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1 III Congresso Consad de Gestão Pública CIDADE ADMINISTRATIVA DE MINAS GERAIS: MAIOR EFICIÊNCIA E ECONOMIA PARA A GESTÃO PÚBLICA E SUAS CONTRATAÇÕES Renata Maria Paes de Vilhena Emilia Guimarães

2 Painel 46/183 Em busca da eficiência e da sustentabilidade CIDADE ADMINISTRATIVA DE MINAS GERAIS: MAIOR EFICIÊNCIA E ECONOMIA PARA A GESTÃO PÚBLICA E SUAS CONTRATAÇÕES Renata Maria Paes de Vilhena Emilia Guimarães RESUMO Em sua última atualização, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado apresentava a segunda geração do Choque de Gestão, cuja idéia central é gastar menos com o governo, para gastar mais com as pessoas. A Cidade Administrativa permitirá o alcance desse objetivo através da eliminação de gastos resultantes da pulverização de órgãos em distintos edifícios, como telefonia. Mais ainda, não haverá mais redundâncias no fornecimento de serviços como vigilância e limpeza. Este cenário possibilitará uma economia para o Tesouro de R$92 milhões por ano, confirmando o acerto da opção pela centralização como alavanca para o Choque de Gestão. Além da economia com a contratação de serviços, o modelo de aquisições na Cidade Administrativa inclui a medição de indicadores de desempenho na fórmula de remuneração das empresas, de forma que esta acompanhe a qualidade do serviço prestado. Com isso, os fornecedores, assim como já ocorre com a própria Administração, serão avaliados de acordo com metas pré-definidas, ampliando-se o conceito de gestão por resultados para os serviços contratados pelo Estado, o que, espera-se, propiciará os mesmos ganhos de eficiência já obtidos internamente nos últimos anos.

3 SUMÁRIO TEXTO FINAL CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 09

4 3 TEXTO FINAL Elaborado no início do Governo Aécio Neves, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PDMI) apresentava como um de seus dez objetivos prioritários o estabelecimento de um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças públicas e buscando a eficácia da máquina pública, por meio de um efetivo Choque de Gestão. Para alcançar este objetivo, três projetos estruturadores deveriam ser implementados: Choque de Gestão: Pessoas, Qualidade e Inovação na Administração Pública; Modernização da Receita; Centro Administrativo do Governo de Minas Gerais. Ao longo dos primeiros anos de governo, foram postas em prática diversas medidas associadas às duas primeiras iniciativas, como o enxugamento da máquina administrativa e a definição de metas para a arrecadação fiscal, além da instituição de um modelo de gestão baseado em resultados, o qual traz maior objetividade às ações governamentais, ao mesmo tempo em que incentiva o aumento de produtividade dos servidores públicos, através do pagamento de prêmio por resultados alcançados. Tais medidas permitiram a Minas Gerais alcançar o equilíbrio em suas contas públicas, contar com um aumento na arrecadação de ICMS e no PIB acima da média dos demais estados brasileiros, além de diversos resultados positivos no âmbito social, citando-se como exemplo a quase totalidade de cobertura dos municípios mineiros para o serviço de atendimento médico domiciliar. Em 2007, o PDMI foi atualizado, estendendo seu horizonte até Nesta nova leitura da visão de futuro para o estado de Minas Gerais, definiu-se o conceito da chamada segunda geração do Choque de Gestão, cuja idéia central é produzir benefícios concretos para a sociedade, a partir da aquisição do compromisso coletivo e permanente com a qualidade do gasto público, isto é, do binômio qualidade fiscal e gestão inovadora e eficiente. Em outras palavras, o objetivo é gastar menos com o governo, para gastar mais com as pessoas.

5 4 Para tanto, um dos elementos centrais da estratégia traçada seria a efetivação do terceiro pilar traçado para o Choque de Gestão, em 2003: a construção do Centro Administrativo do Governo de Minas Gerais, o qual deverá abrigar o eixo central da Administração Pública estadual. Atualmente denominado Cidade Administrativa, pela população de cerca de 20 mil pessoas que circulará pelo complexo diariamente, o empreendimento teve sua construção iniciada em dezembro de 2007, com o aporte de recursos da Companhia de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais (CODEMIG), empresa de economia mista que não fez uso de recursos do Tesouro para condução da obra. Por outro lado, comparando-se o custo atual de serviços utilizados pelo Governo com o custo na Cidade Administrativa, estima-se que a economia para os cofres públicos será de cerca de R$92 milhões por ano, em itens como aluguel de imóveis, gastos com telefonia e transporte entre Secretarias. Esse montante, por sua vez, poderá ser aplicado em áreas como educação, saúde e segurança, contribuindo para o crescimento e o desenvolvimento do Estado como um todo, e confirmando o acerto da opção pela centralização como alavanca para o Choque de Gestão sobre a Administração Pública. Tabela 1 Economia Annual Prevista na Cidade Administrativa. Serviço Serviços administrativos: limpeza, manutenção, mensageria, recepção e vigilância, material de escritório e serviço de copeiragem Telefonia e dados Aluguéis Frota e motoristas Reprografia e impressão Economia anual prevista na Cidade Administrativa Economia Anual Prevista R$37 milhões R$28 milhões R$19,7 milhões R$2,2 milhões R$5,4 milhões R$92,3 milhões Fonte: SEPLAG Além da economia proporcionada pelas sinergias oriundas da concentração física dos órgãos e entidades, o modelo desenvolvido para as aquisições de bens e serviços necessários ao funcionamento da Cidade

6 5 Administrativa engloba a participação de indicadores de desempenho na fórmula de remuneração das empresas, de modo que esta acompanhe a qualidade do serviço prestado. De maneira genérica, o modelo proposto considera a seguinte fórmula para cálculo do valor mensal de pagamento a um fornecedor: Remuneração = FD x VM onde: Fator de desempenho do prestador de serviço; VM: valor mensal de pagamento, estabelecido em contrato. O fator de desempenho, por sua vez, é composto por um conjunto de indicadores de performance relacionados ao serviço em execução, a partir da seguinte fórmula: FD = /n onde: M: valor do indicador, o qual pode variar entre 0% e 100%; n: quantidade de indicadores monitorados. Tomando-se como exemplo o serviço de manutenção preventiva e corretiva contratado para a Cidade Administrativa, a fiscalização mensal compreenderá a medição de quatro indicadores, quais sejam: Indicador 01: OSs corretivas fechadas no prazo Item Meta a cumprir Mecanismo de Cálculo Descrição 90% das OS corretivas fechadas no prazo Total de OS corretivas do período fechadas no prazo / Total de OS corretivas do período = X1 Faixas de ajuste no pagamento (M1) Se X1 entre 0,90 e 1, M1 = 1 Se X1 entre 0,85 e 0,89, M1 = 0,9 Se X1 entre 0,80 e 0,84, M1 = 0,8 Se X1 entre 0,75 e 0,79, M1 = 0,7 Se X1 entre 0,70 e 0,74, M1 = 0,6 Se X1 abaixo de 0,70, M1 = 0,5

7 6 Indicador 02: OSs preventivas realizadas Item Meta a cumprir Mecanismo de Cálculo Descrição 95% das OS preventivas realizadas Total de OS preventivas executadas / Total de OS preventivas agendadas no período = X2 Faixas de ajuste no pagamento (M2) Se X2 entre 0,95 e 1, M2 = 1 Se X2 entre 0,90 e 0,94, M2 = 0,9 Se X2 entre 0,85 e 0,89, M2 = 0,8 Se X2 entre 0,80 e 0,84, M2 = 0,7 Se X2 entre 0,75 e 0,79, M2 = 0,6 Se X2 abaixo de 0,75, M2 = 0,5 Indicador 03: OSs corretivas X OS s preventivas Item Descrição Meta a cumprir 25% Mecanismo de Cálculo Total de OS corretivas executadas / Total de OS preventivas executadas no período = X3 Faixas de ajuste no pagamento (M3) Se X3 =<0,25, M3 = 1 Se X3 entre 0,26 e 0,30, M3 = 0,9 Se X3 entre 0,31 e 0,35, M3 = 0,8 Se X3 entre 0,36 e 0,40, M3 = 0,7 Se X3 entre 0,41 e 0,45, M3 = 0,6 Se X3 acima de 0,45, M3 = 0,5

8 7 Indicador 04: Disponibilidade dos equipamentos Item Meta a cumprir Mecanismo de Cálculo Descrição 96% de disponibilidade dos equipamentos Somatório de disponibilidade dos sistemas críticos / 6 (Número de sistemas críticos) = X4 Faixas de ajuste no pagamento (M4) Se X4 entre 0,96 e 1, M4 = 1 Se X4 entre 0,90 e 0,95, M4 = 0,9 Se X4 entre 0,85 e 0,89, M4 = 0,8 Se X4 entre 0,80 e 0,84, M4 = 0,7 Se X4 entre 0,75 e 0,79, M4 = 0,6 Se X4 abaixo de 0,75, M4 = 0,5 Mensalmente, a aferição dos quatro indicadores acima descritos irá determinar o valor de ajuste no pagamento (M) referente a cada um deles, e a média aritmética dos valores corresponderá ao fator de desempenho do referido mês. Considerando-se todos os serviços contratados para a nova sede da administração estadual, serão monitorados, a cada mês, cerca de 90 indicadores de performance, associados a 30 serviços distintos. Para tanto, o complexo contará com um núcleo de fiscalização de serviços em campo, o qual terá como responsabilidade, além do planejamento e execução dos procedimentos de aferição dos indicadores, a avaliação e consolidação dos resultados obtidos, bem como a sugestão de ações para melhorias na execução e qualidade dos serviços, exercendo função pró-ativa de fiscalização e visando ganhos contínuos de eficiência no funcionamento da Cidade Administrativa.

9 8 CONCLUSÃO O estabelecimento de indicadores de performance traz maior garantia à Administração Pública em relação à efetiva execução do modelo desenhado para o serviço, o que se reflete em maior qualidade das atividades executadas pelos fornecedores e maior eficiência operacional, já que existem metas a serem alcançadas, e estas metas trazem diferenciação em seus resultados financeiros. Com isso, os serviços contratados pelo Estado passarão a contar com o mesmo conceito de gestão de resultados já aplicado sobre a própria Administração, o que, espera-se, propiciará para as atividades terceirizadas ganhos de eficiência com magnitude semelhante aos já obtidos internamente nos últimos anos.

10 9 REFERÊNCIAS CUNHA JÚNIOR, L. A. P. O governo matricial em Minas Gerais: implantando o choque de gestão. In: IX Congreso del CLAD, Madrid, MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado

11 10 AUTORIA Renata Maria Paes de Vilhena Graduada em Estatística pela UFMG e especialista em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro. Exerce atualmente o cargo de Secretária de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais. Endereço eletrônico: Emilia Guimarães Graduada em Engenharia de Produção pela UFRJ. É Gerente da Accenture, tendo ingressado na empresa em Participa da área de supply chain na América Latina, com atuação focada em administração pública. Endereço eletrônico:

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