MARCAS EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: O CASO DA INDÚSTRIA DE SUCO DE LARANJA*

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1 RESUMO MARCAS EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: O CASO DA INDÚSTRIA DE SUCO DE LARANJA* Marcos Fava Neves 1 Ana Maria do Val 2 É crescente o consumo de suco de laranja já pronto pela população brasileira. O objetivo deste trabalho é estudar como as empresas estão se organizando para fornecer a este mercado. Este trabalho analisa o sistema agroindustrial citrícola brasileiro utilizando o referencial teórico de canais de distribuição e da economia dos custos de transação e contratos. Dentro desta análise, uma transação foi destacada, entre a indústria processadora do suco e a indústria de bebidas, com o objetivo de identificar os relacionamentos e as principais características existentes nos contratos que regem estas transações. O método utilizado foi o de entrevistas em profundidade. Pela análise da especificidade de ativos presentes, era de se esperar que os relacionamentos se dessem via contratos ou através da integração vertical. A pesquisa de campo confirmou esta hipótese. PALAVRAS-CHAVE: Sistema Agroindustrial da Laranja, Marcas, Contratos, Canais de Distribuição. BRANDING IN MARKETING CHANNELS: THE CASE OF THE BRAZILIAN ORANGE JUICE INDUSTRY SUMMARY This paper analysis the Brazilian Citrus Chain using the marketing channels and transaction cost economics/contracts theories. Within the analysis, one transaction was highlighted, between juice processing industry and the beverage industry, in order to identify the relationships and the contracts characteristics that govern the transaction. It was expected from the asset specificity analysis that the relationship would be based on contracts or through the vertical integration. The field research confirmed this hypothesis. Index Terms Brazilian Citrus Chain, Branding, Contracts, Marketing Channels 1. INTRODUÇÃO É indiscutível a importância do sistema agroalimentar citrícola para a economia brasileira e, principalmente, para o Estado de São Paulo, que detém cerca de 80% da produção nacional. Inúmeros são os dados que revelam tal magnitude. Dentre alguns, pode-se destacar a geração de divisas em torno de US$ 1,5 bilhão por ano, respondendo por cerca de 53% do suco de 1 Professor de Marketing e Estratégia da FEA-USP, Campus de Ribeirão Preto. Pesquisador do PENSA/USP 2 Bacharel em Administração pela FEA-USP, Campus de Ribeirão Preto.!"#$$ % &'$( ) ) ) * )$$ +, &$ -./--01!23/-//24/3/-!31/5

2 laranja produzido no mundo e 80% do suco concentrado que transita pelo mercado internacional. Pode-se considerar ainda o impacto do setor citrícola e no mercado de trabalho; na ocupação da área agrícola e na valorização da terra; na formação de capital, de renda e na agregação de valor; na ativação de elos da cadeia produtiva; nos tributos, taxas e impostos recolhidos, distribuídos e aplicados no Estado e nos municípios; na dinâmica e desenvolvimento regional de outros setores da economia. Existe uma tendência de aumento no consumo do mercado interno de sucos. O consumo de suco de laranja pasteurizado embalado, que praticamente não existia no Brasil em 1993, alcançou a marca de 160 milhões de litros em 1999, representando crescimento de 33% sobre o ano anterior, segundo dados levantados pela Associação Brasileira dos Exportadores de Cítricos (ABECITRUS, 2000). Enquanto os norte-americanos bebem 40 L per capita por ano, no Brasil, o consumo per capita de suco de laranja é de 20 L e, destes, apenas um litro é pasteurizado (o restante é feito a partir da fruta in natura). Este mercado precisa de uma cadeia produtiva articulada para seu abastecimento de maneira competitiva OBJETIVOS E METODOLOGIA Este trabalho tem por objetivo analisar uma parte das transações vigentes no sistema agroalimentar dos sucos cítricos, destacando as relações existentes entre as indústrias de processamento do suco e as de bebidas no Brasil. Dessa forma, procura-se verificar as formas de coordenação escolhidas (mercados, contratos ou integração vertical) e características dos contratos. Partindo-se da hipótese que existem elevadas especificidades dos ativos presentes nesta relação, o estudo tem como objetivo mostrar que a forma escolhida de governança da transação será através de contratos ou integração vertical. Um terceiro objetivo decorrente e condicionado à verificação dessa hipótese, é o de analisar as características dos contratos existentes (figura 1). FORNEC. INSUMOS &674489:8 FAZENDA DE LARANJA PROCESSADO RES DE SUCO PRODUTORES DE BEBIDAS VAREJO ATACADO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO Figura 1 - Descrição do Sistema Produtivo Simplificado do Suco de Laranja, destacando a transação a ser analisada. Descreve-se como é realizada a distribuição do suco de laranja refrigerado, destacando os principais canais existentes; levanta-se dados sobre o mercado de sucos no Brasil, com ênfase no suco de laranja; e identifica-se as principais funções desempenhadas pelos agentes envolvidos na transação. Dentre os tipos de sucos, analisou-se os prontos para beber (pasteurizados e refrigerados, envasados em embalagem cartonada TetraPak, apenas de 1 litro). C O N S U M I D O R

3 3 A metodologia empregada foi a de uma pesquisa exploratória, empregando a análise de dados secundários e pesquisa qualitativa (MALHOTRA, 1996). A pesquisa em fontes secundárias compreendeu levantamentos bibliográficos, bem como de pesquisas já efetuadas sobre o tema em estudo. Na análise dos relacionamentos entre as empresas foram realizadas entrevistas pessoais em profundidade com especialistas do setor, de diferentes elos da cadeia produtiva (desde fornecedores de extratoras até de embalagens e líderes de associações setoriais, entre outras empresas). Entre as empresas entrevistadas encontram-se, o Grupo, a Tetrapak, a FMC, a Hildebrand, a Citrovita e Parmalat. Nestas entrevistas, realizadas em 2001, utilizou-se a abordagem qualitativa, permitindo que parte das questões fosse definida à medida que a entrevista se desenvolveu. O conhecimento destes agentes seja com dados de sua empresa como dos concorrentes, permitiu preencher as tabelas de resultados e elaborar a síntese de como são estes contratos, em termos das suas principais características. Uma das empresas, por ser fornecedora de quase todos os envolvidos (FMC) foi de fundamental importância nesta pesquisa. Foram formuladas algumas questões (roteiro) para auxiliar nas entrevistas. Vale ressaltar que o questionário (roteiro) das entrevistas foi, inicialmente, aplicado em uma das indústrias de processamento, onde algumas alterações no seu formato para facilitar a sua aplicação foram efetuadas. Também, para construção das tabelas, foi feita visita a supermercados e hipermercados (Carrefour, Wal Mart, Pão de Açúcar), em Ribeirão Preto onde nas embalagens do suco coletou-se informações de fabricantes e distribuidores. A seguir, apresenta-se uma revisão do levantamento bibliográfico, introduzindo os conceitos e funções dos canais de distribuição, bem como um referencial teórico sobre as características das transações, contratos e formas de relacionamentos. Nas considerações finais encontram-se as limitações do estudo. 3. CARACTERÍSTICAS DAS TRANSAÇÕES, CONTRATOS E TIPOS DE RELACIONAMENTOS Os principais canais de distribuição do suco de laranja pronto para beber refrigerado no mercado interno são os seguintes: as indústrias de bebidas, que compram o suco das indústrias de processamento/ envase já embalado com a sua marca, responsabilizando-se pela distribuição (transporte) e comercialização. Segmento caracterizado pelas grandes indústrias de laticínios como Nestlé, Danone, Leco, Batavo, e demais empresas especializadas na venda de sucos e bebidas, como é o caso da Salute. o varejo, que também compra o suco das indústrias de processamento/ envase já embalado com a sua marca própria e comercializa-o na sua rede de lojas, em que o fator de maior importância na escolha do fornecedor é o seu preço. Composto pelas grandes redes varejistas atuantes no país, como Carrefour, Wal Mart, Cia Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar/Extra), Grupo Sonae (Big, Nacional, Mercadorama), Sendas e Barateiro. as próprias indústrias de envase do suco, que realizam integração vertical para frente, também distribuindo o produto que leva a sua marca no varejo, como é o caso da Sun Home, ou estabelecendo contratos com outras empresas para realizar a distribuição do seu produto no mercado, como a relação Cargill/Paulista. Algumas indústrias também realizam

4 vendas diretas através da internet ou central de atendimento 0800, podendo em alguns casos vender diretamente ao consumidor final. As empresas do setor de serviços de alimentação, notadamente fast-food, padarias, restaurantes, empresas de refeições coletivas e outras A Dinâmica de um Sistema Agroalimentar (SAG) Os sistemas agroalimentares são compostos por um conjunto de transações que interligam "indústrias" ou segmentos específicos. O foco nas transações possibilita descrever quais os arranjos organizacionais existentes para estabelecer os fluxos no SAG, enquanto o foco no setor permite uma análise das características de cada indústria: as variáveis de competição, o grau de concentração, o desempenho das firmas, etc. Além disso, reconhece-se ainda a importância dos ambientes institucional e organizacional (LAZZARINI ET AL, 1998). Inúmeras são as maneiras que os agentes podem estabelecer relacionamentos em um sistema agroalimentar. Cada agente possui uma série de decisões a serem tomadas quanto ao seu relacionamento para frente (na distribuição de seus produtos) ou para trás (em direção aos insumos necessários) no sistema. De acordo com NEVES (1995), a estratégia de obtenção de um insumo (fluxo para trás) pode ser estabelecida da seguinte maneira: comprar no mercado o insumo que necessita; estabelecer uma forma mista, como os diversos tipos de parcerias, contratos de fornecimento, joint-ventures, etc; ou produzir internamente através de uma integração vertical. Após utilizar os insumos adquiridos na transação anterior e realizada a produção, este produto precisa ser distribuído, ou seja, transacionado para frente na cadeia. A decisão, nesta ocasião, pode se apresentar da seguinte forma: vender diretamente para o consumidor ou distribuidor (transação no mercado); fazer internamente também os passos seguintes de transporte, reprocessamento, distribuição, pontos de venda entre outros (integração vertical); ou estabelecer uma forma intermediária (mista), fazendo a distribuição em conjunto com outra empresa ou em relações contratuais com outras empresas para garantir certas especificidades. Vista como um encadeamento de ações, abre-se espaço para a utilização de uma teoria que permite avaliar cada ação ao longo da cadeia como um contrato entre os agentes envolvidos. Tal enfoque remete-se à proposição original do Prof. Ronald Coase (em WILLIAMSON, 1985), que vê a firma como um complexo de contratos. A produção pode ser executada de modo eficiente dentro de um espectro de possibilidades contratuais, que vão desde às ações via mercado até a realização de todos os contratos em âmbito interno da firma (Zylbersztajn in MEGIDO, 1995) Atributos e Características das Transações As formas de coordenação escolhidas pelas empresas são influenciadas por três variáveis. Assim, para analisar as transações entre elos de cadeias produtivas, segundo WILLIAMSON (1985), deve-se observar a especificidade dos ativos, incerteza e freqüência (para exemplos de aplicações ver: NEVES, 1995; PEROSA, 1999; VINHOLIS, 1999; SMORIGO, 1999). Analisando os atributos envolvidos nas transações é possível identificar as estruturas de governança mais eficientes, no sentido de reduzirem os custos ligados a estas transações. Ou seja, deve-se ter em mente que cada cadeia produtiva tem os custos de produção de cada um dos seus elos, e os custos de transação, que devem sempre ser reduzidos através de 4

5 adequadas estruturas de governança. Os custos de transação são definidos por WILLIAMSON (1985) como os custos de procurar para quem vender, ter informações, negociar os termos de troca, efetuar a troca, monitorar o desempenho e fazer os ajustes necessários, quando a troca não satisfez as partes. Isto tudo representa custo e tira competitividade de uma empresa ou de uma cadeia produtiva. A especificidade dos ativos é determinada por quanto aquele investimento é específico para uma determinada atividade e quão custosa é sua realocação para outro uso (WILLIAMSON, 1985). Segundo BELLO e LOHTIA (1995), trata-se de investimentos que são dedicados a um relacionamento de troca e não podem ser reempregados a usos alternativos sem custos. Sendo assim, um ativo torna-se mais específico para um usuário, ou atividade em particular, à medida que o custo da transferência desse ativo para um outro uso aumenta. A relação existente é que, de acordo com Azevedo apud FARINA ET AL. (1997), quanto maiores as especificidades dos ativos, maiores serão os riscos e problemas de adaptação (dado o pressuposto de que agentes agem oportunisticamente e que contratos sempre são incompletos, face a incapacidade dos agentes determinarem ex-ante todas as contingências futuras) e, portanto, maiores os custos de transação. Pode-se então dizer que a magnitude de valor de um ativo, aliada ao maior grau de especificidade, torna-o dependente da continuidade da transação à qual ele é específico. Então, se maior especificidade traz maiores riscos, é natural que as empresas tentem se defender destes riscos saindo das transações de mercado e adotando estratégias de contratos e de integração vertical. Vale ressaltar que a especificidade de um ativo, segundo WILLIAMSON (1985), pode ser classificada em seis tipos: especificidade locacional; especificidade dos ativos físicos; especificidade dos ativos humanos; especificidade dos ativos dedicados; especificidade de marca; e especificidade temporal (Azevedo in FARINA ET AL., 1997). A freqüência, ou repetição de uma transação específica é um segundo atributo fundamental para a escolha de uma estrutura de governança adequada. Está relacionada à diminuição dos custos fixos médios, dado que os custos de coleta de informações, de elaboração de um contrato complexo, bem como de monitoramento e adaptação às mudanças de ambiente se diluem com o aumento da freqüência das transações. Então, neste caso também quanto maior for a freqüência de uma transação, mais as empresas tenderão a fugir dos riscos do mercado e caminhar para elaborar contratos e integração vertical. A recorrência de uma transação possibilita que as partes adquiram conhecimento umas das outras. Esse aprendizado leva à redução da incerteza (terceiro atributo) e, conseqüentemente, dos custos de transação a ela associados. Possibilita também a construção de uma reputação por parte dos agentes envolvidos. E, mais importante do que a reputação é o estabelecimento de um compromisso confiável entre as partes, limitando possíveis atitudes oportunistas e, assim, levando à continuidade da relação. (FARINA ET AL., 1997). Dentre as três formas de coordenação discutidas (mercado, contratos e integração vertical), o mercado é a forma mais eficiente de coordenação quanto menor a especificidade de ativos envolvidos, menores as freqüências de transações e a incerteza existente (quanto melhor a informação dos agentes).o mercado é mais eficiente pois tem muitas empresas competindo entre elas, distribui intensivamente, dando conveniência ao consumidor e tem alta flexibilidade e possibilidade de mudanças. Porém, apresenta as desvantagens de pouco controle e poucas chances de diferenciação 5

6 6 Pode-se dizer que quanto mais estiverem presentes no relacionamento as especificidades de ativos, a freqüência e a incerteza, mais as empresas tenderão a fugir das relações de mercado e caminhar para a elaboração de: contratos e de integração vertical. Os contratos que regem as transações entre os agentes de um canal de distribuição, ou sistema agroalimentar, variam em termos de complexidade, e devem ser analisados segundo alguns parâmetros, como o grau de exposição ao risco, motivos que levam a ocorrer tal tipo de contrato, duração, possibilidade de renegociações, fidelidade, aspectos legais do rompimento ou descumprimento do contrato, monitoramento, entre outros. Deve-se então identificar como se efetuam as principais práticas de contratos gerais e procedimentos de compra realizados entre os elos de um determinado canal de distribuição. Dentre os aspectos a serem considerados na análise contratual, pode-se citar: Tratamento do produto ou linha de produtos; Tratamento de comunicações; Área geográfica; Duração; Exclusividade; Preço e prazos de pagamento; Transmissão de informações; Pesquisa de mercado; Renegociações; Direitos fiscais e trabalhistas; Identificação como distribuidor autorizado; Condições para rescindir o contrato, entre outros. A integração vertical caracteriza-se pela transação onde um mesmo agente econômico é proprietário, portanto decisor, das etapas tecnologicamente distintas na cadeia produtiva (WILLIAMSON, 1985). Ou seja, ocorre integração vertical quando a indústria é proprietária de fazendas, ou vice-versa. É um mecanismo de coordenação que internaliza as transações econômicas, subordinando-as à hierarquia (os custos de transacionar no mercado são substituídos pelos custos do monitoramento interno). A integração vertical é indicada quando, na presença de ativos específicos se procura obter ganhos através dos seguintes pontos: Garantir economia de operações, controle e informação; Redução de custos de transação, evitando a instabilidade do mercado; Aumento de barreiras à entrada; Domínio sobre informações e maior controle; Economia de escala; Garantia da oferta ou demanda; Racionalização de estoques; Ganho de poder pelo aumento do negócio; Elimina barganha; Defesa contra fechamento do mercado; Maior possibilidade de diferenciação de produto e preço; Redução de incerteza; Aumentar capacidade tecnológica (inter-dependência tecnológica); Facilitar a adaptação em tomadas de decisões seqüenciais;

7 7 Aumentar a diversificação, entrando em negócio de alto retorno. 4. ANÁLISE DA ESPECIFICIDADE DOS ATIVOS E DOS TIPOS DE RELACIONAMENTOS ENTRE AS EMPRESAS NO SETOR CITRÍCOLA Análise das especificidades dos ativos Para tentar entender qual é a forma de coordenação escolhida entre as indústrias de suco de laranja concentrado congelado e as empresas de bebidas que o distribuem, será feita uma análise das especificidades presentes nesta transação. Em muitos casos o fato da presença de ativos muito especializados para determinado fim acaba por gerar especificidade naquela transação, pelo fato dos usos alternativos serem reduzidos quando se efetua a transação. Os principais investimentos específicos para produção do suco de laranja pronto para beber refrigerado, apontados por especialistas do setor são notadamente as extratoras, as máquinas de pasteurização e as de envase, rotuladas no item equipamentos de produção. A regulagem das extratoras influencia muito no sabor do suco e é diferente da usada na produção do concentrado (tabela 1). Tabela 1. Análise de investimentos específicos (ou especializados, aqui considerados em conjunto) físicos, humanos, tecnológicos e de comunicação e marca para a produção do suco de laranja pronto para beber refrigerado. TIPO DE INVESTIMENTO EM ATIVOS ESPECÍFICOS OU ESPECIALIZADOS NÍVEL DE ESPECIFICIDADE (alto/médio/baixo) CUSTOS DE REALOCAÇÃO (impossíveis/altos/ médios/baixos) Equipamentos de produção Médio Médios Estrutura para estocagem especial ou dedicada Médio Médios Investimentos em canais de distribuição Alto Altos Treinamento de vendas Médio Médios Pessoas com conhecimento do processo de produção Médio Médios Conhecimento de mercado e dos consumidores Alto Médios Investimento em equipamentos para troca eletrônica de dados Alto Médios Desenvolvimento de marca Alto Altos Promoção conjunta no ponto de venda - material do ponto de venda Alto Altos Desenvolvimento de embalagens Alto Médios Fonte: com base nas entrevistas com especialistas do setor. A estrutura de estocagem do suco é um investimento específico, com armazenagem a frio, e poderá ser utilizada para estocagem de polpas ou outros tipos de sucos e só. Outro fator de alta especificidade é o investimento feito nos canais de distribuição. O treinamento de uma equipe de vendas, que procure conhecer o mercado e desenvolver novas alternativas de escoamento do produto é custoso para as indústrias de processamento, sendo considerado um investimento específico. Da mesma forma, o desenvolvimento da marca e embalagens, bem

8 como promoção no ponto de venda são investimentos com especificidade. As indústrias de laticínios possuem marcas consolidadas no mercado e maior poder de negociação nos pontos de venda do que as indústrias de processamento. A maioria das empresas não realiza esforços em comunicação específicos para o suco de laranja. O que se pode observar são propagandas em folhetos promocionais do varejo ou propaganda conjunta com todo o mix de produtos da empresa. Tabela 2. Análise de especificidade locacional e temporal para a produção do suco de laranja pronto para beber refrigerado. NÍVEL DE ESPECIFICIDADE TIPO DE ESPECIFICIDADE (alto/médio/baixo) Necessidade de proximidade Médio Tempo de gôndola Alto Sazonalidade de produção Alto Fonte: autores, baseados nas entrevistas com especialistas do setor. A proximidade das fábricas processadoras dos canais e centros de consumo é importante, já que, por ser refrigerado, requer logística apropriada, mas com o desenvolvimento da logística de transportes no Brasil, este fator vem tendo sua importância reduzida. O tempo de gôndola é fator que traz especificidade, dada à natureza perecível do produto. Uma alternativa seria otimizar a programação de produção com a necessidade do comprador, reduzindo estoques e tornando as entregas mais freqüentes. Por fim, a sazonalidade da produção é um fator de alta especificidade. As laranjas colhidas na entressafra geralmente possuem qualidade inferior, o que prejudica o sabor do suco. A utilização de estoques se torna necessária nessas épocas. Enfim, procurou-se neste item mostrar os ativos que são realmente específicos para a produção, em especial, do suco de laranja pronto para beber, pasteurizado e refrigerado. Portanto, é de se esperar que as formas de coordenação escolhidas tendam a ser via contratos e via integração vertical. Vale ressaltar algumas limitações na análise qualitativa e de percepção dos entrevistados Análise das Marcas no Mercado Marcas de suco de laranja, refrigerado e não refrigerado envasados em embalagens cartonadas, presentes no mercado durante a realização da pesquisa estão relacionadas na Tabela 3. Algumas delas são vendidas com cobertura nacional, em grandes redes de varejo, no entanto, outras se caracterizam por serem marcas regionais. Tabela 3. Principais marcas, envasadores e distribuidores de suco de laranja pronto para beber, refrigerado e não refrigerado, dezembro de MARCA COMERCIALIZADO ENVASADO NESTLÉ Nestlé Cargill Citrus YES Paulista Cargill Citrus CARREFOUR Carrefour Cargill Citrus JUSSY Sun-Home Sun-Home GREAT VALUE Wal-Mart. Sun-Home DAN FRESH Danone Citrovita FAZENDA BELA VISTA Fazenda Bela Vista Citrovita LECO Leco Citrovita

9 9 SALUTE Salute Citrovita PARMALAT Parmalat Parmalat BATAVO Batávia Parmalat FAST JUICE TOP FRUIT Usina EXTRA Extra (grupo Pão de Açúcar) BARATEIRO Barateiro SENDAS Sendas BIG Big (grupo Sonae) NACIONAL Nacional (grupo Sonae) MERCADORAMA Mercadorama (grupo Sonae) FRUTHIL Hildebrand Hildebrand PLANETA FRUTA Nd Hildebrand DELLIS Nd Hildebrand MR LARANJA Nd Hildebrand FRUT-LIN Nd Hildebrand FRUGIS Nd Hildebrand FRUTUS Nd Hildebrand ROSSONI Nd Generino Rossoni IZZY Nd Pomar GLUG S Superbom Superbom CACIQUE Cia Cacique Tecnovin SANTAL Parmalat Parmalat RAÍZES Santamate Santamate DEL VALLE Sucos Del Valle Sucos Del Valle FRULLY Sun-Home Sun-Home SUCO DA GRANJA Nd Citrovita WATT S Watt s Citrovita Fonte: elaborado através de entrevistas com empresas e pesquisas em supermercados. *Nd: dado não disponível Descrição dos tipos de relacionamentos A Tabela 4 mostra as principais marcas encontradas no mercado, bem como a empresa que distribui (comercializa), produz (processa) e envasa. Como era de se esperar, a grande maioria das transações se estabelece sob integração vertical ou contratos, em menor número. Tabela 4. Principais marcas, distribuidores, envasadores e processadores de suco de laranja pasteurizado, refrigerado, embalagem cartonada, 1 litro em dezembro de Marca (1) TR* (1) x (2) Distribuido r (2) TR* (2) x (3) Envasador (3) TR* (3) x (4) Processador (4) Nestlé I. Vert. Nestlé Contrato Cargill Citrus I. Vert. Cargill Citrus Yes Contrato Paulista Contrato Cargill Citrus I. Vert. Cargill Citrus Carrefour I. Vert. Carrefour Contrato Cargill Citrus I. Vert. Cargill Citrus Jussy I. Vert. Sun-Home I. Vert. Sun-Home I. Vert. Sun-Home Great Value I. Vert. Wal-Mart Contrato Sun-Home I. Vert. Sun-Home

10 Dan'Fresh I. Vert. Danone Contrato Citrovita I. Vert. Citrovita Faz. Bela Faz. Bela I. Vert. Vista Vista Contrato Citrovita I. Vert. Citrovita Leco I. Vert. Leco Contrato Citrovita I. Vert. Citrovita Salute I. Vert. Salute Contrato Citrovita I. Vert. Citrovita Parmalat I. Vert. Parmalat I. Vert. Parmalat I. Vert. Parmalat Batavo I. Vert. Batávia I. Vert. Parmalat I. Vert. Parmalat Top Fruit I. Vert. I. Vert. I. Vert. Fast Juice Licen. I. Vert. I. Vert. Extra I. Vert. Extra I. Vert. I. Vert. Barateiro I. Vert. Barateiro I. Vert. I. Vert. Sendas I. Vert. Sendas I. Vert. I. Vert. Big I. Vert. Big I. Vert. I. Vert. Nacional I. Vert. Nacional I. Vert. I. Vert. Mercadorama I. Vert. Mercadoram I. Vert. a I. Vert. Fonte: com base em entrevistas com especialistas do setor e visitas ao varejo. *TR= Tipo de Relacionamento; I. Vert. = Integração Vertical; Licen. = Licenciamento Um fato interessante é o de que todas as indústrias que processam o suco também são as envasadoras, não sendo identificada nenhuma empresa que somente compra o suco e realiza o envase, o que se justifica também pelas fortes economias de escopo. Desta forma, a integração vertical é o relacionamento predominante, pois as empresas estão realmente conseguindo obter as vantagens da integração vertical. No outro extremo, relacionamento entre marca e distribuidor (comercializador), também é majoritária a integração vertical, existindo somente um caso de contrato de distribuição (Yes - Cargill/ Paulista) e outro de licenciamento de marca (Fast Juice/ Usina ). No relacionamento entre a empresa de envase do suco e a empresa que realiza a distribuição, verifica-se a existência de integração vertical e de contratos de fornecimento. De acordo com as entrevistas, a forma de coordenação via contratos pode agregar valor através das seguintes características dos parceiros: conhecimento do mercado. marca forte. mix de produtos, podendo amortizar gastos de transporte. rapidez na atuação. diversificação de clientes. acesso privilegiado à informação. grande penetração de mercado. possuem fidelidade dos clientes (carteira de clientes fiéis). eliminam a necessidade da indústria ter uma equipe interna de vendas. controlam a necessidade de fornecimento, estoque e transportes. 10

11 Dessa forma, é de se esperar a continuidade do uso da indústria de laticínios no canal de distribuição. 5. ANÁLISE DA FORMA DE GOVERNANÇA CONTRATUAL Em geral, os contratos de fornecimento do suco pelas indústrias contemplam as seguintes características: Escolha do comprador; Exclusividade de fornecimento; Critérios de industrialização (matéria-prima própria e/ ou de terceiros); Critérios de envase (tipo e tamanho da embalagem); Especificações da marca; Negociação de quantidades; Negociação do fluxo de pedidos; Estabelecimento do local de entrega do suco pela fornecedora; Negociação de preços (e reajustes); Condições e prazos de pagamento; Especificações de qualidade (garantias); Critérios referentes ao não cumprimento de alguma das cláusulas especificadas no contrato; Responsabilidade pela validade de comercialização; Prazo de validade e renovação do contrato. Escolha do comprador: a negociação, em geral, surge a partir das indústrias de processamento e envase, que procuram as indústrias de bebidas e/ou varejo para distribuição de seus produtos. Normalmente, o departamento jurídico da empresa compradora se encarrega de redigi-lo. Não se trata de um contrato padrão, podendo variar de acordo com a empresa. É um contrato flexível, devido às condições de incerteza do mercado (clima, variações no preço da matéria-prima). O contrato formal de fornecimento, geralmente, tem prazo de 1 (um) ano, sendo automaticamente renovado caso nenhuma das partes manifeste-se contrário. Existe a condição de exclusividade no fornecimento, ou seja, a empresa compradora fica impedida de contratar ou utilizar terceiros para o processamento do suco de laranja. Marcas e Embalagens: a compra de embalagens é realizada pela indústria de bebidas, que entrega à indústria processadora as embalagens necessárias ao envase. No entanto, alguns contratos de marca própria com o varejo estabelecem que a própria indústria de envase negocie e compre as embalagens. Com relação à embalagem, é unanimidade a preferência do consumidor pela praticidade que as cartonadas oferecem. A propriedade da marca, na grande maioria dos casos analisados, é da indústria de bebidas, responsável por toda a comercialização do suco ao varejo (ou serviços de alimentação). A fornecedora possui autorização e registro nos órgãos públicos competentes para a industrialização do suco de laranja, entretanto, a marca é de propriedade exclusiva da adquirente. O varejo responde por parte considerável do suco de laranja pronto para beber, pasteurizado e refrigerado, que atualmente pode ser encontrado no mercado brasileiro. De 19 casos analisados, 8 são marca própria do varejo (42% do total). Quantidade e Entregas: em todos os casos analisados, a indústria de processamento (fornecedora) industrializa o suco de laranja com matéria-prima própria ou adquirida de terceiros e envasa em embalagens de papel cartonado. O comprador, partindo de uma 11

12 estimativa anual de vendas, realiza a programação mensal ou semanal de pedidos, que são transmitidos via EDI (electronic data interchange = troca eletrônica de dados) à indústria de envase. Este meio de comunicação ocorre principalmente no relacionamento com o varejo, otimizando o processo. No entanto, alguns pedidos ainda são formalizados por escrito, semanalmente, para entregas na semana posterior. Geralmente, a fornecedora entrega o suco de laranja pronto e embalado, em sua unidade industrial, a bordo do transporte refrigerado que estiver a serviço da indústria de bebidas (venda FOB a bordo do transporte refrigerado). Mas algumas indústrias de envase possuem caminhões refrigerados ou terceirizam o transporte, levando o produto até o depósito ou loja da empresa compradora. Preços: Com relação ao preço, é inicialmente fixado um determinado valor. No entanto, o contrato permite o reajuste sempre que necessário e de comum acordo entre as partes. Alterações nos custos de matéria-prima (laranja), mão-de-obra, insumos de fabricação (óleo combustível, energia elétrica), são fatores relevantes para as negociações nos preços de industrialização. Vale ressaltar que os preços vendidos para marcas próprias são aproximadamente 15% menores do que os vendidos às demais marcas. No caso das marcas próprias, as correções de preços são mais difíceis de serem negociadas, pois o critério de correção de preços do varejo é baseado no mercado (por categoria, como por exemplo, a indústria de bebidas) e não pelo custo do fornecedor, o que dificulta o processo de negociação. Assim, o varejo se dispõe a discutir reajustes nos preços somente quando há alguma alteração por parte da indústria de bebidas. Ou seja, o varejo se mostra muito inflexível para tais renegociações. Condições de pagamento: O prazo de pagamento é de aproximadamente 30 a 45 dias, contados a partir da data de emissão da nota fiscal. Principalmente no que diz respeito aos relacionamentos com o varejo, os depósitos são realizados via crédito automático em conta corrente, agilizando o processo. Especificações de qualidade: A qualidade é um fator que deve ser muito bem monitorado, já que pode comprometer a reputação da empresa detentora da marca em questão e, consequentemente, de toda a sua linha de produtos. A qualidade e o sabor do suco de laranja dependem de vários fatores, entre eles a variedade de laranja utilizada pela indústria e a regulação das extratoras. A doçura é um critério importante na escolha do suco pelos consumidores, o que torna a época da entressafra um grande desafio para as indústrias, pois o sabor do suco pode se alterar. Para evitar maiores transtornos com os consumidores, já que nessa época as reclamações referentes a tais mudanças no sabor são freqüentes, a própria embalagem do suco contém um aviso explicando sobre a possível alteração de sabor. No caso do suco reconstituído a partir do concentrado congelado, os entrevistados disseram ser menores suas variações no sabor. Quanto às especificações de qualidade, várias alternativas foram encontradas para que as empresas adquirentes do suco se certifiquem do padrão de qualidade do suco comprado. Em algumas indústrias todo o lote produzido é testado, sendo enviadas amostras para a empresa adquirente fazer degustações. Na maior parte dos casos as empresas vão até a indústria para conhecer as instalações e procedimentos de produção, mas existem exceções, em que o critério de qualidade é mensurado somente através do envio de amostras. A indústria também envia uma análise microbiológica atestando a qualidade do produto, juntamente com suas características física e química no que diz respeito a o Brix (a concentração do suco de laranja é medida em o Brix medida de sólidos solúveis totais presentes no suco) e rátio (razão entre açúcares e ácidos), como garantia de que esteja dentro das especificações. 12

13 13 Algumas indústrias possuem uma área na fábrica onde os sucos, já envasados, ficam expostos a uma temperatura de 40 ºC para observação, verificando a durabilidade e ocorrência de estufamento de embalagens. Uma prática comum das empresas varejistas é a solicitação de embalagens sem o rótulo para testes junto aos consumidores. Responsabilidade pela validade de comercialização: Quanto à responsabilidade pelas trocas dos produtos colocados nos pontos de vendas, causada pela expiração do prazo de validade de comercialização, quando se trata de marca própria o próprio detentor da marca, ou seja, o varejista, é o responsável. Mas quando se trata de outras marcas, o agente que realiza a distribuição do suco se torna o responsável pela verificação das datas de vencimento do produto. Em média, o índice de troca de produtos realizado pelo agente distribuidor varia entre 0,5 e 1,5% do total de unidades vendidas ao varejo. Risco: na transação foi unanimidade entre os entrevistados o fato de que as indústrias de processamento assumem a maior parte do risco. Isso ocorre porque, nesse mercado, ainda existem poucos compradores para o suco de laranja pronto para beber refrigerado, o que torna a dependência maior por parte das indústrias de processamento. Isto vale bem para o caso do grande varejo, onde existe um menor número de empresas, porém, existem canais alternativos como os pequenos supermercados, padarias e lojas de conveniência, além dos postos de gasolina, que vem tendo papel importante no país. Caso recuse uma proposta de compra do suco de laranja, a indústria de bebidas e/ou varejo tem acesso a outros fornecedores. No entanto, o comprador pode arcar com o risco de denegrir a imagem da sua marca caso ocorra algum problema de qualidade com o suco fornecido. Nestes casos, mesmo que o nome do fabricante e envasador do suco conste na embalagem, o consumidor acaba associando a qualidade do produto à sua marca e, conseqüentemente, prejudicando a imagem da empresa que a detém e toda a linha de produtos que a acompanha. Para minimizar tais problemas de fornecimento são realizados testes e monitoramento de qualidade nas indústrias de processamento do suco de laranja, conforme foi explicado anteriormente. Em caso de rompimento do contrato por alguma das partes ou desrespeito a alguma das cláusulas especificadas no contrato poderá incorrer em multas ou intervenção jurídica. Em linhas gerais, nessa transação ainda não são vislumbradas muitas possibilidades de melhorias. No entanto, conceitos de serviços oferecidos, visando diferenciar uma oferta da dos outros concorrentes deveriam ser estudados. Relacionamentos contínuos também seriam grandes redutores de custos de transação, principalmente através dos seguintes fatores: diminuição de necessidade de testes de qualidade no produto, que passam a ter qualidade assegurada; alongamento dos prazos dos contratos; melhor programação da produção do fornecedor de acordo com programação de produção do cliente (otimização do processo). 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este estudo teve algumas limitações referentes à metodologia de pesquisa aplicada e os resultados que podem ter sido obtidos. As entrevistas pessoais foram realizadas com um

14 pequeno número de pessoas, apesar de seu conhecimento do setor. No entanto, o objetivo de identificar os relacionamentos existentes entre as empresas foi atingido, bem como a respeito da transação entre as indústrias de processamento do suco de laranja e seus clientes industriais. Outra limitação é a determinação se os investimentos tem alta, media ou baixa especificidade. Identificou-se que todas as indústrias de processamento do suco realizam integração vertical para frente, também atuando no envase do mesmo. Assim como algumas formas de integração vertical na distribuição e comercialização, principalmente quando se trata de marca própria. Observou-se ainda a existência de relações contratuais de fornecimentos. Embora não tenha sido permitida uma descrição mais detalhada, citando cada caso especificamente, as principais características estabelecidas nos contratos de fornecimento também puderam ser identificadas. Dentre elas está a questão do risco e, segundo os entrevistados, o risco maior é do fornecedor, ou seja, das indústrias de processamento e envase, mas tanto a indústria de bebidas como varejo arcam com o risco de expor a reputação da sua marca, necessitando de rígidos controles de qualidade sobre os produtos. O estudo ainda confirmou o poder do varejo e da indústria de embalagens. A marca própria possui benefícios como a maior margem de lucro e o maior giro pelo preço menor. Quanto às embalagens, a Tetrapak é praticamente a única fabricante de embalagens cartonadas no Brasil. Para o melhor entendimento do mercado de sucos no Brasil, especialmente no que diz respeito à distribuição do suco de laranja pronto para beber, pasteurizado e refrigerado fica a abertura para novos trabalhos de estudo e pesquisa neste campo. Por exemplo, com esta mesma proposta de trabalho podem ser realizados estudos quantitativos, após este qualitativo exploratório. Diversos estudos ligados às formas de relacionamento entre empresas, seja para distribuição do suco de laranja pronto para beber, pasteurizado e não-refrigerado, como para outros tipos de sucos ou bebidas, ou ainda alimentos, identificando seus canais de distribuição e as relações com o atacado, com o varejo e com o setor de serviços de alimentação. Ainda na linha de canais, estudos sobre os possíveis canais de distribuição de suco de laranja pasteurizado (NFC not from concentrate) no exterior, destacando os países potenciais e as principais questões envolvendo a negociação do produto. Finalmente, o consumo de sucos prontos no Brasil tem passado por grandes mudanças, que merecem mais estudos acadêmicos. Observou-se nos últimos anos a grande entrada de outros sucos de frutas no mercado dos prontos para beber, afetando o consumo de laranja e conquistando parcelas importantes do consumo através de sabor, marca forte, grande distribuição. Nesta linha pode-se citar a Del Valle e mais recentemente a empresa Mais, com ampla variedade de sucos, tais como goiaba, pêssego, uva, maçã, além de linhas light. As estratégias de entrada no mercado destas empresas, bem como o consumo per capita de todos os tipos de suco oferecidos darão importantes pontos de pesquisa para que aspectos de auxílio ao setor privado e a empresários que pretendem entrar neste segmento possam ser levantados REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS Associação Brasileira dos Exportadores de Cítricos - Disponível em: < Diversos acessos em 2000.

15 BELLO, D. C. & LOHTIA, R. Export Channel Design: The Use of Foreign Distributors and Agents. Journal of Academy of Marketing Science, v. 23, n. 2, 1995, p FARINA, E.M.M.Q.; SAES, M.S.M.; AZEVEDO, P.F. Competitividade: mercado, estado e organizações. São Paulo: Pioneira, p. LAZZARINI, S.G., NEVES. M.F.; CHADDAD, F.R. Gestão de Sistemas Agroindustrias - Revista Preços Agrícolas, ESALQ/USP, ano XIII, n.145, p.50-51, nov. de MALHOTRA, N. K. Marketing Research: na applied orientation. 2ed. USA, Prentice Hall, p. MEGIDO, J.L.T.; XAVIER, C. Marketing & Agribusiness. 2ed. São Paulo, Atlas, p. NEVES, M.F. Sistema agroindustrial citrícola: um exemplo de quase-integração no agribusiness brasileiro p. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. PEROSA, J.M.Y. O papel da coordenação em alianças de mercado: análise de experiência no SAG carne bovina. In: II Workshop Brasilerio de Gestão de Sistemas Agroalimentares. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Campus de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, novembro de Anais. Ribeirão Preto, 1999, p SMORIGO, J.N. Os sistemas de distribuição de flores e plantas ornamentais: uma aplicação da economia dos custos de transação. In: Workshop Brasileiro de Gestão de Sistemas Agroalimentares, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Ribeirão Preto/USP9. Anais. Ribeirão Preto, 1999, p VINHOLIS, M.M.B. Uma análise da aliança mercadológica da carne bovina baseada nos conceitos da economia dos custos de transação. In: II Workshop Brasileiro de Gestão de Sistemas Agroalimentares. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Campus de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, novembro de Anais. Ribeirão Preto, 1999, p WILLIAMSON, O. E.. The Economics Institutions of Capitalism. York: The Free Press, 1985, 445 p.. 15