LUCÉLIO CARVALHO DE SANTANA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO LUCÉLIO CARVALHO DE SANTANA MEDIDAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO PARA MAXIMIZAÇÃO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS DO SETOR INDUSTRIAL DE EXPEDIÇÃO NA VOTORANTIM CIMENTOS N/NE João Pessoa PB Abril de 2008

2 2 LUCÉLIO CARVALHO DE SANTANA MEDIDAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO PARA MAXIMIZAÇÃO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS DO SETOR INDUSTRIAL DE EXPEDIÇÃO NA VOTORANTIM CIMENTOS N/NE Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, do Curso de Graduação em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às Exigências para a Obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Área: Administração de Produção e Operações Orientador: Prof. Ms. Jailson Ribeiro de Oliveira João Pessoa PB Abril de 2008

3 3 Ao Professor Orientador: Ms. Jailson Ribeiro de Oliveira Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Lucélio Carvalho de Santana. João Pessoa, 18 de abril de Prof. Dr. Rosivaldo de Lima Lucena Coordenador do SESA Parecer do Professor Orientador:

4 4 LUCÉLIO CARVALHO DE SANTANA MEDIDAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO PARA MAXIMIZAÇÃO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS DO SETOR INDUSTRIAL DE EXPEDIÇÃO NA VOTORANTIM CIMENTOS N/NE Monografia de bacharelado em Administração avaliada em: 28/04/2008, pela banca examinadora a seguir, obtendo o conceito ( ). Prof. Ms. Jailson Ribeiro de Oliveira Orientador UFPB/CCSA/DA Prof. Ms. Arturo Rodrigues Felinto Examinador UFPB/CCSA/DA Prof. Dr. André Gustavo Carvalho Machado Examinador UFPB/CCSA/DA

5 Dedico a: meu filho Matheus Henrique, que apesar de apenas três anos de idade e de suas limitações, decorrentes de um problema neurológico, me enche de esperanças com sua alegria, seus gestos de carinho, suas brincadeiras e sua pureza. Filho és minha dose diária de motivação, papai estará contigo em todos os momentos, estaremos sempre juntos para vencermos todas as dificuldades que a vida nos submeter e também para comemorarmos os maravilhosos momentos de vitória, que Deus continue a te abençoar. 5

6 6 AGRADECIMENTOS Acima de tudo ao Nosso Deus, Criador da Terra e dos Céus, por todas as suas bênçãos sobre a minha vida, que sempre me fortaleceram, me fizeram um ser humano melhor e me deram forças para prosseguir. Aos meus pais, pela maior herança que poderiam ter me dado, os ensinamentos e a educação. Pai e Mãe, sem o apoio de vocês, eu não teria chegado até aqui, obrigado por tudo. A minha esposa Ana Lécia, pela compreensão, companheirismo e fidelidade em todos os momentos, amo você. Aos meus amigos Wesley Ribas, Elias Pereira e Vitor Máximo, pelas parcerias ao longo do curso. Ao Mestre Jailson Ribeiro, pelas orientações e compromisso ao longo da realização deste trabalho. Lamento não ter sido honrado com seus ensinamentos em sala de aula. Ao Dr. Rosivaldo Lucena, pelos constantes incentivos e ensinamentos nas disciplinas de administração da produção. Aos meus colegas de trabalho da Votorantim Cimentos, pelo apoio e colaboração na realização da pesquisa.

7 Perseverar é um dos grandes segredos do êxito. Muitas coisas na vida dependem da continuidade da perseverança que tudo alcança (Roque Schneider) 7

8 8 SANTANA, Lucélio Carvalho de. Medidas estratégicas de gestão da manutenção para maximização do índice de eficiência global de equipamentos (OEE) do setor industrial de expedição da Votorantim Cimentos N/NE f. Monografia (Graduação em Administração). Universidade Federal da Paraíba. João Pessoa PB. RESUMO O setor de expedição é a etapa final do processo de industrialização de cimento, sendo responsável pelo ensacamento, paletização e carregamento do produto final, permitindo sua chegada ao cliente. Esta pesquisa estudou o baixo desempenho do setor na Cipasa, unidade industrial da Votorantim Cimentos N/NE, localizada no município de Caaporã, PB, com o propósito de verificar as medidas estratégicas cabíveis ao setor de manutenção, visando a maximização do desempenho dos equipamentos do setor, medido através do índice de eficiência global (OEE) metodologia utilizada no processo de Manutenção Produtiva Total (TPM), esse processo, por sua vez, foi abordado como sugestão de aplicação para o setor. Para isso foram realizados acompanhamentos dos processos em campo e relatórios de produção e manutenção do referido setor, observando-se suas características e entrevistas com os principais gestores e profissionais envolvidos. Como principais resultados desta pesquisa, foram levantadas as principais oportunidades de melhoria (diagnóstico dos indicadores de disponibilidade, produtividade e qualidade das linhas de produção; otimização do Planejamento e Controle da Manutenção), como também determinadas as medidas estratégicas (implantação de sistema de informação; criar estrutura de engenharia de manutenção; política de capacitação técnica) para a maximização do índice de eficiência global do setor. Elaborou-se o Plano Diretor da Manutenção, visando uma gestão homogênea em todos os aspectos que tangem: a manutenção; o desenvolvimento contínuo da qualidade dos processos de manutenção e a conquista sustentável de resultados, aumentando-se o desempenho dos equipamentos de ensacamento, paletização e carregamento, que atualmente constituem-se, o gargalo para o aumento do volume de expedição de cimento e argamassa da Cipasa. Palavras-chave: Gestão da Produção.Gestão estratégica da manutenção. Plano Diretor de Manutenção. Manutenção Produtiva Total. Eficiência global de Equipamentos (OEE).

9 9 LISTA DE SIGLAS BACKLOG - Tempo estimado para conclusão de todos os serviços da manutenção CIPASA - Cimento Poty da Paraíba S/A DF - Disponibilidade Física DFMEA - Design Failure Modes and Effects Analysis (FMEA do projeto) FMEA - Análise dos Modos de Falhas e Efeitos HE - Horas extras Hh - Homem-hora HM - Horas paradas para qualquer tipo de manutenção HMC - Horas de manutenção corretiva HMP - Horas de manutenção programada HP - Horas programadas para operação HTM - Horas totais de manutenção. I I - Itens Imprevisíveis utilizados pela manutenção IMC Índice de manutenção corretiva IMP Índice de manutenção preventiva planejada I P - Itens Previsíveis utilizados pela manutenção MTBF - Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas) MTTR - Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo) OEE - Overall Equipment Effetiveness (Eficiência Global de Equipamentos) OS - Ordem de Serviço PCM - Planejamento e Controle da Manutenção PDCA - Plan, Do, Control, Action (Planejar, Fazer, Controlar, Agir) PDM - Plano Diretor de Manutenção PFMEA- Process Failure Modes and Effects Analysis (FMEA do processo) PI - Plant Information (Software para interface de processos) PM - Padrão de Manutenção PO - Padrão Operacional RCM - Manutenção Centrada na Confiabilidade RE - Rotação de Estoque SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial STM Suporte Técnico de Manutenção TC - Tempo de carga TPM - Manutenção Produtiva Total TRD - Tempo real disponível VC - Votorantim Cimentos

10 10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01: Confiabilidade Figura 02: Fluxo PCM Figura 03: Elementos Básicos FMEA Figura 04: Ciclo PDCA de Controle de processos Figura 05: Elementos da eficácia global de uma máquina Figura 06: Equação para cálculo do OEE Figura 07: Formulário manual de Boletim de produção Tabela 01: Indicadores do OEE Gráfico 01: Gráfico de Pareto acompanhamento maiores causas de paradas Figura 08: Modelo de arquitetura Sistema de Informação Figura 09: Tela de acompanhamento dos desvios de disponibilidade Figura 10: Tela de acompanhamento da produtividade e desvios da qualidade Tabela 02: Indicadores de Desempenho do OEE Figura 11: Modelo de cronograma de paradas Ensacadeiras Figura 12: Quadro Perfil de qualificação Gráfico 02: Pareto de falhas ensacadeira Figura 13: Fluxograma de escolha de materiais... 80

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Delimitação do Problema Justificativa Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Manutenção de Sistemas Produtivos Manutenção Produtiva Total Planejamento e Controle da Manutenção Ferramentas de Apoio a Decisão em Manutenção Análise dos Modos de Falhas e Efeitos - FMEA Funcionamento da Ferramenta FMEA Tipos de FMEAs Elementos básicos de todos as FMEAs O Ciclo PDCA de Controle de Processos O Funcionamento do Ciclo PDCA no Controle de Processos Sistema Informatizado de Manutenção Medidas de desempenho Introdução Medidas de desempenho: Uma definição e seus objetivos Definição de Overall Equipment Effetiveness (OEE) PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Método de abordagem Tipo de pesquisa Caracterização do ambiente de pesquisa Sujeitos da pesquisa: Universo e Amostra Coleta de dados: Critérios, Tipos de dados e Periodicidade de coleta...40

12 Variáveis da pesquisa Instrumento de coleta de dados Tratamento dos dados ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Análise e diagnóstico dos indicadores do OEE, disponibilidade, produtividade e qualidade Sistema de Informação para monitoramento dos indicadores de desempenho das linhas de produção Análise das programações de produção e manutenção do setor de ensacamento Análise e diagnóstico do nível de formação e qualificação das equipes de produção e manutenção do setor de ensacamento Política de gestão de materiais de manutenção na área de ensacamento Plano Diretor de Manutenção Introdução Política da Manutenção Conceitos adotados Classificação das áreas Planejamento / Inspeção de Manutenção Gestão de materiais para manutenção Tecnologia na Manutenção Sistema Informatizado de Manutenção Padronização na manutenção FMEA - Manutenção Centrada em Confiabilidade TPM - Manutenção Produtiva Total Índices e Indicadores de Manutenção Recursos Humanos na Manutenção Auditoria da Manutenção Engenharia da Manutenção...106

13 13 5 CONCLUSÃO Atingimento dos objetivos específicos Limitações da pesquisa Recomendações para a empresa Sugestões de pesquisa REFERÊNCIAS...113

14 14 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho consiste na monografia de conclusão de curso de bacharelado em Administração da Universidade Federal da Paraíba, bem como atende aos requisitos normativos do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da referida instituição. O objetivo da pesquisa de implementar as medidas estratégicas de gestão da manutenção para maximização do índice de eficiência global dos equipamentos (OEE) do setor industrial de expedição na Votorantim cimentos N/NE. 1.1 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA A função manutenção está presente na vida humana desde a antiguidade, a partir do momento em que o homem passou a fazer uso de instrumentos e ferramentas para auxiliar na realização das atividades mais elementares de sobrevivência, tais como a caça e a pesca. Com o advento da Revolução Industrial no século XVIII, houve crescimento das sociedades urbanas movidas pelas atividades industriais e uma expansão no volume de produção de bens de consumo, visando atender as demandas desta nova configuração social. Daí as funções de produção passaram a ter destaque na sociedade e mais uma vez as atividades de manutenção dos meios de sobrevivência figuram na vida humana, desta vez, como meio de garantir o bom funcionamento das indústrias. A partir do século XX a Revolução Industrial foi acompanhada pela revolução tecnológica, onde os bens de consumo e os bens de produção passaram a sofrer evoluções constantes e, a partir de então, o que há de constante na administração da produção são as mudanças e o avanço tecnológico. Porém esse avanço trouxe significativas mudanças na configuração da produção e, por sua vez, nas relações de mercado e consumo, representados por novas necessidades, novos produtos, novos concorrentes, entre outros aspectos, - Assim os fatores da qualidade passaram a ser decisivos para sobrevivência das indústrias, neste contexto, ganha destaque o estudo dos sistemas e métodos de produção, onde a eficiência passa a ser perseguida como maneira de reduzir custos operacionais e trazer competitividade as organizações Viana (2002).

15 15 No cenário apresentado surgem, para a administração da produção, vários fatores produtivos a serem gerenciados como itens prioritários de gestão para conquista de resultados sustentáveis, dentre os quais merecem destaque neste estudo: a produtividade, a disponibilidade e a confiabilidade dos equipamentos de produção, pois não basta as indústrias possuírem bons equipamentos de produção, mas utilizá-los de forma racional e produtiva a fim de maximizar os resultados. Para conquistar desempenhos satisfatórios no que diz respeito aos itens destacados anteriormente, surgem os estudos que buscaram desenvolver as atuações dos sistemas de manutenção nas indústrias, propiciando-as, cada vez mais, diretrizes de profissionalização e gerenciamento, levando de uma abordagem rudimentar aos mais modernos conteúdos de planejamento e controle da manutenção, com destaque para a visão de Manutenção Produtiva Total (TPM), metodologia esta que trouxe para a função manutenção o caráter de prevenção através de um planejamento estruturado das ações de manutenção evitando-se quebras e otimizando o desempenho, uma das visões que foram abordadas neste estudo. Dentro desta pesquisa, o referido estudo foi desenvolvido na unidade produtiva CIPASA da VOTORANTIM CIMENTOS N/NE. Atualmente a unidade produtiva pesquisada vem apresentando desempenho abaixo do esperado em uma das etapas do processo produtivo, a de expedição, etapa final do processo de fabricação de cimento e argamassa, responsável pelo ensacamento do produto final e carregamento de caminhões, permitindo a chegada destes ao cliente dentro das especificações da qualidade, o índice de eficiência global (OEE) indicador de desempenho utilizado pela organização para medir a eficiência operacional dos equipamentos, avaliando-se os números da disponibilidade, produtividade e qualidade dos processos, atualmente é de aproximadamente 65%, ou seja, os equipamentos possuem um desempenho pouco superior à metade da capacidade nominal, isto faz com que este setor se configure atualmente como gargalo para o aumento do volume de expedição da fábrica. Diante do contexto outrora apresentado, faz-se necessário averiguar o seguinte problema de pesquisa: Quais as medidas estratégicas necessárias para a maximização do índice de eficiência global dos equipamentos do setor industrial de expedição na Votorantim Cimentos N/NE?

16 JUSTIFICATIVA Na busca pela competitividade e sustentabilidade dos seus negócios a VOTORANTIM CIMENTOS N/NE, expressivo grupo empresarial brasileiro, possui um parque industrial dotado do que existe de mais moderno no campo da automação industrial de processos. E para garantia do retorno destes investimentos, faz-se necessário que os equipamentos funcionem dentro das características de especificação nominal projetadas atendendo as necessidades determinadas no planejamento e controle da produção, o que permitirá o cumprimento do planejamento estratégico da organização, no que diz respeito ao volume de expedição de cimentos e argamassas para atendimento as demandas do mercado local. O propósito deste projeto foi de analisar o baixo desempenho do setor de expedição da Votorantim Cimentos N/NE, bem como, propor soluções para a conquista de resultados nesta área, elevando-se o índice de eficiência global (OEE), indicador de desempenho utilizado pela organização para medir a eficiência operacional dos equipamentos, avaliando-se os números da disponibilidade, produtividade e qualidade dos processos, e a partir da gestão da manutenção com implementação da visão da TPM (Manutenção Produtiva Total), metodologia esta que trouxe para a função manutenção o caráter de prevenção através de um planejamento estruturado das ações de manutenção evitando-se quebras e otimizando o desempenho, foram também abordadas e sugeridas a organização e implementação de diversos aspectos estruturais da manutenção industrial dos equipamentos produtivos, que vão desde a análise e tratamento das falhas, passando pela otimização das atividades de manutenção preventiva, preditiva e corretiva, envolvimento dos operadores na manutenção, gestão das pessoas envolvidas no processo, capacitação da equipe técnica de manutenção, e utilização de várias ferramentas da qualidade aplicadas à manutenção, entre elas o ciclo PDCA. Permitindo desenvolvimento contínuo e garantindo alto desempenho do setor o que permitirá o aumento da capacidade de expedição desta unidade industrial, de modo a fomentar a geração de um plano diretor de manutenção (PDM), fruto das oportunidades de melhoria identificadas e analisadas, tendo como resultantes as diretrizes deste PDM. Diante do exposto, pretendeu-se através deste projeto estudar um caso de baixo desempenho de equipamentos na VOTORANTIM CIMENTO N/NE e, a partir da análise realizada, propor soluções para melhoria do desempenho da unidade produtiva pesquisada,

17 17 aplicando-se as teorias mais modernas aplicadas ao planejamento e controle da manutenção, coube também a esta análise demonstrar os impactos positivos da correta gestão da manutenção para consolidação do planejamento estratégico desta empresa. Com os impactos positivos deste projeto objetivou-se também demonstrar e valorizar a ação competente do administrador da produção, profissional que possui uma visão sistêmica do gerenciamento da produção e está atento a todos os aspectos que conduzam as organizações a sustentabilidade e expansão dos seus negócios, valorizando também o ensino acadêmico de administração. 1.3 OBJETIVOS OBJETIVO GERAL Implementar as medidas estratégicas necessárias para a maximização do índice de eficiência global dos equipamentos do setor industrial de expedição na Votorantim Cimentos N/NE OBJETIVOS ESPECÍFICOS Diagnosticar os indicadores de disponibilidade, qualidade e produtividade do setor de expedição Votorantim Cimentos N/NE; Verificar as programações de produção e de manutenção do setor de expedição Votorantim Cimentos N/NE; Identificar o nível de formação e qualificação da equipe do setor de expedição Votorantim Cimentos N/NE e propor a política de treinamentos técnico-operacionais; Caracterizar a política de gestão de materiais de manutenção da área industrial da Votorantim Cimentos N/NE; Propor sugestões e melhorias à qualidade e manutenção do setor de expedição da Votorantim Cimentos N/NE a partir das diretrizes do PDM, da metodologia TPM, da implantação de ferramentas de análise de falhas (FMEA) e efetivação do PCM.

18 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 MANUTENÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS Em busca de desempenho competitivo, as organizações necessitam que as funções básicas representadas pelos diversos departamentos de sua estrutura apresentem resultados eficazes. A Manutenção, definida pela Norma Brasileira Regulamentadora NBR-5462(1994) como a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida apresenta-se como função estratégica das organizações e responsável direta pela disponibilidade dos ativos, e tem uma importância capital nos resultados da empresa. A eficácia desse desempenho será diretamente proporcional à eficácia da Gestão da Manutenção. Nesse sentido a Gestão de manutenção passa a ter como objetivo fundamental, garantir valores, cada vez mais altos, da disponibilidade do sistema produtivo. Sem essa visão, os resultados da atividade de manutenção ficam restritos ao desempenho de cada ação, perdendo a visão global. Segundo a NBR-5462 (1994), disponibilidade é a capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado, levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados. As exigências cada vez maiores por disponibilidade dos ativos, figurando-se como ganho competitivo das organizações, proporcionaram a Gestão da Manutenção um papel cada vez mais estratégico, pois houve aumento da importância dessa gestão no projeto do produto e no processo produtivo. Pode-se perceber a importância da combinação entre projeto do produto e processo produtivo para conquista da disponibilidade, através da figura 01:

19 19 Figura 1: Confiabilidade Fonte: Dias (1996). Através deste esquema verificamos que a mantenabilidade (probabilidade de recolocação em funcionamento) está diretamente ligada as características do projeto, sendo as estratégias de manutenção do sistema conseqüências deste projeto. Então, atributos como precisão, segurança e economia relativa às ações de manutenção, devem estar contidos em cada item (componente, subsistema ou sistema) e em todas as fases do projeto. Isso significa que o produto deve ser projetado na perspectiva de que cada item que o constitui, quando do processo de perda da funcionalidade ou mesmo após a falha da função, seja recuperado para a condição de tão bom quanto novo, qualquer que seja a ação de manutenção executada, podendo-se obter através da gestão da manutenção os maiores indicadores de disponibilidade do sistema maximizando os atributos de confiabilidade e mantenabilidade sendo esta a função principal das políticas de manutenção implementadas atualmente. Tais políticas são desenvolvidas a partir das definições que qual tipo de manutenção a utilizar em cada circunstância e/ou etapa do projeto podendo ser: Manutenção corretiva, aquela que é efetuada após a ocorrência de uma falha destinada a

20 20 recolocar um item em condições de executar uma função requerida. Manutenção preventiva efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou degradação do funcionamento de um item. E manutenção preditiva que busca a qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de medições e análise, utilizando-se de meios de supervisão ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva. (MOUBRAY 1992). Essas políticas têm alcançado maior sucesso nas organizações que gerenciam o sistema produtivo sob o enfoque da qualidade, competitividade e lucratividade. Nesses casos o uso de um sistema de gestão fundamentado na Manutenção para a Produtividade Total (TPM) e/ou na Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM), tem apresentado maior chance de sucesso, e serão essas visões, sobretudo, a de gestão da manutenção voltada para competitividade organizacional, que iremos utilizar para fundamentar este projeto. 2.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos, além de prejuízos financeiros. A partir de uma análise desse problema, passou se a dar ênfase na manutenção preventiva. Com enfoque nesse tipo de manutenção, foi desenvolvido o conceito de manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manutenção preventiva e preditiva. Surgimento da TPM: O autor Takahashi (1993) descreve que a manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japão em Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso representava um Custo e um obstáculo para a melhoria de qualidade. Na busca de maior

21 21 eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão. Nessa época era comum: a) Avanço na automação industrial; b) Busca em termos de melhoria da qualidade; c) Aumento da concorrência empresarial; d) Emprego do sistema jus-in-time ; e) Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia; f) Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; g) Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente. Todas essas ocorrências contribuíram par o aparecimento da TPM. A empresa usuária da máquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimônio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da máquina ou equipamento. No mesmo período, surgiram outras teorias com os mesmo objetivos. Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Segundo Takahashi (1993) os cinco pilares são representados por: a) eficiência; b) auto-reparo; c) planejamento; d) treinamento; e) ciclo de vida. Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:

22 22 a) Atividades que aumentam a eficiência do equipamento. b) Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores. c) Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção. d) Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades técnicas da pessoa. e) Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento. Objetivos da TPM: O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcançada é o rendimento operacional global. O autor Takahashi (1993) também afirma que: As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária. b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é; o ideal da máquina descartável. d) incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento, Aplicar o programa dos oito S: 1-Seiri= organização; implica eliminar o supérfluo. 2-Seiton= arrumação; implica identificar e colocar tudo em ordem. 3-Seiso = limpeza; implica limpar sempre e não sujar. 4-Seiketsu= padronização; implica manter a arrumação, limpeza e ordem em tudo. 5-Shitsuki= disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente. 6.Shido= treinar; implica a busca constante de capacitação pessoal. 7.Seison= eliminar as perdas. 8.Shikaro yaro= realizar coma determinação e união. Eliminar as seis grandes perdas:

23 23 1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operação em vazio (espera). 4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal. 5. Perdas por defeitos de produção. 6. Perdas por queda de rendimento. Aplicar as cinco medidas para obtenção da quebra zero : 1. Estruturação das condições básicas. 2. Obediência às condições de uso. 3. Regeneração do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitação técnica. A premissa de manutenção é inserir a qualidade em suas atividades, em nível mais adequado e, consequentemente, aumentar a disponibilidade da máquina para a produção. A TPM (manutenção produtiva total) assume hoje, um papel importantíssimo na indústria, sendo amplamente utilizada como um poderoso instrumento para a redução dos custos e aumento da produtividade. 2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO Introdução Segundo Branco Filho (2005), é através de um planejamento adequado de manutenção que se obtêm os melhores níveis de disponibilidade do equipamento e conseqüentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade. As manutenções que em seu pioneirismo utilizavam apenas as características de correção, atuando sempre após as quebras, passaram por grande evolução, e ganhando cada vez mais

24 24 destaque neste cenário as funções de prevenção e detecção de falhas, agindo-se de forma próativa e otimizando-se os desempenhos nas organizações. Sendo assim, o Planejamento e Controle tornaram-se fases muito importantes do processo de gestão da manutenção, planejar não é uma tarefa simples, mas sim relativamente complexa e exige muita preparação, um planejamento só é eficaz quando as ações por ele planejadas forem eficazes. Existem muitas etapas que necessitam ser vencidas e um planejamento de manutenção de classe mundial exige muitos pré-requisitos que terão que ser abordados antes de falarmos em PCM propriamente dito. Objetivos do Planejamento de Manutenção Básico: Aumentar a confiabilidade e produtividade e reduzir custos da manutenção. Resultados esperados com o Planejamento e Controle da Manutenção: Possibilitar a manutenção enxergar mais longe e com isso garantir a alocação de todos os recursos necessários para execução da tarefa de forma a aumentar a produtividade da Manutenção. Garantir a programação de serviços para viabilizar a estratégia de Manutenção adotada pela área e priorizar alocação de recursos nos equipamentos vitais para a organização. Ter um retrato fiel da situação de cada equipamento, mão-de-obra e recursos disponíveis de forma a balizar nas decisões. Possibilitar que todas as tarefas da manutenção possam ser previsíveis, e planejadas com antecedência de forma a garantir a otimização do tempo de execução e da mão-de-obra. Reduzir custos com o estoque de sobressalentes, decorrentes do aumento da confiabilidade, implantação do planejamento de longo prazo com conseqüente aumento do percentual de compras programadas. Segundo Viana (2002) são funções do PCM: Prever a cronologia do desenvolvimento das atividades de manutenção, elaborando calendários com paradas programadas para manutenção dos equipamentos, respeitando-se a demanda dos sistemas produtivos; Otimizar a utilização dos recursos necessários, e torná-los disponíveis; Sincronizar as atividades e seus respectivos profissionais; Realizar as atividades no momento adequado;

25 25 Realizar estudos para definição do tipo de manutenção a ser utilizada por equipamento (corretiva, preventiva, preditiva); Determinar o organograma ideal da equipe de manutenção, inclusive com os níveis hierárquicos necessários e a correta distribuição dos profissionais; Criar e controlar os fluxos de trabalho dentro da manutenção; Controlar os custos da manutenção; Gerenciar a sistemática de capacitação e treinamento de pessoal; Determinar e controlar o nível de utilização dos usuários do software de manutenção; Controlar o arquivo de documentação técnica; Garantir que toda rotina da manutenção seja cumprida, a fim de se implantar melhorias a partir da avaliação dos resultados obtidos com esta rotina. Figura 2: Fluxo PCM Fonte: Kardec e Nascif, (2004).

26 26 O diagrama da figura 2 acima demonstra nitidamente a articulação do PCM executando uma função Gerencial dentro de uma gestão técnica que é o departamento de manutenção, cabe ao PCM avaliar todas as necessidades do sistema de manutenção, alinhando-as aos interesses do cliente, que no esquema configura-se como os sistemas produtivos e através desta gestão proporcionar as melhores condições para execução das atividades de manutenção, almejando atingir os maiores níveis de disponibilidade e confiabilidade dos sistemas produtivos. 2.4 FERRAMENTAS DE APOIO A DECISÃO EM MANUTENÇÃO Análise dos Modos de Falhas e Efeitos - FMEA O autor Paul Palady (IMAM 2002) descreve em seu livro FMEA, a seguinte visão: A Análise dos Modos de Falha e Efeitos (FMEA) é uma técnica que oferece três funções distintas: 1) O FMEA é uma ferramenta para prognóstico de problemas. 2) O FMEA é um procedimento para desenvolvimento e execução de projetos, processos ou serviços, novos ou revisados. 3) O FMEA é o diário do projeto, processo ou serviço. Como ferramenta, o FMEA é uma das técnicas de baixo risco mais eficientes para prevenção de problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, a fim de prevenir esses problemas. Como procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para avaliação, condução e atualização do desenvolvimento de projetos e processos em todas as disciplinas da organização. Pode ser utilizada para associar e manter vários outros documentos da organização. Como um diário, o FMEA inicia-se na concepção do projeto, processo ou serviço, e se mantém através da vida de mercado do produto. Qualquer modificação durante esse período, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e documentada no FMEA Funcionamento da Ferramenta FMEA

27 27 O autor relata que essa ferramenta é mais eficaz quando aplicada em um esforço de equipe; entretanto, o FMEA pode e tem sido executada com esforço individual. As vantagens e desvantagens de cada abordagem podem ser estimadas ponderando-se custo e benefício associados a cada uma.o desenvolvimento e a execução do FMEA gera custos; entretanto, quando feitos de forma eficaz, podem resultar em um retorno significativo de qualidade confiabilidade. Esse retorno é obtido através da redução do custo de falha, reunindo o conhecimento coletivo de todos (a equipe) os que compreendem como o projeto, processo ou serviço é 1) projetado, 2) produzido, 3) utilizado e mal utilizado. Quando o FMEA é feito em equipe, a chance de melhor identificação e prevenção dos modos de falhas potenciais é muito maior do que quando é feita individualmente. Embora o custo de desenvolvimento do FMEA seja muito inferior quando ele é feito por um indivíduo, as chances de melhor identificação e prevenção dos modos de falhas potenciais é consideravelmente menor e o retorno de qualidade/confiabilidade talvez não exceda o custo de desenvolvimento e manutenção do FMEA. É importante notar que o FMEA é proativo, implicando na eliminação de problemas potenciais antes que eles sejam realmente criados em um protótipo, durante o processo ou em campo. A questão mais comum é: Como se pode resolver um problema sem tê-lo visto ou experimentado? O FMEA é altamente subjetivo e requer um trabalho considerável de suposição em relação às possibilidades e à sua prevenção. Essa suposição é feita pelos especialistas no assunto, que acumularam experiência prática no projeto, processo ou serviço. Geralmente, a equipe pode usar como base dados históricos de desempenho de gerações anteriores do projeto, a fim de contribuir para identificação de alguns modos de falha potenciais, de suas conseqüências e das causas atribuídas a esses modos de falha potenciais. Se não houver dados disponíveis ou se as revisões da nova geração do projeto forem tão drásticas que inviabilizem a utilização de dados históricos, a equipe deve se basear totalmente no seu conhecimento e experiência. Essa é uma das razões que evidencia a importância da seleção da equipe e do planejamento subseqüente do FMEA no projeto global de FMEA Tipos de FMEAs Dois tipos distintos de FMEA surgiram desde o seu desenvolvimento em meados da década de 60: 1) FMEA de projeto (DFMEA- Design Failure Modes and Effects Analysis), e 2) FMEA de processos (PFMEA- Process Failure Modes and Effects Analysis). Dentro desses dois

28 28 tipos surgiram diversas versões e variações do FMEA e dos formulários de FMEA, que compartilham os mesmos objetivos e exigem elementos básicos comuns para alcançar esses objetivos. A diferença entre FMEA de projeto e FMEA de processo está nos objetivos. Cada uma delas tem dois objetivos bem diferentes, que podem ser identificados através de duas perguntas. No caso de FMEA de projeto, a equipe deve perguntar: Como esse projeto pode deixar de fazer o que deve fazer? O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de projeto? No caso de FMEA de processo, a pergunta é diferente: Como esse processo pode deixar de fazer o que deve fazer? O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de processo? Em alguns casos, a prevenção de problemas de projeto através de ações de produção pode ser mais barata e constituir o caminho mais curto. Esse princípio é conhecido como relevância das etapas posteriores, ou o Princípio da Relevância. Prevenir problemas de processo utilizando uma ação de projeto, em alguns casos, pode ser a estratégia mais eficiente e eficaz. Isso é conhecido como controle das etapas anteriores. A equipe de FMEA deve considerar as duas opções ao analisar o FMEA Elementos básicos de todas as FMEAs Todas as variações de FMEA devem incluir cinco elementos básicos, afim de garantir sua eficácia ou seu sucesso. Se um dos elementos exibidos for excluído, a contribuição final do FMEA em termos de qualidade/confiabilidade provavelmente será muito pequena, ou nenhuma. Em outras palavras, o investimento inicial no desenvolvimento do FMEA talvez não resulte em um retorno do investimento sob a forma de redução do custo de falha.

29 29 Figura 3: Elementos Básicos FMEA. Fonte: Palady, (2002). Os cinco elementos da Figura 3 são definidos abaixo como: 1) Selecionar o projeto de FMEA com o maior potencial de retorno de qualidade e confiabilidade para a organização e seus clientes. 2) Perguntar e responder às três seguintes perguntas: Como pode falhar? Por que falha? O que acontece quando falha? 3) Implementar um esquema para identificar os modos de falha mais importantes, a fim de trabalhar neles ou melhorá-los. Normalmente, o esquema mais comum é quantificar e classificar cada uma das três categorias. Há duas abordagens para esse elemento do FMEA e isso pode criar confusão. Uma abordagem é avaliar a ocorrência e a detecção de cada causa que contribui para o modo de falha. A outra é avaliar a ocorrência e a detecção do modo de falha. Independente da abordagem utilizada pela equipe de FMEA, as conclusões devem ser as mesmas. 4) Priorizar ou selecionar os modos de falha potenciais que serão tratados em primeiro lugar, para isso deve-se utilizar matrizes de priorização e/ou criticidade dos problemas. 5) O último elemento é o Acompanhamento.

30 30 A construção e a análise da FMEA exigem a utilização de outras ferramentas de suporte à qualidade e confiabilidade. Geralmente, os dados devem ser analisados utilizando-se métodos estatísticos antes de preencher uma das colunas da FMEA ou aprovar as recomendações para medidas corretivas.se não houver capacidade de utilizar essas ferramentas de suporte ou compromisso com o acompanhamento dentro da equipe, pouquíssimos ou nenhum benefício pode ser esperado da FMEA, além de produzir um formulário para auditoria O Ciclo PDCA de Controle de Processos O Funcionamento do Ciclo PDCA no Controle de Processos Introdução Segundo a autora Maria Cristina (1995 TQC), O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.o Controle dos processos é realizado através de uma gestão contínua de desenvolvimento, chamada de Ciclo PDCA de controle de processos, o qual é apresentado como Plan, Do, Check, Action (PDCA) etapas que segundo a autora são concebidas da seguinte maneira: 1. Planejamento (Plan) Esta etapa consiste em: - Estabelecer metas. - Estabelecer o método para alcançar as metas propostas. 2. Execução (Do) Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo.na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho. 3. Verificação (Check)

31 31 A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada. 4. Atuação Corretiva (Action) Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Nesta etapa a autora denota duas formas de atuação possíveis: -Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada. -Agir sobre as causas do não-atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo. A figura 4 demonstra o funcionamento do ciclo PDCA. Figura 4: Ciclo PDCA de Controle de processos. Fonte: Campos, (1994). O Ciclo PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Quanto mais informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao método, maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade da utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informações durante o giro do PDCA.

32 Sistema Informatizado de Manutenção Segundo Branco Filho (2005), um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa, tornando o gerenciamento de custos, materiais, atividades da manutenção com interface aos indicadores da produção e gestão de pessoal mais ágil e seguro. O fator primordial da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações, visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos equipamentos, o planejamento e programação de recursos para a manutenção, orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos, fornecer os inputs para a definição das prioridades para a manutenção, permitir o cruzamento de dados da atuação da manutenção x desempenho de equipamentos. O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção segundo Dias (2002 apud Fabro 2003, p. 29), é fundamental para a execução da política de manutenção, em razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos. Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção, dinamizando o mesmo, através do fluxo rápido e eficaz das informações, sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento, além de formar um banco de dados, permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram Medidas de desempenho Introdução Para se sobreviver é preciso algo mais que apenas ter nascido. É preciso um esforço para se manter a saúde adequada, buscando sobreviver no presente e assegurar o futuro. E como forma de auxílio a essa atividade, uma questão torna-se primária: será que meu corpo funciona de forma desejável? Algumas pessoas, na tentativa (algumas vezes vã) de prolongar seu tempo de vida, de

33 33 manter a saúde estável e equilibrada afim de ter uma vida agradável e prazerosa, recorrem a exercícios, alimentação balanceada, tempo suficiente de descanso, lazer e etc. Certamente, um administrador de empresas (ou pretendentes a tal) conseguem identificar que estas palavras não têm significado exclusivo para profissionais de saúde. Basta estar vivo no mercado de negócios para se perceber que ter nascido não é garantia de vida eterna. Pelo contrário: com um mercado cada vez mais competitivo - com surgimento de novos concorrentes - e globalizado, com a presença marcante de concorrentes já fortemente estabelecidos em outras localidades, percebe-se que o sucesso ou o fracasso pode ser determinado por simples detalhes. Um mal atendimento ao consumidor, um lote de produtos defeituosos, um processo produtivo excessivamente oneroso, deficiência de distribuição, longo tempo de resposta às demandas no mercado, lentidão de acompanhamento das inovações, e tantas outras variáveis podem comprometer a vida de uma organização. E, caso isso ocorra, não adianta recorrer aos lamentos de Machado de Assis para justificar seu fracasso. Antes, é preciso estar atento e conhecer todas as suas operações, saber como estão sendo desempenhadas, assim como definir planos de ação a serem cumpridos Medidas de desempenho: Uma definição e seus objetivos. De uma forma bem objetiva, podemos definir medição de desempenho conforme Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa, em seu livro Administração de Produção e Operações : Medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificação da eficácia (que nesse contexto refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização) e da eficiência (medida de quão economicamente os recursos da organização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de interesse) das ações tomadas por uma operação. Contudo, diante desta breve introdução a respeito do que é medida de desempenho, qual sua importância e em quê pode ser útil, um questionamento torna-se evidente: medir o quê? No nosso exemplo, um time de futebol poderia medir a quantidade de pontos conquistados e quanto ainda precisa conquistar para alcançar a liderança (ou pior, manter-se nela). Poderia medir a quantidade de faltas que um determinado jogador cometeu para identificar qual está sendo mais

34 34 indisciplinado ou quantos gols de falta cada jogador marcou em relação à quantidade de cobranças para definir qual o melhor homem para executar determinada atividade. Já em relação as empresas, a pergunta permanece: medir o quê? Observamos que no mínimo há umas duas décadas atrás, a maioria das organizações usava como indicadores de desempenho os resultados financeiros e outros poucos não financeiros. Em diferentes níveis departamentais, os gerentes se valiam dos budgets (orçamentos) para definirem os objetivos com a gerência de nível imediatamente superior. O que mudou nisso? Uma combinação de vários fatores. Em primeiro lugar, o aumento da demanda no mercado, associado a uma competição mais acirrada, fez com que o tempo se tornasse mais curto exigindo que tudo fosse melhor, mais rápido e mais barato. Sob estas pressões, ficou claro que o sistema financeiro ajudava às pessoas a gerenciar os budgets e relatórios de resultados, mas não as atividades do negócio que produziam os resultados. Os indicadores financeiros estavam basicamente atrás dos fatos - muitos diziam que eles estavam mais para o espelho retrovisor de um automóvel do que para o pára-brisa. Diante disto, podemos inserir em nosso raciocínio, juntamente com o ponto de vista de Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa, e classificar as prioridades competitivas estratégicas de uma operação nos seguintes grupos gerais: Grupo relacionados a custos: Custos relativos à concorrência, produtividade do capital, mão de obra, retrabalhos e reparos, custos referente à qualidade, custos com materiais e logística, e etc; Grupo relacionado à qualidade: Qualidade relativa percebida do produto, qualidade comprada aos concorrentes, confiabilidade e durabilidade, percentual de clientes satisfeitos, taxas de pós-venda, defeitos e redução de percentual de produtos defeituosos e etc; Grupo relacionado à flexibilidade: Flexibilidade percebida, quanto a qualidade, custos e desempenho de entrega não são afetados por mudanças de mix/volume, tempo de desenvolvimento de novos produtos, tempo decorrido entre a concepção e a fabricação do produto, variedade de produtos, nível de estoque em processo, e etc; Grupo relacionado a velocidade: Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega, lead times internos, lead times dos clientes, tempo de ciclo para decisões, tempo perdido em atividades que não agregam valor e etc;

35 35 Grupo relacionado a confiabilidade: Previsões de demanda consistentes e reais, percentual de entregas no prazo prometido, atraso médio e etc; Todavia, para uma medida de desempenho ser considerada boa e adequada, deve possuir algumas características, tais quais: ser derivada da estratégia e alinhada com as prioridades competitivas da operação, se simples de entender e usar, prover feedback em tempo e de forma precisa, ser baseada em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com outros, refletir o processo de negócio envolvido, referir-se a metas específicas, ser relevantes, focalizar melhoramentos e etc Definição de Overall Equipment Effetiveness (OEE) A metodologia TPM, já vista anteriormente, e que tem como objetivo melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. É uma ferramenta que visa atacar os maiores desperdícios nas operações de produção. Esta metodologia se originou da necessidade das organizações em atender os exigentes requisitos do Sistema Toyota de Produção. Atualmente o TPM é utilizado em várias empresas em todo o mundo para melhorar a capabilidade de seus equipamentos e atingir metas para a redução de desperdícios, incluindo restauração e manutenção de condições padrão de operação. A metodologia TPM também promove melhorias no sistema do equipamento, procedimentos operacionais, manutenção e desenvolvimento de processos para evitar problemas futuros. O indicador Overall equipment effectiveness (OEE) é uma ferramenta utilizada para medir as melhorias implementadas pela metodologia TPM. A utilização do indicador OEE, conforme proposto pela metodologia TPM, permite que as empresas analisem as reais condições da utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem a partir da identificação das perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos, performace e qualidade. A medição da eficácia global dos equipamentos pode ser aplicada de diferentes formas e objetivos. Segundo Johnson e Lesshmmar (1999), o OEE permite indicar áreas onde devem ser desenvolvidas melhorias bem como pode ser utilizado como benchmark, permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos equipamentos, células ou linhas de produção ao longo do tempo.

36 36 A análise do OEE e output de um grupo de máquinas de uma linha de produção ou de uma célula de manufatura permite identificar o recurso com menor eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar esforços nesses recursos. A importância de se aperfeiçoar os equipamentos e atuar nas maiores perdas (obtidas através do OEE) se concretiza quanto há aumento de produção: a melhoria da eficácia descarta a necessidade de novos investimentos. Segundo Nakajima (1989), o OEE é uma medição que procura revelar os custos escondidos na empresa. Conforme Ljungberg (1998), antes do advento desse indicador, somente a disponibilidade era considerada na utilização dos equipamentos, o que resultava no superdimensionamento de capacidade. De acordo com Nakajima (1989), o OEE é mensurado a partir da estratificação das seis grandes perdas e calculado através do produto dos índices de Disponibilidade, Performace e Qualidade. Segundo ainda Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a 85% ganharam o prêmio TPM Award. Para se obter esse valor de OEE é necessário que seus índices sejam de: 90% para disponibilidade x 95% performace x 99% qualidade. A figura 5 demonstra a relação entre os índices do OEE e as respectivas perdas mensuradas Figura 5: Elementos da eficácia global de uma máquina. Fonte: Nakajima, (1989).

37 37 Segue equação para o cálculo do OEE. Figura 6: Equação para cálculo do OEE. Fonte: Nakajima, (1989).

38 38 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Nesta etapa discorre-se sobre os recursos e técnicas metodológicas empregadas para alcançar os objetivos da pesquisa; compreendendo o método de abordagem; a natureza da pesquisa; a caracterização do ambiente pesquisado; a definição dos sujeitos da pesquisa, com universo e amostra; os tipos, os critérios e o período de coleta de dados; as variáveis pesquisadas; os instrumentos de coleta de dados e a sistemática de tratamento dos dados. 3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM A pesquisa em questão foi realizada através do método sistêmico apresentado por Vergara (2004), como um método que procura identificar as relações do todo com as partes e das partes entre si [...] O método privilegia processos e seu movimento na direção da evolução. Este caminho deu-se através do estudo dos sistemas e métodos envolvidos no processo industrial em questão, como também seus impactos sobre o restante do sistema produtivo estudado e a relação interdependente entre as partes que conduzirão ao resultado almejado. 3.2 TIPO DE PESQUISA A presente pesquisa será classificada baseada nas definições apresentadas por Vergara (2004), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa será metodológica e intervencionista, pois visa apontar caminhos, formas, procedimentos para atingir determinados resultados, caracterizando-se como metodológica e, do ponto de vista intervencionista, busca interferir na realidade estudada para alterá-la. Ainda de acordo com Vergara (2004, p.47): A pesquisa metodológica é o estudo que se refere a instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto, associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim.

39 39 A pesquisa intervencionista tem como principal objetivo interpor-se, interferir na realidade estudada, para modificá-la. Não se satisfaz, portanto, em apenas explicar. Distingue-se da pesquisa aplicada pelo compromisso de não somente propor soluções de problemas, mas também de resolvê-los efetiva e participativamente. Quanto aos meios, trata-se de pesquisa-ação, pois visava implementar na planta industrial da Votorantim Cimentos N/NE todas as diretrizes de manutenção a partir das necessidades identificadas. Para Vergara (2004, p. 47), a pesquisa-ação é um tipo particular de pesquisa participante e de pesquisa aplicada que supõe intervenção participativa na realidade social. Além de pesquisa-ação, fez-se, também, uma pesquisa documental, já que foram utilizados relatórios, sistemas, dados e informações da unidade produtiva CIPASA para fins aplicação dos instrumentos de pesquisa escolhidos. 3.3 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA O estudo foi realizado no setor industrial de expedição da Unidade Caaporã, uma das unidades industriais da Votorantim Cimentos N/NE, setor este, que realizada as etapas de ensacamento, paletização e carregamento do produto final, constituindo-se dentro do processo industrial da fabricação de cimentos e argamassas, a última fase antes da chegada do produto ao cliente final. A unidade está situada no município de Caaporã PB a 65 km da capital João Pessoa. 3.4 SUJEITOS DA PESQUISA: UNIVERSO E AMOSTRA A população do estudo foi constituída pelos funcionários que estão diretamente envolvidos com as etapas de ensacamento, paletização e carregamento: as chefias de produção, manutenção mecânica e elétrica, o coordenador da produção, os engenheiros de produção da área, os técnicos de manutenção, os operadores de produção, o analista do sistema de informação, e a analista de desempenho da produção, envolveu também o gestor de manutenção corporativa. As multinacionais fabricantes dos equipamentos que configuram a estrutura de produção foram objeto do estudo, através de contatos com engenheiros e técnicos representantes destas empresas

40 40 no Brasil. A aplicação dos resultados da pesquisa atingirá a maioria da população envolvida nesta fase do processo produtivo. Atualmente a população envolvida é de aproximadamente 100 profissionais. 3.5 COLETA DE DADOS: CRITÉRIOS, TIPOS DE DADOS E PERIODICIDADE DE COLETA Quanto aos critérios de escolha dos dados a ser coletados, foram adotados os seguintes critérios de coleta: Abrangência, que objetivaram visualizar um amplo espectro de problemas e níveis de avaliação; Precisão e validade, cuja idéia é que os dados obtidos devem refletir fielmente o que está acontecendo na organização, conduzindo a pesquisa a obter soluções claras e objetivas para o problema em estudo; Flexibilidade, onde existe a possibilidade de modificação dos instrumentos de coleta de dados, caso se julgue necessário, durante os estágios da pesquisa. Quanto aos tipos de dados utilizados na pesquisa, escolheu-se os dados dos tipos secundário e primário, seguindo os constructos de Lakatos e Marconi (2006), conforme a seguir: Os secundários obtidos através de livros, revistas impressas e eletrônicas, além de portais, sites especializados e demais meios externos de coleta de dados de apoio à pesquisa. Já os dados primários, estes por sua vez, foram obtidos in loco na Unidade produtiva pesquisada, portanto, obtidos na empresa junto aos profissionais envolvidos no processo. Quanto a periodicidade de coleta dos dados, os secundários foram coletados no período de 29/06/2007 a 15/04/2008, enquanto os primários foram coletados no período de 06 a 29 de fevereiro de 2008, sendo a periodicidade de coleta definida conforme os vetores de investigação, se de freqüência diária, semanal e/ou mensal, dependendo do tipo de informação em questão, sendo estas as freqüências de informação dos meios utilizados no estudo.

41 VARIÁVEIS DA PESQUISA A pesquisa teve como variáveis independentes os vários aspectos da gestão da manutenção segundo Viana (2002), tais como: planos de manutenção, práticas de inspeções, técnicas de planejamento e controle da manutenção, procedimentos operacionais, planos de capacitação das equipes, implantação da filosofia TPM segundo Takahashi (1993), entre outros aspectos. O referido trabalho teve como variáveis dependentes, cujas alterações em virtude das modificações das variáveis independentes, desejam-se medir com a pesquisa, o índice de eficiência global (OEE) dos equipamentos através da análise de disponibilidade, produtividade e qualidade, a eficiência da manutenção, os custos operacionais, a motivação dos funcionários envolvidos a sustentabilidade dos resultados e os indicadores de desenvolvimento contínuo. 3.7 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS O instrumento utilizado para a coleta de dados foi à observação participante, complementado pela análise de conteúdo dos relatórios gerenciais e operacionais de desempenho do setor industrial, e dos dados obtidos do sistema de informação para gestão das manutenções, indicadores do sistema integrado de gestão e do software de gestão pelas diretrizes. Foram também realizadas entrevistas não estruturadas com os gestores de produção e manutenção. 3.8 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados coletados na pesquisa foram analisados das formas quantitativa e qualitativa, uma vez que, de acordo com a situação, houve análise dos números demonstrados e dos conceitos envolvidos. Segundo Vergara (2004), as abordagens quantitativas e qualitativas não são excludentes, ao contrário, são complementares, visto que durante um estudo qualitativo pode haver a necessidade de consultas a dados quantitativos para justificar a análise em questão e vice-versa.

42 42 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Através das teorias de Planejamento e Controle da Manutenção, indicadores de desempenho e ferramentas de apoio a decisão em manutenção, vistas durante a fundamentação teórica, foram analisados os relatórios diários de produção; os cronogramas de produção e de manutenção; o sistema de manutenção; além de ter realizado acompanhamentos em campo com operadores, operadores mantenedores e gestores de produção, também foram colhidos depoimentos dos envolvidos nas rotinas diárias do sistema de produção e, através destes, foi possível elaborar o diagnóstico das variáveis de controle da produção que estão conduzindo para o baixo OEE do setor de expedição, cujo índice atual encontra-se em torno de 65% e a meta para o ano de 2008 é de elevá-lo a 80%, atendendo as expectativas de volume de expedição de cimento e argamassa para o período. A estrutura de produção no setor possui cinco ensacadeiras rotativas Haver, duas paletizadoras, para carregamento paletizado e duas Autopack s para carregamento manual, ambas do fabricante Beumer. A linha de ensacamento cinco trata-se da principal linha, responsável por 60% da meta de volume de produção diário, constituindo-se o carro-chefe do setor, estudou-se a maioria dos dados referentes a esta linha de produção, pois as demais linhas possuem as mesmas características técnicas e as soluções propostas a partir do estudo da linha cinco, podem ser aplicadas as restantes sem nenhum prejuízo e sem desvios de resultado. A seguir detalha-se as variáveis e suas especificidades: 4.1 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DOS INDICADORES DO OEE: DISPONIBILIDADE, PRODUTIVIDADE E QUALIDADE Quando se iniciou a pesquisa sobre os dados para cálculo dos indicadores de desempenho de disponibilidade, produtividade e qualidade das linhas de produção, notamos que os mesmos eram monitorados e alimentavam o sistema de gerenciamento da produção através de relatórios manuais preenchidos pelos operadores, conforme pode ser visto na figura 07.

43 43 Figura 07: Formulário manual de Boletim de produção. Fonte: DAVID, (2004). Os indicadores de desempenho do OEE, obtidos a partir da fonte demonstrada acima, referentes ao ano 2007, apresentam os seguintes resultados: Tabela 1: Indicadores do OEE CÁLCULO OEE - MÉDIA 2007 SETOR PERFORMANCE DISPONIBILIDADE QUALIDADE OEE ENSACADEIRA 5 99,23% 66,30% 99,50% 65,46% Fonte: DAVID, (2004). Além da figura 7 e da tabela 1, expressas anteriormente, o desempenho do indicador OEE também é analisado através da ferramenta gráfico de Pareto, apresentado a seguir e elaborador a partir dos boletins de preenchimento manual de operação.

44 44 Gráfico 1: Acompanhamento maiores causas de paradas. Fonte: DAVID, (2004). Nota-se a insuficiência de gestão sobre os indicadores de produtividade e qualidade que não apresentavam desvios relatados nos boletins manuais. Durante as observações em campo, percebe-se que o número de falhas do processo era bastante freqüente, decorrentes de pequenos detalhes, tais como, sacos presos nos aplicadores, palet s quebrados (que desalinhavam na máquina), falta de fluxo de material, entre outros, uma vez somados a estrutura de trabalho existente, onde um operador atua em mais de uma linha de ensacamento simultaneamente, não foi difícil perceber que era até uma exigência sobre-humana querer que os operadores anotassem todos os episódios, então, por muitas vezes, os operadores não preenchiam todas as ocorrências e negligenciavam, sonegavam ou até mesmo filtravam grande parte das paradas, não informando as reais causas dos desvios, levando à ações incorretas e longe de conseguirem solucionar os problemas. Apenas as falhas com intervalos maiores eram preenchidas nos boletins e a gestão para correção das falhas era focada nas maiores paradas. Outro fato que chamou a atenção durante as pesquisas, foi a questão dos indicadores de produtividade e qualidade, se configurarem próximos aos desempenhos nominais (projeto), em

45 45 detrimento da disponibilidade, que possuía valores bem inferiores, mesmo sabendo-se que a estrutura de produção possui um grande mix de tipos de produtos e limitações de layout, sendo composta por 5 ensacadeiras rotativas e 4 linhas de paletização e carregamento e existem recursos insuficientes de programação das rotas de produção, ou seja, existem algumas ensacadeiras que só podem produzir determinados produtos e para determinadas linhas, o que impede o funcionamento contínuo das 5 linhas e uma melhor flexibilização das programações de produção, gerando a necessidade de elevado número de set-up e start-up, o que obviamente traria prejuízos a produtividade dos equipamentos. Da forma exposta, demonstra ser praticamente as quebras, as únicas responsáveis pelos baixos índices de OEE obtidos no processo. Na análise realizada diante do cenário observado, esse se constituiu em um problema muito crítico para todo o processo, pois essas informações são o input de vários processos auxiliares, inclusive segundo Dias (1996) a definição das estratégias de manutenção, devem estabelecer políticas de ações precisas, voltadas a confiabilidade e a mantenabilidade dos sistemas SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA MONITORAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DO SETOR DE EXPEDIÇÃO Diante da situação observada, não existia outra solução para que conseguisse pesquisar o sistema que não fosse obter dados confiáveis, de modo a refletir os reais problemas existentes e conduzir aos elementos a serem modificados para que os resultados almejados pudessem ser obtidos. Estudou-se então, os processos e suas características e elaborou-se um sistema de informação que pôde gerar relatórios automáticos a partir dos microprocessadores que comandam os equipamentos fazendo uma interface com o sistema Plant Information (PI OSI), ferramenta utilizada pela Votorantim, para fazer com que os computadores industriais enviem dados para a rede de trabalho e os mesmos possam ser analisados em aplicativos do Microsoft Office, tais como Access e Excel, conforme pode ser visto, arquitetura e telas de acompanhamento, nas figuras 08, 09 e 10, apresentadas a seguir.

46 46 Figura 08: Modelo de arquitetura Sistema de Informação. Fonte: Linkman, (1999).

47 47 Figura 09: Tela PI-OSI de acompanhamento dos desvios de disponibilidade. Fonte: Votorantim Cimentos - VCPS (2008).

48 48 Figura 10: Tela PI-OSI de acompanhamento da produtividade e desvios da qualidade. Fonte: Votorantim Cimentos - VCPS (2008). Os dados foram quantificados e qualificados quanto aos componentes do OEE, disponibilidade, produtividade e qualidade, podendo-se tomar ações proativas e prioritárias para as variáveis com piores desempenhos e criar gráficos de acompanhamento diário com somatório e detalhamento das falhas do sistema produtivo. Após a implantação do sistema de informação PI OSI comprova-se as observações realizadas em campo, pois os valores de produtividade apresentam grandes variações, advindas das características do processo já mencionadas anteriormente, inclusive se tem esse monitoramento, detalhado por bico nas máquinas, recursos até então inexistentes; também há desvios da qualidade com relação a rejeitos de sacos abaixo do peso e com relação a disponibilidade comprova-se que o somatório das pequenas paradas é mais impactante para o

49 49 resultado final que as consideradas grandes paradas, como por exemplo, a paletizadora 3 que no Pareto manual, aparecia sendo responsável por apenas 7% do tempo de paradas, é na verdade responsável por mais de 70% deste tempo, sendo esta máquina a maior responsável pelo baixo OEE da linha 5, as medidas para contornar os problemas identificados com este equipamentos, estão relatados no Plano Diretor de Manutenção, parte constituinte desta pesquisa. Após implantação das melhorias de monitoramento dos indicadores, a tabela 2 apresentada a seguir, demonstra os valores médios atuais, configurando-se oportunidades de evolução em todos as variáveis do OEE e principalmente na disponibilidade e produtividade. Tabela 2: Indicadores de Desempenho do OEE CÁLCULO OEE - MÉDIA 2008 SETOR PERFORMANCE DISPONIBILIDADE QUALIDADE OEE ENSACADEIRA 5 86,00% 69,00% 97,00% 57,56% Fonte: DAVID, (2004). 4.2 ANÁLISE DAS PROGRAMAÇÕES DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO DO SETOR DE ENSACAMENTO Analisou-se as programações de manutenção e produção no setor de ensacamento, através dos seus cronogramas mensais, onde são lançados até o dia 20 do mês anterior, as datas para a parada das máquinas na intenção, de que, as manutenções tenham no mínimo 10 dias para se planejarem para as atividades de recuperação dos equipamentos. Toda programação é gerada pela área de Planejamento e Controle da Manutenção (PCM), através do Sistema Informatizado de Manutenção utilizado pela empresa, que é o software Máximo e as tarefas levadas as chefias de áreas que por sua vez conduzem as equipes técnicas para as suas respectivas atividades. Na figura 11 apresentada a seguir, tem-se o modelo do formulário utilizado para o controle das paradas, onde se acompanha a eficácia do planejamento através do percentual de paradas realizadas de acordo com as datas previstas.

50 50 Figura 11: Modelo de cronograma de paradas Ensacadeiras. Fonte: Votorantim Cimentos. PCM, (2008). Analisando-se as rotinas de manutenção no setor através das diretrizes estabelecidas segundo Viana (2002) nota-se que existe uma baixa previsibilidade de mercado e ineficaz gestão de planejamento e controle da produção (PCP), onde uma visão semanal ou até mesmo diária é de baixa assertividade, prejudicando o planejamento das atividades de manutenção e produção, ou seja, nos dias em que a máquina está parada a manutenção está atuando em outro local e vice e versa; O não cumprimento do cronograma de paradas das máquinas para manutenção, gerando passivos de manutenção, conforme as relatadas a seguir: Atividades realizadas fora dos períodos determinados; Elevados número de manutenções corretivas; Insuficiente número de atividades de manutenção preventiva; Baixa produtividade das manutenções por ausência de planejamento das atividades; Prolongados períodos de intervenção, em virtude da imprevisibilidade das paradas das linhas de produção. Neste caso, o modelo de cronogramas mensais adotado, não é indicado para o setor, pelos motivos supracitados (passivos de manutenção); argumenta-se que novas diretrizes de