Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS Inovação da Gestão em Saneamento IGS 2012

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1 Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS Inovação da Gestão em Saneamento IGS 2012 Gestão da Inovação: reconhecendo a Força de Trabalho por ideias que adicionam valor aos resultados da OC

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3 A OPORTUNIDADE A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada? Em 2009, durante a análise dos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional, aplicada pela OC desde 2006, foi detectada uma baixa satisfação dos empregados com relação às ações de reconhecimento promovidas, dentro do Sistema de Gestão, baseado no MEG Modelo de Excelência na Gestão. Além disso, em 2009, uma das oportunidades de melhoria apontadas pela banca examinadora do PNQ Prêmio Nacional da Qualidade, no RA Relatório de Avaliação, relatava que muitas práticas não se configuravam como inovadoras, restringindo a pontuação da OC, dentro dos critérios de avaliação do Prêmio. Na depuração do RA, foi priorizada ação que estudasse e implantasse uma prática estruturada de fomento à inovação dentro da OC. A partir destes dois cenários, foi constituída a prática OC Reconhece Você, auxiliando a OC a melhorar a satisfação dos empregados no quesito reconhecimento e também a alavancar a inovação no Sistema de Gestão. (A.1.1) Em 2009, a satisfação dos empregados com as ações de reconhecimento era de 40%, o que para a OC mostrava-se um índice preocupante face ao grande impacto que a satisfação dos empregados têm na prestação de serviços, razão de ser da OC. A satisfação dos empregados está diretamente relacionada à satisfação dos clientes e por consequência ao desempenho financeiro da empresa. A falta de reconhecimento é a maior causa da insatisfação profissional. O desempenho torna-se mais eficiente quando as pessoas são encorajadas a pensar bem a respeito de si mesma ao invés de serem lembradas por seus pontos fracos. Por este motivo, foi constituído um grupo de projeto para trabalhar esta questão e apontar uma forma de promover o reconhecimento dos empregados de acordo com as suas necessidades. Ao mesmo tempo, durante o Aprendizado de 2010, o Grupo de Aprendizado relativo ao critério Liderança priorizou e o Comitê de Qualidade da Gestão da OC aprovou, dentro do Planejamento Operacional daquele ciclo um projeto voltado à inovação, oriundo da macroação Sistematizar o processo da cultura da inovação, vinculada ao Objetivo Estratégico AC-6 Alinhar a OC ao desafio de ser inovadora e competitiva (Fig.1). Sabemos que a necessidade das empresas em buscar a inovação vem do ritmo do mercado sempre em mudanças e dos clientes sempre exigindo produtos e serviços melhores e que superem às suas expectativas. As empresas que não conseguirem acompanhar este permanente estado de mudança tendem a desaparecer. E a OC precisava se adequar a este novo quadro se quisesse continuar seguindo o caminho da excelência, uma vez que cultura da inovação é um dos fundamentos do MEG. O que está implícito num projeto voltado à inovação é a busca por soluções que possibilitem o incremento da competitividade das empresas. Inovação e conhecimento são os principais fatores de competitividade e desenvolvimento tanto das empresas como dos setores e dos países. No setor de saneamento, há uma característica peculiar dos demais setores: além de ser um serviço essencial, não dando espaço a inovações no produto, é um mercado dominado por empresas públicas, com desafios da universalização dos serviços, garantindo o acesso de todos, independente de suas condições financeiras, o que muitas vezes inviabiliza o interesse privado neste tipo de serviço. Por estas características 3

4 e estes desafios, a inovação nos processos e práticas do setor é imprescindível, na busca da sustentabilidade e do equilíbrio entre os interesses de todas as partes interessadas: clientes, sociedade, acionista, força de trabalho, fornecedores e municípios operados. Diante dos dois cenários, chega-se a um problema característico de empresas públicas: como reconhecer e motivar pessoas que trabalham num ambiente burocrático, pouco propício à criatividade e neste clima, buscar a inovação? A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? A partir do resultado da Pesquisa de Clima 2009 um Grupo de Projeto foi formado para trabalhar especificamente a questão referente ao reconhecimento, prática utilizada pela OC desde A principal metodologia para identificar as causas da insatisfação da força de trabalho com as ações de reconhecimento foi a realização de grupos focais, formados por empregados de todas as categorias e áreas para avaliar o nível de entendimento com relação ao termo reconhecimento. Dentre os vários significados destacaram-se alguns: Ser reconhecido é destacar-se pela implantação de uma ideia; Ser reconhecido é ter retorno das propostas dadas; Ser reconhecido é ter participação ativa nos processos; Ser reconhecido pela iniciativa e multifuncionalidade; Ser reconhecido pela preocupação e comprometimento em resolver os problemas; Ser reconhecido é ser tratado com transparência; Ser reconhecido é ter crédito pela performance e pelas ideias; Ser reconhecido é ser ouvido. Com base nas sugestões, o Grupo de Projeto elaborou um plano de trabalho, baseado no 5W2H com várias ações, dentre elas: visitas de benchmarking a outras unidades da Corporação; desenvolvimento de programa de sugestões; criação de metodologia para avaliação e pontuação; tipos de premiação; treinamento de lideranças e plano de comunicação com o objetivo de solucionar o problema levantado na Pesquisa de Clima. O programa foi concebido em duas frentes: uma de valorização e outra de reconhecimento (Fig.2). A frente voltada à valorização consiste em envio de cartões de aniversário (de nascimento e de empresa) assinados pelo maior líder da OC; publicação de elogios nos veículos de comunicação; coluna Seu Espaço destinado a divulgar e compartilhar fatos da vida dos empregados e familiares; divulgação da profissão do dia e Prêmio Vida. A frente voltada ao reconhecimento era constituída por um sistema de cadastro de sugestões dos empregados, analisados por uma Comissão multidepartamental e multidisciplinar (6.1) e encaminhadas aos Gerentes das áreas a quem a sugestão era direcionada. Em 2010, foi realizada a avaliação do primeiro ano do Programa de Reconhecimento pelo mesmo grupo de trabalho que deu origem ao programa e também pelos componentes da Comissão multidepartamental. Foi utilizada a metodologia do brainstorming para levantamento dos pontos fortes e as oportunidades de melhoria do projeto. Dentre as oportunidades de melhoria, duas foram apontadas como críticas pelos grupos: 1) poucas sugestões haviam sido implementadas pois quem julgava se a ideia seria colocada em prática ou não, era o gerente da unidade para a qual a sugestão havia sido encaminhada. Muitas sugestões ficaram sem resposta, frustrando a expectativa dos empregados. Ausência de feedback é sinônimo de indiferença e falta de consideração, exatamente o oposto do que foi definido pelos empregados como reconhecimento. 2) as sugestões ficaram sem resposta, na maioria dos casos, pelo fato dos gerentes sentirem-se pouco confortáveis ao receber sugestões de melhoria, vindas de outras áreas e dos empregados de todos os níveis, dando a entender que a área estava sendo mal gerida. 4

5 3) a premiação dos empregados ocorreu num evento gerencial realizado anualmente. As sugestões de melhoria do Programa de Reconhecimento foram levadas ao Comitê da Qualidade da Gestão, CQG, que solicitou a convocação do Grupo de Projeto Inovação, pois este grupo também enfrentava alguns problemas que exigiam uma solução conjunta. O CQG é o fórum tomador de decisões da OC, composto pela Alta Direção (Superintendente + 7 Gerentes de Departamento) e apoiado pelas áreas da Comunicação, Controladoria e Qualidade. O CQG reúne-se mensalmente, ficando os meses ímpares destinados à Análise do Sistema de Gestão, momento em que se analisam as práticas de gestão e os meses pares à Análise do Desempenho Global, momento em que se analisam os resultados da OC. Desde 2006, anualmente a OC vem obtendo êxito na apresentação de práticas inovadoras no Seminário de Benchmark da ABES com cases finalistas ou premiados, na categoria IGS do PNQS. As práticas apresentadas eram originadas nos ciclos de aprendizado da OC, mas não percebidas como inovações, pois o conceito não estava claro. Inovações estavam atreladas ao conhecimento e habilidades das pessoas, não existindo uma metodologia na OC que incentivasse a implementação de práticas inovadoras. Esses fatores foram identificados na Matriz SWOT do Ciclo de Planejamento 2009/2010, culminando na macroação Sistematizar o processo da cultura da inovação, vinculada ao Objetivo Estratégico AC-6 Alinhar a OC ao desafio de ser inovadora e competitiva (Fig.1). Para isso, foi formado o Grupo de Projeto Inovação cujo objetivo era criar e disseminar uma metodologia que fomentasse a inovação dentro da organização. As ações propostas na macroação foram: 1. Verificar como o mercado trata o assunto/tema 2. Consolidar o conceito de inovação para a OC 3. Desenvolver a metodologia para inovação 4. Testar metodologia 5. Acompanhar implementação Para a primeira ação, foram estudados cases de empresas referenciais no mercado, análise de especialistas no tema e os sites que são referência em fóruns de inovação. A segunda ação foi finalizada com a definição de que Inovação para a OC é uma característica diferenciada, desenvolvida e incorporada aos processos, com valor percebido pelas partes interessadas. Ao dar início à terceira ação, chegou-se a um dilema: o projeto poderia entrar em conflito com o Programa de Reconhecimento, que se encontrava em seu 1º ciclo, pois os métodos propostos para desenvolver a inovação, passavam pela captação de ideias das pessoas. O problema foi levado ao CQG que decidiu pela suspensão do projeto Inovação, até a finalização do 1º Ciclo do Programa de Reconhecimento, quando se realizaria o aprendizado e o projeto inovação poderia constituirse numa categoria dentro do programa. Esta hipótese poderia proporcionar ganho de escala, ao unir dois projetos em um só, com potencial de benefícios não somente à força de trabalho, mas também de melhoria nos processos e agregação de valor às demais partes interessadas. Por ser um problema interno da organização, as equipes envolvidas para a busca da solução conjunta são constituídas somente pelos empregados, não havendo necessidade de atores externos, sendo que eles são beneficiados indiretamente. O CQG decidiu testar a fusão dos dois projetos (Reconhecimento e Inovação), mesclando os integrantes dos dois grupos, resultando em maior diversidade de ideias e aproveitamento de conhecimento adquirido. Nascia o INOVA-OC, um projeto que buscava atender a três necessidades: a) a geração de ideias que agregassem valor às partes interessadas; b) o reconhecimento dos empregados pelas ideias dadas; c) o comprometimento da lideranças na implementação das ideias. A IDEIA B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? O INOVA-OC foi planejado e desenvolvido por um grupo de pessoas com perfil criativo e que compõem o banco de talentos da OC, sendo que alguns integram também o banco de potenciais líderes. O grupo denominado GP Inovação, ficou sob a coordenação do gestor de TI no primeiro ano, enquanto projeto. Após o ciclo de aprendizado anual, o projeto seria transformado em prática de gestão, sob responsabilidade da Coordenação da Qualidade. 5

6 A primeira etapa do INOVA-OC compreendeu o entendimento da necessidade da OC, a determinação dos objetivos, metas e escopo, a estimação dos recursos necessários e a apresentação da proposta ao CQG. Como todo projeto, alguns riscos devem ser considerados. O grupo elencou como possíveis riscos: a falta ou a descontinuidade na divulgação do programa; a transparência no acesso ao banco de ideias; a falta de comprometimento das lideranças na implementação do projeto; o evento de premiação não pode ir a reboque de outro evento, devendo ser único. Foi desenvolvido um fluxo para o processo gerencial para o projeto INOVA-OC, (Fig.3), baseado em alguns princípios de Michael Schrage, disseminados ao grupo por meio de um curso voltado à Gestão da Inovação, ministrado pela ABES: Não estude, experimente; Experimentos com modelos levam a inovações; Perguntas simples -> modelos simples -> experimentos simples; Inovação não é o que os inovadores concretizam, mas o que os clientes adotam; Em vez do processo impulsionar o protótipo, esse impulsiona o processo; Inovação não são boas ideias, são boas implementações; Reconheça bons protótipos e interações que provoca (trocas) e não boas ideias Equipes inovadoras não parecem gerar protótipos inovadores tanto quanto protótipos inovadores parecem gerar equipes inovadoras. Antes do programa ser aberto a toda OC, a própria metodologia proposta foi colocada em teste, com um pequeno grupo com o objetivo de certificar-se de que a prática poderia trazer bons resultados a OC. A verificação e a validação do método ocorreu por meio de uma reunião de análise crítica do grupo, que em seguida, planejou as ações subsequentes como: A elaboração do plano de comunicação: foram utilizados os veículos internos, relacionando os assuntos abordados à busca de soluções ou melhorias. Como exemplo, ao comunicar os resultados da Pesquisa de Satisfação dos Clientes ou os Programas Socioambientais, os leitores eram provocados com perguntas que incitavam sugestões e novas ideias para a busca de melhores resultados. Também foi elaborado um vídeo-jornal exclusivo para o programa de inovação. A promoção da interatividade entre os donos das ideias e os demais integrantes da força de trabalho: uma funcionalidade foi inserida no sistema INOVA-OC que permite a qualquer pessoa comentar e colaborar com as ideias dadas, ou seja, a própria força de trabalho vai cooperando na construção das ideias e das hipóteses. As cinco ideias que possuem o maior número de comentários no ciclo, aparecem na página inicial do sistema. 6

7 A sensibilização das lideranças da OC: à Alta Direção coube o compromisso de engajar as demais lideranças e de ser o principal patrocinador do programa. O planejamento do reconhecimento pelas ideias testadas e pelas ideias implementadas: uma comissão foi formada para viabilizar um evento externo de premiação com música, jantar e prêmios e direito a levar acompanhante, atendendo às expectativas do grupo focal citado em A.2. B.2 Como funciona a prática de gestão? Nos programas voltados à captação de ideias e sugestões pela força de trabalho que existem em outras organizações, as ideias são avaliadas e são implementadas pelas áreas responsáveis. A prática da OC foi iniciada em 2011 e é inovadora no setor, pois a ideia selecionada pelo CQG é testada, com a participação da pessoa que idealizou a ideia, juntamente com demais integrantes selecionados para compor o grupo de Experimentação. Os testes realizados validam se a ideia é inovadora ou não e é uma etapa que conta com o patrocínio de um integrante da Alta Direção. A prática tem início quando o empregado cadastra sua ideia no sistema INOVA-OC, desenvolvido pela equipe interna da OC, inserindo o título da ideia, o detalhamento, o resultado esperado e escolhe qual a parte interessada será beneficiada pelo resultado. Podem participar do programa, todos os empregados, estagiários e aprendizes da OC, exceto os integrantes do GP Inovação. Todas as ideias cadastradas e a foto de seus donos ficam visíveis a toda a organização e podem ser comentadas pelos colegas. As ideias que possuem maior número de comentários integram o ranking das cinco mais do ciclo, ficando na página inicial do sistema. O objetivo é a agregação de outras sugestões a ideia inicial ou simplesmente a avaliação da ideia pelos colegas. O GP Inovação reúne-se a cada dois meses e seleciona as ideias que apresentam potencial para serem julgadas como inovadoras. As ideias selecionadas são levadas ao CQG e são avaliadas quanto a aplicabilidade e aos potenciais resultados. As melhores ideias são escolhidas para serem testadas numa área piloto por determinado período. Cada ideia é patrocinada por um integrante da Alta Direção, cuja responsabilidade é negociar a liberação de pessoas de outras áreas, caso necessário, para integrar os grupos de Experimentação; aprovar recursos financeiros para os testes; resolver possíveis conflitos e facilitar a comunicação entre o grupo e as demais áreas da OC. As ideias selecionadas pelo GP, porém não escolhidas para o teste pelo CQG voltam ao banco de ideias, podendo ser testadas a qualquer momento a critério do CQG. Os donos das ideias selecionadas para o teste são convocados para a primeira reunião com o padrinho e o coordenador do GP Inovação e escolhem os integrantes dos Grupos de Experimentação. A partir daí, os grupos desenvolvem a ideia, sempre direcionada pelo dono da ideia e apoiada pelo patrocinador. Para os testes podem ser usados materiais, pequenos serviços e parcerias, cujos recursos são aprovados pelo patrocinador. A participação de várias pessoas no Grupo de Experimentação e a escolha de uma área para servir de piloto no projeto, auxiliam na fomentação de novas ideias e no incentivo à participação dos demais empregados no programa. Aliado a estes fatores, existe a importância do patrocínio de um membro da Alta Direção, resultando em significância para o grupo e principalmente para o dono da ideia. Após a conclusão dos testes, o Grupo de Experimentação elabora um relatório conclusivo, detalhando o planejamento e a execução do projeto, bem como os resultados obtidos, dificuldades encontradas, custos gerados, necessidade de liberação de empregados de outras áreas. O patrocinador apresenta o resultado e o relatório na reunião do CQG, a quem cabe à decisão se o projeto testado pode ser implementado ou não. Se o projeto for escolhido, o CQG define o responsável pela implementação da ideia em toda a OC. Se o projeto não for escolhido, passa a integrar o Banco de Experimentações, podendo ser utilizado a qualquer momento, a critério do CQG. O responsável definido pelo CQG passa a controlar a prática ou processo, acompanhando e controlando as fases de implementação. O responsável também redige o procedimento operacional de acordo com as regras contidas no Procedimento Empresarial PE-OR0001 como forma de garantir a padronização da prática dentro da OC (1.2). Qualquer situação não prevista no PO-RH0305 OC Reconhece Você, a decisão fica a cargo do CQG. 7

8 Bimestralmente, as ideias que são escolhidas pelo GP Inovação, são premiadas simbolicamente (um pendrive personalizado) na Reunião Estruturada (1.2.a), na qual o gerente reconhece o autor da ideia perante todos os colegas da unidade. Todas as ideias não selecionadas ficam num banco e são consultadas no estabelecimento de ações oriundas do Planejamento Operacional, do Aprendizado Organizacional e da Melhoria de Processos. A área da Qualidade emite mensalmente um relatório denominado Acompanhamento e Controle do INOVA- OC (Fig.4), cujos objetivos estão apresentados na Fig.5. Todos os empregados participantes são informados por sobre o andamento de suas ideias. Fig.5 Objetivo de cada campo do formulário Campo Título Objetivo 1 Código da ideia Número sequencial, fornecido automaticamente pelo sistema. 2 Ciclo Refere-se ao ciclo (bimestral) e tem o preenchimento automático. 3 Data de cadastro Data de cadastro da ideia, preenchida automaticamente. 4 Responsável Cadastro de um até três nomes. 5 Ideia Título da ideia. 6 Resultado esperado 7 Detalhe da ideia 8 Status 9 Parecer GP Inovação O dono da ideia preenche o resultado esperado e assinala a parte interessada que será impactada pelo resultado. Preenchimento com os detalhes: como funciona, quem são os envolvidos, quanto vai custar. Pode anexar fotos ou qualquer outro tipo de arquivo para detalhar melhor a ideia dada. Andamento de cada ideia dada pelos empregados. Pode estar classificada como: Sugestão; Inovação; Banco de Ideias; Em teste; Banco de Experimentos; Em implementação ou Implementada. O GP Inovação decide se a ideia é apenas uma sugestão de melhoria ou se é inovação. Se for somente sugestão, o grupo envia ao dono da ideia, agradecendo pela participação e atualiza o Status para "Sugestão" e "Banco de Ideias" Se a ideia apresentar potencial para inovação, o GP apresenta ao CQG. 10 Parecer CQG A decisão do CQG pode alterar o status da ideia para Banco de Ideias ou Em teste. 11 Grupo de Cadastro dos integrantes do Grupo de Experimentação, incluindo o Experimentação padrinho. 12 Período de teste Cadastro do período de teste (Início/Término) 13 Decisão do CQG A decisão do CQG altera o status da ideia para Banco de Experimentos ou Em Implementação. 14 Andamento (CQ) As ideias que não foram escolhidas pelo GP Inovação por não configurarem como inovadoras, são verificadas periodicamente pela área da Qualidade, que envia a sugestão de melhoria para a área responsável para análise e parecer. Caso a ideia seja aproveitada, como input de melhorias incrementais aos processos, a Qualidade altera o status para Implementada e o autor da ideia também recebe o brinde simbólico. As ideias Em Implementação em toda a OC é acompanhada pela Qualidade e após a implementação total, o status é alterado para Implementada. A prática está diretamente relacionada aos Objetivos da perspectiva Aprendizado e Crescimento do Mapa Estratégico da OC, conforme Fig.6. O INOVA-OC tem como objetivo aumentar a satisfação dos empregados e elevar o nível de excelência da gestão da OC. 8

9 Os indicadores drivers do AC-11 são: % de participação dos empregados no programa e % de áreas com empregados reconhecidos na reunião estruturada e do AC-14 é % de cumprimento dos planos de melhoria decorrentes dos Grupos de Aprendizado que se utilizam do formulário Avaliação das Práticas de Gestão para identificar as oportunidades de melhoria em cada fator de avaliação, incluindo os subfatores: Estado da Arte e Inovação. Além disso, controla-se o % de ideias em experimentação e % de ideias implementadas. Qualitativamente, a prática tem como meta fomentar a cultura da inovação na OC e aumentar a participação das pessoas no processo de melhoria contínua da OC, seja por meio de ideias inovadoras ou ideias que resultam em pequenas melhorias no dia a dia. Anualmente, ao final do ciclo ocorre o reconhecimento de todas as ideias selecionadas, num jantar comemorativo, quando são premiadas as três melhores implementações do ciclo. O primeiro colocado recebe um final de semana com direito a acompanhante em hotel a sua escolha e o segundo e terceiro colocados recebem um jantar com direito a acompanhante em restaurante a sua escolha. B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? Desde 2004, a OC utiliza métodos estruturados para avaliação das práticas, gerando ou não melhorias ou inovações, de acordo com a prática do Aprendizado Organizacional, representado na F.7. O Aprendizado (1.2f) é cíclico e tem início com a aprovação dos grupos de trabalho por critério (6.1a), no começo de cada ano, pelo Comitê da Qualidade da Gestão (1.2). Cada grupo é formado por representantes das diversas áreas da OC, com um perfil prédefinido, e tem um coordenador, que é responsável pela condução dos trabalhos, por 9

10 manter a equipe motivada, garantir a sinergia e participação de todos e apresentar os resultados alcançados. Anualmente, 1/3 de cada grupo é trocado para proporcionar a renovação e a participação de outros empregados e compartilhar o conhecimento gerado no grupo. Esta estruturação também é fruto do aprendizado dos grupos de trabalho, ocorrido em 2009, que trouxe a atual configuração destes grupos, conforme PO-RH0314 Sistema de Trabalho. Os inputs para a realização do aprendizado são: Relatórios de Avaliação; Benchmarking; Análise de Desempenho; Ciclo de Planejamento; Pesquisa Pós-Serviço; Resultados de Avaliação Interna; Resultados de Auditorias do Sistema Integrado Sabesp - SIS; Reunião Estruturada; Pesquisa de Satisfação do Cliente; Pesquisa de Clima; Cases do IGS; Relatórios de Gestão disponibilizados pelas empresas e outros como seminários, congressos, etc. A Fig.8 apresenta o Programa OC Reconhece Você após passar pelo ciclo de aprendizado. Além do aprendizado anual, a cada dois meses, o GP Inovação se reúne para escolher as ideias do ciclo e aproveita para analisar criticamente a prática naquele período. Destas avaliações periódicas, emergiram várias pequenas melhorias, de forma a facilitar o entendimento e a utilização dos empregados. Num destes encontros, foi levantada a necessidade de se reconhecer, por meio das reuniões do CQG, a área com a maior geração de ideias, desde o início do projeto. No atual ciclo do INOVA-OC, duas melhorias foram acrescentadas à categoria Inovação do Programa OC Reconhece Você : 1. Encaminhamento das ideias que estão no Banco de Ideias aos responsáveis das áreas para implementação das melhorias sugeridas. 2. Cadastro de pequenas melhorias já implementadas pela força de trabalho. Com essas implementações, a OC passa a reconhecer não somente as ideias inovadoras, mas também as pequenas sugestões que geram melhorias incrementais, fundamentais no processo de aprendizado de uma organização. RESULTADOS C.1 Há um ou mais tipos de resultados relevantes, com demonstração de favorabilidade, obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos quantitativamente por meio de indicadores de nível de desempenho e demonstração de tendências? (*) Unidade similar da mesma corporação Fig.9 Resultados relevantes RC * Satisfação dos empregados (IPe04) 63,5% 69,8% 69,9% 67,8% Pergunta específica da Pesquisa de Clima Na OC existem ações de reconhecimento individual? 26,2% 45,8% 45,9% 48,0% Índice de criatividade do pessoal (IPe02) 0,12 0,16 0,16 0,01 Faixa de Pontuação no PNQS (IPa08) Faixa 6 (570 pts) Faixa 6 (610 pts) Faixa 6 (630 pts) Faixa 5 10

11 Das 218 ideias cadastradas no INOVA-OC, o grupo selecionou 40 que apresentaram potencial para serem consideradas inovações. Das 40, 17 foram selecionadas pelo CQG para serem testadas pelos Grupos de Experimentação. Das 17 ideias testadas, 5 foram consideradas inovações após o resultado das boas implementações realizadas no período em que foram testadas, conforme apresentado na Fig.11. C.2 Quais são os outros benefícios intangíveis decorrentes da implantação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? Os benefícios intangíveis da prática são evidenciados pelos depoimentos colhidos no evento de premiação do Programa OC Reconhece Você, conforme seguem: É um programa que dá oportunidade para todos profissionais participarem para que a nossa empresa, consiga vencer desafios, contribuindo com ideias e inovações, para que possamos vencer os desafios e que nossa empresa continue no caminho certo, atendendo bem nossos clientes, fazendo que estejamos num patamar de excelência. A contribuição de todos é muito importante, pois nossos clientes almejam iniciativas assim.(o.c. Líder) A forma de cadastramento da ideia é muito simples, e você nem imagina o quanto a sua ideia é avaliada, podendo ser implementada.(a.z.f Técnica) Quando surgiu o programa Inova, pensei em cadastrar a ideia, que é fruto do meu trabalho e experiência na empresa. Não imaginava que a forma de colocá-la em prática fosse um momento tão gratificante ao se trabalhar em grupo e com patrocínio de um gerente de Departamento.(G.R.O. Técnico) Outros benefícios podem ser elencados como resultado indireto do Programa de Inovação. Na Fig.10 são apresentados exemplos de ideias implementadas que beneficiaram alguma parte interessada. Ideia implementada Recolhimento de óleo de cozinha X serviços de esgoto Processos digitalizados Descarga de serviços via modem 3G Fig.10 Benefícios intangíveis Parte interessada beneficiada diretamente Sociedade (redução de impactos ambientais, com a reciclagem do óleo de cozinha) Município (abastecimento da frota de ônibus com biodiesel, produto originário da transformação do óleo de cozinha recolhido) Cliente (rapidez na tramitação eletrônica de documentos) Cliente (solicitação de serviço não deixa de ser comunicada em caso de falta de energia, greve e interrupção de sinal do provedor) Parte interessada beneficiada indiretamente Acionista (redução de despesas com serviços terceirizados de desobstrução de rede coletora); Cliente (redução de despesas com serviço de desobstrução de ramal interno de esgoto) Sociedade (redução do uso de papel) Acionista (redução de despesa com aquisição de papéis) Força de trabalho (agilidade na execução dos serviços) Fornecedor (não há interrupção nos serviços por falta de comunicação com os servidores da OC) 11

12 Glossário: AC: Perspectiva Aprendizado e Crescimento CQG: Comitê da Qualidade da Gestão GP: Grupo de Projeto IGS: Inovação na Gestão do Saneamento OC: Organização Candidata OE: Objetivo Estratégico PNQS: Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento 12