A GESTÃO EMPRESARIAL EM 2014

Transcrição

1 ESTUDOS E MONOGRAFIAS A GESTÃO EMPRESARIAL EM 2014 OPINIÃO DOS DIRIGENTES DAS PRINCIPAIS EMPRESAS PORTUGUESAS Apoio:

2

3 Apresentação 5 Conclusões gerais 6 Resultados 8 1. Competitividade e sucesso empresarial 8 2. Estratégia das empresas portuguesas O contexto competitivo das empresas portuguesas Inovação 18 Metodologia 21 3

4

5 APRESENTAÇÃO O presente estudo continua com a linha de trabalho que temos vindo a desenvolver desde 2006, com o apoio da Accenture, para conhecer o pensamento dos altos dirigentes que operam em Portugal sobre a realidade empresarial, económica e social do país. Para este ano, decidimos manter a linha iniciada na última edição do estudo, colocando a ênfase nas estratégias competitivas desenvolvidas pelas empresas portuguesas, especialmente no âmbito internacional. Uma das consequências da forte crise económicofinanceira experimentada pela economia portuguesa durante os últimos cinco anos, foi a forte projeção de muitas empresas portuguesas para os mercados internacionais. Este processo foi o principal objeto de trabalho da anterior edição deste estudo, o qual é mantido e aprofundado nesta edição do estudo. Essas variáveis abrangem os objetivos estratégicos escolhidos pelas empresas, os posicionamentos competitivos escolhidos com mais frequência pelas empresas em diversas áreas geográficas, as suas estratégias de entrada em mercados internacionais, as suas perceções das perspetivas setoriais das suas indústrias, as suas políticas de inovação, e os desafios e dificuldades que enfrentam em diferentes contextos geográficos. Adrián A. Caldart, PhD. Coordenador geral do estudo Professor de Política de Empresa da AESE e do IESE 5

6 CONCLUSÕES GERAIS Em geral, a conclusão geral do estudo permite ser otimista em relação ao desenvolvimento das empresas portuguesas no mercado local e internacional. Observamos melhores expectativas de parte dos homens de negócios, uma confiança na maior competitividade das empresas nacionais e uma crescente sofisticação nas empresas, refletidas na preocupação com as melhorias da gestão e a inovação e no interesse em novos mercados antes ignorados, nomeadamente, no continente americano. O estudo permite-nos chegar a algumas reflexões finais que comentamos em seguida. 6

7 Confiança crescente nas capacidades próprias. A perceção acerca da competitividade das empresas portuguesas melhorou em relação a 2011, após vários anos a mostrar resultados exatamente opostos. Nesta edição dos estudos, o otimismo estendese ao mercado nacional, e reforça-se em relação ao mercado internacional para empresas de todos os tamanhos. Um certo pessimismo nas micro empresas em relação ao mercado local especificamente, sugere que os problemas de financiamento das pmes ainda está a limitar o potencial deste setor. Foco na gestão, na rentabilidade e no crescimento internacional. As prioridades estratégicas das empresas mostram neste ano um saudável foco na melhoria da gestão, priorizando a melhoria da eficiência e a produtividade e, de modo relacionado, a inovação. O posicionamento privilegia a diferenciação por qualidade ou serviço. As estratégias predominantes continuam a ser as observadas em 2011, seguidas do fornecimento de soluções integrais (as quais são mais frequentes em África). O posicionamento baseado em marcas avança muito ao de leve e o baseado num baixo custo é ainda menos significativo que em Desinteresse em processos de aquisição. A escassez de financiamento impede as empresas portuguesas de contarem com a estratégia de crescimento através de aquisições, a qual permite expandir-se rapidamente em novos mercados. Este fator obriga a optar por meios menos onerosos mas mais lentos ou difíceis de gerir, como o são a expansão orgânica e as alianças, tanto contratuais, como de tipo societário (joint ventures). A nível local, as dificuldades financeiras para fazer aquisições, impede as empresas portuguesas de ganharem vantagens com as oportunidades de compra de outras empresas a preços atrativos. Angola é o mercado estrela substituindo o Brasil. As dificuldades legais e relacionadas com os custos de operação reportadas de modo anedótico por muitas empresas portuguesas com as operações no Brasil, está-se a refletir num menor interesse relativo neste mercado e num avanço para outros países da América Latina como a Colômbia, o Peru e o México. Moçambique também caiu um pouco na consideração das empresas, refletindo possivelmente o impacto dos enfrentamentos entre militares e milícias de outubro de A China, a Índia e a Ásia em geral, estão longe de ser prioritários. A pouca presença das empresas portuguesas nos maiores mercados emergentes não constitui surpresa, pois a distância cultural com estes mercados é muito elevada e o nível de conhecimento do meio local é baixo, tal como a capacidade financeira das empresas para iniciar operações nestes países. Contudo, considerando a importância económica e política que estes países adquiriram e continuarão a ter, estimamos que um objetivo da política económica portuguesa deveria ser ajudar as empresas de Portugal a ultrapassar estas limitações. O pessimismo sobre o contexto português de curto prazo tem diminuído. Os homens de negócios estão menos preocupados com a evolução do mercado local, como o mostra a menor expectativa de guerras de preços e processos de consolidação que reduzam o número de concorrentes. Também se espera uma economia mais livre, com um recuo da influência do governo em muitos sectores. 7

8 RESULTADOS 1. COMPETITIVIDADE E SUCESSO EMPRESARIAL Os nossos resultados começam por um tema que temos vindo a avaliar também nos nossos anteriores questionários, referentes à competitividade da empresa portuguesa. Os dados de 2011 tinham sido ligeiramente mais encorajadores do que os de anos anteriores e os resultados de 2013 reforçam significativemente esse otimismo. Existe a perceção de que a competitividade das empresas portuguesas no mercado interno melhorou, tendo aumentado 18 pontos percentuais, de 23% (2011) para 41% (2013). Pelo contrário, a perceção negativa decresceu de 51% (2011) para 24% em (Figura 3.1) Em relação aos mercados internacionais, a melhoria é ainda mais significativa. 68% dos empresários e executivos consultados consideram que a empresa portuguesa ganhou em competitividade, contra apenas 6% que calculam que a perdeu e 26% que não veem diferenças significativas entre ambos os períodos (Figura 3.2). Uma análise destes dados classificando as empresas em subgrupos de acordo com a sua dimensão (micro, pequenas, médias e grandes) mostra que tanto a melhoria das perceções relacionadas com a competitividade das empresas no mercado português, como as referentes ao mercado internacional, são consistentes para empresas de todos os tamanhos. No entanto, no segmento das micro empresas, embora a perceção tenha melhorado, ainda mantêm um significativo grau de pessimismo em relação à evolução da competitividade no mercado nacional. Existe a perceção de que a competitividade das empresas portuguesas no mercado interno melhorou. 8

9 MELHOROU PIOROU NÃO SE ALTEROU MELHOROU PIOROU NÃO 40 SE ALTEROU / Figura Evolução 26 da competitividade da empresa portuguesa no 34 mercado 34 interno MELHOROU PIOROU / Figura 3.2. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado internacional. NÃO SE ALTEROU

10 2. ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS PORTUGUESAS A partir desta secção do estudo, vamos centrar-nos na análise de aspetos estratégicos de diferente tipo, para radiografar que objetivos estratégicos guiam as ações das empresas, de que modo se estão a posicionar nos seus mercados, como se avaliam relativamente aos seus atributos para competir e como encaram os contextos competitivos nos quais atuam Objetivos estratégicos das empresas portuguesas Esta pergunta pretende conhecer quais são os principais objetivos estratégicos das empresas portuguesas. É interessante destacar que os dois objetivos mais destacados pelas empresas não têm que 1 ver com metas económicas ou comerciais, mas com aspetos ligados ao fortalecimento da organização da empresa. O objetivo mais prioritário para as empresas do país é Melhorar a eficiência e a produtividade das operações. Quase 90% dos inquiridos mencionaram este objetivo como Prioridade absoluta ou Bastan- Salvo esclarecimento em contrário, as percentagens citadas referem-se à soma das percentagens citadas como Prioridade absoluta e bastante prioritário. 10 te prioritário)1. Fortalecer a Inovação aparece como o segundo objetivo estratégico mais valorizado, com 85% de valorização. Só depois aparecem, também com uma ênfase importante, objetivos como Incrementar a rentabilidade e Crescer internacionalmente (Figura 3.3).

11 Melhorar eficiência e produtividade das operações Inovação Aumentar rentabilidade Estratégia das empresas portuguesas (%) Crescer internacionalmente Crescer em mercado Manter rentabilidade Diversificar o risco da empresa Manter quota de mercado Fortalecer o Marketing Outro Prioridade absoluta Bastante prioritário Medianamente prioritário Pouco prioritário Totalmente irrelevante Figura 3.3. Objetivos estratégicos das empresas portuguesas 11

12 2.2. Áreas geográficas de interesse para as empresas portuguesas Os dados mostram algumas variações nos mercados alvos escolhidos pelas empresas portuguesas em relação ao nosso inquérito de Em geral, o número de respostas indicando uma alta prioridade é maior para a maioria das áreas geográficas incluidas no inquérito, revelando um maior esforço das empresas por desenvolver operações internacionais (Tabela 3.1). Também encontramos algumas mudanças nos pesos relativos dos distintos mercados. Por exemplo, Angola incrementou o seu atrativo e substitui o Brasil como o mercado mais prioritário (70% e 53% de interesse, respetivamente). Moçambique perde também algum peso, sendo prioritário para 46% das empresas (51% em 2011). É de destacar que a África Subsariana não lusófona é mencionada como um mercado alvo altamente prioritário por 65% das empresas. O norte de África e Médio Oriente atraem 41% das empresas. Outro resultado de interesse é que o mercado da América do Sul e Central aumentou bastante (54% vs. 37% em 2011) ultrapassando a Europa Central e a do Norte. A Espanha mantém o seu peso (51%), semelhante ao interesse que desperta a Europa Central (50%) e algo mais do que a Europa Oriental, que, no entanto, cresceu de 29% em 2011, para 38%. Países da América Latina relativamente pequenos que não atraíam o interesse das empresas portuguesas até há alguns anos, são cada vez mais mencionados como mercados alvo. É este o caso da Colômbia e do Peru, que atraem um interesse muito significativo; 29% e 27% das empresas, respetivamente. O México segueos com 18%. Na Ásia, a China também desperta um maior interesse em relação aos dados de 2011 (29% vs. 19%), mas a Índia não acompanha esta tendência (18% em 2011 vs. 16% em 2013). O resto da Ásia não atrai o interesse das empresas (menos de 10%) tal como a Oceânia (3%). Como mencionamos mais abaixo, as empresas portuguesas consideram que operar nestes mercados suscita vários desafios importantes, como vencer a distância cultural e também assumir os altos custos de operação. 12

13 Angola incrementou o seu atrativo e substitui o Brasil como o mercado mais prioritário África Subsariana não lusófona é mencionada como um mercado alvo altamente prioritário. Prioridade absoluta Bastante prioritário Medianamente prioritário Pouco prioritário Totalmente irrelevante Angola 29% 41% 15% 9% 6% África Subsariana 30% 35% 11% 15% 9% América Central e do Sul 14% 40% 16% 12% 19% Brasil 19% 34% 22% 15% 10% Espanha 22% 29% 22% 10% 17% Europa Central / Norte 17% 33% 19% 13% 17% Moçambique 12% 34% 25% 15% 14% Norte África e Médio Oriente 9% 32% 21% 15% 23% Europa Leste (inc. Rússia) 6% 32% 26% 22% 14% Europa Sul 13% 25% 23% 23% 17% África Central 7% 26% 17% 26% 24% China 9% 20% 13% 24% 33% Colômbia 6% 23% 28% 19% 25% Peru 8% 19% 17% 31% 25% América do Norte 6% 21% 9% 25% 40% Outros Palop 9% 12% 29% 18% 32% México 2% 16% 18% 37% 27% Índia 3% 13% 11% 26% 47% Ásia 2% 7% 18% 36% 36% Sudeste Asiático 6% 0% 19% 22% 53% Oceânia 0% 3% 9% 22% 66% Tabela 3.2. Critérios utilizados na escolha de países alvo 13

14 2.3. Critérios utilizados na seleção dos países onde desenvolver atividades As empresas portuguesas escolhem mercados alvo considerando a situação macroeconómica geral nesse mercado como o primeiro ou o segundo critério de decisão (67% dos casos) (Tabela 3.2). O tamanho do mercado e a consciência de uma oportunidade específica de negócios seguem-se em importância como critérios (50% e 49%, respetivamente). Depois seguem-se a facilidade para desenvolver negócios (ausência de entraves burocráticos) e a qualidade do quadro institucional do país. A afinidade cultural, outro fator macro, aparece em sexto lugar. Por outro lado, entre os fatores pouco priorizados, encontramos a qualidade e a educação da força de trabalho, o desenvolvimento tecnológico do país alvo, a eficiência no funcionamento dos mercados (financeiro, laboral e de produtos) e as infraestruturas deste. Em resumo, as empresas portuguesas mostram uma clara preferência pelo potencial do mercado associado à situação económica do país e ao seu tamanho. Pelo contrário, não dão uma importância comparável a fatores que têm a ver com a disponibilidade de recursos humanos locais de qualidade, ou ao bom funcionamento dos mercados no país alvo. 14

15 As empresas portuguesas mostram uma clara preferência pelo potencial do mercado associado à situação económica do país e ao seu tamanho. 1º critério 2º critério 3º critério 4º critério 5º critério 6º critério 7º critério 8º critério Situação macroeconómica 41% 26% 21% 6% 2% 2% 0% 1% Tamanho de mercado 26% 24% 22% 13% 5% 3% 5% 2% Existência de uma oportunidade especifica de negócio 24% 25% 25% 12% 4% 4% 3% 1% Facilidade burocrática em fazer negócio 16% 28% 22% 13% 14% 1% 4% 3% Riscos do contexto 22% 22% 23% 10% 11% 6% 5% 1% Qualidade das instituições 22% 17% 13% 18% 13% 10% 4% 4% Afinidade cultural 15% 21% 25% 15% 11% 6% 5% 2% Inovação 9% 22% 18% 16% 12% 10% 8% 5% Infraestruturas 8% 18% 22% 12% 16% 14% 7% 3% Nível de desenvolvimento dos mercados financeiros 4% 22% 15% 15% 14% 7% 11% 14% Qualidade da força de trabalho e educação 12% 13% 23% 17% 12% 10% 3% 10% Desenvolvimento tecnológico 12% 10% 19% 21% 10% 10% 12% 7% Eficiência do mercado de produtos 8% 13% 25% 22% 14% 9% 1% 9% Eficiência do mercado de trabalho 6% 11% 21% 24% 17% 3% 6% 11% Tabela 3.3. Áreas geográficas prioritárias para as empresas portuguesas 15

16 2.4. Estratégias de entrada das empresas portuguesas em mercados internacionais A estratégia individual mais convencional seguida pelas empresas portuguesas para abordar mercados estrangeiros é a exportação de produtos e serviços (Figuras 3.4 e 3.5). Esta estratégia é claramente a privilegiada na Europa, América do Norte e Ásia. No entanto, no mundo emergente, a exportação não é o foco principal das estratégias, mas a presença local através de parcerias com empresas locais. Nos países da África Subsariana, África Central e América Latina, as alianças com parceiros locais adquirem uma maior importância relativa do que as exportações. Pelo contrário, as parcerias com outras empresas portuguesas são pouco frequentes (com a exceção da África Subsariana e Central) e as parcerias com empresas de terceiros países são quase inexistentes. Se considerarmos o sumatório de todos os tipos de alianças reportadas pelas empresas, vemos que é esta, com grande diferença, a estratégia prevalecente no ingresso em novos países. A entrada em novos países com operações desenvolvidas organicamente ( greenfield ) tem um peso medianamente alto só na Europa Central e do Norte e na Europa do Sul, tendo também alguma importância na África Central e Subsariana. Finalmente, a entrada em novos países através de aquisições de empresas mostra valores muito baixos em todas as regiões, em consonância com os dados da pergunta relativa a prioridades estratégicas. Exportações Alianças contratuais (com sócios do país de destino) Joint Venture (com sócios do país de destino) Desenvolvimento de operação própria greenfield Joint Venture (com sócios portugueses) Alianças contratuais (com sócios portugueses) Entrada através de aquisições Alianças contratuais (com sócios de terceiros países) Joint Venture (com sócios de terceiros países) 27% 24% 18% 13% 7% 6% 3% 2% 1% No mundo emergente, a exportação não é o foco principal das estratégias, mas a presença local através de parcerias com empresas locais. Nos países da África Subsariana, África Central e América Latina, as alianças com parceiros locais. Figura 3.4. Estratégias de entrada em novos mercados das empresas portuguesas 16

17 3% 3% 3% 3% 23% 3% 17% 3% 3% 7% 43% 19% 20% 22% 21% 22% 25% 24% 32% 29% 33% 4% 4% 2% 5% 3% 12% 7% 13% 12% 3% 20% 2% 6% 11% 1% 4% 23% 8% 2% 16% 6% 21% 21% 7% 19% 8% 19% 5% 19% 8% 19% 14% 5% 3% 17% 8% 5% 9% 12% 5% 8% 5% 2% 6% 14% 10% 11% 14% 39% 35% 32% 33% 32% 33% 24% 24% 20% 17% Exportações Desenvolvimento de operação própria "greenfield" Entrada através de aquisições Joint Venture (com sócios do páis de destino) Alianças contractuais (com sócios portugueses) Joint Venture (com sócios portugueses) Joint Venture (com sócios de terceiros países) Alianças contractuais (com sócios do país de destino) Alianças contractuais (com sócios de terceiros países) Figura 3.5. Estratégias de entrada das empresas portuguesas por mercado alvo 17

18 2.5. Posicionamento estratégico com que as empresas abordam os diversos mercados Em relação aos posicionamentos estratégicos preferidos pelas empresas portuguesas quando abordam mercados internacionais, mantém-se a situação já observada no anterior relatório, no sentido de que as empresas mostram uma forte preferência, consistente através das diferentes regiões geográficas, pelo foco na diferenciação, seja através da qualidade do produto, do serviço ao cliente ou da integração de vários produtos ou serviços numa solução integrada (Figura 3.6). A estratégia de oferecer qualidade no serviço é a mais utilizada tanto no âmbito do B To B, como nas empresas focadas no consumidor através de todas as regiões geográficas. A segunda estratégia mais utilizada é a diferenciação por qualidade de produto. Esta situação verifica-se em quase todas as áreas geográficas com a notória exceção das regiões Norte de África e Médio Oriente e África Subsariana. Nestas regiões, a estratégia Fornecer soluções integradas é a segunda mais utilizada. (Figuras 3.7 e 3.8) Apesar da diferenciação ser o foco principal das estratégias atuais das empresas portuguesas, os dados mostram que as empresas portuguesas ainda têm trabalho por fazer para incrementar a sua diferenciação por marca. Esta estratégia parece continuar a ser difícil de desenvolver para as empresas, sobretudo nas áreas geográficas caraterizadas pela sua alta competitividade, como América do Norte e Europa Central/Norte. No entanto, é importante destacar que os os dados de 2013 mostram um leve progresso em relação com os dados de Aproximadamente uma de cada seis empresas tem esta abordagem estratégica em África, (particularmente na África Subsariana) e na Europa do Sul. As estratégias com base no ser o mais barato são pouco utilizadas, tanto a nível de clientes finais como, especialmente, de clientes industriais. Estas estratégias foram mais utilizadas entre as empresas na Península Ibérica no passado (1980/90), mas hoje parecem claramente pouco atraentes ou viáveis num contexto global onde países asiáticos e da Europa de Leste oferecem melhores condições de contexto para desenvolver estratégias de baixo custo. Só na Europa Ocidental e de Leste esta estratégia mantém alguma validade (11% e 10% das empresas, respetivamente), embora sempre subordinada às de diferenciação e enfoque e, até, às estratégias de marca. Atributos estratégicos (%) Disponibilidade do produto Fornecer soluções integradas Figura 3.6. Atributos estratégicos das empresas portuguesas (em %) Marca Qualidade de serviço Qualidade do produto Baixo preço 8 6 Estratégias focadas no cliente industrial Estratégias focadas no consumidor final 18

19 As empresas mostram uma forte preferência, consistente através das diferentes regiões geográficas, pelo foco na diferenciação, seja através da qualidade do produto, do serviço ao cliente ou da integração de vários produtos ou serviços numa solução integrada Figura 3.7. Atributos estratégicos das empresas portuguesas focadas no consumidor final por mercado geográfico (em %) Baixa de preço Qualidade de produto Qualidade do serviço Marca Fornecer soluções integradas Disponibilidade do produto Figura 3.8. Atributos estratégicos das empresas portuguesas focadas em clientes industriais por mercado geográfico (em %) Baixa de preço Qualidade de produto Qualidade do serviço Marca Fornecer soluções integradas Disponibilidade do produto 19

20 3. O CONTEXTO COMPETITIVO DAS EMPRESAS PORTUGUESAS Na parte final deste capítulo, revelamos as opiniões emitidas pelos empresários e executivos consultados, sobre quais serão as principais caraterísticas dos contextos económicos em que as suas empresas operam, assim como também quais são os principais desafios e dificuldades que estes lhes apresentam Contexto local. Tendências a curto prazo (próximos 24 meses) lconsultados acerca das suas expectativas quanto a quais serão as principais tendências que irão afetar o contexto de negócios português durante 2014 e 2015, os empresários e executivos consultados identificam várias tendências que terão um impacto que alguns chegam a qualificar de revolucionário e outros, a maioria, de importante (Tabela 3.3). Neste sentido, observam-se alguns cámbios em relação com os dados do 2011 em relação a quais são as tendências que serão importantes e até revolucionárias. A aposta pela tecnología é considerada a principal tendência (57% vs. 47% em 2011) conjuntamente com a alteração das preferências e padrões de compra dos clientes (59% vs. 57% em 2011). A profissionalização da gestão comercial e de marketing e a entrada de players internacionais são também tendências que recebem uma maior valoração que em Finalmente, as guerras de preços continuam a preocupar aos empresarios e diretivos (57% vs. 62% em 2011). Dentro das tendências menos destacadas encontramos à deslocação de actividades da empresa no estrangeiro (31%) e o uso de parcerias para gerir atividades préviamente geridas dentro da empresa ( outsourcing ) com um 34%. A profissionalização da gestão comercial e de marketing e a entrada de players internacionais são também tendências que recebem uma maior valoração que em

21 Tabela 3.3. Contexto local. Perspetivas a curto prazo (24 meses) Tendência que revolucionará o setor Importante Medianamente importante Importância apenas complementar Não significativo Guerra de preços 9% 48% 20% 12% 11% Consolidação do setor 9% 44% 28% 10% 9% Redução de custos de produção em Portugal em termos relativos 11% 41% 27% 8% 13% Alteração das preferências e padrões de compra dos clientes 14% 45% 25% 9% 8% Alta profissionalização da gestão comercial e Marketing 8% 47% 28% 8% 9% Redução da influência do governo no sector 7% 33% 28% 15% 17% Aparecimento de modelos de negócio inovadores baseados em tecnologia 18% 42% 24% 7% 9% Intensificação da aposta na tecnologia 12% 45% 30% 7% 6% Upgrade em sistemas de informação 5% 42% 34% 12% 7% Deslocalização de actividades das empresas no estrangeiro 4% 27% 22% 18% 28% Uso crescente de outsourcing 4% 30% 29% 19% 19% Entrada de players internacionais/estrangeirização do setor 6% 25% 29% 16% 24% 21

22 3.2. Principais desafios e dificuldades encontrados nos mercados estrangeiros No momento de identificar os desafios de fazer negócios no estrangeiro, os fatores mencionados pelas empresas diferem significativamente consoante os mercados em apreço (Tabela 3.4). Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos mercados é o maior desafio seguido pela perceção de uma relativa fraqueza da marca Portugal nestes mercados. No continente americano em geral, preocupam a escala do investimento necessário para poder operar na região e os altos custos de operação. Este último fator é também mencionado como um dos problemas associados a desenvolver atividades na Ásia e Oceânia. Pelo contrário, a marca Portugal é muito forte nos PALOPs, onde as dificuldades têm mais a ver com as dúvidas relacionadas com os fatores legais e regulatórios e os custos de operação. A distância cultural com Portugal é um fator muito mencionado como um desafio para operar na África do Norte e Médio Oriente, África Central, Ásia e Europa de Leste, juntamente com os fatores legais. Em geral, em todos os mercados emergentes se menciona a dificuldade para conseguir contactos e parceiros de qualidade nos mercados locais. Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos mercados é o maior desafio mercados emergentes se menciona a dificuldade para conseguir contactos e parceiros de qualidade nos mercados locais. 22

23 Tabela 3.4. Desafios que as empresas portuguesas encontram nos mercados internacionais Competitividade no mercado Distância cultural Dificuldades para conseguir contactos/ parceiros locais de qualidade Escala do investimento necessário Fatores legais Disponibilidade do talento para se comprometerem com operações internacionais Altos custos de operação Marca Portugal Acesso a financiamento América do Norte 24% 6% 7% 15% 9% 3% 18% 13% 5% América Central e do Sul 12% 6% 14% 13% 16% 10% 18% 4% 7% Europa do Sul 33% 2% 9% 9% 6% 4% 10% 16% 9% Europa Central/Norte 32% 6% 8% 10% 4% 5% 13% 14% 7% Europa de Leste (inclui Rússia) 9% 21% 13% 9% 14% 6% 13% 8% 7% Norte de África e Médio Oriente 9% 21% 16% 5% 16% 8% 12% 4% 8% África Subsariana 6% 11% 16% 8% 18% 12% 17% 4% 7% África Central 7% 15% 17% 7% 14% 7% 15% 7% 10% Ásia 12% 18% 9% 11% 9% 9% 16% 7% 8% Sudeste Asiático 16% 19% 10% 10% 5% 10% 15% 7% 9% Oceânia 15% 17% 11% 9% 6% 9% 17% 9% 7% 23

24 4. INOVAÇÃO No presente relatório incluímos pela primeira vez uma série de perguntas focadas nas atividades relacionadas com a inovação desenvolvidas pelas empresas portuguesas (Tabelas 3.5, 3.6 e 3.7). É significativo mencionar que uma importante maioria das empresas portuguesas julga que os seus processos de inovação estão claramente alinhados com uma estratégia de inovação (34%) ou estão relativamente alinhados (37%). Os principais focos das atividades de inovação das empresas são a melhora incremental da oferta existente (66%) desenvolver novas ofertas de produtos e serviços (62%), e o desenvolvimento de novos modelos de negócio (55%). A melhora de processos internos só é mencionada por um 44% dos homens de negócios consultados.. Na altura de identificar barreiras que as empresas encontram para a inovação, há uma tendência das empresas em focar-se nos resultados de curto prazo (70%), na falta de meios (60%) e na aversão ao risco (55%). Pelo contrário, a criatividade é mencionada como um fator forte nas empresas. Uma importante maioria das empresas portuguesas julga que os seus processos de inovação estão claramente alinhados com uma estratégia de inovação a criatividade é mencionada como um fator forte nas empresas. 24

25 A gestão da inovação é: 3% 8% 18% 37% 34% Tabela 3.5. Natureza da gestão da inovação Um processo informal sem função organizacional e/ou indicadores de avaliação definidos Nova oferta (produtos/serviço) 3% 9% 27% 28% 34% Melhoria existente/extensão da oferta existente (inov. incremental) 0% 6% 28% 34% 32% Processos internos 3% 22% 31% 26% 18% Novos modelos de negócio 6% 13% 26% 28% 27% 2º Tabela 3.6. Atividades objeto de políticas de inovação Pouco significativa 2º 3º 3º 4º Muito significativa Atividade pouco focada Atividade muito focada 4º Um processo formal alinhado com uma estratégia de inovação definida 2º 3º 4º Falta de tolerância ao risco (fracassos) 9% 9% 26% 31% 24% Foco nos resultados de curto prazo 4% 9% 17% 36% 34% Falta de meios (investimento em I&D) 5% 12% 23% 33% 27% Escassez de novas ideias (criatividade) 26% 23% 27% 16% 9% Falta de cooperação entre áreas internas da organização 17% 20% 33% 21% 10% Transição lenta entre conceito e protótipo/lançamento 12% 18% 41% 22% 8% Incumprimento de orçamentos 20% 18% 32% 20% 11% Tabela 3.7. Principais barreiras à inovação 25

26 METODOLOGIA AMOSTRA Este estudo baseou as suas conclusões num inquérito realizado a 336 dirigentes residentes em Portugal, sobre um universo total consultado de dirigentes (Taxa de resposta: 11,6%). O processo de amostragem utilizado e a elevada resposta do número de inquéritos, tornam válidos os resultados do estudo. A amostra das 336 empresas cujos dirigentes responderam, permite refletir as caraterísticas da população em estudo. 1 Nenhum inquérito foi considerado totalmente inválido, havendo casos em que não foram consideradas certas respostas. Os inquiridos pertencem a empresas com atuação internacional, nacional e global em percentagens de 54%, 37% e 9%, respetivamente. A dimensão das empresas revela 36% como de grande dimensão, 20% de dimensão média, 20% de pequena dimensão e 24% de micro empresas (Figura 4.1). As áreas das empresas que participaram no estudo, representam a generalidade dos setores da economia portuguesa (Figura 4.2). Figura 4.2. Distribuição das empresas participantes por setor de atividade Figura 4.1. Distribuição das empresas participantes no inquérito por tamanho Média empresa Pequena empresa Micro empresa Grande empresa 20% 20% 24% 36% 1 Alguns dirigentes não responderam á totalidade das perguntas incluídas no inquérito. No entanto, o número de respostas recebidas para cada pergunta foi suficientemente altos para não afetar a validez dos resultados. Assessoria, consultadoria, desporto profissional Tecnologias de informação e comunicação Outro Médicos e de saúde Financeiros Distribuição Transportes Produtos industriais Outros produtos manufaturados Alimentação Químico e farmacêutico Meios de comunicação social e publicidade Gestão imobiliária e de infraestruturas Turismo e restauração Siderurgia Serviços de manutenção e segurança Ensino/Cultura Elétrico, eletrónico e informática Ambiente Energia Automoção Associações e fundações Agricultura Administração pública e organismos oficiais 18% 10% 9% 8% 8% 7% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 26

27 TÉCNICA O questionário foi enviado aos contactos específicos dos dirigentes das empresas selecionadas durante o mês de dezembro de 2013, tendo sido as respostas recolhidas numa base de chegada até à última semana do mês de janeiro. A estrutura temática das perguntas dividiu-se em dois blocos: perguntas conjunturais e estruturais. Na sua maioria, o questionário foi feito através de perguntas fechadas de resposta múltipla e de perguntas de valoração numérica, a fim de facilitar a sua resposta e avaliação. Para a inferência dos resultados da amostra na população, utilizaram-se as proporções das respostas que seguem uma distribuição binomial, quando cada opção é considerada individualmente. No entanto, tendo em conta a dimensão da amostra, não haverá problema, na maioria dos casos, em aproximar a distribuição binomial a uma distribuição normal, que servirá como base de cálculo. Desta maneira, o erro padrão para as perguntas de proporções é determinado pela seguinte fórmula: se = p x 1 p n onde se é o erro padrão, p é a proporção do total de respostas, e n é o número total de respostas dadas na questão. Os intervalos de confiança a 95% para cada proporção considerada individualmente são calculados multiplicando o erro padrão por 1,96 (o valor inverso da função de distribuição da normal reduzida para uma probabilidade de 2,5%). Logo, o erro de amostragem máximo neste estudo (correspondente a uma proporção de 50%) será de 2,9%, com um grau de confiança de 95%. 27

28 Sobre a AESE Business School A AESE comemora 34 anos de Formação de excelência dos líderes, dirigentes e executivos, segundo uma perspectiva cristã do Homem e da Sociedade. Tem como missão formar os responsáveis das empresas portuguesas, aperfeiçoando os seus conhecimentos em gestão e desenvolvendo a capacidade de tomada de decisões. A sua visão internacional, a cultura da aprendizagem participativa, o respeito pelos valores humanos e éticos e a investigação rigorosa e actualizada são alguns dos princípios essenciais da sua actividade, tornando-a numa escola única e, desde 2006, Membro Honorário da Ordem de Mérito. Mais informações em Sobre a Accenture A Accenture é uma organização global de serviços de consultoria de gestão, tecnologias de informação e outsourcing, com mais de 249 mil profissionais a servir clientes em mais de 120 países. Através da combinação de uma experiência ímpar, um conhecimento profundo dos vários sectores de actividade e funções de negócio, e uma extensa pesquisa sobre as empresas mais bem sucedidas do mundo, a Accenture colabora com os clientes ajudandoos a tornarem-se organizações de alto desempenho. A empresa gerou receitas no valor de 25,5 mil milhões de dólares, no exercício terminado em 31 de Agosto de A homepage da Accenture é ADRIÁN A. CALDART PhD in Management IESE Business School. Professor de Política de Empresa da AESE e do IESE. ALEXANDRE MIGUEL CORDEIRO LOPES CARIOCA Licenciado em Engenharia Civil pela Faculdade de Engenharia da Universidade Católica Portuguesa. AESE Lisboa Edifício AESE, Calçada de Palma de Baixo n.º 12, Lisboa Telefone [+351] Fax [+351] aese@aese.pt AESE Porto Rua do Pinheiro Manso n.º 662, 1.12, Porto Telefone [+351] Fax [+351] aeseporto@aese.pt