Benefícios da implementação do TPM (Total Productive Maintenance) no processo de desenvolvimento de produtos de uma indústria gráfica

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1 Benefícios da implementação do TPM (Total Productive Maintenance) no processo de desenvolvimento de produtos de uma indústria gráfica José Ricardo Scareli Carrijo (UFSCar) José Carlos de Toledo (UFSCar) Resumo O objetivo deste artigo é apresentar a aplicação da metodologia do TPM (Total Productive Maintenance) no processo de desenvolvimento de produtos de uma indústria gráfica, considerar os seus efeitos e apresentar alguns resultados objetivos obtidos com a utilização dos conceitos do pilar, denominado gerenciamento preventivo. Por meio de uma revisão bibliográfica da esparsa e diminuta literatura disponível em língua portuguesa sobre o tema, e com a análise obtida mediante pesquisa exploratória com a aplicação de questionário com perguntas abertas e fechadas aos participantes da pesquisa, pretende-se demonstrar os benefícios, as vantagens e desvantagens da utilização das diversas etapas da metodologia deste pilar do TPM. Palavras-chave: Gerenciamento preventivo; Desenvolvimento de produtos; TPM. 1. Introdução O presente trabalho procura demonstrar a utilização da metodologia da Manutenção Produtiva Total ou Total Productive Maintenance (TPM) na área de desenvolvimento de produtos de uma organização do ramo gráfico, no interior do Estado de São Paulo, que aplica o TPM desde julho de Dentre os oitos pilares que constituem os conceitos básicos do TPM, este artigo focaliza a aplicação do Pilar denominado Gerenciamento Preventivo ou Controle Inicial, que se concentra na utilização das técnicas com o objetivo de melhorar a eficiência do processo de desenvolvimento de produtos e do processo de aquisição de novos equipamentos. Para o levantamento de dados realizou-se uma pesquisa exploratória, combinada com o estudo de caso em uma área da indústria pesquisada. Os dados foram obtidos por meio de entrevistas com perguntas fechadas e abertas junto aos integrantes do grupo Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos, da empresa pesquisada, que conta com a participação de profissionais de diversas áreas da organização (Marketing, Produção, PCP, Qualidade e Suprimentos). Também foi realizado um levantamento de métricas utilizadas pelo Departamento de Marketing e Desenvolvimento de Produtos com o objetivo de mensurar a evolução de indicadores, relacionada ao processo em estudo. 2. Revisão de Literatura 2.1 O modelo japonês de qualidade e o TPM Logo após a Segunda Grande Guerra Mundial, os Estados Unidos resolveram apoiar técnica e financeiramente o Japão, que havia sido arrasado pelos horrores da guerra e da bomba atômica que vitimou dezenas de milhares de nipônicos. As empresas japonesas, apoiadas por professores americanos como Edward Deming e Joseph Juran, iniciaram uma forte mobilização nacional para a conscientização do povo para a importância da qualidade como 1

2 um fator de sobrevivência em meio a um novo cenário econômico que emergia no pós-guerra. Em meio a este cenário, os empresários japoneses passaram a buscar métodos de eliminação de desperdícios e melhoria de procedimentos relacionados à elevação da qualidade e da produtividade. Desta forma, de acordo com Robinson e Ginder (1995, p. 1) o termo Manutenção Produtiva Total foi utilizado pela primeira vez, no final dos anos 60, pela empresa Nippondenso, um fornecedor de partes elétricas da Toyota, que usava o slogan manutenção produtiva com participação total dos empregados. Para explicar a origem da metodologia do TPM e a abrangência de seu escopo de atividades, conforme Ribeiro (2004, p. 10), no Japão há uma certa disputa entre duas instituições, cada uma defendendo o seu produto como o mais eficaz para competitividade das empresas. Enquanto a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) não abre mão de tratar o TPM como uma ferramenta do TQC, o Japan Institute Plant Of Maintenance (JIPM) defende o TPM como uma filosofia gerencial que pode ser aplicada a todas as instalações da empresa. Para Nakajima (1989, p. 10), O TPM pode melhorar o rendimento global das instalações graças a uma organização baseada no respeito à criatividade humana e com a participação geral de todos os empregados da empresa (nossa tradução). De acordo com Suzuki (1992, p. 6) existem três fortes razões para a popularidade do uso do TPM no Japão: o alcance de expressivos resultados fora de série nas operações; a melhoria do ambiente de fábrica e a possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize (PM Prize), outorgado, anualmente, pelo JIPM Japan Institute Plant Of Maintenance para as empresas que se destacam na utilização da metodologia do TPM. 2.2 O TPM no mundo e no Brasil O progresso econômico japonês nas décadas de 70 e 80 motivou o interesse crescente pela utilização de técnicas como o TPM nos Estados Unidos, Europa, Ásia e até mesmo na América do Sul e no Brasil. Na Europa também houve interesse e curiosidade, pois a Federação Européia e Nacional de Sociedades de Manutenção (EFNMS) promove a cada dois anos um simpósio sobre o TPM, de forma rotativa, em cada um dos países membros. Nos Estados Unidos, empresas como a Ford têm demonstrado bastante interesse na metodologia do TPM, especialmente após a publicação do livro Introdução ao TPM, de Seiichi Nakajima, em inglês, no ano de O Brasil também tem demonstrado bom interesse pela utilização da metodologia, desde a primeira visita do Prof. Seiichi Nakajima, em 1986, para a realização de palestras na cidade de São Paulo, e pela candidatura de algumas empresas brasileiras ao prêmio TPM Awards do JIPM, ao longo da década de 90. Conforme Ribeiro (2004, p. 62), No Brasil, muitas empresas vêm adotando o TPM, tendo como base alguns princípios de trabalho em equipe e autonomia, bem como uma abordagem de melhoria contínua para prevenir quebras. O mesmo autor também assinala que algumas empresas instaladas no Brasil têm o processo de implantação consolidado, inclusive com algumas reconhecidas pelo prêmio da JIPM. São elas: Yamaha, GM, Alcoa, Pirelli Cabos, Pirelli Pneus, Andréas Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azaléia, Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin Celulose e Papel, Eletronorte, Gessy Lever, Tilibra, Cervejaria Kaiser, Ambev, etc.. 2

3 2.3 O TPM e o Pilar de Controle Inicial ou Gerenciamento Preventivo Entre os oitos pilares do TPM estaremos focando o que é denominado originalmente de Controle Inicial, mas que, por questões de adaptações culturais e semânticas, em português, é também denominado Pilar de Gerenciamento Preventivo por algumas empresas. Este pilar tem como objetivo identificar e reduzir as perdas existentes nos processos de investimentos em novos equipamentos e no desenvolvimento de novos produtos. No Brasil, entre as empresas adotantes da metodologia do TPM, de acordo com pesquisa desenvolvida por Rossi e Lima (2003), poucas utilizam o Pilar Controle Inicial. De uma amostra de 25 empresas pesquisadas no Estado de São Paulo, em recente projeto de Iniciação Científica desenvolvido pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP), Campus de Santa Bárbara D Oeste, com financiamento do CNPq/PIBIC, somente duas informaram estar trabalhando com o Pilar de Controle Inicial. Entretanto, observa-se uma preocupação crescente entre as organizações brasileiras com a melhoria do processo de desenvolvimento de produtos e a importância dada a este aspecto para a competitividade das organizações pode ser ressaltada, conforme podemos observar, em alguns textos relacionados a seguir: De acordo com Clark & Fujimoto (1991, p.35) a nova competição industrial que apresenta um de seus focos no processo de desenvolvimento de produtos considera três forças que surgiram nas empresas nas duas últimas décadas: uma competição internacional intensa proveniente da globalização; consumidores mais sofisticados provenientes da fragmentação de mercados; e mudanças constantes na tecnologia. Estas três forças combinaram-se levando o processo de desenvolvimento de produtos ao centro do jogo de competição entre as empresas. Desta forma, algumas das tarefas que se tornam relevantes, neste ambiente, são a redução do período entre o desenvolvimento de produto e o início da produção plena, e a consecução do efetivo desenvolvimento de produto e investimentos em equipamentos, com vistas a atingir um início vertical de produção plena. Reforçando esta visão Amaral et al. (2006, p. 9) estabelecem que o processo de desenvolvimento de produtos se constitui num dos processos chave de qualquer empresa que se proponha a competir por meio da criação de produtos próprios e da busca da liderança tecnológica. A antiga fórmula de sucesso baseada em fazer um produto, produzi-los com preços baixos e vende-lo em grande quantidade não se aplica mais ao ambiente atual de negócios. Completando a importância do trabalho em equipe na área de desenvolvimento de produtos, Vasconcelos et al. (2005, p. 393) se referiram à utilização de equipes de aprendizado voluntário neste processo e com base na experiência da Toyota expressaram as equipes de aprendizado voluntário são considerados mecanismos modernos de compartilhamento do conhecimento. Seus membros aprendem em grupo, explorando novas aplicações e idéias que valham a pena para a Toyota e sua rede de fornecedores. A utilização dos conceitos do Pilar de Gerenciamento Preventivo ou Controle Inicial do TPM se caracteriza, então, como uma ferramenta interessante para a busca de melhoria nestes processos. 3. A indústria gráfica e a aplicação do TPM A organização onde se desenvolveu o estudo trata-se de uma empresa do ramo gráfico situada 3

4 no interior do estado de São Paulo e que atua no mercado brasileiro produzindo centenas de itens de papelaria, além de exportar para diversos países do mundo. Com uma estratégia de marketing bastante agressiva na utilização de licenças famosas para decorar seus produtos de papelaria, a empresa escolheu o TPM, a partir do ano de 1997, como modelo de referência para seu programa de qualidade e produtividade. Foi estabelecida inicialmente uma secretaria de TPM, com dedicação integral para a disseminação das técnicas do programa, que se reporta diretamente à Diretoria da companhia e atua como uma consultoria interna auxiliando os vários departamentos na implementação das técnicas do TPM. Em seguida, foi desenvolvida uma intensa ação de conscientização interna na empresa, aplicando-se treinamentos para diretores, gerentes e diversos níveis de chefias e supervisores. Para os funcionários foi redigida uma cartilha simples, explicativa dos objetivos do programa e com comentários sobre cada um dos oito pilares. Também foram divulgadas as metas do programa adotado, incluindo: Acidente Zero, Quebra Zero, Defeito Zero, Elevação do Rendimento Global e maior participação das pessoas. O programa começou focalizando a busca de melhorias nas atividades da área produtiva, com forte ênfase nos pilares de Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada, Melhorias Específicas e Educação e Treinamento. Esta primeira fase se estendeu de julho de 1997 até o inicio de 2001 e foi chamada pela empresa como Fase 1 do Programa MPT. Numa segunda etapa, a partir de 2001, já com as técnicas de TPM consolidadas em seu ambiente industrial, a empresa passou a estruturar as atividades dos demais pilares que envolviam áreas de suporte operacional, constituindo comitês diretivos para os Pilares de Segurança, Higiene e Ambiente; Manutenção da Qualidade, TPM em Áreas Administrativas e Gerenciamento Preventivo, que se desdobraram em dois subagrupamentos, ou seja, Gerenciamento Preventivo de Máquinas/Investimentos e Gerenciamento Preventivo de Produtos. Atualmente, a empresa utiliza com bastante intensidade os conceitos de TPM, adotando-os em todos os setores da empresa, e desenvolveu uma forte cultura organizacional, baseada nos princípios desta metodologia. 3.1 A Aplicação do TPM na área de Desenvolvimento de Produtos Atuando em um segmento em que existe grande rotatividade de novos produtos e pressão constante do mercado para renovação das coleções de desenhos e estampas, a empresa em questão possui uma expressiva e competente equipe de designers para cuidar da renovação constante de seus produtos licenciados e de marcas próprias. Também em razão de atuar em um mercado altamente sazonal, que tem os lançamentos controlados e definidos pelas duas temporadas de vendas existentes ao longo de cada ano, a companhia tem sido cada vez mais pressionada a reduzir os tempos de desenvolvimento de produtos e estabelecer uma estrutura de controle que permita aprimorar a qualidade e o desempenho de sua rede de fornecedores de componentes. O processo de desenvolvimento de novos produtos está ligado à Área Comercial da empresa e fica sob a responsabilidade do Departamento de Marketing, que é constituído por uma gerência, uma equipe de técnicos responsáveis pela criação e desenvolvimento de produtos e uma equipe de desenvolvimento de artes. 4

5 O envolvimento do Departamento de Marketing com as atividades do TPM se iniciou com a participação dos funcionários deste setor nas ações do programa de qualidade da empresa, o Programa de Manutenção Produtiva Total (MPT). A gerência da área, com o suporte metodológico da equipe coordenadora do Programa de TPM, constituiu um grupo, o Comitê Diretivo do Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos (GPP) e criou um fórum semanal para o qual são canalizados os assuntos relacionados ao desenvolvimento de produtos. Participam desse encontro as diversas áreas organizacionais, o que gera um sistema de gestão interfuncional dos projetos de desenvolvimento de produtos e estabelece um sistema preventivo contra falhas no processo de desenvolvimento de produtos. Tendo em vista a diversificação de componentes de seus produtos (produzidos por empresas parceiras), o desafio atual para o Grupo de Gerenciamento Preventivo é compartilhar com a sua crescente rede de fornecedores estes conceitos de qualidade e produtividade do TPM, de maneira a garantir confiabilidade, regularidade e bom desempenho nas entregas na forte sazonalidade do mercado em que opera. 4. Metodologia No presente trabalho, para poder observar e mensurar os resultados da utilização da metodologia do Gerenciamento Preventivo de Produtos na melhoria do processo de desenvolvimento de produtos da empresa analisada, realizou-se uma pesquisa exploratória combinada com um estudo de caso. Por causa da dificuldade em obter maiores informações sobre a utilização da metodologia do TPM no processo de desenvolvimento de produtos, nos apoiamos em Mattar (1996, p. 18) que define que a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema da pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, pouco ou inexistentes. Ainda de acordo com Mattar (1996, p. 19), grande parte das experiências e dos conhecimentos adquiridos não está escrita e muitas pessoas, em função da posição profissional privilegiada que ocupam, acumulam experiências e conhecimentos sobre um tema ou problema em estudo. Para o mesmo autor, as formas de levantamento de experiências compreendem: entrevistas individuais ou em grupo, realizadas com especialistas ou conhecedores do assunto. Entrevistas individuais devem ser utilizadas quando o número de especialistas for pequeno e com experiências variadas. Considerando as observações metodológicas, foram aplicadas entrevistas estruturadas em oito de um total de 12 participantes do grupo de Gerenciamento Preventivo de Produtos, para verificar a percepção de cada um quanto aos efeitos da utilização dos conceitos de do Gerenciamento Preventivo no processo de desenvolvimento de produtos. Importante frisar que todos os integrantes participam do grupo desde o início das atividades e que os profissionais participantes já possuíam experiência no modelo de desenvolvimento de produtos anteriormente utilizado. As entrevistas foram realizadas no próprio ambiente de trabalho. Também foram coletados alguns dados sobre indicadores de desempenho do Departamento de Marketing, com o objetivo de comparar o período anterior e o estágio atual. 5

6 5. Resultados Analisando os resultados das entrevistas, a primeira constatação foi que o grupo é formado por profissionais experientes e bem preparados, pois seis dos entrevistados possuem mais de doze anos de empresa e somente um deles tem curso superior incompleto; os demais já realizaram pós-graduação ou possuem ensino superior completo. Com relação à melhora de relacionamento da equipe, após o funcionamento das atividades do grupo do Pilar de Gerenciamento Preventivo, sete entrevistados concordaram total ou parcialmente quanto a esse aspecto. A existência de um ambiente físico mais limpo, organizado e agradável após o início das atividades do MPT foi unanimidade entre os respondentes e demonstra que a ênfase nas atividades de 5 S, na primeira etapa das atividades do Pilar de Gerenciamento Preventivo, provocou bons resultados, reconhecidos pela equipe. Apurou-se ainda, entre os integrantes do grupo, uma forte concordância quanto ao sentimento de elevação da produtividade com a utilização das técnicas do TPM. A existência de um ambiente mais participativo também foi uma opinião compartilhada de forma coesa pelos entrevistados integrantes do Grupo do Pilar de Gerenciamento Preventivo. Observou-se, inclusive, que o grupo considera que os processos de desenvolvimento de produtos da empresa ficaram mais claros e deram maior visibilidade dos processos para a totalidade da equipe após o inicio das atividades do Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos. A percepção de que as técnicas de TPM já aplicadas anteriormente na área industrial também podem ser aplicadas na área de desenvolvimento de produtos foi um sentimento coletivo do grupo registrado, pois 62,5% concordaram totalmente com a afirmação e outros 37,5% concordaram parcialmente. Com relação à qualidade de serviços prestados aos clientes internos de cada departamento, no tocante ao processo de desenvolvimento de produtos, também houve forte concordância de que tais serviços melhoraram com a utilização das técnicas de gerenciamento preventivo do TPM. Nas questões abertas do questionário aplicado, a primeira delas tentou identificar, na visão do grupo, quais os resultados concretos percebidos, destacando-se as seguintes respostas: redução de perdas de tempo e materiais; melhores condições para a realização de testes de produtos e novos processos; maior integração entre as áreas envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos e maior antecipação no processo. Solicitados a ressaltar os aspectos positivos dentro do Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos, os integrantes entrevistados responderam que consideravam os seguintes: maior integração das pessoas; maior agilidade no processo e redução de erros nos testes e nos processos de fabricação dos produtos. Quanto a aspectos negativos, os respondentes, ressaltaram: a falta de envolvimento nas atividades de gerenciamento preventivo de outras áreas importantes no processo; a falta de um planejamento global das atividades desenvolvidos pelo pilar; a dificuldade de referências conceituais para a metodologia utilizada e a existência de burocracia. Finalmente, as palavras mais citadas pelos participantes entrevistados para definir o que significa o Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos foram as seguintes: qualidade (citada por 37,5% dos respondentes); produtividade, lucros, informação e planejamento 6

7 (citadas por 25% dos respondentes). Ainda foram mencionadas outras palavras como: integração, visibilidade, conhecimento, otimização, prevenção, desafio e sugestões. Em seguida apresentaremos algumas métricas que vem sendo monitoradas pela empresa durante a realização das atividades do programa de Manutenção Produtiva Total Produtos com problemas Atendimento SAC Produção Ano Figura 1 Indicador Produtos com Problemas atendimento no SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) 350 Nº de melhorias implementadas Melhorias Ano Figura 2 Indicador Número de Melhorias Implementadas no Departamento de Marketing e Desenvolvimento de Produtos 7

8 % de perda 8,3 8,2 8,1 8 7,9 8,2 Perda de Materiais 8,1 8,0 7,9 7,9 7,8 7, Ano Figura 3 Indicador Perdas de Materiais (em toneladas produzidas) Os resultados encontrados durante a pesquisa exploratória e no estudo de caso, na utilização dos conceitos do Pilar de Gerenciamento Preventivo de TPM na indústria gráfica analisada, demonstraram que a utilização destes conceitos gerou bons resultados para a organização, tanto em aspectos tangíveis quanto em aspectos intangíveis. Os objetivos que foram definidos pelo grupo de Gerenciamento Preventivo de Produtos busca de uma maior integração interfuncional das equipes nas áreas de desenvolvimento e criação de produtos, de redução de falhas no planejamento de processos e de implementação de melhorias no Departamento de Marketing puderam ser comprovados pelos resultados obtidos nas repostas dos questionários aplicados com parte significativa dos integrantes do grupo (66,7% dos participantes) e pelos números observados nos indicadores de desempenho associados ao processo de desenvolvimento de produtos. Também se pôde constatar que existe uma percepção favorável de que houve uma melhoria do processo de desenvolvimento de produtos devido a uma maior integração das áreas envolvidas; de que passou a existir um ambiente mais participativo; de que aconteceu uma redução de perdas de tempo e materiais e uma maior interatividade com a rede de prestadores de serviços de produção. Concluindo, é importante observar que existe uma excelente oportunidade de se aprofundar e ampliar estes estudos de utilização dos conceitos do Pilar de Gerenciamento Preventivo do TPM junto às empresas brasileiras, de maneira que possam vir a ser subsídios cujo objetivo seja elevar a produtividade nos processos de desenvolvimento de produtos e, com isso, promover a competitividade das organizações num mercado cada vez mais globalizado. Referências AMARAL, D. C. et a.l (2006) - Gestão de desenvolvimento de novos produtos. Saraiva. São Paulo. CLARK, K. B. & FUJIMOTO, T. (1991) - Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Mass.: HBS Press. Boston. NAKAJIMA, S. (1989) - La Maintenance Productive Totale (TPM). Traduzido por Yoko Sim, Christine Condominas e Alain Gómez. Afnor. Paris. MATTAR, F. N. (1996) - Pesquisa de Marketing. Edição Compacta. Atlas. São Paulo. RIBEIRO, H. (2004) - Total Productive Maintenance Manutenção produtiva total. Banas Report/ EPSE. São Paulo. ROBINSON, C. J. & GINDER, A. P. (1995) - Implementing TPM: North American experience. Productivity 8

9 Press. Portland. ROSSI, A. R. & LIMA, C. R. C. (2004) - Verificação dos resultados obtidos com a implantação do Total Productive Maintenance em indústrias do Estado de São Paulo. Trabalho de Conclusão de Curso em Engenharia de Produção. UNIMEP. Santa Bárbara do Oeste. SUZUKI, T. (1992) - New Directions for TPM. Traduzido por John Lotus. Productivity Press. Cambridge. VASCONCELOS, M. C. R. L.; MILAGRES, R. & NASCIMENTO, R. M. E. (2005) - Estratégia de relacionamento entre os membros da cadeia produtiva no Brasil: reflexões sobre o tema. Revista Gestão & Produção. Vol. 12, n. 3, p