DESENVOLVIMENTO DE UMA MATRIZ PARA A ANALISE DE CRITICIDADE DE COMPONENTES PARA UMA EMPRESA DE MANUFATURA CONTRATADA

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1 DESENVOLVIMENTO DE UMA MATRIZ PARA A ANALISE DE CRITICIDADE DE COMPONENTES PARA UMA EMPRESA DE MANUFATURA CONTRATADA Samuel Vieira Conceição (UFMG) svieira@dep.ufmg.br Luiz Antônio Rezende Epaminondas (FUNCESI) luiz.epaminondas@funcesi.br O mercado de produtos de informática e eletro-eletrônicos é caracterizado por um cenário de alta volatilidade da demanda, curto ciclo de vida de produtos, pressão por redução de custos e elevado grau de obsolescência de componentes e produttos finais. Nesse cenário, as empresas de manufatura contratada (CM) necessitam de ferramentas para orientar-se através de uma rede de suprimentos constituída de fornecedores de classe mundial. A análise da criticidade dos componentes permite as empresas classificar os seus insumos utilizados na produção de produtos finais com base nos parâmetros envolvidos no processo de compras, tais como, lead time, custo, opções de fabricantes e fornecedores, totes mínimos e múltiplos além da possibilidade de se cancelar um pedido. Este artigo desenvolve uma metodologia de analise dos parâmetros de envolvidos no processo de compras em uma empresa de manufatura contratada, utilizando Estudo de Caso como metodologia de pesquisa. Palavras-chaves: Manufatura Contratada, Gestão de Materiais, Compras

2 1. Introdução A partir de meados dos anos oitenta, em resposta ao crescimento de empresas eletrônicas asiáticas que passaram a produzir elevados volumes de produtos e componentes com alta tecnologia e qualidade, grandes empresas americanas como Apple, ATT, IBM e HP resolveram orientar suas operações internas de manufatura para empresas de contract manufacturing (STURGEON, 2000). Desde então, essas empresas obtiveram enorme crescimento e hoje possuem um mercado de aproximadamente $141.3 bilhões de dólares (2007 Sales MMI e projeções de crescimento ainda maiores para os próximos anos. Estas empresas de manufatura contratada (CMs) organizam-se através de uma rede de produção internacional, onde estão envolvidas as empresas proprietárias das marcas conhecidas como OEM (Original Equipment Manufacturer), tais como HP, Lexmark, Intel entre outras, os fabricantes de componentes eletrônicos e semicondutores, além das próprias CMs também conhecidas como EMS (Electronics Manufacturing Services) que fornecem o serviço de manufatura, tais como Solectron, Celestica, Flextronics e Sanmina/SCI. Neste cenário, as OEMs executam as atividades de maior valor agregado na cadeia de suprimentos, como o desenvolvimento de produtos e o marketing com foco no fortalecimento do nome da marca e nas operações de venda, enquanto as EMS executam as atividades de montagem de produtos e operações logísticas de obtenção de componentes e distribuição de produtos finais (SHERMAN, 1988; STERLING, 1997 e STURGEON, 1997). Além da EMS e da OEM, os fornecedores de componentes eletrônicos também representam um importante papel nesta rede internacional, atuando como fornecedores diretos da EMS na montagem de placas de circuito impresso (PCBs) e como desenvolvedores de tecnologia junto as OEM, desenvolvendo em conjunto componentes necessários aos produtos que serão lançados no mercado. Nesta relação, a OEM tem um papel simultâneo de cliente e fornecedor da EMS. O papel de cliente se configura na contratação da EMS para executar serviços de manufatura e logística enquanto o papel de fornecedor se configura quando ela fornece a EMS alguns componentes estratégicos desenvolvidos junto aos fabricantes de componentes, tais como as partes mecânicas e estrutura externa de uma impressora. A Figura 1 abaixo é uma representação simplificada da cadeia de suprimentos de uma EMS. Figura 1. A Cadeia de Suprimentos 2

3 Sob a perspectiva de gestão de materiais, as EMS atuam em um segmento com características adversas a um bom planejamento, controle de produção e operações logísticas. Nesse segmento a demanda é altamente volátil, pois os ciclos de vida dos produtos são curtos, da ordem de 6 a 9 meses, o mercado exige simultaneamente preços baixos e produtos de qualidade, alta confiabilidade e rapidez na entrega, além da flexibilidade para alteração dos volumes de produção. Para a EMS, a competência na gestão de materiais permite resultados financeiros expressivos, tornando-a mais competitiva e flexível para seus clientes e proporcionando maior volume de negócios. Neste cenário, a coordenação e o alinhamento da cadeia de suprimentos necessita ser monitorada para garantir que produtos cheguem no prazo determinado, com qualidade assegurada e que, além disso, os fornecedores apresentem custo reduzido, gestão logística avançada, competitividade e serviços de qualidade. Segundo Linden (1998) e Ernst (1997), uma das formas encontradas pela EMS para a redução de custos operacionais é a transferência de suas operações para países que possuem baixo custo de produção. O Brasil tem recebido grandes investimentos por ser um país emergente com baixos custos de mão-de-obra e que dispõe de um bom parque tecnológico. Porém, a distância do Brasil aos pólos fabricantes de componentes eletrônicos pode aumentar os custos se a base de fornecedores não for bem gerenciada. So e Zheng (2003) destacam os efeitos da variação do lead time no inventário de estoque, no qual um lead time alto ou incerto de um fornecedor obriga a empresa a adquirir quantidades superiores às necessárias, de modo a conseguir atender a previsão de demanda de seu mercado consumidor. Já Ryu e Lee (2003) destacam que a redução do Lead Time possibilita à empresa reduzir as perdas e o impacto da incerteza da demanda no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Segundo Kraljic (1983), num cenário de grandes mudanças há a necessidade das empresas medirem os parâmetros de seus fornecedores cujo objetivo é a minimização de sua vulnerabilidade. Ele sugere que a empresa deve classificar todas suas matérias primas e componentes em termos de impactos nos lucros (volume de compra, porcentagem em termos do volume total de compra, impacto na qualidade do produto e/ou crescimento nos negócios) e em termos de riscos de suprimentos (disponibilidade, número de fornecedores, demanda competitiva, possibilidades de fabricar ou comprar, risco de armazenamento e possibilidades de substituição). Assim a empresa poderá classificar seus componentes em: - estratégicos (alto impacto nos lucros e alto risco de aquisição), - gargalo (baixo impacto nos lucros e alto risco de aquisição), - médio (alto impacto nos lucros e baixo risco de suprimento), - não críticos (baixo impacto nos ganhos e nos riscos de aquisição). Com estes dados a empresa poderá tomar decisões gerenciais e estratégicas para cada grupo de componentes, definindo os ganhos a serem obtidos com a redução das perdas e incertezas. Kraljic (1983) e Carr e Smeltzer (1997) destacam a necessidade de se conhecer os parâmetros que impactam na decisão de compra, sendo que, quanto maior for o controle e disponibilidade desses dados, maior é a capacidade de se tomar decisões estratégicas. As empresas precisam classificar os seus componentes como uma ferramenta estratégica de negociação e administração do processo de compra. 3

4 Spekman et al. (1994) destacam as mudanças ocorridas nas últimas décadas quanto à importância do gerenciamento do departamento de compras das empresas, na qual este departamento passou ter uma postura mais estratégica, tornando-se uma área importante no desenvolvimento das vantagens competitivas da empresa com relação ao desenvolvimento de lead times, qualidade e sistema total de custo. Com isso, o comprador tem como objetivo customizar os custos de aquisição para que a empresa se torne competitiva através da analise dos parâmetros: número de fornecedores, ciclo de vida dos produtos e principalmente a dinâmica do mercado. Tendo também a função de monitorar os desempenhos dos fornecedores e estreitar as relações com os mesmos. Pearson e Gritzmacher (1990) defendem uma maior integração do departamento de compras na definição da estratégia competitiva da empresa, já que os custos das operações de compra representam em torno de 50% dos custos totais do produto final. Além da grande variação do mercado, na qual o departamento de compras tem uma importante função de realimentar os dados referentes ao mercado fornecedor, auxiliando desse modo a empresa a montar e tomar decisões estratégicas, pois esse é o único departamento da empresa que tem contato direto com o ambiente de fornecimento, monitorando as tendências, selecionando e monitorando novos fornecedores. Já no caso das empresas de montagem de placas de circuito impresso, os custos das matérias primas representam em torno de 80 a 85% do custo final do produto (HUNT e JONES, 1998), sendo assim necessário um grande monitoramento das variáveis que impactam na decisão de aquisição destes componentes. Os custos de matéria-prima são significativos para as empresas de manufatura contratada. Para as empresas de alta tecnologia, aquisição de material e serviço representa até 80% do custo total do produto (WEBER e CURRENT, 1993). Johnson et al. (2002) destacam a importância e a organização do departamento de compras para cada tipo de indústria, com base no tipo de mercado, no tipo de setor e na importância das ações no desenvolvimento da estratégia, sendo que o departamento de compras traz como benefícios à empresa a função de reduzir os lead time e custos de aquisição. Outro ponto que precisa ser analisado é o impacto da incerteza da demanda e variação do tempo de fornecimento no planejamento da produção. O desenvolvimento de um sistema de analise de criticidade de componentes para gestão de materiais de uma empresa prestadora de serviços de manufatura se justifica pelo fato da alta volatilidade da demanda, do grande número de fornecedores que fornecem componentes através de lotes mínimos e múltiplos (muitas vezes superiores às necessidades reais de produção) e longos lead times de fornecimento, o que pressionam as empresas a adquirirem com grande antecedência os componentes que irão compor o produto final, reduzindo, dessa forma, o giro de estoque, um dos principais indicadores de performance logística. Os fatores acima citados, justificam a necessidade de uma pesquisa e desenvolvimento de um sistema que analise todas as variáveis envolvidas na aquisição de materiais de forma a monitorar o processo de gestão de materiais e assim auxiliar nas decisões gerenciais, amenizando os impactos causados pelo ambiente volátil no qual o setor de manufatura contratada está submetido. 2. Metodologia 4

5 A metodologia de pesquisa utilizada para o desenvolvimento da ferramenta foi o Estudo de Caso (VOSS et al. 2002). Nela, várias etapas foram estabelecidas onde entrevistas estruturadas foram realizadas com os responsáveis da empresa pela colocação das ordens de compra junto aos fornecedores. Em cada uma das etapas, os compradores da empresa auxiliaram os acadêmicos na: coleta de dados, análise, planejamento de ações, implementação e avaliação. O Processo de desenvolvimento para o processo de seleção de fornecedores constituiu-se dos seguintes passos descritos abaixo: Levantamento dos parâmetros que impactam diretamente na requisição de materiais e indiretamente no planejamento da produção, junto com os setores de compras e planejamento da produção. Levantamento dos valores dos parâmetros. Análise dos valores dos parâmetros Classificação das faixas de criticidades. Desenvolvimento do módulo Matriz de Criticidade. Teste da versão piloto do módulo Matriz de Criticidade. Melhorias. Implementação, foi desenvolvido um programa em Progress, linguagem utilizada no ERP da empresa. Validação dos resultados junto aos gerentes e funcionários da empresa. 3. Desenvolvimento A empresa objeto da pesquisa é uma multinacional que atua no mercado de produtos de informática, eletro-eletrônicos e de tecnologia da informação. Essa empresa será designada como EMSBrasil, por motivos de confidencialidade dos dados, e está localizada próxima aos centros de demanda dos produtos finais. A EMSBrasil atua em praticamente todos os mercados globais, com 39 operações de manufatura e reparo de PCBs (Placas de Circuito Impresso) e aproximadamente funcionários. A empresa se posiciona dentre as 5 maiores do setor com um faturamento anual de aproximadamente 10,3 bilhões de dólares. A base fundamental da empresa é a montagem de PCBs a um baixo custo, em que os potencias ganhos estão no gerenciamento da cadeia de suprimentos, reduções de custos de obtenção de componentes, redução de custos logísticos, redução dos custos referentes à manutenção de estoques e potencial redução dos custos de montagem dos PCBs através da redução das rejeições dos componentes fornecidos. É fundamental salientar que os componentes eletrônicos são produzidos em larga escala por múltiplas fontes de suprimento, em que a qualidade é intrínseca, pois a maioria dos participantes desta rede de suprimentos possui qualidade assegurada e são homologados pelo cliente e pela EMSBrasil. Portanto, a prioridade da empresa constitui-se na eficiência em montar seus produtos a um baixo custo. A EMSBrasil atua no mercado brasileiro com duas operações de manufatura, uma no Sudeste e outra no Norte do país. Além das operações de manufatura, ela possui também um centro de reparos na região Sudeste. Uma das principais adversidades da empresa para a montagem de PCBs é a rara existência de fornecedores de componentes eletrônicos nacionais, sendo que a maioria dos componentes 5

6 presentes nas placas de circuito impresso é importada de países asiáticos, onde a produção é realizada em larga escala e a um baixo custo. Outros fatores importantes que impactam no resultado da empresa é a flutuação cambial, as dificuldades de desembaraço aduaneiro, os operadores logísticos internos e os longos lead times. A Matriz de Criticidade torna-se importante neste tipo de empresa, pelo fato de buscar ordenar os componentes que fazem parte da estrutura de um produto, levando em consideração os parâmetros que impactam na compra, pois grandes partes das empresas se limitam a determinar a sua prioridade de compra somente através de dois parâmetros: custos de compra e Lead Time. Não analisando questões tais como lotes mínimos e lotes múltiplos, que algumas vezes obrigam a empresa a comprar quantidades acima das necessárias, impactando diretamente nos custos de transporte (volume e peso da carga transportada) e estoque (custos de manutenção de estoque), na questão de número de fornecedores e fabricantes, já que os componentes com poucos fabricantes ou fornecedores limitam o poder de barganha da EMSBrasil em negociar preço e condições de compra e entrega, e também a questão da Política de Estoque com base na analise do Lead Time com a Janela de Cancelamento (EPAMINONDAS, 2004), já que um componente com uma alta política de estoque impossibilita a EMSBrasil atender a flexibilidade ou alterações da demanda informada pelo seu cliente OEM sem incorrer em custos. Durante o processo de entrevistas estruturadas com o gerente e funcionários do setor de compra, percebeu-se que o processo de compra possuía sete importantes parâmetros e não dois como vinha sendo trabalhado. Antes a empresa só trabalhava com os parâmetros preço unitário do componente e Lead Time de entrega. Mas constatou-se o fato de haver mais parâmetros que interferiam no processo de compra e deveriam ser analisados, devido ao cenário em que a empresa EMSBrasil está inserida, de produzir produtos com curtos ciclos de vida e alta volatilidade, pois estes impactam na tomada de decisão para se determinar a melhor compra. É considerada uma boa compra a que atende a uma necessidade de produção, ou seja, o produto deve chegar no momento e na quantidade certa que será utilizada, e com o menor custo de transporte e estoque. Com isso, o comprador assegura a flexibilidade para a tomada de decisões. A Matriz de Criticidade tem como objetivos: a) Informar aos compradores o nível de criticidade de cada um dos componentes que fazem parte de sua workcell e compõem o produto final; b) Classificar os componentes quanto a sua criticidade em relação aos parâmetros de compras e planejamento; c) Permitir à empresa gerenciar possíveis problemas de falta ou excesso de material, antecedendo a ocorrência dos mesmos; d) Evitar que, durante o processo de compras dos componentes, o comprador dê prioridades a componentes com curto Lead Time e grande número de fornecedores, sem analisar outros parâmetros; e) Dar um enfoque sistêmico na administração do processo de suprimento; f) Padronizar os procedimentos de avaliação e unificar a informação e os parâmetros de compra; g) Documentar/formalizar os procedimentos; h) Evitar a subjetividade das avaliações individuais; 6

7 i) Ampliar a base de avaliação do processo de compras, através da análise simultânea de 7 parâmetros que impactam diretamente na aquisição de materiais; j) Melhorar a integração dos processos de Planejamento da Produção e atividades de compras; k) Permitir a elaboração de cenários através da simulação, alterando os valores dos parâmetros quando ocorrer alguma possível alteração de cenário; l) Processar automaticamente, incorporando em tempo real as modificações que influenciam na avaliação e processo de compras; m) Fornecer ao comprador uma base sólida para poder negociar melhor com os fornecedores (redução dos Lead Times, Lotes Múltiplos e Mínimos, custo de aquisição e aumento da flexibilidade do fornecedor quanto à alteração dos pedidos); n) Auxiliar na elaboração e planejamento dos processos de aquisição de materiais importados e nacionais; o) Permitir ao comprador participar ativamente no processo de desenvolvimento de fornecedores em conjunto com os outros departamentos. A principal justificativa para o uso da Matriz de Criticidade é de se evitar análises subjetivas de classificação dos componentes e a centralização de informações, já que essas análises estarão disponíveis no sistema ERP da empresa acessíveis a todos funcionários e gerentes dos setores de compras e planejamento - e não em planilhas ou outros documentos informais ao processo de gestão da empresa. Esta Matriz permite ao setor de compras agrupar todas as variáveis que participam do processo de compra, podendo analisar o impacto de um parâmetro desfavorável no processo de compra e planejamento da produção. Para análise da criticidade de um componente foi analisado sete parâmetros: a) VALOR MÍNIMO DE COMPRA (U$) representa o produto entre o Lote mínimo e o valor unitário do componente, ou seja, valor do desembolso mínimo para a aquisição do componente, já que os fornecedores vendem seus produtos em lotes; b) LEAD TIME (semanas) o tempo total gasto no processo de compra, a soma de todos os Lead Times presentes no sistema ERP da empresa; c) POLÍTICA DE ESTOQUE (meses) informa o período de reprogramação da ordem de compra (EPAMINONDAS, 2004); d) LOTE MÍNIMO (unidades) quantidade mínima de aquisição dos componentes; e) LOTE MÚLTIPLO (unidades) quantidade mínima de componentes fornecidos quando a necessidade for superior ao lote mínimo, geralmente o valor deste lote é menor ou igual ao lote mínimo; f) NÚMERO DE FABRICANTES número de fabricantes do componente; g) NÚMERO DE FORNECEDORES número de fornecedores do componente. O lote mínimo é a quantidade mínima servida pelo fornecedor e os lotes múltiplos são as quantidades que o fornecedor oferece, caso a necessidade seja superior ao lote mínimo. Por exemplo, se o lote mínimo de um componente é de 100 e os lotes múltiplos são de 50, e a EMSBrasil necessite de 140 unidades, ela terá de comprar um lote mínimo de 100, mais um lote múltiplo de 50, totalizando 150 unidades num pedido, tendo de assumir 10 unidades de excesso. Caso a necessidade seja de 155 a EMSBrasil terá de comprar um lote mínimo de 100 e dois lotes múltiplo de 50, totalizando 200 unidades no pedido, assumindo 45 unidades de excesso. Geralmente os lotes múltiplos são menores ou iguais ao lote mínimo. 7

8 O custo unitário está englobado no valor mínimo de compra. A justificativa de não se avaliar o valor unitário, e sim o valor mínimo de compra, se deve ao fato de que a maioria dos componentes é adquirida em lotes mínimos. Por exemplo, temos um componente com dois fornecedores, um comercializa com o preço unitário de U$0,15 e um lote mínimo de 500, o outro com o preço unitário de U$0,10, mas com o lote mínimo de Fica claro que o impacto do segundo, apesar do menor preço, foi maior do que o primeiro, pois o desembolso inicial é de U$75,00 e U$150,00, respectivamente. CRITICIDADE VALOR Criticidade Máxima 4 Criticidade Alta 3 Criticidade Média 2 Criticidade Mínima 1 Tabela 1 Valores numéricos das classificações da criticidade A matriz terá como base, quatro níveis de criticidade, sendo que cada nível receberá um valor numérico correspondente, sendo o valor máximo igual a 4 e o mínimo igual a 1, conforme a tabela 1. O objetivo desta classificação é poder agrupar as várias classificações de criticidade de cada parâmetro. Para cada classificação de criticidade foi dado um valor. Após o levantamento dos dados de todos os parâmetros de todos os componentes, foi realizada uma análise das faixas de dados junto com as gerências de planejamento e compra da empresa para se determinar as faixas de criticidade, conforme tabela 2. PARÂMETROS VALOR MÍNIMO DE COMPRA (U$) LEAD TIMES (semanas) POLITICA DE ESTOQUE (meses) CRITICIDADE Máxima Alta Média Mínima v v< v<500 0 LOTES MÍNIMO v v< LOTES MÚLTIPLO PESO v< v 13 9 v<13 4 v<9 v<4 4 v>4 3<v 4 2 v 3 v<2 1 v v< v< v< v< v< N o FABRICANTES v=1 v=2 v=3 v>3 4 N o FORNECEDORES VALOR ATRIBUÍDO A v=1 v=2 v=3 v>

9 CRITICIDADE Tabela 2 Parâmetros com seus respectivos pesos e faixas de criticidade Os valores de cada parâmetro multiplicados pelo peso do respectivo parâmetro tiveram a sua média ponderada calculada para cada componente. Através da média ponderada o componente recebeu a sua classificação geral de criticidade conforme tabela 3. Criticidade do Item Média Ponderada Criticidade Máxima m>3 Criticidade Alta Criticidade Média Criticidade Mínima 2<m 3 1<m 2 m 1 Tabela 3 - Média Ponderada X Criticidade do Item 3.1. Justificativas para as faixas e peso das criticidades dos parâmetros Se um componente possui somente um fornecedor, a empresa tem a sua opção de escolha limitada bem como o seu poder de negociação. Assim sendo, quanto menor o número de fornecedores de um componente, maior será a sua criticidade. Logo, o parâmetro número de fornecedores recebeu peso 4, pois o seu impacto é direto na criticidade do componente. O mesmo raciocínio se aplica ao parâmetro número de fabricantes. Se um item possui um lote múltiplo ou mínimo elevado, a empresa fatalmente terá um custo elevado de estoque, pois estará absorvendo o excedente da produção, tendo que comprar além de suas necessidades, ou seja, quanto maior o lote maior a criticidade do item. Mas o impacto desse parâmetro pode ser reduzido, caso ela utilize o excesso de estoque nos próximos processos de fabricação ou, em alguns casos, em que este componente tem um considerável valor de revenda, a EMSBrasil poderá revender o excesso para outras empresas. Neste caso os parâmetros lote mínimo e múltiplo receberam peso 1. Na questão do Lead Time, tem-se que um item com um Lead Time menor do que 4 semanas (um mês) indica uma flexibilidade e pode-se assim postergar no máximo possível a compra do mesmo. Se um item possui um Lead Time entre 4 e 9 semanas, ou dois meses, a flexibilidade da EMSBrasil se reduz, pois as previsões são feitas num horizonte de seis meses. Já em um Lead Time entre 9 e 13 semanas, qualquer alteração já se torna crítica, e, no caso de Lead Time superior a 13 semanas, ou 4 meses, uma alteração na previsão de demanda torna-se altamente crítica, pois a empresa terá de comprar este componente o mais cedo possível. O Lead Time tem, portanto, um impacto direto no processo de compra, pois indica o período na qual o departamento de compras deve colocar o pedido. Um Lead Time elevado força a empresa a antecipar o máximo possível os seus pedidos e, conseqüentemente, um desembolso financeiro bem antes do necessário, pois o componente somente gerará retorno quando estiver na linha de produção fazendo parte de um produto final. O peso deste parâmetro foi 4. No parâmetro custo mínimo de compra (lote mínimo x custo unitário) temos que quanto maior o custo maior a criticidade. Na questão do peso ele recebeu o valor 1, uma vez que seu 9

10 impacto é somente financeiro e não gera nenhum impacto no processo de fabricação. Esse parâmetro só se torna crítico se o preço comprado for maior que o valor orçado. O parâmetro política de estoque engloba a questão da janela de cancelamento, na qual um componente tem uma política de estoque de meses. Indica ao planejamento que qualquer alteração na previsão de demanda dos meses anteriores ao informado pela política de estoque não poderá ser cancelado. Assim sendo, quanto maior a política de estoque, maior será a criticidade. Este parâmetro recebeu peso 1, pois está diretamente relacionado com o Lead Time que recebeu peso Resultados e Discussão Mo momento da implementação da Matriz de Criticidade, considerando como exemplo uma workcell responsável pela montagem de produtos de informática e administra o processo com 360 componentes eletrônicos, obteve-se os seguintes resultados (tabela 4). Criticidade 360 Componentes Pesos Vr mínimo de compra Lead Time Política de estoque Lote mínimo Lote múltiplo Número de fab. Número de forn. Máxima 15,50% 1,68% 23,90% 2,10% 14,30% 3,00% 46,30% 7,60% Alta 67,00% 0,82% 41,60% 5,10% 21,40% 4,20% 27,30% 42,90% Média 16,80% 12,60% 30,30% 48,30% 45,00% 67,20% 15,50% 42,40% Mínima 0,70% 84,90% 4,20% 44,50% 19,30% 25,60% 10,90% 7,10% Tabela 4 Resultado da Matriz de Criticidade para uma workcell com 360 componentes (na implementação inicial da Matriz) Viu-se nesta workcell analisada o parâmetro número de fabricantes elevou a criticidade dos itens ao nível máximo, e que itens considerados críticos para o setor de compra dessa workcell teve sua criticidade confirmada pela matriz. Outros itens considerados menos críticos pelos compradores, mas considerados com criticidade alta pela matriz, após análise conjunta dos parâmetros, mostrou aos compradores que, ao contrário do que eles pensavam, eles são realmente críticos, por possuírem uma alta política de estoque ou um número reduzido de fabricantes ou fornecedores, parâmetros esses ignorados, até então, pelos compradores. A Matriz de Criticidade permite ao gerente de compras ter uma analise da situação dos componentes, através do que este pode tomar ações gerenciais visando à redução dos parâmetros realmente críticos, por exemplo, a workcell analisada possui mais da metade dos componentes com lead times superiores a nove semanas, ou seja, a maioria dos componentes são entregues com mais de dois meses, fato este critico para uma empresa que fabrica produtos com curto ciclo de vida. Quanto à questão da criticidade da política de estoque, observa-se que não é um parâmetro que está impactando na criticidade dos componentes, pois a maioria está entre as faixas de criticidade mínima e média. Outro ponto de destaque, a questão do valor mínimo de compra, parâmetro este considerado como prioritário na decisão de compra, no caso deste exemplo, foi o parâmetro que apresentou a menor criticidade. 10

11 A Matriz de Criticidade permite a análise individual de cada parâmetro, sem levar em consideração os pesos atribuídos para cada um dos parâmetros. Após um ano de implementação da Matriz de Criticidade no ERP da empresa, obtivemos o seguinte resultado, conforme apresentado pela tabela 5. Criticidade 360 Componentes Pesos Vr mínimo de compra Lead Time Política de estoque Lote mínimo Lote múltiplo Número de fab. Número de forn. Máxima 5,46% 0% 16,4% 3,8% 3,8% 1,68% 34% 7,60% Alta 53,36% 0,8% 33,60% 14,3% 1,70% 1,22% 26,1% 23,5% Média 39,50% 5,5% 16,80% 47,9% 45,80% 46,20% 14,3% 29% Mínima 1,68% 93,7% 33,20% 34,0% 47,8% 50,8% 25,6% 39,9% Tabela 5 Resultado da Matriz de Criticidade após um ano da implementação Após um ano, de uma forma geral, houve uma redução da criticidade dos componentes, em que continua o predomínio dos componentes com criticidade alta e um aumento de mais de 100% nos componentes de criticidade mínima. Esta redução da criticidade foi decorrente de ações gerenciais sobre os parâmetros lead time, custo, lote mínimo, lote múltiplo e no parâmetro janela de cancelamento, sendo que esta última impactou no parâmetro política de estoque. 5. Conclusões Em mercados dinâmicos como o de eletro-eletrônicos e informática, é crescente a tendência das grandes empresas de adotar a relação de Manufatura Contratada objetivando reduzir os custos e se tornarem mais competitivas no mercado. Neste sentido, a Matriz de Criticidade auxilia na administração de materiais para uma EMS, tornando-se uma ferramenta indispensável para o fortalecimento desta relação. Com efeito, a cadeia de suprimentos somente será forte e competitiva tendo uma EMS estruturada e organizada, buscando sempre a redução de seus custos operacionais, já que essas são as responsáveis pela produção de bens que irão atender às necessidades dos clientes. A ferramenta de auxílio à tomada de decisão, Matriz de Criticidade, permitiu a EMSBrasil monitorar os parâmetros de compra dos componentes que fazem parte de seu produto final, e esse monitoramento é de extrema importância pois fornece dados concretos para uma ação gerencial de modo a amenizar as perdas decorrentes de uma compra efetuada que leva somente em consideração os parâmetros de lead time e custo. Os gerentes e funcionários de compras e planejamento podem agora atuar junto aos seus fornecedores com objetivo de reduzir a criticidade de seus componentes junto aos seus fornecedores, ou seja, buscar atuar nos parâmetros que elevam a criticidade do componente e, conseqüentemente, impactam em custos da empresa. A Matriz de Criticidade foi desenvolvido com base no cenário especifico da EMSBrasil. Entretanto, após pequenos ajustes, este sistema poderá ser facilmente implementado em todas empresas que atuam no mercado que possuam as mesmas características da EMSBrasil, ou seja, componentes com altos valores de lead time, lote mínimo e reduzida janela de 11

12 cancelamento. Essas empresas deverão atuar em mercados de alta volatilidade, possuir um grande número de fornecedores com políticas, localização e características distintas. Além disso, ela poderá ser facilmente utilizado nas outras unidades da EMSBrasil que se encontram instaladas em outros países. A fundamentação das decisões de forma menos subjetiva, com a análise de todas as variáveis que influenciam o processo, visa reduzir os custos de aquisição e de estoque, amenizar o impacto das incertezas do mercado bem como monitorar e selecionar os fornecedores. Verificou-se que os gerentes começaram a tomar decisões visando a redução de alguns parâmetros de compra junto aos fornecedores, objetivando uma diminuição na criticidade dos componentes. Ajustes sempre serão necessários, pois, à medida que os componentes passarem a serem fornecidos com criticidades reduzidas, algumas faixas terão de ser reduzidas em razão de não mais haver componentes num determinado parâmetro com o resultado de criticidade máxima. De um modo geral, a Matriz de Criticidade desenvolvido para esta empresa não gera ações, somente analisa os dados referentes aos componentes e informa a situação de cada um deles, auxiliando nas decisões gerenciais e estratégicas da empresa. Referências CARR, A. S. & SMELTZER, L. R. An empirically base operational definition of strategic purchasing European Journal of Purchasing & Supply Management, VOL. 3. No 4, pp , ERNST, D. Partners for The China Circle? The Asian Production Networks of Japanese Electronics Firms. BRIE Working Paper 91, EPAMINONDAS, L. A. R. Dissertação de mestrado: Desenvolvimento e implantação de um sistema computacional integrado de apoio a tomada de decisão no planejamento e controle de materiais - estudo de caso numa indústria eletrônica do segmento EMS Departamento de Engenharia de Produção da UFMG, HUNT, I. & JONES, R. Winning new product business in the contract electronics industry - International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18 No. 2, pp , JOHNSON, P. F.; KLASSEN R. D.; LEENDERS, M. R. & FEARON H. E. Determinants of purchasing team usage in the supply chain - Journal of Operations Management 20, pp , KRALJIC, P. Purchasing must become Supply Management Harvard Business Review, pp , LINDEN, G. Building Production Networks in Central Europe: The Case of the Electronics Industry, Berkeley Roundtable on the International Economyk, PEARSON, J. N. & GRITZMACHER, K. J. Integrating Purchasing into Strategic Management - Long Range Planning, Vol. 23, No. 3, pp , RYU, S. W. & LEE, K. K. A stochastic inventory model of dual sourced supply chain with lead-time reduction - International Journal of Production Economics 81 82, pp ,

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