Os Acordos de Resultados de 2º etapa: alinhando a SEPLAG com a segunda geração do Choque de Gestão em Minas Gerais

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1 Os Acordos de Resultados de 2º etapa: alinhando a SEPLAG com a segunda geração do Choque de Gestão em Minas Gerais Renata Vilhena 1 & Caio Marini 2 1. A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão no contexto Choque de Gestão A experiência recente (a partir de 2003) levada a cabo em Minas Gerais que recebeu a denominação sugestiva de Choque de Gestão 3 representa uma concepção inovadora de reforma da gestão publica baseada na combinação de medidas orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas com iniciativas voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento. Foi, neste sentido, uma das primeiras aplicações da abordagem do Governo Matricial: A idéia de Governo Matricial se posiciona na perspectiva de implementação de um modelo de governança social baseado em redes, na perspectiva intra e extragovernamental. O Governo Matricial é um modelo de gestão governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definição e gerenciamento intensivo de pontos nodais entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizações (ou parte delas) necessárias a sua implementação. (Marini & Martins, 2004). A gravidade da situação 4 e a experiência recente de outros Estados que passaram por situação semelhante, induziam quase que naturalmente a adoção 1 Renata Vilhena é Secretária de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais 2 Caio Marini é Diretor do Instituto Publix e professor da Fundação Dom Cabral 3 Durante o ano de 2002 o Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais BDMG - realizou (como tem feito sistematicamente a cada 10 anos) um estudo sobre a economia mineira, denominado Minas Século XXI, sendo que nessa edição resolveu introduzir um capitulo sobre a situação da administração pública estadual. Nele é destacada a necessidade de um verdadeiro choque de gestão, expressão logo incorporada como idéia-força no programa de governo. 4 À semelhança de outros Estados federados, Minas Gerais apresentava um gravíssimo quadro fiscal, com notório déficit orçamentário, existente desde 1996, pelo que faltavam recursos para todas as despesas, inclusive para o regular e tempestivo pagamento da folha de pessoal.

2 de uma estratégia típica das reformas de primeira geração (orientação meramente fiscalista). Entretanto, e este é o aspecto que marca a singularidade da estratégia mineira, optou-se por uma abordagem dual claramente identificada com a das reformas de segunda geração 5. Assim, os primeiros movimentos se deram em duas direções: Medidas emergenciais de ajuste a realidade para enfrentar a grave situação econômico-financeira do Estado e a necessidade de reconstrução da máquina administrativa. Para promover o equilíbrio fiscal e recuperar a capacidade de investimento optou-se por um orçamento realista e pela adoção de ações voltadas para o aumento da receita tributária (sem incremento de alíquotas) e ações de racionalização do gasto (gerenciamento matricial de despesas). Para promover racionalidade à estrutura organizacional do Estado foi solicitada à Assembléia Legislativa a delegação de poderes ao Governador para realizar a reforma administrativa 6 do Poder Executivo gerando economias e redução de cargos, funções e unidades. Medidas estruturantes, visando estabelecer as bases para um novo processo de desenvolvimento econômico e social para o Estado. A nova agenda estratégica teve como pilar a declaração de uma visão de futuro inspiradora e ambiciosa: Tornar Minas Gerais o melhor Estado para se viver desdobrada em três opções Naturalmente, investimentos com recursos do Tesouro não existiam, levando a um processo de sucateamento da máquina administrativa, mercê, também, de cortes agudos nos recursos destinados ao custeio (Vilhena et al, 2006). 5 Para maior aprofundamento sobre os conteúdos das reformas de 1ª e 2ª gerações ver: Marini, C. & Martins, H - Um Governo Matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. IX Congreso del CLAD Madrid Foram editadas 63 Leis Delegadas, em janeiro de 2003, implicando na redução ou fusão de 6 Secretarias de Estado, 59 Superintendências da administração direta ou Diretorias de autarquias e fundações e 388 unidades administrativas de hierarquias inferiores, com a extinção de cargos comissionados, cerca de um quinto do total.

3 estratégicas 7 direcionadoras dos demais componentes do plano. Foram revitalizados os dois instrumentos formais de planejamento: PMDI Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - proposto pelo Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social, que, a partir do estudo de cenários exploratórios para os contextos mundial, nacional e estadual, propôs objetivos prioritários de governo e o PPAG Plano Plurianual de Ação Governamental, que estabeleceu os programas de governo e a carteira de projetos estruturadores 8. É neste contexto que surge a SEPLAG Secretaria de Planejamento e Gestão, herdando as funções das antigas Secretarias de Planejamento e de Administração e Recursos Humanos, e com o desafio de promover a coordenação geral de governo para o alcance dos resultados pretendidos a partir da adoção de uma nova cultura gerencial orientada a resultados visando à melhoria da prestação de serviços públicos ao cidadão. 2. As primeiras experiências de planejamento estratégico na SEPLAG Ainda no primeiro semestre de 2003, a SEPLAG deu inicio ao seu primeiro processo de formulação estratégica que teve como objetivo o de promover o alinhamento institucional da Secretaria com a nova diretriz de orientação do modelo de gestão pública estadual para resultados. Foram definidos os principais Componentes Estratégicos 9, até hoje vigentes: 7 Opções Estratégicas: (1) Promover o desenvolvimento econômico e social em bases sustentáveis; (2) Reorganizar e modernizar a administração pública estadual; e (3) Recuperar o vigor político de Minas Gerais. 8 O Projeto Estruturador caracteriza-se como uma iniciativa que: busca transformar a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudança desejada; possui efeito multiplicador do desenvolvimento econômico e social em virtude de sua capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou públicas; mobiliza e articula recursos públicos, privados ou em parceria; gera percepção na sociedade de que quem governa tem uma visão de futuro que está sendo construída mediante ações concretas; pode se organizar como um projeto com elementos que permitem um gerenciamento intensivo (Vilhena, 2006). 9 Ver

4 Missão institucional Integrar as ações governamentais, por meio da coordenação do planejamento e da gestão pública, visando ao desenvolvimento do Estado e à melhoria da qualidade de vida dos que vivem em Minas Gerais Visão de futuro Ser marco na transformação da gestão pública de Minas Gerais. Negócio Coordenação do Planejamento e Gestão Pública. Também foram definidos Objetivos Estratégicos por Área de Resultados (Ver Anexo 1). O segundo momento de reflexão estratégica se deu um ano depois (2º semestre de 2004) em razão da necessidade de elaboração do Acordo de Resultados 10. A principal diretriz foi a de promover a integração sistêmica entre as diversas unidades organizacionais da Secretaria, o que provocou uma revisão nas Áreas de Resultados 11, que passaram a ser as seguintes: Gestão da estratégia - Equilíbrio das contas públicas - Inovação gerencial - Prestação de serviços (ver Anexo 2). Em seguida foram definidos os principais indicadores e, a eles, associadas Metas e Ações. A abordagem metodológica utilizada foi a da cadeia de valor, instrumento de modelagem organizacional que permite visualizar a organização como uma cadeia de insumos que são processados para gerar produtos que, por sua vez, destinam-se a geração de impactos desejáveis para seu público de interesse (beneficiários). Desta forma o desempenho institucional será definido por meio de indicadores, que serão 10 A contratualização de resultados teve início após a publicação da lei n , de 30 de julho de 2003, 11 O conceito de Área de Resultados foi utilizado como forma promover uma visão integrada e estratégica da Secretaria. A tentação original indicava o desdobramento por unidades organizacionais e o riso seria o de produzir uma concepção fragmentada dos resultados a serem pactuados.

5 elaborados em conformidade com a cadeia de valor, para os quais serão estabelecidas metas a serem atingidas. Os indicadores podem ser de: eficiência (indicam a relação entre o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade na execução dos programas e ações); eficácia (indicam a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário); e efetividade (indicam o impacto desejado dos produtos sobre os seus usuários, ou seja, o grau se satisfação gerado ou ainda o valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral). A Figura 1 abaixo ilustra o processo de construção da cadeia de valor e de elaboração dos indicadores: Figura 1 Construção da Cadeia de Valor A abordagem da Cadeia de Valor No Anexo 3 são apresentados exemplos de indicadores e metas que foram pactuados. Durante os anos seguintes os compromissos pactuados no Acordo de Resultados foram permanentemente avaliados e ajustados.

6 3. O estágio atual: os Acordos de Resultados de 1ª e 2ª etapa no contexto do Estado para Resultados A experiência dos quatro primeiros anos criou as bases para a implantação do novo modelo de gestão e, permitiu extrair o aprendizado fundamental para a definição da nova estratégia. As principais inovações dotaram o Estado de um sistema de planejamento governamental mais consistente, um processo de desenvolvimento institucional coerente com a lógica da gestão orientada para resultados (em bases contratuais), uma sistemática de gerenciamento intensivo dos projetos estruturadores e uma nova política de gestão de pessoas, que dentre outras inovações, introduziu a figura do premio de produtividade vinculando o desempenho individual com o desempenho institucional. A nova estratégia implantada a partir de 2007, denominada Estado para Resultados teve como propósito integrar, em Minas Gerais, a análise dos resultados para a sociedade vis-a-vis o ônus determinado pela arrecadação de receitas públicas, com o intuito de se obter a máxima eficiência alocativa do orçamento do estado. O desempenho do governo passa a ser medido, de um lado, pelos resultados mensurados por meio de indicadores finalísticos de qualidade e universalização dos serviços e, de outro, pelo custo do governo para a sociedade. Por meio de qualidade fiscal e gestão eficiente, o objetivo-síntese da estratégia Estado para Resultados é reduzir a participação do poder público mineiro na riqueza, medida pelo Produto Interno Bruto (PIB), e ainda, melhorar os resultados para a sociedade, avaliados mediante indicadores sensíveis à evolução na qualidade de vida dos mineiros 12. Segundo Melo & Neves, para a materialização dessa estratégia, foram identificadas onze Áreas de Resultados (ver Anexo 4). As áreas de resultados são núcleos focais de concentração dos melhores esforços e recursos visando às transformações e melhorias desejadas na realidade. Cada área de resultado agrega os principais desafios, objetivos e metas para administração pública, 12 Extraído do sítio do GERAES:

7 bem como iniciativas essenciais para transformar a estratégia em resultados efetivos. Duas dimensões complementares do Estado para Resultados, a Qualidade Fiscal e a Qualidade e Inovação na Gestão Pública, contendo metas de desempenho para a administração pública, são os pilares para a realização dos resultados. Para viabilizar este novo conceito foi necessário rever a sistemática de avaliação institucional baseada nos Acordos de Resultados. O novo modelo pressupõe a contratualização em duas etapas: A 1ª etapa focada nos compromissos a serem alcançados para a realização da agenda estratégica (Áreas de Resultados) para cada sistema operacional (secretarias e entidades vinculadas), incluindo os resultados finalísticos, o cumprimento do planejado nos Projetos Estruturadores, metas de racionalização do gasto e ainda o cumprimento da Agenda Setorial. A 2ª etapa focada no desdobramento do Acordo de 1ª etapa. Tem por objetivo identificar o grau de compromisso e responsabilidade de cada equipe de trabalho, em cada órgão, no atingimento das metas globais. Foi dentro deste novo enfoque que a SEPLAG deu inicio ao processo de redefinição de sua estratégia organizacional. O propósito era o de alinhar sua estratégia ao Programa Estado para Resultados, em especial no que diz respeito aos pilares Qualidade Fiscal & Qualidade e Inovação na Gestão Pública, visando a elaboração dos novos compromissos a pactuar (Acordos de 1ª e 2ª etapa). 4. O processo de elaboração: a construção do Mapa Estratégico e desdobramento nas unidades Para a elaboração deste novo estágio do processo de gestão estratégica da Secretaria, optou-se por uma concepção metodológica combinando as abordagens do Governo Matricial e do Balanced Scorecard. O processo se desenvolveu em dois momentos:

8 A elaboração do Acordo de Resultados de 1ª etapa, celebrado entre o Governador do Estado de Minas Gerais e a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, a Fundação João Pinheiro e o Instituto de Previdência dos Servidores do Estado de Minas Gerais com a interveniência da Secretaria de Estado de Fazenda. A elaboração do Acordo de Resultados, celebrado entre a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão e os dirigentes das equipes de trabalho que compõem a estrutura organizacional da SEPLAG (desdobramento). Inicialmente foram identificados os principais compromissos da Secretaria para a realização da agenda estratégica de governo (nas onze Áreas de Resultados e nos pilares Qualidade Fiscal & Qualidade e Inovação na Gestão Pública) organizados em quatro blocos de compromissos: indicadores de resultados finalísticos, execução dos projetos estruturadores, itens da Agenda Setorial do Choque de Gestão, indicadores de racionalização do gasto e Indicadores de Melhoria de Desempenho (o Anexo 5 mostra os indicadores de resultados finalísticos pactuados). Estes compromissos conformam o escopo do Acordo de Resultados 1ª etapa. Para a elaboração do Acordo de 2ª etapa foram realizadas reuniões com a alta liderança para discussão e validação da agenda e cronogramas de trabalho e oficinas com o corpo gerencial para mobilização e conhecimento da metodologia. O ponto de partida para a tarefa de desdobramento foi o Mapa Estratégico da SEPLAG (ver Anexo 6) lista de Objetivos organizados em quatro perspectivas: Sociedade e governo; Cliente e beneficiário; Processos internos e Aprendizagem e desenvolvimento. Estes objetivos foram construídos tendo como referência os compromissos pactuados na 1ª etapa e validados pelo corpo gerencial da Secretaria. Em seguida, foram realizadas diversas oficinas (pelo menos três por Superintendência, IPSEMG e FJP) com a finalidade de desdobrar os objetivos do Mapa em metas e produtos para cada equipe. O resultado desta atividade conforma o Acordo de Resultados 2ª etapa, a ser

9 disponibilizado no sítio eletrônico da SEPLAG. A figura 2, mostrada a seguir ilustra esta etapa: ESTADO PARA RESULTADOS: Caderno de Compromissos & AR 1ª Etapa 1ª etapa: Elaboração de Documento Direcionamento Estratégico 2ª etapa: Validação do Documento Direcionamento (Reunião coordenação) 3ª etapa: Sensibilização e comprometimento equipes (Reunião gerencial ampliada) 4ª etapa: Desdobramento nas Superintendências: Diagnóstico Metas e Plano de Ações (oficinas de trabalho internas com apoio da consultoria) 5ª etapa: Validação do Desdobramento (Reunião Coordenação) 6ª etapa: Pactuação interna: AR 2ª 8ª etapa: Sensibilização e comprometimento equipes (Reunião gerencial ampliada) 7ª etapa: Definição do Sistema de Monitoramento 9ª etapa: Plano de Mobilização ALINHAMENTO DESDOBRAMENTO PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO 5. Conclusões: as lições aprendidas A experiência de gestão estratégica na SEPLAG deixou uma serie de lições aprendidas, a saber: Comprometimento da alta liderança executiva de governo (governador, vice e secretários de Estado) com uma agenda estratégica. Muitas vezes, a crise (financeira) e a agenda de ajuste decorrente capturam integralmente a agenda de governo fazendo com que as urgências se sobreponham às importâncias. A singularidade do modelo de Minas Gerais foi dada pela abordagem dual: medidas de ajustes & agenda estratégica de desnvolviemnto.

10 A iniciativa de implementação de processos de gestão estratégica em órgãos públicos tem maior efetividade quando fazem parte de um processo macro-governamental de gestão estratégica. Neste sentido, a experiência vivida pela SEPLAG teve como elemento propulsor o fato de toda a administração pública do Estado de Minas Gerais estar comprometida com o tema. Muitas vezes as iniciativas são isoladas e com isto perdem força gerando riscos de descontinuidade. A adoção de modelos de gestão orientados para resultados pressupõe a utilização de mecanismos de incentivos. A figura dos prêmios por produtividade atrelados ao desempenho institucional foi decisiva para os avanços obtidos. Gestão estratégica não significa apenas elaborar plano estratégicos, significa comprometer as equipes com a estratégia, numa perspectiva que vem sendo denominada do pensamento estratégico. Implementar uma nova cultura baseada na gestão estratégica implica necessariamente no fortalecimento dos sistemas de monitoramento de avaliação de resultados. Isto não quer dizer que se limite apenas à construção de sistemas de controle. É fundamental a adoção de praticas permanentes e sistematizadas de avaliação e correção de rumos. Neste sentido as reuniões gerencias mensais realizadas pela equipe de direção da SEPLAG foi fundamental para os avanços obtidos. A sustentabilidade de iniciativas como estas pressupõe a estreita vinculação dos resultados de governo com as expectativas da sociedade, o que significa alcançar resultados de desenvolvimento econômico e social e, além disto, a melhoria da percepção da sociedade sobre estes resultados. Para isto torna-se fundamental estabelecer mecanismos de fortalecimento da governança social, isto é comprometer a sociedade na formulação da agenda de

11 governo, na implementação dos projetos e no controle (social) dos resultados. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Marini, C. & Martins, H. (2004). Um Governo Matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. IX Congreso del CLAD Madrid BDMG Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais. (2002) Minas Gerais do Século XXI. Belo Horizonte: Rona Editora. Vilhena, Renata et al (organizadores). (2006) O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG. Melo, Frederico & Neves, Fernanda (2007) O Estado para resultados em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão. XII Congreso del CLAD Santo Domingo

12 ANEXO 1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR ÁREAS DE RESULTADOS (2003) RECURSOS HUMANOS Imprimir medidas inovadoras na adequação dos recursos humanos do Governo Estadual, tendo em vista a melhoria da qualidade e produtividade da administração, tomando-se como referência as melhores práticas públicas e privadas, mediante: motivação; capacitação; Avaliação; realocação; gestão pelo conhecimento. previdência; plano de saúde RECURSOS TECNOLÓGICOS Colocar a tecnologia da informação a serviço das estratégias do PPAG. Dar especial atenção à melhoria da produtividade dos serviços, à qualidade do atendimento ao usuário à transparência das ações da APE. Orientar, mediante a ação normativa, o uso das TIC's para o atendimento ao usuário, com ênfase nos serviços diretamente relacionados com a qualidade de vida. Fortalecer a integração dos atuais sistemas de informação e dar ênfase à implantação de sistemas gerenciais que melhorem o desempenho das áreas fins do Governo Estadual. RECURSOS LOGÍSTICOS Promover a gestão estratégica de suprimentos, a partir de referência em modelos públicos e privados de reconhecida excelência. PATRIMÔNIO Promover a gestão eficiente do patrimônio do Estado. Otimizar o uso dos imóveis disponíveis no Estado, "vis a vis" às reais necessidades do desempenho do papel do Governo. Introduzir a noção de uso de custo do patrimônio na avaliação da eficiência das atividades do setor público. POLÍTICA GESTÃO PÚBLICA DE Introduzir modelos inovadores de gestão dos recursos humanos, logísticos e tecnológicos disponíveis, com vistas a alcançar a excelência na prestação dos serviços públicos à sociedade, os quais deverão contemplar: Ações efetivas de monitoramento e avaliação da qualidade dos serviços prestados; Otimização de processos e adequação de estruturas, quando for o caso; Gestão por resultados baseados em indicador de desempenho, via acordo

13 de resultados; Adoção de modelo eficiente de prestação de serviços, fomentando a parceria público-privada e com o terceiro setor; Implementação de sistema de gestão de conhecimento. PLANEJAMENTO DAS AÇÕES DE GOVERNO Garantir a eficácia dos projetos estruturadores como modelo estratégico de desenvolvimento econômico e social do Estado para os próximos 4 anos. Promover a adequação do orçamento de forma a retratar as prioridades e diretrizes de governo. Promover a eficácia das políticas públicas estaduais integrando as ações de planejamento, orçamento e coordenação da ação governamental. Colaborar para a busca de recursos alternativos para o desenvolvimento e implantação de projetos. Apoiar na elaboração e monitoramento das políticas públicas.

14 ANEXO 2. DESCRIÇÀO ÁREAS DE RESULTADOS (2004) GESTÃO ESTRATÉGIA DA Assegurar a gestão estratégica para que o governo alcance os objetivos de desenvolvimento econômico e social. Garantir a coerência na concepção da agenda estratégica; Garantir a implementação dos programas; Garantir a integração interorganizacional para a solução de problemas transversais. EQUILÍBRIO CONTAS PÚBLICAS DAS Garantir o equilíbrio das finanças públicas INOVAÇÃO GERENCIAL Assegurar o alinhamento do modelo de funcionamento com a agenda estratégica de governo. Garantir a modernização do aparelho estatal para a busca de resultados Garantir a adequação da estrutura organizacional (macro e micro) Garantir a eficiência na alocação dos recursos e a qualidade do gasto Assegurar o alinhamento das pessoas e do modelo de gestão de pessoas com a agenda estratégica e modelo de funcionamento. Garantir a atração e a retenção de pessoas Garantir a motivação e o comprometimento Garantir um perfil de competências coerente com as necessidades da administração pública Garantir a qualidade de vida dos servidores PRESTAÇÃO SERVIÇOS DE Assegurar o provimento de serviços administrativos visando o adequado funcionamento do Estado e as informações necessárias para a formulação de políticas publicas e para o processo decisório governamental. Garantir qualidade na prestação dos serviços de administração

15 de pessoal (pagamento e concessão de benefícios para o funcionalismo) Garantir a qualidade na prestação de serviços logísticos (compras, patrimônio, infra-estrutura de TI etc) Garantir o provimento de informações para a gestão interna Garantir o provimento de informações para o cidadão Garantir transparência das ações do governo

16 ANEXO 3. EXEMPLOS DE INDICADORES E METAS (AR 2004) ÁREAS DE RESULTADO TEMA INDICADORES RESULTADOS 1. Índice de Sucesso do Alinhamento Horizontal = quantidade de acordos de resultados horizontais avaliados satisfatoriamente / quantidade de acordos de resultados horizontais celebrados com avaliação prevista para o período Implementação GESTÃO DA 2. Índice de execução dos da Agenda ESTRATÉGIA projetos estruturadores = Estratégica quantidade de Projetos Estruturadores com execução de acordo com o cronograma / Índice de execução física dos programas prioritários finalísticos = Σ dos percentuais de execução das metas físicas das ações do PPAG / total de ações do PPAG ÁREAS DE RESULTADO EQUILÍBRIO DAS CONTAS PÚBLICAS TEMA Limite com Gastos de Pessoal Resultado Primário Integração Orçamento e Finanças INDICADORES 4. Limite com Pessoal = despesa total com pessoal para fins de apuração do limite / receita corrente líquida 5. Resultado Primário = Total de Receitas Fiscais - Total de Despesas Fiscais 7. Índice de Integração Orçamento-Finanças = Σ das cotas financeiras aprovadas / Σ das cotas orçamentárias aprovadas RESULTADOS Unidade Realiz Meta 2005 PESO % - 100,00 2 % 16,13 50,00 3 % 2 Unidade Realiz Meta 2005 PESO % 47,31 49,00 3 R$ 1.181, ,00 3 milhões % 80,00 95,00 3

17 ÁREAS DE RESULTADO INOVAÇÃO GERENCIAL ÁREAS DE RESULTADO PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS I TEMA Avaliações individuais Novas Carreiras Acordos de resultado Parceria com o terceiro setor TEMA Gestão de Patrimônio INDICADORES RESULTADOS 8. Índice de Cobertura/Abrangência da Avaliação = quantidade de servidores avaliados / total de servidores aptos a serem avaliados 9. Índice de Migração para as Novas Carreiras = quantidade de servidores posicionados nas novas carreiras / quantidade de servidores 10. Quantidade de Acordos de Resultado Verticais celebrados 11. Índice de Sucesso do Alinhamento Vertical = quantidade de acordos de resultados verticais avaliados satisfatoriamente / quantidade de acordos de resultados verticais avaliados 13. Índice de Sucesso do Termo de Parceria = quantidade de Termos de Parceria avaliados satisfatoriamente / quantidade de Termos de Parceria avaliados INDICADORES RESULTADOS 20. Índice de Compras Eletrônicas 1 = quantidade de aquisições e contratações via internet / total de aquisições e contratações 21. Índice de Compras Eletrônicas 2 = despesa em aquisições e contratações via internet / despesa total em aquisições e contratações 23. Índice de Registro de Imóveis = quantidade de imóveis registrados / quantidade total de imóveis do Estado Unidade Realiz Meta 2005 PESO % - 100,00 3 % - 84,85 3 Unidade 6,00 16,00 2 % 100,00 100,00 3 % - 100,00 2 Unidade Realiz Meta 2005 PESO % 2 % 2 % 90,90 95,00 2

18 ANEXO 4. AS ONZE ÁREAS DE RESULTADOS DO PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS (2007) Educação de Qualidade: melhorar a qualidade dos Ensinos Fundamental e Médio, e contribuir para o aprimoramento da Pré-escola. Protagonismo Juvenil: aumentar o percentual de jovens que concluem o Ensino Médio e ampliar as suas oportunidades de inclusão produtiva. Investimento e Valor Agregado da Produção: ampliar o volume anual de investimentos produtivos- privados, públicos ou em parcerias - e qualificar a mão-de-obra em parceria com o setor privado. Inovação, Tecnologia e Qualidade: induzir uma agenda de inovação visando o aprimoramento do que já temos e o desenvolvimento do que ainda não temos, definida juntamente com os stakeholders relevantes, aí incluídos o setor produtivo, universidades e centros de pesquisa. Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce: aumentar o volume de investimentos privados nestas regiões por meio da atração de capitais produtivos e da melhoria da infra-estrutura, da educação, da qualificação para o trabalho e das condições de saúde e saneamento. Logística de Integração e Desenvolvimento: expandir o percentual da malha rodoviária estadual em boas condições de conservação, otimizando custos e resultados, concluir o ProAcesso e construir, em conjunto com a União e demais Estados, uma solução para a malha federal. Rede de Cidades e Serviços: ampliar o número de municípios com Índice Mineiro de Responsabilidade Social (IMRS) adequado, provendo, sob a ótica de uma rede hierarquizada e interconectada entre as diversas áreas, serviços públicos e privados de qualidade. Vida Saudável: universalizar a atenção primária de saúde para a população, reduzir a mortalidade materno infantil, ampliar a longevidade e melhorar o atendimento da população adulta com doenças cardiovasculares e diabetes e ampliar significativamente o acesso ao saneamento básico. Defesa Social: reduzir, de forma sustentável, a violência no Estado, com a integração definitiva das organizações policiais, enfatizando as ações de inteligência, a ampliação das medidas preventivas e a modernização do sistema prisional. Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva: minimizar o percentual de pobres em relação à população total, com medidas regionalmente integradas e com intensificação de parcerias nas áreas de educação, saúde, assistência social, habitação e saneamento. Qualidade Ambiental: aumentar o Índice de Qualidade da Água (IQA) do Rio das Velhas, consolidar a gestão das bacias hidrográficas, conservar o Cerrado e recuperar a Mata Atlântica, ampliar o tratamento de resíduos sólidos e tornar mais ágil e efetivo o licenciamento ambiental.

19 ANEXO 5. RESULTADOS FINALÍSTICOS DO ACORDO DE RESULTADOS 1ª ETAPA (2007) Área de Resultado Indicador Finalístico Peso Unidade de Medida Fonte Valor de Referência Ano de Referência METAS Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva Rede de Cidades e Serviços Número de regiões atendidas pelo Projeto Travessia (colaborador) Proporção da população mineira vivendo em municípios com Índice Mineiro de Responsabilidade Social - IMRS maior que 0,7 1 número % FJP 26, N/A 38 Investimento e Valor Agregado da Produção Investimento do governo e suas estatais em infra-estrutura 3 bilhões de reais SEPLAG 4, ,45 8,06 Qualidade e Inovação em Gestão Pública Percepção da população quanto à confiança nas instituições públicas e qualidade dos serviços prestados 3 % a definir Qualidade e Inovação em Gestão Pública Número de empresas estaduais estatais com governança corporativa implantada 3 número SEPLAG 5 17 Qualidade e Inovação em Gestão Pública Grau de implementação da agenda setorial do choque de gestão 3 % SEPLAG 100

20 Área de Resultado Indicador Finalístico Peso Qualidade e Inovação em Gestão Pública Número de funções de direção ou chefia com processo de certificação ocupacional implementado Unidade de Medida Fonte Valor de Referencia Ano de Referência METAS número SEPLAG Qualidade e Inovação em Gestão Pública Número de serviços disponibilizados pela internet 3 número SEPLAG Qualidade Fiscal Participação dos investimentos (despesas de capital) na despesa orçamentária 3 % SEPLAG 13, ,63 17 Qualidade Fiscal Participação dos projetos estruturadores na despesa orçamentária 3 % SEPLAG Qualidade Fiscal Economia anual com redução de custos unitários de serviços estratégicos 3 milhões de reais SEPLAG 5,1 17,6 Qualidade Fiscal Economia com atividades-meio (valores acumulados) 3 milhões de reais SEPLAG Qualidade Fiscal Participação das despesas correntes na despesa orçamentária (limite superior) 3 % SEPLAG 86, Qualidade Fiscal Gasto público (despesa orçamentária) em relação ao PIB 3 % SEPLAG 13, ,25% (redução acumulada)

21 ANEXO 6. MAPA ESTRATEGICO DA SEPLAG