Viabilidade da Lealdade do Cliente como Objetivo Estratégico. Autoria: Márcio André Kny

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1 Viabilidade da Lealdade do Cliente como Objetivo Estratégico Autoria: Márcio André Kny As mudanças nos objetivos estratégicos predominantes no mercado de uma perspectiva transacional (satisfação) para uma relacional (lealdade) engendram discussões a respeito de sua viabilidade e sustentabilidade ao longo do tempo. Constructo amplamente estudado e difundido no meio da disciplina de marketing, a lealdade do cliente se apresenta como um processo que se desenvolve através de uma série de fases, iniciando-se pela cognitiva, depois pelas afetiva e conativa, até chegar à lealdade por ação, considerada lealdade plena. Verifica-se, no entanto, que a lealdade também sofre impactos do envolvimento pessoal com o produto bem como do suporte oferecido pela sociedade no seu estabelecimento. Avaliando a serie de obstáculos e exigências existentes para que seja possível forjar a lealdade do cliente e mantê-la ao longo do tempo, verifica-se que a adoção da lealdade como objetivo estratégico a ser alcançado não está acessível a todas as empresas. Na verdade, para a maioria das organizações, ser capaz de satisfazer os clientes parece ser o máximo que elas podem almejar. Palavras-chave: lealdade, satisfação e vantagem competitiva sustentável. 1. Introdução Interessante verificar mudança de paradigma ocorrida no que concerne à relação das organizações com seus clientes. De uma perspectiva onde as organizações procuravam conquistar sempre novos clientes, realizando transações únicas, passou-se para outra onde se enfatiza a manutenção dos clientes atuais (CROSBY; JOHNSON, 2000; WEBSTER, 2002). A idéia base da nova filosofia está em construir e manter relacionamentos duradouros com os clientes, deixando de lado a mera conquista. O aumento do interesse sobre o relacionamento com o cliente, iniciando primeiro com os relacionamentos business-to-business (ex.: DWYER; SCHURR; OH, 1987; MORGAN; HUNT, 1994) e depois se estendendo para os relacionamentos do tipo business-to-consumer (ex.: PRAVATIYAR; SHETH, 2001; SIDESHMUKH; SINGH; SABOL, 2002), levou a teoria e a prática de marketing à inexorável condição de incorporar a lealdade do consumidor como um constructo central aos relacionamentos, o que implica também a incorporação dos seus antecedentes (BALL; COELHO; MACHÁS, 2004). Muito tem sido escrito sobre a importância da lealdade do consumidor, especialmente no que tange os clientes de alto valor (ex.: DE WULF; ODEKERKEN-SCHRÖDER; IACOBUCCI, 2001; ZEITHAML; RUST; LEMON, 2001). Quando se está tratando do gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM), se está falando em servir o consumidor da melhor forma possível. O CRM trata do desenvolvimento de estratégias de relacionamento pró-ativas com o cliente que venham a dar suporte à experiência esperada por este, sendo, portanto, responsável pela construção da lealdade lucrativa do cliente (CROSBY; JOHNSON, 2000). Muitos autores têm enfatizado que, para competir no atual ambiente dinâmico de negócios, as organizações precisam estabelecer estratégias que tenham impactos substanciais na performance de longo prazo. Dada a importância de se adotar estratégias capazes de forjar uma vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo, o presente artigo tem como propósito discutir a pertinência da adoção de objetivos estratégicos calcados na crença de que é possível forjar uma lealdade do cliente. 1

2 2. Referencial Teórico Na seção do referencial teórico serão apresentadas as revisões de conceitos e perspectivas fundamentais para a construção da presente discussão. Como ponto de partida, tem-se a definição de estratégia e como o foco da organização passou da satisfação do cliente para a sua retenção (lealdade). 2.1 Definição de estratégia Antes de iniciar a discussão da viabilidade da lealdade como objetivo estratégico a ser adotado por uma organização, faz-se necessária uma definição do que venha a ser estratégia. Quando se está tentando definir este termo, é preciso que se diga que não existe uma única definição universalmente aceita do que venha a ser estratégia. Alguns autores e gerentes usam o termo de maneira diferente, sendo que alguns inclusive incluem objetivos e metas como sendo parte da estratégia, enquanto que outros fazem uma firme distinção entre eles (MINTZBERG; QUINN, 2001). Largamente utilizada no meio militar, a estratégia tem ganhado cada vez mais adeptos no mundo dos negócios, sendo hoje considerada elemento de fundamental importância para o sucesso das organizações, especialmente por estas se encontrarem em ambientes altamente competitivos. Para Quinn (1980), a estratégia pode ser entendida como um padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda na ordenação e alocação dos recursos de uma organização, para que esta tenha uma postura singular e viável, baseada em suas competências e deficiências internas, na antecipação a mudanças que possam ocorrer no ambiente e providências frente às investidas dos concorrentes. De acordo com Quinn (1980), as estratégias desenvolvidas em cada escalão da organização precisam ser modeladas de maneira que seja constituído um todo estratégico coeso. Olhando por uma outra perspectiva, Mintzberg (1987) define a estratégia de cinco maneiras diferentes, podendo ser ela um plano, um pretexto, um padrão, uma posição ou uma perspectiva. Quando encarada como um plano, a estratégia se refere a um curso de ação consistentemente engendrado, servindo como uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com determinadas situações. Dentro da definição como plano, as estratégias apresentam duas características essenciais: são preparadas previamente às ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente. Em sendo um plano, a estratégia também pode ser definida como um pretexto, uma manobra com a finalidade de enganar o concorrente. Definir a estratégia em termos de plano não é o suficiente, pois também é necessária uma definição que abranja os comportamentos resultantes. Por este motivo, a estratégia pode ser entendida como um padrão, uma consistência de comportamento. A estratégia também pode ser concebida como sendo uma posição, uma forma de posicionar a empresa em seu ambiente. Por fim, a estratégia pode ser entendida como uma perspectiva, onde o seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas também de uma maneira enraizada de ver o mundo. No que tange a estratégia empresarial, Mintzberg e Quinn (2001) a definem como sendo o padrão de decisões de uma empresa, o qual determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para que tais metas sejam atingidas. Também define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionários e comunidades. Segundo estes autores, a decisão estratégica que contribui para este padrão é aquela que é eficiente durante um longo período de tempo, que afeta a companhia de varias maneiras e que enfoca e destina uma porção expressiva de seus recursos para os resultados esperados. Para 2

3 Aaker (2001) a estratégia de negócio pode ser definida a partir do produto-mercado no qual o negócio deve competir, do nível de investimento, das estratégias de área funcional necessárias para competir no produto/mercado selecionado, dos ativos estratégicos ou competências que estão por trás da estratégia e que proporcionam vantagem competitiva sustentável. Em se tratando de organizações com múltiplas unidades de negócio, Aaker (2001) incorpora à definição a alocação de recursos nas diferentes unidades e o desenvolvimento de efeitos sinérgicos por todos os negócios, criando valor por meio das unidades de negócio, que devem se apoiar e se completar mutuamente. Em última instância, a estratégia de marketing, que precisa estar ligada à estratégia global do negócio, pode ser definida como a análise e o desenvolvimento da estratégia, bem como a implementação de atividades envolvidas na seleção das estratégias pertinentes ao mercado alvo de interesse para a organização (CRAVENS, 1997). Também compõe a estratégia de marketing a definição dos objetivos de marketing e o desenvolvimento, implementação e gerenciamento do programa de marketing, o que faz com que as estratégias previamente definidas se ajustem às necessidades dos clientes em cada um dos mercados alvo. Para Cravens (1997), o marketing estratégico é um processo de desenvolvimento da estratégia orientado para o mercado, que leva em consideração um ambiente de negócios que está constantemente se modificando e que precisa atingir elevados níveis de satisfação junto ao cliente. Desta forma, a estratégia de marketing deve focar na performance organizacional em vez de enfatizar o tradicional intento de inflar o volume de vendas. Por fim, é importante ressaltar que a estratégia de marketing também tem um papel significativo na construção de uma vantagem competitiva, ligando a organização com o ambiente e fazendo com que o marketing seja visto como responsabilidade de toda a organização (WEBSTER, 2002). 2.2 Mudança de ênfase: da satisfação à lealdade Por muito tempo, o constructo satisfação esteve no centro das atenções na área da administração, especialmente em função da ampla adoção do conceito de marketing. Assim, uma série de estratégias com o objetivo de maximizar a satisfação do consumidor foram adotadas. Porém, os resultados não foram tão bons quanto o esperado, levando a uma mudança de paradigma, passando-se para uma ênfase na lealdade como um objetivo estratégico a ser atingido (OLIVER, 1999). E esta mudança de ênfase foi endossada por autores como Jones e Sasser (1995), que atestaram a fragilidade da satisfação em situações que se caracterizam pela liberdade de escolha, sendo a mera satisfação dos consumidores insuficiente para gerar lealdade. A mesma perspectiva é compartilhada por Stewart (1997), afirmando que um consumidor satisfeito não basta, uma vez que ele não crê na perfeita simetria entre satisfação e lealdade. Deste modo, a mudança de foco da satisfação para a lealdade parece representar uma mudança determinante na estratégia de muitas organizações, uma vez que se passa a reconhecer o impacto que clientes leais geram sobre a lucratividade (FORNELL; WERNERFELT, 1987). Fazendo um resgate histórico do estudo da lealdade, pode-se afirmar que este surgiu nos anos 70, após um período em que a lealdade era medida apenas como um padrão de compras repetidas. Os estudos acerca das dimensões da lealdade contaram com a importante contribuição de Jacoby e Kyner (1973), que exploraram o seu significado psicológico, num esforço para distingui-lo das definições comportamentais (ex.: repetição de compra). Jacoby e Kyner (1973, p.2), definiram que a lealdade seria a (1) inclinação (2) da resposta comportamental (3) expressa ao longo do tempo (4) por uma unidade tomadora de decisão (5) em relação a uma ou mais marcas alternativas dentre um conjunto de marcas, (6) sendo resultado de um processo psicológico. Estes autores concluíram que o uso de compras consistentes como um indicador de lealdade poderiam ser inválidas em função da 3

4 circunstância ou então pela preferência por conveniência. Inconsistências de compra podem mascarar a lealdade caso esta na verdade seja multi-marca. Em função desta possibilidade, os autores concluíram que é insuficiente determinar lealdade apenas através dos comportamentos de compra. Seguindo esta tendência, as pesquisas subseqüentes procuraram detectar o que se pode chamar de lealdade verdadeira, sendo necessário para tal acessar as crenças, o afeto e as intenções dentro da estrutura de atitude do consumidor. De modo mais específico, todas as três fases de tomada de decisão precisam focar numa preferência de marca caso a lealdade verdadeira exista. A fim de reunir os conceitos existentes na literatura e explorar aspectos cognitivos, afetivos e comportamentais, Oliver (1999, p.34) propôs a seguinte definição para lealdade: profundo comprometimento em voltar a comprar ou a usar um produto ou serviço preferido de maneira consistente no futuro, causando, portanto, repetição de compras de uma mesma marca ou conjunto de marcas, indiferente às influências situacionais e esforços de marketing que tenham o potencial de causar um comportamento de troca.. Dentro do seu esforço em definir como se dá a formação da lealdade, Oliver (1999) a descreve como um processo constituído pelas seguintes fases: a. Lealdade Cognitiva. Na primeira fase de formação da lealdade, esta se fundamenta nos atributos de performance do produto. As informações de atributo disponíveis para o cliente indicam apenas que uma marca é preferível em relação às demais. Esta característica da primeira fase de formação da lealdade faz com que ela seja definida como lealdade cognitiva ou de crença na marca. b. Lealdade Afetiva. Na segunda fase de formação de lealdade, ocasiões satisfatórias cumulativas de uso fazem com que seja desenvolvida uma atitude ou afeição com relação à marca que proporcionou tal experiência. Manifesta-se aqui a dimensão prazerosa da definição de satisfação, onde a lealdade está relacionada a fatores afetivos com relação à marca. c. Lealdade Conativa. Na fase seguinte, passa-se para um estágio de intenção de comportamento, influenciado por episódios repetidos de afeto positivo com relação à marca. A conação implica num comprometimento de recompra de uma marca específica. Note-se que a conação está associada apenas a uma intenção de recomprar uma marca, estando mais agregada à motivação. d. Lealdade por Ação. Na última fase, as intenções motivadas do estado de lealdade anterior são transformadas em prontidão para ação. O paradigma do controle de ação propõe que a prontidão para ação é acompanhada por um desejo adicional de suplantar obstáculos que possam impedir a ação desejada. Ao se fazer uma análise minuciosa da definição do que venha a ser lealdade, conforme Oliver (1999), verifica-se que ela é constituída basicamente pela última fase da formação da lealdade, especialmente porque esta incorpora uma prontidão para ação e o desejo adjacente de suplantar obstáculos. Desta forma, pode se comparar a prontidão para a ação com a parte da sentença que diz que a lealdade é...um profundo comprometimento em voltar a comprar ou a usar de modo consistente um produto proferido... enquanto que a sujeição a suplantar obstáculos é análogo a voltar a comprar um produto preferido mantendo-se indiferente às influências situacionais e esforços de marketing da concorrência com o potencial de causar comportamentos de troca. 4

5 3. Discussão da pertinência da lealdade como objetivo estratégico Apresentados os conceitos e perspectivas históricas das orientações organizacionais, é possível passar a discutir a pertinência da adoção da lealdade como objetivo estratégico sustentável. Também é fundamental elencar os possíveis desafios que deverão ser suplantados para que se possa atingir a tão almejada lealdade do cliente. 3.1 Desafios à manutenção da lealdade Em se tratando de lealdade do cliente, nem tudo são rosas. Conforme Oliver (1999), há uma série de obstáculos à formação e manutenção da lealdade dos clientes. Um destes obstáculos está nas idiossincrasias dos consumidores, pois estes podem apresentar características que são incongruentes com a formação da lealdade. Podem fazer parte de exemplos de idiossincrasias a busca por variedade, a lealdade multi-marca e mudanças nas necessidades (maturidade do consumidor ou inovações da concorrência). É bem possível também que em algum momento possa haver uma mudança nas necessidades do consumidor, fazendo com que a oferta deixe de ser a escolha mais adequada. Aliado a isto tudo, tem-se a constante tentativa por parte dos concorrentes em se apresentarem como a organização que possui a oferta que melhor preenche as necessidades e desejos do consumidor. Dado que uma lealdade verdadeira muitas vezes parece ser algo de certo modo irracional, a concorrência se aproveita desta situação de vulnerabilidade, tentando persuadir os consumidores através de mensagens e incentivos. E são justamente estas ações de tentativa de furto dos clientes fiéis que precisam ser suplantadas pelos profissionais responsáveis por zelar pela integridade de seu corpo de clientes fiéis. Conforme pode ser verificado na tabela a seguir, cada um dos quatro estágios da lealdade apresentam diferentes tipos de vulnerabilidade. Tabela 1 Fases da Lealdade e Vulnerabilidades Correspondentes Fase Identificador Vulnerabilidade Cognitiva Afetiva Conativa Lealdade à informação: preço, características, etc. Lealdade ao afeto: Eu compro X porque gosto de X. Lealdade à intenção: Estou comprometido a comprar X. Lealdade à inércia por ação, Ação associada ao desejo de suplantar obstáculos. Fonte: Adaptado de Oliver 1999, p. 36 Percepção ou imaginação de que as características ou preços da concorrência são melhores em função da comunicação (ex.: propaganda). Experiências de substituição ou pessoais. Deterioração das características ou do preço da marca. Busca por variedade e experimentação voluntária. Insatisfação cognitiva induzida. Aumento da preferência por marcas da concorrência, possivelmente forjada através do imaginário e da associação. Busca por variedade e experimentação voluntária. Deterioração da performance. Mensagens contra-argumentativas persuasivas da concorrência. Indução de experiências (ex.; cupons, amostras, promoções no ponto-de-venda). Deterioração da performance. Falta de produto induzida (ex.: comprar todo o estoque de um concorrente existente no mercado). Amento generalizado dos obstáculos. Deterioração da performance. Dentro do continuum de formação da lealdade, a sua fase cognitiva é a mais frágil de todas, podendo inclusive ser considerada uma lealdade fantasma, pois é predominantemente determinada por fatores de custos e benefícios, não estado relacionada à marca. Em classes de produtos onde a compra ocorre com freqüência e não requer muita reflexão (baixo envolvimento), o fator preço é uma arma competitiva muito forte (KEAVENEY, 1995). No estágio da lealdade afetiva, esta está sujeita a insatisfações no nível cognitivo de julgamento 5

6 (HEIDE; WEISS, 1995; KEAVENEY, 1995; MORGAN; DEV, 1994), o que leva a mudanças comportamentais (OLIVER, 1980). Como efeito da insatisfação tem-se um aumento no interesse pela oferta dos concorrentes. Na fase da lealdade conativa, embora o consumidor seja levado a ter um forte comprometimento, há também vulnerabilidades. Pode ocorrer que um consumidor acumule uma série de pequenos episódios de insatisfações (OLIVA; OLIVER; MACMILAN, 1992), e aliado ao assédio da concorrência, apresente comportamentos de mudança, especialmente se o concorrente for capaz de fazer com que esta discrepância entre o esperado e o percebido se torne nítida o suficiente a ponto de levar ao comportamento de troca. Por este motivo se advoga que no nível de lealdade conativa ainda não se atingiu um nível onde o consumidor nem sequer leva mais em conta as ofertas da concorrência. Importante ressaltar que neste terceiro estágio da lealdade provavelmente a organização já tenha atingido o nível de superioridade do produto, fazendo com que haja uma preferência pela marca em função da qualidade apresentada pelos produtos e serviços ofertados e sua capacidade de manter a satisfação dos consumidores e usuários. Ao atingir a última fase da lealdade, o consumidor desenvolveu o desejo de voltar a comprar uma única marca e apenas a marca por ele eleita como a que melhor satisfaz suas necessidade e desejos. Nesta fase, o consumidor se encontra num estágio em que é capaz de suplantar as ameaças e obstáculos engendrados especialmente pela concorrência. Empresas com consumidores leais por ação não necessitam despender grandes montas de recursos para reter estes clientes, pois teoricamente tais clientes são orientados por um comportamento de compra inercial. Além da deterioração da performance, que é um dos potenciais riscos capazes de causar comportamentos de troca em qualquer um dos diferentes estágios, somente a falta do produto procurado pode causar a troca por uma outra marca na lealdade por ação. Não bastassem os desafios anteriormente descritos, Oliver (1999) apresenta dimensões de cunho pessoal e social que também precisam ser considerados, especialmente se o desejo da organização é formar uma lealdade sustentável do consumidor. Estas dimensões se caracterizam pelo fato de não estarem diretamente sob o controle dos administradores, podendo, porém, ser influenciadas por estes. Além disso, é importante ressaltar que estas dimensões da lealdade transcendem a seqüência cognitiva-afetiva-conativa-ação. Elas se inserem no lado sócio-emocional da lealdade no consumo. Na tabela a seguir pode ser visto o conjunto de quatro estratégias de lealdade apresentadas por Oliver (1999), sendo necessário destacar que a célula de baixa força de vontade individual e de baixo suporte social ou da comunidade é a que contempla o continuum de quatro fases descrito anteriormente. Tabela 2 Quatro Estratégias de Lealdade Suporte Social ou da Comunidade Baixo Alto Baixa Superioridade do Produto Endosso da Comunidade Força de Vontade Individual Alta Auto-isolamento Determinado Imerso na Auto-identidade Fonte: Adaptado de Oliver 1999, p. 38 Ao atingir um estado em que é capaz de se manter imune às investidas da concorrência (auto-isolamento determinado), desligando-se de forma eficiente dos argumentos persuasivos para conduzi-lo a um comportamento de troca, o consumidor alcança um estágio não diferente de amor por uma determinada marca. Este estágio se caracteriza por possuir aspectos de adoração e de comprometimento infalível. Em mercados de produtos do tipo commodities, esta forma de lealdade é um tanto quanto ilusória. Quanto mais comum o produto e quanto mais 6

7 similar (réplica) o produto substituto for do original, menores são as possibilidades da lealdade surgir (DOWLING; UNCLES, 1997). Na terceira célula da tabela acima apresentada (endosso da comunidade), passa-se para um estado em que o poder da comunidade exerce influência sobre as decisões de compra do consumidor. A tese de que a comunidade é capaz de influenciar as decisões dos consumidores se fundamenta na idéia de que os indivíduos sentem um senso de comunidade quando compartilham dos mesmos valores e comportamentos de consumo (SCHOUTEN; MCALEXANDER, 1995). Para não destoar das preferências de consumo da comunidade na qual se insere, muitas vezes os consumidores, como indivíduos, se submetem aos julgamentos e recomendações do grupo. Por fim, tem-se o estágio de lealdade desejado pela maioria dos profissionais de marketing, havendo uma congruência entre as preferências pessoais e sociais (imersão na autoidentidade), o que se constitui no melhor ambiente de consumo que se possa conceber. A principal característica desta situação de consumo é a de que o consumidor encontra uma ligação natural e sem conflitos entre o que ele pretende consumir e o ambiente. O item consumível é parte da própria identidade do consumidor e da sua identidade social. Em outras palavras, o indivíduo seria incapaz de se conceber sem o produto (BELK, 1988). 3.2 Viabilidade da lealdade como objetivo estratégico Afora os desafios enfrentados para que se alcance a lealdade do cliente, tê-la é o sonho de muitos gestores responsáveis pela área de marketing de inúmeras empresas. Não há dúvidas de que a lealdade do consumidor é capaz de produzir impactos significativos sobre a performance das empresas, sendo também considerada uma importante fonte de vantagem competitiva (HESKETT et al., 1994). As conseqüências do atingimento da lealdade do cliente são retornos maiores, redução nos custos de aquisição de clientes, e custos mais baixos para servir clientes que estão voltando a comprar com a empresa, conduzindo a uma lucratividade superior (REICHHELD, 1993; REICHHELD; SASSER, 1990). Além disso, é relevante observar que a lealdade do consumidor se constitui num objetivo que dá suporte ao planejamento estratégico de marketing (KOTLER, 1998). No entanto, é preciso que se esteja atento quanto à sua pertinência e viabilidade. Apresentado o panorama de formação e manutenção da lealdade, é necessário fazer uma análise sobre a viabilidade de uma estratégia alicerçada sobre a lealdade do cliente. Para Rumelt 1 (1980, apud. MINTZBERG; QUINN, 2001), a avaliação estratégica se constitui num passo essencial ao processo de orientação da empresa. Para este autor, uma análise da estratégia de negócios precisa ser capaz de responder as seguintes perguntas: a. Os objetivos do negócio são apropriados? b. Os planos e as políticas mais importantes são adequados? c. Os resultados obtidos até o momento confirmam ou refutam as pressuposições críticas sobre as quais repousa a estratégia? Rumelt 2 (1980, apud. MINTZBERG; QUINN, 2001), também estabelece que ao se avaliar uma estratégia, a mesma precisa ser inquirida nos seguintes critérios: a. Consistência: a estratégia não deve apresentar metas de políticas mutuamente inconsistentes; b. Consonância: a estratégia precisa representar uma reação adaptável ao ambiente externo e às mudanças críticas que nele ocorrem; 7

8 c. Vantagem: a estratégia precisa proporcionar e/ou manter uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada; d. Viabilidade: a estratégia não pode sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar subproblemas insolúveis. Ao se analisar a viabilidade da lealdade como objetivo estratégico, é necessário verificar se os antecedentes da lealdade estão ao alcance da empresa, o que determinará se a estratégia é viável, bem como se será capaz de gerar uma vantagem competitiva. Somente com a presença destes dois critérios será possível estabelecer a consonância e a consistência da estratégia. Desta forma, conforme os estudos de Ball et. al. (2004), tanto no que se refere ao business-to-business como ao business-to-consumer, os antecedentes da lealdade podem ser divididos em quatro grupos de antecedentes: a. características do ambiente, que incluem a atratividade competitiva e os custos de troca percebidos (JONES; MOTHERSBAUGH; BEATTY, 2000), mudanças tecnológicas, legais, econômicas ou mesmo ambientais; b. características da díade do relacionamento, que incluem normas compartilhadas (tais como solidariedade, mutualidade, flexibilidade e resolução de conflitos ou reclamações) (GUNDLACH; ACHROL: MENTZER, 1995), eqüidade (OLIVER; SWAN, 1989) e proximidade espacial e duração do relacionamento (PRICE; ARNOULD; TIERNEY, 1995); c. características do consumidor, que englobam a tendência ou propensão a se engajar num relacionamento (GANESH; ARNOLD; REYNOLDS, 2000), propensão à negociação (LICHTENSTEIN; NETEMEYER, 1995) e envolvimento com a categoria; d. percepções do consumidor com relação à empresa ou o relacionamento deste com o marketing da empresa, que incluem a satisfação geral com o produto ou serviço oferecido (OLIVER, 1997), a confiança na performance e na benevolência (GANESAN, 1994), a profundidade ou valor da comunicação (MORGAN; HUNT, 1994), a imagem da empresa ou da marca (ANDERSON; WEITZ, 1989), a qualidade do relacionamento (CROSBY; EVANS; COELES, 1990) e a satisfação com o relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994). Para que se possa estabelecer uma estratégia que seja competitiva, os antecedentes da lealdade precisam estar presentes, bem como a empresa precisa ser capaz de estabelecer um mix de percepção destes antecedentes junto aos clientes distinto da concorrência, pois uma estratégia competitiva implica em ser diferente (PORTER, 1996). Significa também escolher deliberadamente um diferente conjunto de atividades para que se possa entregar um conjunto distinto de valor. Seguindo o pensamento de Porter (1996), a estratégia é a criação de uma posição única e valorosa, que envolve um conjunto de diferentes atividades. Portanto, a essência do posicionamento estratégico está em escolher atividades que sejam diferentes das da concorrência. Escolher uma posição única, no entanto, não é o suficiente para garantir a sustentabilidade da estratégia. Uma posição de destaque atrairá a atenção da concorrência fazendo com que estes tentem imitar de alguma forma a estratégia que parece estar dando certo. Nesta parte da análise torna-se fundamental o estudo de Barney (1991), para o qual uma empresa só pode possuir uma vantagem competitiva sustentável se esta estiver implementando uma estratégia de criação de valor que não pode ser implementada simultaneamente por um concorrente atual ou potencial e que estas outras empresas não tenham capacidade de copiar os benefícios desta estratégia. Portanto, pode-se constatar que a sustentabilidade de uma estratégia depende da possibilidade ou não da mesma ser copiada por concorrentes. Segundo Barney (1991), para que uma empresa 8

9 possa estabelecer uma vantagem competitiva sustentável, a oferta da empresa precisa ser valorosa, ser rara quando comparada à oferta dos concorrentes atuais ou potenciais, ser imune a cópias, bem como não podem existir substitutos equivalentes, no sentido estratégico, para esta oferta, que é valorizada pelo cliente, rara aos seus olhos e dificilmente imitável. Interessante verificar que esta definição dos elementos necessários à formação de uma vantagem competitiva sustentável se assemelha aos critérios propostos por Oliver (1999) para que a lealdade se estabeleça: a. o produto precisa apresentar uma configuração única que o torne desejável; b. uma parcela lucrativa da base de clientes precisa achar o produto desejável; c. o produto precisa ser suscetível à adoração, pelo menos por parte dos clientes que apresentem potencial para se tornarem leais; d. o produto precisa ter a capacidade de estar embutido numa rede social, pois caso os clientes da empresa não sejam acessados perceptualmente, eles não serão capazes de perceber que fazem parte de uma aldeia; e. a empresa precisa estar disposta a gastar recursos para criar, povoar e manter a aldeia. No intento de estabelecer a lealdade como um objetivo estratégico viável, é preciso também envolvê-lo com um manto protetor adequado, que vem a ser a vantagem competitiva sustentável. Como a estratégia muitas vezes requer o investimento de montas substanciais de recursos para ser implementada, torna-se necessário estabelecer uma estratégia capaz de oferecer os retornos financeiros esperados, proporcionar à organização uma performance superior e se manter pelo maior período de tempo possível. Para que se possa estabelecer a lealdade como um objetivo estratégico a ser alcançado pela organização, é preciso que se leve em conta a concepção teórica de que o relacionamento com clientes se desenvolve num continuum, que vai de orientações transacionais a relacionais (DWYER; SCHURR; OH, 1987). Assim, parece aconselhável que as empresas analisem onde os seus clientes se encontram no continuum que vai das trocas transacionais às trocas colaborativas. As empresas precisam estar aptas a oferecer opções de interação com o cliente tanto transacionais quanto relacionais, pois nem todos os clientes desejam manter o mesmo tipo de relacionamento com a empresa. É fundamental averiguar a propensão dos clientes em se engajarem nas trocas relacionais, não bastando verificar se os antecedentes da lealdade estão presentes. Numa perspectiva adjacente à lealdade pura e idealizada, os custos de troca também se mostram um importante elemento na retenção de clientes. Quando o interesse de uma organização está em manter clientes, independente destes se mostrarem imbuídos de um sentimento de lealdade ou não, a implementação de ações que conduzam à formação de custos de troca é pertinente. Há evidências de que custos de troca têm impacto significativo sobre as escolhas de compra no caso destas estarem se repetindo (WEISS; HEIDE, 1993) e sobre os resultados das estratégias adotadas pelos gerentes (ELIASHBERG; ROBERTSON, 1988; KARAKAYA; STAHL, 1989). Da mesma forma, os custos de troca estão associados a formação de barreiras à entrada de concorrentes e à criação de uma vantagem competitiva sustentável (KARAKAYA; STAHL, 1989; KERIN; VARANDARAJAN; PETERSON, 1992), o que é altamente desejável em se tratando do estabelecimento de uma estratégia capaz de se manter por um longo período e que seja rentável à organização. Os custos de troca podem ser definidos como sendo os custos envolvidos na troca de um fornecedor para outro (HEIDE; WEISS, 1995). O domínio dos custos de troca engloba tanto despesas monetárias como não-monetárias (DICK; BASU, 1994). Além destas dimensões, o domínio poderia incluir a perda dos benefícios da lealdade, como resultado do término do atual relacionamento. Para Burnham, Frels e Mahajan (2003), os custos de troca 9

10 podem ser definidos como sendo os custos incorridos que os clientes associam ao processo de troca de um fornecedor para outro. De acordo com a tipologia de custos de troca apresentada por Burnham, Frels e Mahajan (2003), que toma como base uma série trabalhos seminais de outros autores, os custos de troca podem ser classificados dentro de oito diferentes facetas: a. riscos econômicos estão associados às incertezas quanto ao desempenho do novo fornecedor, do qual se tem pouca informação; b. custos de avaliação estão relacionados ao tempo e esforços associados com a busca e análise necessária para que se e possa proceder a troca de fornecedor; c. custos de aprendizado compreendem o tempo e esforços de aquisição de novas habilidades e conhecimentos para que se possa usar o novo produto ou serviço de modo efetivo; d. custos de preparo envolvem o tempo e esforços associados ao processo de se iniciar um relacionamento com um novo fornecedor ou preparar um novo produto para usa-lo; e. custos de perda de benefício englobam os custos associados com as ligações contratuais atuais que são capazes de criar benefícios econômicos por se permanecer com determinado fornecedor; f. custos de perda monetária se referem ao acréscimo de gastos financeiros incorridos devido à troca de fornecedor; g. custos de relacionamento pessoal compreendem as perdas afetivas associadas com a quebra da relação formada com as pessoas envolvidas na interação; h. custos de relacionamento com a marca se referem às perdas afetivas decorrentes da ruptura da identificação com a empresa e a marca. Nos casos em que não é possível estabelecer a lealdade em sua plenitude, parece ser muito interessante cogitar a possibilidade de fomentar a criação de custos de troca junto aos clientes, desencorajando-os a trocarem de fornecedor. Porém, o grande desafio ao se estabelecer uma política de criação de custos de troca está em impedir que o cliente perceba de forma negativa os esforços deliberados da empresa para mantê-lo como cliente cativo. 4. Conclusões Ao se fazer uma análise das diferentes dimensões que compõem o suporte individual e o suporte da sociedade a um produto ou serviço, é possível se concluir que o estágio de identificação que corresponde à célula de alta força de vontade individual e de alto suporte da comunidade pode ser considerado o estado ideal de lealdade. Porém, conforme pôde ser visto ao longo do presente artigo, este estágio da lealdade não está em condições de ser alcançado por todo e qualquer tipo de empresa. Este estágio mais elevado de lealdade requer, no mínimo, superioridade do produto, consumidores que podem vir a ser defensores da marca e um ambiente social que dê suporte à criação da lealdade. Caso estes pré-requisitos não estejam presentes, ou não possam sequer ser atingidos, a profundidade do estado de lealdade se torna mais raso e precário. Até para que um consumidor se torne leal no nível mais raso da lealdade ideal é preciso que ele acredite que o produto ofertado pela empresa seja a melhor alternativa de escolha. Além disso, é preciso que este mesmo cliente se mostre indiferente aos esforços da concorrência em mitigar a sua lealdade. 10

11 Interessante verificar que o potencial para o atingimento da lealdade ideal se esfacela da mesma maneira em que ela se desenvolve, porém num processo reverso. Conforme a habilidade de formar uma rede social com o estilo de vida dos consumidores não pode ser atingida, conforme a habilidade de alguns consumidores em amar os produtos e serviços não está presente e conforme a habilidade de manter a superioridade ou raridade do produto falha, assim também se deteriora a lealdade. Para as empresas que não são capazes de encontrar uma posição de mercado que permita o estabelecimento da lealdade dos clientes como ojetivo estratégico viável e muito menos sustentavel, a satisfação parece ser o melhor que elas podem procurar e esperar de seus clientes. Esta satisfação pode estar baseada na qualidade, ou então, na situação mais minimalista, em preço. É importante ressaltar mais uma vez que a lealdade não está ao alcance de todos, e que muitos esforços e recursos despendidos em programas de lealdade estão fadados a falharem ou então apresentarem resultados pífios. Deste modo, empresas incapazes de atingir a lealdade do cliente precisam se contentar em estabelecer objetivos estratégicos que tenham como foco a satisfação dos consumidores, não sendo pertinente o intento de alcançar a lealdade. Aliado às estratégias que tenham como foco a satisfação dos clientes, o estabelecimento de custos de troca pode ser bastante pertinente para que se extraiam retornos superiores dos investimentos realizados em estratégias de qualificação da oferta e elevação dos níveis de satisfação. A retenção de clientes também parece ser um objetivo estratégico a ser considerado, pois pode conduzir à repetição de comportamentos de compra, que por sua vez fomentam as vendas, que por conseqüência tem impactos sobre os indicadores financeiros da empresa. Embora não seja o foco primordial do marketing, a geração de resultados financeiros expressivos está associada à saúde da organização. Num ambiente em que o fluxo de recursos determina a sobrevivência das organizações, deixar de considerar estratégias que conduzam a um aumento das vendas não pode ser deixada de lado. Merece destaque aqui o fato de que estas estratégias não devem ter como foco o simples aumento de volume de vendas. Devem, acima de tudo, ser congruentes com uma perspectiva de marketing, que tem a satisfação de necessidades e desejos dos clientes como objetivo. Como foi possível verificar ao longo do artigo, o desejo de um consumidor voltar a comprar ou usar um produto ou serviço depende da capacidade de adoração do objeto em questão (oferta). Embora a lealdade possa muitas vezes parecer inatingível, é importante ressaltar que existem pessoas que se mostram leais a determinadas ofertas e marcas e que empresas podem ter grandes benefícios advindos de comportamentos leais. Assim sendo, empresas que têm condições de formar uma base de clientes leais devem fazê-lo. Já empresas que não estão em condições de estabelecer a lealdade dos seus clientes devem se contentar com outros tipos de estratégias para se manterem e prosperarem no mercado. Surgem como boas alternativas à lealdade os objetivos estratégicos que tenham como foco a satisfação do cliente e/ou o estabelecimento de custos de troca, oportunamente mencionados. Por fim, parece ser bastante pertinente fazer menção aos resultados encontrados por Olsen (2002), os quais indicam que para criar clientes que sejam leais no sentido comportamental, movimentos através da cadeia performance satisfação lealdade se tornam necessários, e que o ponto de intervenção dos profissionais de marketing precisa se dar na qualidade de performance de suas ofertas. Estes achados dão suporte à tradicional estrutura teórica adotada para a formação da lealdade, onde a qualidade percebida (performance) exerce influencia sobre a formação da satisfação e que esta por sua vez impacta sobre a lealdade. Portanto, nem tudo está perdido em se tratando do estabelecimento da lealdade como objetivo estratégico. O que precisa ser considerado, no entanto, é se as condições necessárias ao seu surgimento estão presentes e se o terreno é profícuo para o seu desenvolvimento. Se não o é hoje, pode vir a ser em algum momento do futuro. Deve-se abandonar a idéia de que o único 11

12 caminho para a sobrevivência de uma organização nos dias de hoje passa pelo estabelecimento de relacionamentos duradouros. Mais importante que a panacéia da lealdade é a avaliação de sua pertinência como objetivo estratégico viável e sustentável a ser adotado. 12

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