhores hospitais e os restantes. Na linha de consultas externas, os 10 melhores hospitais apresentavam um custo médio por consulta inferior a 80 euros, ao passo que nos restantes hospitais o custo ascendia a 106 euros, ou seja, os 10 melhores hospitais eram 26 por cento mais eficientes. As consultas externas explicavam 17,5 por cento do diferencial de custos, apesar de pesarem cerca de 20 por cento nos custos da Rede SA. Na linha de urgências, os 10 melhores hospitais apresentavam um custo por episódio de cerca de 78 euros, quando, os restantes hospitais tinham um custo de quase 120 euros, isto é, os 10 primeiros eram 34 por cento mais eficientes. As urgências explicavam cerca de 18 por cento do diferencial de custos totais. 32 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade

10 Desagregação por linha de actividade dos níveis de desempenho Custos Totais do Sistema Milhões de euros % - Internamento 20% - Consultas Custo unitário** ( euros / doente ) % Top 10 Resto Número de doentes Custo unitário ( euros / consulta ) % Top 10 Resto Número de consultas Peso no diferencial de custos total 62,7% 17,5% "Um esforço de convergência dos 21 hospitais com eficiência inferior para a média dos 10 melhores permitiria poupar o equivalente a 22 por cento no total dos custos" Top 10 Resto Índice de eficiência global 17% - Urgências Custo unitário ( euros / episódios ) % Top 10 Resto Número de episódios 18,3% * Custos da produção realizada com custos unitários alinhados com a média do sistema face ao total dos custos reais da produção realizada ** Custos ajustados pela complexidade da produção e pelo factor estrutura do hospital nota: excluiu-se desta comparação as sessões de hospital de dia devido ao reduzido peso no custo total, aproximadamente 2 por cento Estas diferenças no desempenho dos hospitais permitiram identificar o potencial de redução de custos totais na Rede SA no longo prazo. Um esforço concertado de convergência dos 21 hospitais com eficiência inferior para a média dos 10 melhores hospitais da Rede SA permitiria poupar até cerca de 430 milhões de euros, o equivalente a cerca de 22 por cento do total de custos. Num cenário menos agressivo de redução de apenas metade do diferencial de eficiência, o potencial seria de 210 milhões de euros ou de 11 por cento da base de custos. Uma vez que o objectivo central da Rede SA é contribuir para o aumento sustentado do acesso da população aos cuidados e melhorar de forma continuada a qualidade dos mesmos, é natural que a prazo este potencial seja concretizado por via de aumentos de produção com contenção da base de custos, e não necessariamente por via de uma redução dos custos totais no montante integral do potencial identificado. Como resultado do trabalho desenvolvido de partilha de melhores práticas e de implementação de programas de melhoria, verificou-se já uma aproximação entre os 21 hospitais com performance inferior as 10 melhores unidades. Os primeiros apresentavam um diferencial face à média de 6 por cento, ao passo que no início de 2002, a diferença ascendia a 11 por cento. Níveis de desempenho relativo dos Hospitais SA a Dezembro de 2003 Potencial de melhoria na base de custos identificado na Rede SA no longo prazo 7,0-14,1 2,0-4,0 Internamento Consultas externas 2,0-4,1 0,15-0,3 Urgências Hospital de Dia 11,5-22,5 Total Cenário base considerado - alinhamento pelos melhores 10 hospitais globais (redução percentual de custos actuais do sistema) Hospitais H. S. Sebastião - Feira IPO - Coimbra IPO - Porto H. D. Barcelos H. Sta Marta H. D. Leiria H. D. Almada H. D. Guimarães H. D. Viseu H. D. Bragança Restantes hospitais da Rede Índice de eficiência global Custos da produção realizada com custos unitários alinhados com a média do sistema face ao total dos custos reais da produção realizada 100% Top Outros 94 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade 33

11 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade Implementação de iniciativas de melhoria de curto prazo A procura da melhoria na eficiência operacional e do aumento da produção caracterizaram o primeiro ano completo de vida empresarial dos hospitais SA e são um resultado conjunto do funcionamento intrínseco do novo modelo empresarial, do sistema de pagamento da produção (financiamento), e dos efeitos difundidos das iniciativas de melhoria de curto prazo lançadas pelos hospitais SA e pela Unidade de Missão. Os pontos-chave da melhoria a nível da eficiência operacional foram: (1) a optimização dos proveitos, (2) a contenção dos custos com pessoal, (3) a racionalização dos consumos, e (4) a negociação dos preços (decorrente da libertação da carga procedimental das aquisições de bens e serviços na Administração Pública e da optimização dos processos do ponto de vista operacional). No domínio dos proveitos, a acção desenvolveu-se segundo os seguintes vectores: actuação sobre os actos susceptíveis de facturação não registados no sistema de informação, aceleração do processo de codificação, melhoria da efectividade da cobrança, e ampliação da prestação de serviços ao exterior. O esforço efectuado em todos os hospitais no sentido de melhorar o processo de registo da produção foi essencial para garantir, por um lado, um melhor conhecimento da actividade desenvolvida pelo hospital, e, por outro lado, a facturação efectiva dos actos clínicos realizados. A melhoria do ciclo temporal e a exaustividade da codificação dos episódios de internamento em GDH foi por certo um dos aspectos de gestão que mais melhorou em 2003, dado o peso do internamento no conjunto da facturação. O esforço realizado permitiu que um conjunto de oito hospitais chegassem ao início de 2004 com a totalidade dos episódios de 2003 codificados: IPO-Coimbra, IPO-Lisboa, U. L. Matosinhos, H. São Sebastião da Feira, H. Santa Cruz, H. de Aveiro, H. de Amarante, e H. D. de Vila Nova de Famalicão. Taxa de codificação dos GDH * 100% 75% 50% 25% 0% IPO-Coimbra U. L. Matosinhos H. S. Sebastião H. Sto. António H. Sta Cruz Lisboa H. D. V.N.Famalicão H. D. Aveiro H. D. Santarém H. D. Guimarães H. D. Vale do Sousa H. D. Barcelos H. S. Francisco Xavier H. D. Almada H. D. Amarante H. D. Beja H. D. Barreiro H. D. Viseu H. D. Bragança H. Egas Moniz 0% 25% 50% 75% 100% * Medição feita 31 dias após o final do ano. Apenas se inclui informação para os hospitais onde esta estava disponível à data da elaboração do relatório. 34 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade

12 O controlo de cobranças foi também mais rigoroso, actuando-se a este nível no sentido de, por exemplo, receber dívidas de seguradoras e de identificar utentes não SNS. No alargamento da oferta de serviços ao exterior foi visível o esforço de alguns hospitais por via do aumento da produtividade ou de diversificação da oferta. A este nível há diversos casos de sucesso na Rede SA, destacando-se o Hospital de Santa Marta que apresentou um crescimento de 550 por cento (de 1,35 para 7,41 milhões de euros). No domínio dos custos com pessoal, procurou-se reduzir a necessidade de recorrer a horas extraordinárias e turnos/substituições, através de, por exemplo, reorganização das urgências, e revisão de algumas equipas clínicas. Nesta área, apesar dos esforços já desenvolvidos, e porque os recursos dos hospitais são essencialmente fixos, os resultados tornar-se-ão mais visíveis durante o ano de No domínio dos gastos com mercadorias e fornecimentos e serviços externos, uma das linhas de actuação determinantes foi a de combate ao desperdício com a consequente racionalização dos consumos, nomeadamente no que se refere aos consumíveis clínicos e aos serviços de apoio. O controlo estatístico dos consumos, controlo das existências e a acção normalizadora e de controlo das comissões de farmácia e terapêutica permitiu a racionalização dos custos de consumíveis clínicos (por exemplo, fármacos, próteses, reagentes, outros consumíveis). As acções de redução do desperdício mais grosseiro foram uma preocupação disseminada em toda a Rede SA. Os resultados já obtidos em alguns hospitais da Rede são muito encorajadores. No domínio dos preços dos serviços externos, a comparação dos custos unitários entre hospitais da Rede SA permitiu identificar diversas discrepâncias a nível dos custos de serviços de apoio como alimentação, lavandaria, segurança, energia, e comunicações (voz, dados, imagem). A renegociação com fornecedores permitiu poupanças muito significativas. "O controlo de cobranças foi mais rigoroso" "Uma das linhas de actuação determinantes foi a do combate ao desperdício" Racionalização dos custos com consumíveis clínicos e produtos farmacêuticos no Hospital de S. Gonçalo, S.A - Amarante No ano de 2003, o Hospital de S. Gonçalo, S.A., obteve aumentos significativos na actividade, nomeadamente nos episódios de urgências (12 por cento), cirurgias (17 por cento), consulta ex- ternas (14 por cento ), altas de internamento (2 por cento). Apesar destes aumentos, foi possível reduzir os custos de consumíveis clínicos em 15 por cento e os de produtos farmacêuticos em 14 por cento. No domínio dos consumíveis clínicos, estes resultados foram alcançados através de: Standardização dos consumos e uniformização de produtos por serviço Implementação de protocolos de pensos, feridas crónicas e agudas com uniformização de processos e melhor aproveitamento de consumíveis Negociação directa com os fornecedores com obtenção de melhores preços Implementação de novos circuitos de distribuição em alguns produtos diários, sem stokagem nos serviços Responsabilização dos Enfermeiros Chefes pelos consumos No domínio dos produtos farmacêuticos, estes resultados foram alcançados através de: Reorganização dos Serviços Farmacêuticos, nomeadamente na área de distribuição com o alargamento da unidose em todos os Serviços de Internamento; Implementação do formulário terapêutico interno com grande enfoque na área de antibióticos. Refira-se que o formulário terapêutico foi feito com a participação e acordo de todos os Directores de Serviço; Maior intervenção dos farmacêuticos nas terapêuticas aplicadas, no sentido de proceder a esclarecimentos complementares; Várias reuniões de formação com médicos prestigiados na política do medicamento, seus efeitos e resultados; Negociação de preços com fornecedores. Carlos Vaz Presidente do Conselho de Administração Ilustração de poupanças obtidas em diversas rubricas por benchmarking e renegociação com fornecedores Antes Lavandaria 29%* 1,1 /kg roupa suja 0,78 /kg roupa limpa Refeições Almoços/ jantares 3,57 /refeição 2,75 /refeição 23% 50% Poupança verificada Electricidade Indexado ao custo antes da renegociação ,2 Não incluindo a poupança da mudança de referência para roupa lim pa (até mais 3050%) **Resultado da primeira ronda de negociação Após renegociação Comunicações Indexado ao custo antes da renegociação 17% ** "A renegociação com os fornecedores permitiu poupanças muito significativas" Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade 35

13 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade A nível da produção hospitalar, foram também desenvolvidas diversas acções no sentido de assegurar maior eficácia operacional: Redução das listas de espera para exames, consultas e cirurgias, por exemplo, por eliminação de estrangulamentos ao longo do processo e reafectação de capacidade entre hospitais. Redução da demora média pré-operatória, por redução do internamento pré-operatório indevido e redução dos cancelamentos de cirurgias, e optimização da demora média pós-operatória com a promoção, nomeadamente do planeamento de altas. "A renegociação com os fornecedores permitiu poupanças muito significativas" Revisão dos processos de referenciação entre os centros de saúde e os hospitais na respectiva área de influência, como pode ser ilustrado com a instituição de agendamentos via sistema informático em algumas áreas. É evidente que o grau de êxito destas medidas variou entre os diferentes hospitais: em alguns foi possível conjugar desde cedo medidas de grande impacto, enquanto que noutros essas medidas foram tomadas mais tarde. No entanto, o efeito global será mais claramente visível quando se comparar os consumos de recursos de 2004 com o de Lançamento de projectos de informatização dos hospitais A Tecnologia e Sistemas de Informação (TSI) dos Hospitais SA constitui um catalisador imprescindível para a melhoria da eficiência da actividade de todos os profissionais de saúde. Durante o ano de 2003, a Unidade de Missão, em parceria com a área de Tecnologia e Sistemas de Informação do IGIF, procedeu a um levantamento da realidade de TSI em cada hospital SA, e delineou um plano estratégico e de implementação a três anos. Em termos de sistemas, a principal prioridade definida corresponde à adjudicação e implementação de um sistema ERP (Enterprise Resources Planning) Financeiro, que englobe as áreas de Contabilidade Áreas abrangidas pelo ERP a implementar nos HSA Contabilidade Geral Contas do Razão Contas corrente de Terceiros Mapas legais Gestão do Imobilizado Aquisições, Abates, Transferências Amortizações Reavaliações Contabilidade Analítica Tesouraria Centro de custos ( resultados ) Orçamento e controlo orçamental Imputações de custos ( rateios distribuições, actividades ) Informação de Gestão Analítica Pagamentos e recebimentos Reconciliação Bancária Posição e previsão de tesouraria Facturação Informação de controlo Facturação mensal da produção ao Ministério da Saúde, Subsistemas e Seguradoras Relatórios de controlo e Gestão para a área Financeira Relatórios por hospital e consolidados 36 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade

14 Geral e Analítica, Facturação, Tesouraria, Imobilizado, e Informação de Controlo. Trata-se de uma área crítica a nível de hospitais com gestão empresarial, onde a qualidade, uniformidade e facilidade de acesso à informação é imprescindível. As restantes prioridades situam-se nas áreas de Farmácia e Aprovisionamentos, onde, pelo volume e valor associado dos produtos, será importante assegurar um superior controlo das compras e consumos dos hospitais SA, e também garantir o interface com a plataforma de negociação entretanto criada. A nível do sistema central de produção, deverá ser efectuado o rollout de um front end específico para a linha de produção de urgências já em 2004, o qual já hoje se encontra implementado nos Hospitais de Santo António e Guimarães. A possibilidade de extensão de um front-end para as restantes linhas de produção em 2004 e 2005 está em fase de estudo. O programa de desenvolvimento e implementação dos sistemas de apoio aos profissionais médicos e enfermeiros, SAM e SAPE respectivamente, manter-se-á. A nível da estratégia de serviço, apoio e manutenção, o Plano aponta no sentido do outsourcing progressivo destas valências em moldes que assegurem sempre aos hospitais os necessários níveis de serviço e qualidade. Os novos sistemas e o progressivo aumento de utilizadores em cada hospital motivarão uma maior exigência nas infra-estruturas tecnológicas. Nesse sentido, será assegurado ao longo de 2004 um significativo upgrade das infra-estruturas tecnológicas, não só na componente externa aos hospitais (RIS), mas também na sua componente interna (estima-se que em cerca de metade dos hospitais seja necessário investir em melhorias da rede). Criação da marca Hospitais SA Inerente ao processo de mudança organizacional introduzido com a empresarialização dos hospitais, o projecto de criação de uma imagem de marca da Rede de Hospitais SA pretende reforçar a notoriedade e os valores do projecto de empresarialização permitindo um maior reconhecimento dos hospitais da Rede e uma comunicação mais eficaz com os seus públicos-alvo. Este projecto enquadra-se num esforço mais alargado de lançamento de iniciativas críticas que permitissem a definição das áreas prioritárias de actuação através de um diagnóstico da situação de partida ao nível da imagem, satisfação e conforto dos utentes e níveis de serviço na Rede SA - Projecto ComuniCare. "A imagem de marca da Rede SA pretente reforçar a notoriedade e os valores do projecto de Empresarialização" Projecto de Branding da Rede SA Relatório de análise da identidade visual dos 31 hospitais SA Proposta de aplicação da nova identidade da Rede SA ao logotipo de cada Hospital Manual de regras de aplicação da nova identidade da Rede SA Serviço ao Utente Comunicação do Processo de Empresarialização "Comunicar para Melhorar a Qualidade de Prestação Comunicação Interna nos Hospitais: Programa Atenção Revista SA Portal Hospitais SA (Intranet) Comunicação Externa nos Hospitais: Programa Conforto Compromisso de Qualidade Jornal SA Portal Hospitais SA ( Sitesdos Hospitais ) Pontos de Acesso Internet ( Quiosques Multimédia ) Focus Groups com Utentes Auditoria Programa Conforto Auditoria e Controlo "Comunicar para Envolver e Motivar os Agentes de Mudança Comunicação Interna da Unidade de Missão: Portal Hospitais SA ( Intranet ) Revista SA Reuniões Periódicas Relatório 1º Ano Empresarialização Comunicação Externa da Unidade de Missão: Portal Hospitais SA ( Site Unidade de Missão ) Folheto Institucional Jornal SA Índice de Satisfação dos Utentes Auditoria Programa Atenção Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade 37

15 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade O conceito criativo da marca Hospitais SA obedece a um conjunto de princípios: O logotipo é constituído por um conjunto de quadrados que formam a imagem de uma cruz, símbolo há muito tempo associado à prestação de cuidados de Saúde; Construção do logotipo HSA H SA O processo Criativo: passado, presente e futuro Cada quadrado que compõe a cruz representa um Hospital SA, criando assim um conceito de rede em constante construção, que conta na sua origem com os actuais trinta e um hospitais; O dinamismo da imagem de novos quadrados a completar a cruz, representa a captura de sinergias para a construção de um corpo comum, que só faz sentido com a participação activa de todas as unidades; Panorama Gráfico Hospitais SA Painel Hospitais SA Guia de Referência Hospitais SA 38 Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade

16 Para além de simbolizarem unidades hospitalares, os quadrados em certas peças de comunicação estão associados a imagens de profissionais de saúde e utentes. Esta associação pretende representar a prestação de serviços de saúde humanizados e orientados para as pessoas; As cores utilizadas, o encarnado e verde, traduzem uma coerência com a imagem da bandeira nacional e com a imagem do Ministério da Saúde. Com a criação de uma nova identidade visual para a Rede SA, a Unidade de Missão realizou um estudo aprofundado do panorama gráfico dos hospitais. Este estudo pretende harmonizar a imagem institucional dos hospitais, através de uma análise forma/função dos seus logotipos e da definição de regras de utilização e aplicação nos diferentes suportes de comunicação. Para o efeito, foi produzido um relatório que contempla a análise da identidade visual dos 31 Hospitais SA, e uma proposta de aplicação da nova identidade da Rede SA ao logotipo de cada hospital através de um manual de regras de aplicação. Hospitais SA: O Primeiro Ano de Actividade 39

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