DOUGLAS CARDOSO BATISTA AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS CAUSADOS PELA IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 NO LABORATÓRIO DE MEDIDORES DA ENERGISA-PB

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO DOUGLAS CARDOSO BATISTA AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS CAUSADOS PELA IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 NO LABORATÓRIO DE MEDIDORES DA ENERGISA-PB TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE João Pessoa PB agosto de 2008

2 DOUGLAS CARDOSO BATISTA AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS CAUSADOS PELA IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 NO LABORATÓRIO DE MEDIDORES DA ENERGISA-PB Projeto apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, como Requisito Obrigatório à Conclusão da Disciplina Estágio Supervisionado II. Orientador(a): André Gustavo Carvalho Machado João Pessoa PB agosto de 2008

3 DOUGLAS CARDOSO BATISTA AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS CAUSADOS PELA IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 NO LABORATÓRIO DE MEDIDORES DA ENERGISA-PB COMISSÃO DE AVALIAÇÃO Prof. André Gustavo Carvalho Machado, Doutor (orientador) Prof. Carlos Eduardo Cavalcante, Mestre. Profa. Sandra Leandro Pereira, Doutora

4 À(o) Professor(a): André Gustavo Carvalho Machado, para se pronunciar sobre o Projeto de Pesquisa do aluno Douglas Cardoso Batista. João Pessoa, 22 de agosto de Prof. Carlos Eduardo Cavalcante Coordenador do SESA Parecer do Professor Orientador:

5 RESUMO Este trabalho tem por objetivo identificar as mudanças ocorridas no Laboratório de Medidores da Energisa Paraíba, durante o período de implantação da norma ISO Durante o desenvolvimento deste trabalho, temos uma breve visão da importância da padronização proposta pela norma ISO 9001 para a melhoria da qualidade dos serviços e produtos prestados, bem como da manutenção da competitividade nas empresas. Em seguida, verificamos as mudanças organizacionais decorrentes desta padronização, observando também as reações ocorridas durante a normalização dos processos, a importância do líder e da motivação no contexto organizacional. A partir dos dados coletados durante aplicação de roteiro de entrevista com questões abertas aos colaboradores da empresa, são verificadas as diversas mudanças ocorridas durante e após a implantação da ISO 9001:2000. Através da comparação entre o período anterior e posterior à implantação da norma ISO, são detectados os impactos causados por esta no Laboratório de Medidores, finalizando este trabalho através de conclusões sobre o tema e apresentando sugestões de possíveis melhorias para a implementação da norma ISO 9001 nas organizações. Palavras-chave: ISO 9001, Padronização, Mudanças.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1- Organograma do grupo p. 30 Figura 2- Organograma do Departamento de Medição e Perdas p. 32 Figura 3- Organograma do Laboratório de Medidores p. 34 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Hierarquia dos níveis do sistema de documentação proposto pela ISO p. 16 Quadro 2 - Tipos de Liderança: Autocrática, Liberal e Democrática p. 20 Quadro 3 O Antes e o Depois da implantação da norma ISO 9001:2000 p. 47

7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA QUALIDADE A NECESSIDADE DE PADRONIZAÇÃO A ISO MUDANÇA ORGANIZACIONAL Reações à Mudança e Clima Organizacional A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E DA MOTIVAÇÃO PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DELINEAMENTO DA PESQUISA Quanto aos objetivos Quanto aos procedimentos técnicos MÉTODO CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DO CASO E SUJEITOS DA PESQUISA TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...25

8 4. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS APRESENTAÇÃO DO CASO Missão da empresa Valores Laboratório de Medidores Laboratório de Medidores e a Gestão da Qualidade MOTIVADORES PARA A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9000: CENÁRIO DO SETOR NO PERÍODO ANTERIOR À IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001: METODOLOGIA UTILIZADA DURANTE A IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001: DIFICULDADES ENCONTRADAS PELAS PESSOAS DURANTE O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001: RESULTADOS DAS MUDANÇAS E INFLUÊNCIAS OCASIONADAS PELA IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001: CONCLUSÕES...46 REFERÊNCIAS...48 APÊNDICE...50 ANEXOS...52 ANEXO 1 LABORATÓRIO DE MEDIDORES DA ENERGISA PARAÍBA...52 ANEXO 2 EXEMPLOS DE FORMULÁRIOS DE REGISTRO...53 ANEXO 3 INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE DO LABORATÓRIO DE MEDIDORES...54 ANEXO 4 ORGANOGRAMA DA PERÍCIA TÉCNICA E RECUPERAÇÃO DE MEDIDORES...55

9 1 INTRODUÇÃO 1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA O ambiente competitivo no qual, atualmente, as empresas encontram-se inseridas tem forçado as mesmas a investirem cada vez mais em recursos para aumentar sua eficiência no gerenciamento. Esta situação tem gerado profundas mudanças, afetando várias dimensões dos negócios, tais como: gerenciamento de materiais, atendimento ao consumidor, reestruturação e reengenharia de processos e aumento da importância da função recursos humanos. Com isto, as empresas estão prestando mais atenção em métodos e modelos capazes de otimizar os negócios como um todo. Nesta perspectiva, a Gestão da Qualidade pode contribuir com soluções para o crescimento da competitividade nos mercados, por ser um modelo gerencial focado em muitos dos aspectos acima mencionados e que são primordiais no presente contexto. Assim, muitas empresas têm procurado implantar e implementar no seu negócio sistemas de gestão da qualidade, com o objetivo de melhor satisfazer as suas partes interessadas e alcançar vantagem competitiva. Vários modelos de Sistemas de Gestão da Qualidade têm surgido nos últimos anos (BEECHNER; KOCH, 1997). A International Organization for Standardization (ISO), por exemplo, elabora e mantém normas que contêm modelos para gestão de sistemas, dentre as quais se encontram as normas da Série ISO 9000 para Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). De acordo com Beechner e Koch (1997), a existência de diversos sistemas de gerenciamento de padrões operando nas organizações, demonstra que é tempo de integrá-los em algo praticável. Quando há um conjunto de sistemas padrões para diversas áreas, torna-se impraticável manter a eficiência desses sistemas. Ademais, para reduzir ou até mesmo excluir as potenciais confusões e sub-otimizações, a manutenção de um modelo de gerenciamento dos sistemas de um negócio requer a integração destes em um sistema mais amplo denominado sistema de produção, de negócios ou ainda um sistema de sistemas (KARAPETROVIC; WILLBORN, 1998). Partindo destes pressupostos, verifica-se que há necessidade de maior controle sobre as diversas áreas que compõem uma organização sendo, portanto, fundamental a existência de

10 mecanismos ou ferramentas que venham auxiliar toda esta seqüência metodológica. Com a necessidade constante de realização de sistemas de gerenciamento cada vez mais atualizados nas diversas organizações, surgem através das séries de normas de gestão da qualidade, saúde, ambiental e segurança ocupacional, modelos de sistemas de gerenciamento de padrões que têm o intuito de auxiliar a criação destes sistemas dentro das empresas (nesta pesquisa, privilegiar-se-á a Gestão da Qualidade). A qualidade está sempre sendo reconstruída por novos métodos e atitudes, assim, existe a necessidade de acessórios que sejam continuamente mutantes e venham como auxílio dinâmico, demonstrando que não é tão simples verificar, apenas por um modelo proposto, sua representação. As normas da Série ISO 9000 para sistemas de gestão da qualidade possuem vários requisitos comuns, o que as torna compatíveis e passíveis de integração. Assim sendo, cada organização deve decidir qual o modelo adequado a ser utilizado, além dos requisitos aplicáveis ao seu Sistema da Qualidade. Essa decisão deve ser tomada levando-se em consideração o tipo de negócio, o produto, o processo e o risco envolvido. Não é obrigatória a aplicação de todos os requisitos do modelo escolhido, mas a organização precisa justificar a não aplicabilidade de qualquer requisito. Um dos principais fatores que dificultam a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade por parte das empresas é a falta de um diagnóstico de avaliação dos impactos causados pela implementação desse sistema. Não conhecer o próprio sistema de gestão e as capacidades da empresa para atribuir melhorias durante a implementação do SGQ dificultará e atrasará a implementação efetiva do sistema. Também se apresenta como obstáculo a adaptação e aceitação por parte das pessoas que interagem diretamente com a organização, sendo de fundamental importância para a continuidade e evolução dos processos de melhoria (MARSHALL JÚNIOR, 2006). Em dezembro de 2005, a Energisa Paraíba concretizou, no período de 11 meses, a certificação de qualidade de um de seus serviços internos: a manutenção, calibração e ensaios em medidores de energia elétrica. A certificação ISO 9001:2000 foi outorgada pelo Bureau Veritas Quality International (BVQI), empresa certificadora de âmbito internacional e reconhecida no Brasil pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO).

11 A implantação de um sistema de qualidade certificado era um dos principais objetivos traçados pela empresa para setores específicos, visando à organização de seus processos, de forma a assegurar a melhoria contínua. A conquista da ISO 9001:2000 para o Laboratório de Medidores foi de fundamental importância, porque expôs o compromisso da empresa em fornecer os melhores produtos e serviços, atendendo aos padrões de qualidade exigidos pelo mercado. Buscando conhecer a empresa nos seus dois momentos em questão (antes e após a implantação da norma ISO 9001:2000), esta pesquisa tem por finalidade responder ao seguinte questionamento: quais os impactos causados por intermédio das mudanças ocorridas no Laboratório de Medidores da Energisa Paraíba após a implantação da norma ISO 9001:2000? 1.2 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Objetivo Geral Avaliar os impactos causados por intermédio das mudanças ocorridas em decorrência da implantação da norma ISO 9001 no Laboratório de Medidores da Energisa Paraíba Objetivos Específicos - Caracterizar o processo de trabalho do setor pesquisado ex ante à implantação da norma ISO 9001; - Analisar como foram implementados os itens da norma no setor; - Avaliar o grau de aceitação, assimilação e retenção dos métodos utilizados neste processo por parte dos envolvidos; - Apontar os resultados alcançados ex-post à implantação da norma; - Apresentar uma síntese comparativa ex ante e ex post à implantação da norma. 1.3 JUSTIFICATIVA Devido à necessidade de sobrevivência no mercado competitivo, as empresas tendem a buscar meios de atração de novos clientes, fabricação de novos produtos, barganha com

12 fornecedores, dentre outros. Para tanto, estas organizações devem reduzir custos, otimizar processos e adequar a sua realidade às exigências do mercado. Para alcançar tais objetivos, empresas têm cada vez mais adotado sistemas de gestão da qualidade, no intuito de fornecer para seus clientes uma evidência tangível da sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcançada, além de melhorar a competitividade do produto e reduzir falhas no processo produtivo, aumentando a aceitabilidade da organização nos mercados. A competitividade e as novas regras de mercado fazem com que as empresas necessitem atingir níveis de qualidade de acordo com determinados padrões. Um dos mais difundidos no mundo inteiro é a ISO 9001, cuja revisão de 2000 preconiza que as empresas busquem a melhoria contínua de seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Dentro desse sistema, insere-se a participação fundamental do nível operacional das empresas, os quais nem sempre encontram as condições e o ambiente de trabalho adequado para a realização de suas tarefas. (MARQUES, 2002, p.6) Assim, sistemas de gestão são excelentes propostas para a manutenção de um empreendimento. Mais do que isso, é necessário que este gestor esteja atualizado e saiba utilizar seu conhecimento na implantação destas novas ferramentas de gestão, visando uma atuação eficaz de sua empresa diante de seus concorrentes. Praticamente todas as corporações multinacionais e os grandes compradores, além de órgãos públicos e empresas estatais, estão exigindo de seus fornecedores o atendimento a ISO (CICCO, 1994, p. 15). De tal forma, o uso da gestão baseada em estratégias inteligíveis vem se difundindo e garantindo um ótimo desempenho pelas instituições que a adotam. Dentro deste contexto, esta gestão que visa à qualidade torna-se o diferencial, sendo fundamental para a existência de qualquer organização que tenha visão de futuro (MARSHALL JÚNIOR, 2006). Segundo Correia (2006), a norma ISO 9001 é direcionada a uma organização quando esta orienta as suas atividades para a melhoria dos serviços prestados, acarretando na elevação do nível de satisfação dos clientes. Também poderá ser utilizada demonstrando sua capacidade em fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente. Sendo a certificação ISO 9001:2000 hoje padrão de qualidade aceito em diversos países, muitas empresas com visão empreendedora buscam mais esta alternativa, uma vez que certificações desta natureza estarão atraindo mais clientes e parceiros e, conseqüentemente, mais oportunidades de crescimento da organização como um todo. Em virtude de tudo isso, faz-se necessária uma análise dos impactos causados pela

13 implantação da ISO 9001:2000 no Laboratório de Medidores da Energisa Paraíba, visando possíveis sugestões de melhorias para os sistemas de gestão do referido Setor. Esta pesquisa permitiu, inclusive, demonstrar a evolução do desempenho do referido setor, auxiliando a tornar esta empresa ainda mais competitiva. Por fim, justifica-se a seleção da empresa objeto da pesquisa devido ao fato de que, sendo o pesquisador funcionário da empresa, o acesso às informações e às pessoas torna-se mais fácil, contribuindo significativamente para o sucesso da coleta de dados e compreensão das fases evolutivas por quais passou o setor em análise durante a implantação da Norma ISO 9001:2000.

14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 QUALIDADE Qualidade representa hoje um tema dinâmico, produto das mudanças ocorridas tanto no comportamento de gestores e da sociedade como um todo, quanto na estrutura evolutiva das empresas. Mesmo diante de toda essa evolução, muitas pessoas ainda não conhecem o seu real significado, acreditando que este seja ligado a determinado produto ou serviço. Mesmo existindo há séculos, a qualidade só passou a ser percebida a partir do início da era industrial no século XX (período em que fazia-se uso de procedimentos tradicionais na fabricação de bens, tendo como características a baixa produtividade e participação do trabalhador em todas as etapas do processo), estendendo-se até fazer parte da rotina dos processos relacionados à produção de bens ou prestação de serviços (DEMING, 1990). Segundo Marshall Júnior (2006), a adoção de métodos de gestão da qualidade tornou-se peça fundamental para a melhoria nos processos realizados, na satisfação dos clientes e na qualidade do produto final. O mercado valoriza as empresas que possuem sistemas de gestão desenvolvidos, tornando o meio de gestão um fator de competição entre as organizações. Comparando as visões de qualidade hoje e no começo do século XX, percebe-se que o maior impacto reflete-se no fato de que a preocupação de hoje é em relação à qualidade atrelada à satisfação dos desejos e necessidades das pessoas, tornando clara a preocupação com aspectos adicionais como a saúde, bem-estar e o meio ambiente. Antes a qualidade era vista como um meio de se aumentar a produtividade (MARSHALL JÚNIOR, 2006). Deming (1990) afirmou que a qualidade deve ser introduzida na organização pela direção, pelo fato de que esta é responsável pela formação das bases que darão início ao sistema de qualidade da empresa, além do fato de que a gestão da qualidade é ponto-chave para manter-se competitivo no mercado. Quanto mais padronizado e metodizado for um processo, menor a probabilidade de falhas e consequentemente, maior a qualidade e produtividade. Ele enfatiza que para a melhoria da qualidade há a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva.

15 De acordo com Juran (1990), um dos significados da palavra qualidade está relacionado ao desempenho do produto, resultando este desempenho das características do produto que proporcionam satisfação com o mesmo, levando os clientes a comprá-lo. Outro significado atrelado a qualidade é a ausência de falhas de determinado produto, pois as deficiências geram insatisfação e conduzem os clientes a reclamarem. Um ponto interessante que não pode ser esquecido é que, ao se questionar a qualidade de determinado produto, está subentendido que o produto pode ser tanto um bem quanto um serviço. Outro aspecto importante é que quando tratar-se da utilidade de determinado produto e o públicoalvo que ele deverá atingir, o termo qualidade estará associado à adequação. Conforme Ishikawa (1999), a qualidade pode ser visualizada sob dois aspectos distintos: uma qualidade menos abrangente, voltada aos detalhes construtivos de determinados produtos ou a forma como tais serviços são prestados, considerando-se aquilo que seria importante para seus clientes. Já a outra qualidade, mais abrangente, engloba uma satisfação conjunta de diversos indivíduos, equipes e comunidades atreladas a uma determinada organização. Nesta segunda modalidade, todos os colaboradores devem conhecer e se envolver ativamente com a empresa, gerando meios de aumentar a lucratividade da mesma. Por outro lado, de acordo com Juran (1990), não há controle da qualidade sem a existência de padronização. Este assunto será tratado a seguir. 2.2 A NECESSIDADE DE PADRONIZAÇÃO O momento de mudanças vem exigindo das organizações novos desafios visando à melhoria da produtividade e da qualidade dos serviços prestados na busca da competitividade. As tendências do trabalho com competência se apresentam de várias formas no dia-a-dia principalmente nas pequenas e médias empresas (CASTRO, 2002). Chegou-se ao ponto em que se torna necessário, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gestão da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidência tangível da sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcançada.

16 Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia como, por exemplo, queda de barreiras alfandegárias: Mercado Comum Europeu (MCE), Mercado Comum do Cone Sul (MERCOSUL), Acordo do Livre Tratado do Atlântico Norte (NAFTA), torna-se necessário que clientes e fornecedores, em nível mundial, usem o mesmo vocabulário no que diz respeito aos sistemas da qualidade. Caso contrário podem ocorrer problemas do tipo: uma empresa fornecedora localizada no México possui um sistema de gestão da qualidade próprio que, além disto, utiliza um vocabulário diferente do utilizado pela possível empresa compradora inglesa que tem conhecimento somente das normas de gestão da qualidade britânicas BS Portanto, o cliente inglês tem de se inteirar do sistema de gestão da qualidade do fornecedor em questão, o que significa uma perda de tempo e dinheiro. Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gestão da qualidade. Mas, antes de se examinar estas normas, será contemplado um breve histórico sobre a ISO. 2.3 A ISO A ISO (sigla que denomina a International Organization for Standardization, em português, Organização Internacional para Normalização) é uma organização não governamental que surgiu oficialmente em 1947, devido à necessidade de facilitar globalmente as metodologias adotadas na indústria, propondo meios de padronizar as normas utilizadas por empresas de diversos países, no intuito de melhorar os processos e difundir as melhores propostas de gestão. (MARSHALL JÚNIOR, 2006) Com a globalização, houve o aumento do comércio internacional (e regional) e, para atender a demandas tão diferenciadas, mantendo um produto padronizado e de qualidade, surge a necessidade de se realizar adequações na fabricação destes, facilitando o aumento da produção e a continuidade dos processos dentro das organizações. Assim, segundo Marshall Júnior (2006), quarenta anos após sua fundação, a ISO lança as normas ISO Estas são aprimoradas e periodicamente revisadas (o período máximo adotado pela ISO para revisões é de cinco anos), tendo em vista acompanhar as mudanças tecnológicas e de gestão ocorridas globalmente. As organizações por sua vez, precisam acompanhar estas

17 mudanças, para demonstrar aos seus clientes e parceiros que continuam mantendo o sistema de gestão de alta qualidade exigido pela ISO. É satisfazendo estas necessidades que estas empresas obtém a sua certificação. Para tanto, esta certificação só poderá ser realizada através de um órgão credenciado no INMETRO, como por exemplo, a Associação Brasileira de Normas Técnicas. A ISO 9001 busca unir interesses dos diversos stakeholders de uma empresa, tais como: fornecedores, colaboradores, clientes, sociedade e governo, gerando soluções para falhas existentes ou possíveis, participando das mudanças tecnológicas ocorridas nas empresas, na melhoria da qualidade de vida dos envolvidos, no processo produtivo, na preservação ambiental, garantindo uma maior estabilidade e segurança para os empresários que a adotam. (MARSHALL JÚNIOR, 2006) A família de normas ISO 9000 também são chamadas de contratuais pelo fato de se tratarem de modelos de contratos entre fornecedor (que é a própria organização) e clientes. Tais modelos têm por objetivo garantir a efetiva qualidade dos produtos ou serviços finais. De acordo com o quadro 1, pode-se verificar os níveis do sistema de documentação proposto pela ISO 9001:2000. Nível I Nível II Nível III Nível IV De abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este expõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades. Constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades. Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.). Abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc. Consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas. Quadro 1 - Hierarquia dos quatro níveis do sistema de documentação proposto pela ISO 9001:2000 Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2000, 2005 Como resultados de sua implantação, têm-se uma maior geração de empregos, aumento de vendas, produto de maior qualidade, clientes satisfeitos, preservação dos recursos naturais,

18 lucratividade e desenvolvimento econômico (MARSHALL JÚNIOR, 2006). 2.4 MUDANÇA ORGANIZACIONAL No final do século XX e começo do século XXI, as organizações passaram por diversas alterações em suas estruturas. Tais mudanças são reflexos da abertura de novos mercados, clientes mais exigentes, novas estratégias de gestão e maior competitividade. Percebe-se também, neste momento, forte aumento da horizontalização das cadeias hierárquicas em substituição à antiga verticalização existente e o trabalho em equipe (que deixa seu foco no indivíduo e passa a ser coletivo). Além disso, as tecnologias mudam a todo momento e as empresas, para sobreviverem e manterem-se competitivas, precisam agora acompanhar este ritmo incessante da busca pela melhoria contínua. (LUZ, 1995) Sob a perspectiva das empresas do setor elétrico, mudanças ocorridas na legislação metrológica, em outras empresas do mesmo ramo e as fragilidades do sistema de gestão dos seus Laboratórios de Medidores foram cruciais para a tomada de medidas enérgicas que visassem diversas mudanças nos seus sistemas de gestão organizacional. Os principais atores que participaram destas mudanças (os colaboradores da empresa) são diretamente atingidos por elas, reagindo de forma positiva ou restritiva a cada uma. (MOTTA, 1999) Em relação à estrutura de uma dada organização, se seus funcionários ocupam cargos de mesmo nível e posição hierárquica, eles terão mais capacidade de diálogo (pelo fato de possuírem as mesmas responsabilidades frente à empresa), aumentando a quantidade e a qualidade de propostas de melhorias e, conseqüentemente, tenderão a dar resultados cada vez mais satisfatórios na resolução de problemas. Além disso, transformarão o seu ambiente de trabalho em local mais amistoso e coletivo. Outro fator interessante é que os funcionários se desenvolvem com a troca de experiências, melhorando o processo de comunicação (relacionamento interpessoal) e concordância conjunta. (HILAL, 2000) Reações à Mudança e Clima Organizacional Como visto nos parágrafos anteriores, a mudança organizacional é fundamental para o

19 crescimento sadio de uma empresa e também para que esta possa manter a sua competitividade frente as suas concorrentes, vislumbrando crescimento contínuo e uma perfeita integração entre seus colaboradores. Apesar disso, nem sempre os empregados reagem positivamente as mudanças ocorridas em seu ambiente de trabalho. De acordo com Motta (1999), alguns resistem pouco, outros apresentam resistência total. Este fato ocorre devido à gravidade dos tipos de mudanças que podem ocorrer no ambiente organizacional (desde pequenas mudanças de procedimentos internos, mudanças de atividade desempenhada caminhando até alterações de cargo na estrutura hierárquica). De acordo com Luz (1995), uma vez que há alteração em normas, procedimentos, valores e missão da empresa, também ocorre em paralelo uma mudança no modo em que os funcionários vêem a atuação da empresa. Esta mudança de visão, que pode ser positiva ou negativa (alterando a satisfação, a motivação dos colaboradores e a qualidade do produto final), reflete diretamente o clima organizacional da empresa. Uma vez que as empresas detêm relatórios com análises de como seus funcionários a percebem, elas podem mensurar as não-conformidades e elaborar melhorias para o aprimoramento dos processos. Assim, o clima organizacional é fundamental para a empresa observar como se sentem os seus primeiros clientes (os colaboradores), determinando meios de melhorar cada vez mais a satisfação destes, aumentando a quantidade de idéias geradas, a produção e a qualidade do produto final. A partir de então, os clientes externos ficarão mais satisfeitos, tem-se uma maior divulgação da empresa, satisfazendo e valorizando a sociedade local, tornando a empresa mais competitiva. Conforme Souza (1978), vários são os modelos de climas organizacionais. Porém, para efeitos de compreensão e estudo, existem três modelos mais utilizados que são: o clima desumano, onde a tecnologia prevalece e é dada total importância a mesma; clima tenso, com pressão constante para se atingir os objetivos da empresa, seguindo todo um processo burocrático onde, no momento em que o funcionário não corresponde ao que foi determinado, poderá ser punido ou ser excluído do quadro da organização; e o clima de tranqüilidade e confiança, onde há mais liberdade na comunicação e na execução das atribuições e divulgação de opiniões (individuais ou coletivas), melhorando consideravelmente o ambiente de trabalho, a vida das pessoas que nele convivem e a satisfação dos clientes com o produto ou serviço prestado.

20 2.5 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E DA MOTIVAÇÃO Robbins (2002), destaca que as organizações, desde seus primórdios, já apresentavam dentro de seu conjunto de necessidades a figura de um líder que representasse e fosse capaz de tomar decisões pelo grupo. O líder possui fundamental importância para a manutenção e continuidade da existência do seu grupo. É através do líder que as diretrizes de conduta serão delineadas, devendo este manter-se imparcial na decisão de qual será a melhor escolha para o futuro de seus comandados. Para tanto, ele se utiliza da influência sobre seus liderados, motivando-os e deixando-os cientes de que sua decisão é concisa e fundamentada, transparecendo confiança e confortando os liderados. O representante nasce e se desenvolve com características de lideranças em sua personificação, sendo tais características reflexos de sua cultura, educação e sociabilização. A motivação é uma das características mais importantes para o líder. Esta capacidade de envolver os demais e solucionar problemas em conjunto tornou-se crucial para a manutenção das organizações da atualidade, garantindo a sobrevivência e atualização tecnológica destas empresas. Para envolver as pessoas, o líder precisa entender cada um em sua particularidade, buscando atender necessidades individuais e coletivas. Assim, a motivação e a liderança são essenciais para o mercado globalizado, devendo as empresas buscar pessoas com tais características para garantir sua continuidade e competitividade frente aos concorrentes. (ROBBINS, 2002) Com a geração de tecnologias de ponta cada vez mais aprimoradas, a humanidade vem se prontificando a acompanhar estes processos na busca da competitividade e da melhoria contínua. As empresas, que de maneira conseqüente e vital estão inseridas neste contexto, crescem de modo jamais visto, sobrevivendo em detrimento de outras e tornando-se competitivas durante o período em que estiverem evoluindo em termos tecnológicos, financeiros, ambientais e sociais. Ainda de acordo com Robbins (2002), o líder da atualidade deve compreender que deverá servir aos outros, buscando alternativas de melhorias que possam ocorrer durante ou após sua permanência no comando. Ele também deve estar ciente das adversidades que possam ocorrer, buscando envolver as pessoas a colaborarem e manterem sua linha de atuação (projetos e ideais pré-estabelecidos).

21 Conforme Chiavenato (2005), o capital humano tornou-se o recurso mais importante para a competitividade das organizações, pois são as pessoas que geram (através da aplicação de novas tecnologias e difusão de seus conhecimentos práticos e teóricos) recursos e garantem a sobrevivência das empresas. Para tanto, os colaboradores precisam sentir-se valorizados e serem bem treinados no envolvimento com suas atribuições e na manutenção da estrutura organizacional. A liderança, quando vista como termo que demonstra imposição de controle, comando ou poder, apresenta-se de forma negativa e até prejudicial para seus comandados mas, quando vista como termo que caracteriza envolver pessoas a colaborarem com a realização de um objetivo comum e realmente o faz, esta liderança será positiva e trará resultados cada vez mais satisfatórios. O quadro 2, a seguir, sintetiza alguns tipos de liderança de acordo com a natureza do trabalho gerencial. Cronograma de Trabalho Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal Apenas o líder decide e fixa As diretrizes são debatidas e Total liberdade para a tomada Tomada de as diretrizes sem qualquer decididas pelo grupo que é de decisões grupais ou Decisões participação do grupo. estimulado e assistido pelo líder. individuais, com participação mínima do líder. Programação dos Trabalhos Divisão do Trabalho O líder determina providências pra a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível pra o grupo O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. A participação do líder no debate é limitada apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitada. Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Com absoluta falta de participação do líder. Participação do Líder O líder pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado. críticas.

22 Quadro 2 - Tipos de Liderança: Autocrática, Liberal e Democrática Fonte: CHIAVENATO, 2005 Hoje em dia, diversas empresas deixam de lado a visão de liderança autocrática, estando boa parte das empresas em desenvolvimento passando a liderar de modo democrático e, posteriormente, num momento de maior estabilidade da empresa em termos financeiros e tecnológicos, algumas estão optando pela liderança liberal, responsabilizando a equipe ou os indivíduos pelas tomadas de decisões. A liderança liberal é praticada em escalas mais reduzidas mas, as empresas que adotam este sistema, possuem horizontalização total, maior sinergia da organização, faturamentos mais elevados e funcionários bastante motivados. (CHIAVENATO, 2005) Uma importante ferramenta para a melhoria da gestão dos colaboradores de uma empresa, que serve como fator de motivação de pessoas é a Avaliação de Desempenho. Através dela é possível identificar falhas em unidades ou sub-unidades da empresa, pois ela atribui o desempenho de cada indivíduo (atuando dentro da equipe) ao desempenho da unidade da qual faz parte. Ademais, por meio da Avaliação de Desempenho, é possível determinar o quanto que um funcionário deverá receber de treinamento, o quanto este funcionário poderá contribuir nos resultados da empresa e o valor de seu trabalho para a mesma. Os atuais sistemas de Avaliação de Desempenho propõem que os funcionários sejam avaliados por diversos ângulos e por mais de uma pessoa. Além disso, todos os níveis da estrutura hierárquica deverão ser avaliados, sendo os resultados divulgados entre todos os colaboradores, para que estes possam ter real noção de como eles são observados e analisados pelos avaliadores e pela supervisão. É fundamental que o colaborador saiba da importância desta Avaliação de Desempenho para o desenvolvimento dele enquanto profissional (na melhoria das atividades exercidas e melhoria das condições de trabalho) e da empresa na busca do alcance dos seus objetivos. (CHIAVENATO, 2005)

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24 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS De acordo com Gil (1996), é através do uso constante e exaustivo do raciocínio aplicado na explicação de determinado fenômeno que caracterizamos o método científico. É o meio pelo qual o raciocínio lógico segue à risca a proposta determinada no processo de pesquisa DELINEAMENTO DA PESQUISA Quanto aos objetivos O tipo de pesquisa adotada visa descrever as mudanças ocorridas pela implantação da norma ISO 9001:2000 no Laboratório de Medidores da Energisa Paraíba. Logo, a nossa pesquisa será descritiva. Nesta pesquisa, busca-se a identificação e o entendimento de uma determinada situação real. Existem vários recursos para caracterizar uma pesquisa, dentre eles temos: observação, coleta de dados, estruturação de opiniões e descrição do processo ocorrido na empresa. É através do uso destes recursos que a pesquisa será desenvolvida. (YIN, 2001) Quanto aos procedimentos técnicos Com a necessidade de verificar como se procedeu a implantação da norma ISO 9001:2000, além de suas respectivas execuções, e visando aprimorar o grau de entendimento de uma situação que foi vivida num determinado período de tempo no Laboratório de Medidores, optou-se por adotar uma estratégia de estudo de caso. De acordo com Yin (2001) ao se trabalhar com acontecimentos recentes (considerando um período de poucas décadas atrás) sem a possibilidade de manipulação de comportamentos importantes, a melhor ferramenta para facilitar a elaboração da pesquisa é o Estudo de Caso. Além de diversas técnicas e métodos de fundo histórico a serem usados no Estudo de Caso, este se utiliza também de entrevistas semi-estruturadas e observação participante. Ao examinar o planejamento e o método utilizados em estudos de caso, Yin (2001) afirma que a observação participante fornece certas oportunidades incomuns para a coleta de dados neste tipo de pesquisa. A oportunidade mais interessante, segundo ele, relaciona-se com a sua

25 habilidade de conseguir permissão para participar de eventos ou de grupos que são, de outro modo, inacessíveis à investigação científica. Outra oportunidade muito interessante é a capacidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém de dentro do estudo de caso, e não de um ponto de vista externo, possibilitando produzir um retrato acurado do fenômeno em estudo. Por fim, surgem outras oportunidades para manipular eventos menos importantes, como marcar uma reunião de um grupo de pessoas no estudo de caso, por exemplo. Apesar de a observação ser participante, para alcançar os objetivos pretendidos, o pesquisador deverá ser imparcial, observando e analisando fatos sob várias perspectivas, sem que em momento algum haja a ocorrência de opiniões próprias que tentem descrever este fato. Também se faz essencial a capacidade em elaborar questionamentos fundamentados e intimamente ligados ao seu propósito. Assim, o pesquisador deverá buscar informações em diversas fontes, absorvendo o que cada uma tiver de melhor (YIN, 2001). 3.2 MÉTODO Utilizar um método é caminhar de maneira regular e ordenada numa via através da qual certa finalidade ou certo objetivo é alcançado. Este método é, portanto, uma ferramenta racional para aquisição, demonstração ou verificação de conhecimentos (GIL, 1996). Para explicar a necessidade da utilização de um método, deve-se observar que variáveis como o erro, a ilusão e a mentira estão sempre rodeando o conhecimento, interferindo no pensamento e na experiência. Assim, visando garantir mais precisão ao conhecimento, o pensamento gera procedimentos e regras que facilitem ao pesquisador o controle das etapas que realiza durante a análise de algum objeto (GIL, 1996). O método adotado será o dedutivo, pois parte-se de teorias e leis mais gerais para a ocorrência de fenômenos particulares. Como se está tratando dos impactos da implantação da ISO 9001 na Energisa Paraíba, o método de procedimento adotado é o Comparativo. Tal procedimento visa realizar uma análise comparativa entre o momento anterior e o posterior à implantação da norma ISO 9001:2000 no Laboratório de Medidores da Energisa, verificando durante esta transição as dificuldades (falhas) detectadas e as melhorias ocorridas com as novas sugestões propostas pela norma. Este método também consiste em investigar coisas ou fatos e explicá-los segundo suas semelhanças e suas diferenças. Geralmente, o método comparativo

26 aborda duas séries de natureza análogas tomadas de meios sociais ou de outra área do saber, a fim de detectar o que é comum a ambos. Este método é de grande valia e sua aplicação se presta nas diversas áreas das ciências, principalmente nas ciências sociais (GIL, 1996). 3.3 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DO CASO E SUJEITOS DA PESQUISA No final de 2004, o sistema de gestão da qualidade do Laboratório de Medidores da Energisa Paraíba era bastante precário, ficando visível a necessidade de mudança no sistema de gestão do referido setor (através da inclusão de modernos sistemas de gestão), visando melhorias para a empresa como um todo. De acordo com a necessidade de um novo modelo de gestão que afetasse diretamente os processos, a qualidade do produto, a satisfação dos clientes e a conscientização dos colaboradores, foram realizadas mudanças e adaptações no sistema de gestão do setor para se adequar aos requisitos da Norma. Pelo fato de fazer parte do quadro da Energisa Paraíba, observando os colegas passando por esta fase de mudanças e adaptações e, paralelo a isso, também pelo fato do pesquisador se identificar com as mudanças propostas por ferramentas de gestão da qualidade, optou-se pela escolha desta empresa para a realização deste trabalho. Logo, critérios de acessibilidade e participação foram prioritários para a seleção do caso. Os sujeitos da pesquisa foram constituídos pelos funcionários que estão diretamente envolvidos com o Laboratório de Medidores da Energisa Paraíba: gerente da distribuição de medidores, supervisores operacionais, técnicos comerciais, técnicos em aferição/calibração e fiscal federal para acompanhar aferições realizadas junto ao(s) cliente(s). 3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS De acordo com Gil (1996), são utilizados basicamente dois tipos de dados: Dados secundários: são os dados que já se encontram disponíveis, pois já foram objeto de estudo e análise (livros, teses, CDs, etc.). Dados primários: dados que ainda não sofreram estudo e análise. Para coletá-los, pode-se utilizar: questionário fechado, questionário aberto, formulário, entrevista estruturada ou

27 fechada, entrevista semi-estruturada, entrevista aberta ou livre, entrevista de grupo, discussão de grupo, observação dirigida ou estruturada, observação livre, brainstorming, brainwriting etc. Para a coleta de dados secundários, utilizou-se pesquisa bibliográfica em livros, periódicos e dissertações. O instrumento utilizado para a coleta de dados primários foi através de entrevista semiestruturada com perguntas abertas voltadas para atender ao objetivo a que se propõe o estudo. Esta modalidade de entrevista possui características da entrevista estruturada, mas admite certa volatilidade, em função das respostas obtidas, buscando garantir o alcance dos objetivos desta pesquisa (YIN, 2001). Para operacionalizar a entrevista foi elaborado e adotado um roteiro de tópicos (APÊNDICE A), contendo vinte e sete questões abertas, distribuídas em quatro categorias, a saber: descrever a rotina de trabalho do setor, ex ante a implantação da norma ISO 9001 (composta por oito perguntas), analisar como foram implementados os itens da norma do setor (composta por sete perguntas), avaliar o grau de aceitação, assimilação e retenção dos métodos utilizados neste processo por parte dos envolvidos (composta por três perguntas) e descrever os resultados alcançados após a implantação da norma ISO 9001:2000 (composta por nove perguntas). Os participantes foram questionados separadamente, um a um, em momento que não existia nenhum tipo de controle de condições físicas ou psicológicas que pudessem interferir na qualidade dos dados coletados. A opção por um roteiro de entrevista com questões abertas reside no fato de que o entrevistador deverá adaptar as respostas obtidas na coleta de dados aos objetivos a que se propõe esta pesquisa. Logo, a utilização de perguntas fechadas dificultaria o processo de pesquisa. Assim, um roteiro elaborado com perguntas abertas favorece, sobremaneira, o desenvolvimento das proposições desenvolvidas ao longo da coleta, uma vez que o pesquisador possui um campo mais amplo para desenvolver suas propostas em relação ao que foi colhido anteriormente. As entrevistas foram realizadas no período de 20 a 28 do mês junho de 2008, em sala de reunião do próprio Laboratório de Medidores. Para otimizar o processo, as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas pelo pesquisador.

28 3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS O objetivo principal da análise de dados foi classificá-los de modo que fosse possível o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já o objetivo da interpretação foi a busca de respostas com sentido mais amplo, de acordo com a conexão entre os dados coletados e os conhecimentos anteriormente adquiridos. (YIN, 2001) A interpretação também é um processo de analogia com os estudos assemelhados, de forma que os resultados obtidos são comparados com resultados similares para destacar pontos em comum e pontos de discordância. (YIN, 2001) Estes dois processos variam de acordo com o plano de pesquisa, seguindo uma sistemática mais rígida nos estudos de variáveis quantitativas e mais flexível nos estudos de variáveis qualitativas. Ainda segundo Yin (2001), se a pesquisa for qualitativa, as respostas podem ser interpretadas global e individualmente. Como foram utilizados apenas comentários subjetivos, os dados coletados foram analisados de forma qualitativa. A pesquisa transcorreu da seguinte forma: inicialmente, foi indagado (por e por telefone) ao gerente do setor sobre a possibilidade de liberação de quatro colaboradores que exerciam atribuições diferenciadas para a realização dos questionamentos. Houve disponibilização imediata por parte da gerência do Laboratório. Um dos funcionários selecionados para responder ao roteiro seria o próprio gerente (pelo fato deste ser participante intimamente ligado aos processos do setor). Outros dois escolhidos eram técnicos que executavam atividades distintas e o último selecionado era colaborador da área de apoio administrativo. Assim, foram escolhidos quatro colaboradores para responderem a um roteiro de entrevista estruturado de forma a visualizar como ocorriam os processos relacionados à gestão da qualidade em três momentos: no primeiro, os participantes respondiam perguntas referentes ao sistema de gestão ao qual fizeram parte antes da implantação da norma ISO 9001:2000, demonstrando visões particulares de atividades isoladas e dos processos como um todo do setor. Em um segundo momento, estes mesmos participantes divulgaram quais foram as suas maiores dificuldades detectadas durante a implantação da ISO e, num terceiro momento, eles

29 informaram quais os benefícios provenientes no momento posterior à implantação da ISO, tanto no dia-a-dia de cada função dentro do setor, quanto na interação e envolvimento da equipe na busca e manutenção da melhoria contínua. De posse das respostas gravadas, foram realizadas as devidas transcrições, de forma que as respostas fossem sintetizadas em seus aspectos principais e unificadas. Assim, foi unificado cada grupo de respostas referentes a cada questão em uma categoria única. Em seguida, buscou-se uma unificação das respostas em pontos que informavam as dificuldades encontradas pelos colaboradores nos três momentos citados, os benefícios decorrentes da implantação, as falhas que impactavam melhorias no processo de gestão da qualidade, a forma como foi implantada a norma no Laboratório, os impactos que a ISO causou tanto no sistema de gestão do setor quanto na rotina dos colaboradores e os resultados de toda esta mudança para a empresa. Por fim, os dados foram analisados à luz da fundamentação teórica, buscando-se verificar convergências ou divergências entre estes dados processados e a teoria.

30 4. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS 4.1. APRESENTAÇÃO DO CASO A Energisa Paraíba Distribuidora de Energia S/A foi oficialmente criada em 14 de fevereiro de 1964, a partir da fusão da Companhia Distribuidora de Eletricidade do Brejo Paraibano - CODEBRO e da Sociedade de Economia Mista Eletro Cariri S/A ELETROCARIRI (ambas pertencentes ao Estado da Paraíba), que atuavam nas regiões do Brejo e do Cariri paraibanos. Em novembro de 2000 esta fusão foi privatizada, passando a constituir a Sociedade Anônima de Eletrificação da Paraíba (Saelpa). Já em março de 2007, o grupo Cataguazes- Leopoldina (grupo ao qual a Saelpa pertencia) transforma-se no Grupo Energisa. A Saelpa, bem como as demais distribuidoras, passa a chamar-se Energisa Paraíba Distribuidora de Energia S/A. Adquirida em leilão público pelo Sistema Cataguazes-Leopoldina em novembro de 2000, a Energisa Paraíba (antiga Saelpa) atua em 96% do Estado da Paraíba e atende um universo de aproximadamente 838 mil consumidores, distribuídos em 216 municípios, numa área de Km2. O principal mercado da Energisa Paraíba é a classe residencial, seguida das classes industrial, comercial, rural, serviços públicos e outros. Para atender essa demanda, dispõe de um sistema elétrico integrado por 51 subestações que operam em tensões de 13,8kV ou 69kV; km de Linhas de Transmissão de 69kV e Km de Linhas e Redes de Distribuição em 13,8kV. Após a privatização, a Empresa tem se empenhado em contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Estado, procurando não apenas suprir o mercado com energia elétrica de qualidade, mas também propiciar maior satisfação aos seus clientes. Para tanto, tem feito expressivos investimentos R$ 39,9 milhões, em média, entre 2001 e e lançado mão de todos os recursos e ferramentas disponíveis, para promover a evolução de suas condições físicas, operacionais e humanas. Desde então, passou a registrar alto nível de evolução em seus principais indicadores de

31 desempenho, também em decorrência da implantação de um plano interno de gestão estratégica. Exemplo dos resultados já alcançados é a significativa redução do índice de perdas, que era da ordem de 30% em 2000 e atualmente encontra-se em torno de 20%. Nos últimos três anos, a Energisa Paraíba tem efetivado ampla reformulação de seus processos operacionais, incorporando tecnologias que visam alcançar maior produtividade, qualidade e segurança. Até o final de 2004, foi concluída a implantação do Sistema de Gerenciamento da Distribuição (SGD) que, por intermédio de um software de tecnologia avançada, possibilita a operação e manutenção, o planejamento e a supervisão de todo o sistema elétrico da Empresa, garantindo mais qualidade e rapidez nos serviços. A automação do sistema elétrico também tem sido objeto de investimentos consideráveis (no primeiro trimestre de 2008, a Energisa Paraíba investiu R$27,1 milhões na ampliação das suas redes de distribuição de energia elétrica, manutenção e melhoria na confiabilidade e qualidade dos serviços prestados aos consumidores, dos quais R$9,4 milhões foram investidos no programa Luz para Todos ), tendo em vista reduzir tempo e freqüência das interrupções de energia, assim como garantir maior segurança na operação do sistema. A repercussão da postura empreendedora da Empresa, traduzida por seu firme propósito de se constituir em referência no setor elétrico e colaborar para a melhoria da qualidade de vida de seus consumidores, tem lhe rendido reconhecimento nacional: depois de receber da Associação Brasileira de Distribuidoras de Energia Elétrica - ABRADEE o prêmio que a consagrou como a empresa de Maior Evolução do Desempenho em 2003, foi novamente premiada pela mesma instituição em 2004, como a concessionária com Melhor Qualidade de Gestão, dentre empresas com mais de 400 mil consumidores. O sucesso de qualquer empresa é proporcional à dedicação de seus colaboradores. A Energisa Paraíba vem investindo em treinamento de seu pessoal, além de desenvolver projetos de segurança do trabalho e aperfeiçoamento de seu sistema de gestão. A Energisa tem feito investimentos na implementação de uma política de responsabilidade social e ambiental. Para tanto, tem desenvolvido e apoiado projetos: como o Comunidades, Irrigação Eficiente, Praia Limpa e Luz para Todos, voltados para a promoção social, o resgate da cidadania, o meio ambiente e a ampliação das possibilidades de acesso da comunidade às diversas manifestações artísticas. (ENERGISA, 2008)