Integração do Planeamento Orçamentação na Construção

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1 Integração do Planeamento Orçamentação na Construção Modelo de Gestão nas Obras de Construção Pedro Alexandre Amaral Lopes Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil Júri Presidente: Prof. Albano Luís Rebelo da Silva Das Neves e Sousa Orientador: Prof. Pedro Miguel Dias Vaz Paulo Vogal: Prof. Nuno Gonçalo Cordeiro Marques de Almeida Outubro de 2013

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3 Agradecimentos Este espaço é dedicado a todos os que me apoiaram e deram o seu contributo, ao longo dos vários meses, para a realização desta dissertação. Em primeiro lugar gostaria de deixar um agradecimento muito especial aos meus pais que estiveram sempre presentes apoiando e incentivando, incondicionalmente, durante todo o meu percurso académico e quem eu devo tudo. Às minhas irmãs, pela paciência e carinho que tiveram comigo e a toda a minha família pela força que me deram durante este percurso. Quero agradecer ao Prof. Pedro Vaz Paulo pelos concelhos e pelo apoio que me deu para que fosse possível a realização desta dissertação. Quero deixar um profundo agradecimento a todos os colaboradores da Timelink, nomeadamente, ao Eng. Paulo Caetano, ao Eng. Nélson Saraiva, ao Dr. João Custódio, à Sandra Freitas, à Dra. Leonor Cabral e ao Luís Rosa, que deram um contributo fundamental ao longo destes meses. Gostaria de agradecer ao Eng. João Afonso e ao Eng. Vítor Dinis da SPIE BATIGONLLES, pela disponibilidade prestada ao longo da execução desta dissertação. Por último, gostaria de agradecer a todos os meus amigos que me acompanharam e incentivaram a atingir os meus objectivos e que estiveram presentes nas minhas vitórias, e, principalmente, nos momentos mais difíceis. At its most fundamental, Project Management is about people getting things done Dr. Martin Barnes, APM President i

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5 Integração do Planeamento Orçamentação na Construção Modelo de Gestão nas Obras de Construção Resumo Actualmente, devido à crise instalada no mercado da construção, a exigência das empresas em encontrar meios capazes de reduzir os seus custos e manter o nível de competitividade, a que estão obrigadas, é cada vez maior. O sucesso de uma empresa define-se pela sua capacidade de gestão dos empreendimentos e pela sua eficiência durante a execução da obra. Assim, os processos associados ao controlo de custos e prazos adquirem uma maior importância dentro das organizações que, cada vez mais, competem por obras com margens bastante reduzidas ou até mesmo negativas. A implementação de técnicas e o desenvolvimento de metodologias que integrem o controlo de custos com o controlo de prazos, de uma forma eficiente, é fundamental, uma vez que estes dois universos encontram-se, intrinsecamente, ligados entre si e não deverão ser abordados separadamente, como acontece, actualmente, na grande maioria das empresas. Esta dissertação pretende estudar e aplicar uma metodologia que permita uma constante avaliação do estado da obra, através da interligação do orçamento com o planeamento. Recorrendo apenas a um sistema informático, será possível elaborar, mais rapidamente e de forma eficaz, os relatórios de desempenho das obras, bem como as previsões sobre o destino das mesmas, face às constantes alterações, inerentes à indústria da Construção. Para demonstrar as vantagens do modelo analisado, será realizada uma análise dos resultados da sua implementação e será feita uma comparação com os procedimentos de gestão aplicados numa empresa de construção. Palavras-chave: Integração, Planeamento, Orçamentação, Sistemas Informáticos, Controlo de Custos, Controlo de Prazos iii

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7 Planning Estimating Integration in Construction Management Model in Construction Works Abstract Due the current economic crisis in the construction market, more and more companies need to find new ways to reduce their costs and maintain their level of competitiveness. The success of a company is defined by its capability in project management and its efficiency during the execution of the project. Thus, the procedures associated with cost and time control acquire greater importance within organizations that currently compete for projects with small or even negative markups. The implementation of techniques and the development of methodologies that integrate cost with time control efficiently, are critical, as these two areas are inextricably linked and should not be addressed separately which many companies tend to do currently. These thesis aims to study and apply a methodology that will allow a continuous and effective assessment of the current state of the project, by interconnecting the estimate with the program. Using only one computer system, it is possible to develop the project s to-date performance reports and also make effective predictions about its future at-completion results. These and other reports are developed quickly and effectively, taking into consideration the constant changes that are inherent to the Construction industry. The advantages of the proposed methodology are demonstrated by analyzing the results of its implementation against the project management procedures that are applied in a construction company. Keywords: Integration, Planning, Estimating, Computer Software, Cost Control, Time Control v

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9 Índice 1. Introdução Justificação Campo de Aplicação do Trabalho de Investigação Objectivos de Investigação Metodologia de Investigação Organização da Dissertação Estado de Arte Introdução Construção em Portugal Processo de pesquisa implementado Estado do Conhecimento Gestão de Projectos Moderna Definição de Projectos Gestão de Empreendimentos Planeamento e Controlo de Prazos Definição do âmbito Definição das actividades e criação da Work Breakdown Structure Estimativa da Duração das Actividades Calendarização e Sequência das Actividades Diagramas de Gantt Diagramas de Rede Método do Caminho Crítico Critical Path Method (CPM) Project Evaluation and Review Technique (PERT) Ligações entre actividades Avanços (Lead) e Atrasos (Lag) nas Actividades Folgas das Actividades Orçamentação e controlo de custos Estimativa de Custos Orçamentação vii

10 Custos Directos Custos Indirectos Margens Monitorização do Empreendimento com o Earned Value Management Conclusões Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito Introdução Análise do Inquérito realizado Identificação e Caracterização Planeamento e Controlo de Prazos Orçamentação e Controlo de Custos Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais Interligação entre Orçamentação e Planeamento Conclusões Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e Orçamentação Introdução Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente Planeamento e controlo de Prazos no Sistema Independente Orçamentação e controlo de Custos no sistema Independente Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado Entradas do Modelo Analisado (Inputs) Mapa de Quantidades e Articulado de Venda Orçamento/Reorçamento Lista de Recursos Elaboração da WBS e do Programa de Trabalhos Planeamento Integração do Planeamento com o Orçamento no Modelo Analisado Interligação do Planeamento com o Orçamento Previsões das Quantidades a Executar e dos Prazos Saídas do Modelo Analisado (Outputs) Resumo e Análise Comparativa Apresentação do Caso de Estudo Introdução viii

11 5.2 Metodologia de Recolha e Análise de Dados Apresentação do Caso de Estudo Túnel do Covão Metodologia Implementada na Empresa SPIE Batignolles Europe Planeamento e Controlo de Prazos Orçamentação e Controlo de Custos Orçamentação Reorçamentação Controlo de Custos Interligação do Orçamento com o Planeamento Aplicação do Sistema Integrado no Caso de Estudo Actualizações para o Controlo de Custos Actualizações para o Controlo de Prazos Relatórios de análise de desvios de custos Conclusões Conclusões Introdução Avaliação dos Resultados e Objectivos Propostos Contribuições e Aspectos Inovadores Limitações da Investigação Trabalhos Futuros Referências Bibliográficas Anexos Anexo 1 Modelo do Inquérito ix

12 Índice de Figuras Figura 2-1 Evolução do Emprego e Desemprego no Sector da Construção nos últimos anos... 9 Figura Ligação entre os diferentes grupos de processos de um Empreendimento Figura 2-3 Exemplo de uma WBS (Work Breakdown Structure) de um Edifício Figura 2-4 Estimativa de custos através da CBS Figura 2-5 Evolução da Produtividade em função do tempo e a sua aprendizagem Figura 2-6 Exemplo de um Diagrama de Gantt Figura 2-7 Rede AOA com as ligações lógicas entre as actividades e os eventos Figura 2-8 Exemplo de uma Actividade Fictícia (X) numa Rede AOA Figura 2-9 Ligação Fim Inicio (Finish-to-Start) Figura 2-10 Ligação Inicio Início com Avanço (Lead) Figura 2-11 Ligação Fim Fim com Atraso (Lag) Figura 2-12 Earned Value, Planned Value e Actual Costs (Adaptado de PMBOK, 2008) Figura 2-13 Exemplo de Indicadores do EVM de um empreendimento (Adaptado de Sousa, 2008) Figura 4-1 Modelo Analisado para a interligação do Planeamento com o Orçamento Figura Diagrama do Modelo Analisado Figura 4-3 Exemplo de uma Ficha de Preço de um artigo Figura 4-4 Exemplo de um Mapa de Quantidades com os Preços Secos e os Preços de Venda dos artigos e as respectivas margens aplicadas Figura 4-5 Exemplo de um Programa de Trabalhos com o Diagrama de Gantt Figura 4-6 Exemplo de uma ligação n-1 entre o orçamento e o planeamento (Adaptado do Sistema Candy) Figura Exemplo de uma ligação 1-n entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy) Figura Exemplo de uma ligação 1-1 entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy) Figura 4-9 Exemplo de artigos ligados a cada actividade Figura 4-10 Exemplo das actividades ligadas a cada artigo Figura 4-11 Previsões mensais das quantidades dos artigos de acordo com o programa de trabalhos Figura Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos Figura 4-13 Previsão mensal da valorização das actividades pelas respectivas durações Figura 4-14 Análise Earned Value Management Figura 4-15 Previsões mensais do consumo dos recursos por artigo de acordo com o programa de trabalhos Figura Organigrama Funcional Figura 5-2 Tuneladora em curso de montagem Figura 5-3 Ferramentas de corte da tuneladora Figura 5-4 Marcas de corte na frente de escavação Figura 5-5 Introdução da tuneladora no túnel Piloto Figura 5-6 Túnel Piloto equipado com vias térreas Figura 5-7 Túnel Escavado x

13 Figura 5-8 Procedimentos para a Gestão de Custos Figura 5-9 Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 S3) Figura 5-10 Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos Figura 5-11 Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução Figura 5-12 Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 S3 alterado) Figura Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos (actualizada) Figura Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução (actualizada) Figura 5-15 Programa de Trabalhos com Progresso Figura 5-16 Descrição dos artigos afectos à actividade: Escavação túnel c/ TBM 5084m. 105 Figura Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos (Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3) Figura 5-18 Programa de Trabalhos com um atraso de 10 dias na actividade: Escavação Túnel c/ TBM 5084m Figura Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos actualizado (Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3) xi

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15 Índice de Tabelas Tabela 2-1 Vantagens e Desvantagens da utilização de um Diagrama de Gantt Tabela 2-2 Relação entre os índices de desempenho SPI e CPI e o estado actual do empreendimento Tabela 3-1 Principais aspectos dos sistemas implementados de Planeamento e Orçamentação nas empresas Tabela Análise comparativa dos dois sistemas de gestão de orçamentação e planeamento88 Tabela Dados da Empreitada do Túnel do Covão Tabela 5-2 Vantagens com a aplicação do modelo analisado do Sistema Integrado xiii

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17 Índice de Gráficos Gráfico Número de anos de experiência dos inquiridos Gráfico Importância do Planeamento e Controlo de Prazos numa obra Gráfico Satisfação com o nível do planeamento efectuado na última obra Gráfico Periodicidade do Controlo do Planeamento na Obra Gráfico 3-5 Percentagem de obras em que tenham ocorrido atrasos com penalizações Gráfico 3-6 Sistema informático utilizado para o Planeamento e Controlo de Prazos Número de utilizadores Gráfico Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes no planeamento Gráfico 3-8 Nível de importância da Orçamentação e Controlo de Custos numa obra Gráfico 3-9 Nível de satisfação com o controlo de produção efectuado nas obras Gráfico 3-10 Periodicidade do controlo do Orçamento na Obra Gráfico 3-11 Sistema informático utilizado para efectuar o Orçamento e Controlo de Custos nas obras Número de utilizadores Gráfico 3-12 Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes na Orçamentação Gráfico 3-13 Nível de importância das principais causas dos atrasos e desvios orçamentais nas obras Gráfico 3-14 Variação dos Prazos e dos Custos das obras Gráfico 3-15 Nível de importância da interligação do Planeamento com o Orçamento Gráfico 3-16 Relevância das principais dificuldades na interligação do planeamento com o orçamento Gráfico 3-17 Capacidade dos sistemas informáticos disponíveis em quantificar e prever a variação dos custos e dos atrasos Gráfico 3-18 Nível de concordância para a implementação um único sistema informático e para o ajuste do orçamento com o planeamento Gráfico 3-19 Despesa anual, da empresa, em sistema informático de orçamentação e planeamento Gráfico 3-20 Número de utilizadores de sistema informático de orçamentação e planeamento nas empresas xv

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19 Lista de Abreviaturas AACE American Association of Cost Engineers AC Actual Cost ACWP Actual Cost of Work Performed AECOPS Associação de Empresas da Construção de Obras Públicas AOA Arrows on Arrows AON Arrows on Nodes ASCE American Society of Civil Engineers BCWP Budgeted Cost of Work Performed BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled CBS Cost Breakdown Structure COSEC Companhia de Seguros de Créditos CPI Cost Performance Index CPM Critical Path Method CV Cost Variance EEM Empresa de Electricidade da Madeira EF Earliest Finish ES Earliest Start EV Earned Value EVM Earned Value Management FEPICOP Federação Portuguesa da Indústria da Construção e Obras Públicas FF Finish to Finish FS Finish to Start INE Instituto Nacional de Estatística LF Latest Finish LS Latest Start PERT Program Evaluation and Review Technique PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI O Project Management Institute PV Planned Value SF Start to Finish SPI Schedule Performance Index SS Start to Start SV Schedule Variance TF Total Float WBS Work Breakdown Structure xvii

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21 1. Introdução 1.1 Justificação Tendo presente o panorama da economia nacional, são cada vez mais evidentes as dificuldades que o sector da construção civil se tem deparado para conseguir a adjudicação de obras a preços competitivos, devido ao facto das empresas procurarem a redução sistemática dos seus custos. Em consequência, estas medidas podem afectar, em alguns casos, a qualidade dos respectivos empreendimentos e, em última instância, não garantir os meios necessários para poderem concluir as obras que lhes foram adjudicadas. Cada vez mais, se torna necessária uma boa gestão dos recursos e dos financiamentos necessários, bem como dos prazos a cumprir, de forma a garantir a conclusão das obras com o necessário benefício e a satisfação do cliente. Assim, a gestão e o controlo de produção dos empreendimentos tem vindo a evoluir dentro do sector da construção e a sua implementação, através da utilização de diversos sistemas informáticos, tem sido cada vez mais procurada pelas empresas de forma a melhorar, substancialmente, o seu desempenho nas obras. Além destes sistemas informáticos, o desempenho das empresas pode ser melhorado através de uma maior e melhor interligação entre o planeamento e o controlo orçamental, conseguindo-se, assim, efectuar a gestão dos custos e durações dos empreendimentos com maior eficiência. Os sistemas informáticos disponíveis no mercado, já permitem às empresas efectuarem o planeamento e o orçamento das respectivas obras de uma forma mais rápida e com melhor detalhe de análise. No entanto, a utilização de diferentes sistemas informáticos, de planeamento e orçamentação, não favorece uma boa gestão da obra, devido à incompatibilidade dos mesmos, impossibilitando a sincronização da relação tempo/custo, como poderemos ver no capítulo 4. Recorrendo apenas a um único sistema informático, já é possível efectuar a análise dos benefícios da interligação da orçamentação com o planeamento. A aplicação sistemática deste sistema informático, no acompanhamento da obra, permite comparar os desvios verificados em relação ao orçamento e calendário previstos, bem como a projecção 1

22 destes desvios à data da conclusão da obra, de forma a permitir a introdução de medidas correctivas, com a devida antecipação. Pretende-se, desta forma, diminuir os custos e os desperdícios e rentabilizar, de uma forma mais eficaz, o tempo e os proveitos do empreendimento, materializando os princípios de uma boa gestão da obra. 1.2 Campo de Aplicação do Trabalho de Investigação O trabalho de investigação desenvolvido nesta dissertação destina-se a qualquer empresa de construção que pretenda implementar uma metodologia que permita efectuar um controlo mais eficaz e eficiente dos custos e prazos dos respectivos empreendimentos. O modelo analisado pretende oferecer às empresas de Construção a possibilidade de realizarem a gestão e o acompanhamento das obras, ao nível dos custos e dos prazos, de uma forma interligada e identificar antecipadamente os riscos envolvidos, as consequências das alterações durante a sua execução, permitindo aos responsáveis tomarem medidas preventivas eficazmente. Uma vez que o modelo pretende efectuar a interligação do planeamento com o orçamento, recorrendo apenas a um sistema informático, recorreu-se ao Sistema Candy por ser um sistema informático de gestão da construção de fácil implementação em qualquer empresa e por ser usada na empresa onde foi efectuada esta investigação. 1.3 Objectivos de Investigação O principal objectivo deste trabalho é a implementação de uma metodologia que interligue de forma dinâmica o orçamento com o planeamento, na gestão dos empreendimentos de construção. Esta implementação representa uma melhoria nos procedimentos de controlo de custos e de prazos de uma obra ao centralizar a sua gestão apenas num só sistema informático, reduzindo problemas de incompatibilidade e, principalmente, os custos das empresas em sistemas informáticos de gestão. Esta metodologia permite fornecer as informações necessárias, aos responsáveis, que indiquem o estado de cada obra, através do acompanhamento da respectiva evolução dos seus custos e dos prazos. Através de sucessivas previsões e diversos indicadores do seu desempenho, face às constantes alterações inerentes a qualquer obra de construção, é possível tomar decisões preventivas com maior antecipação e com maior rigor, 2

23 reduzindo os riscos e minimizando as consequências, na obra, dessas mesmas alterações. Pretende-se também com esta dissertação, tomar conhecimento e demonstrar algumas dificuldades existentes no controlo de custos e prazos realizados nas empresas de construção. Resumidamente, procurou-se neste trabalho atingir os seguintes objectivos: elaborar um levantamento e análise bibliográfica das metodologias de gestão de custos e de prazos de obras de construção, referindo a sua evolução histórica e consolidar os principais conceitos, modelos e metodologias aplicadas; investigar os procedimentos de gestão de empreendimentos através da análise da documentação disponibilizada, de um caso de estudo, pela SPIE, efectuar um levantamento das principais dificuldades encontradas nos procedimentos aplicados na gestão de empreendimentos, a diversas empresas de construção, analisar e aplicar um modelo de gestão de empreendimentos, simulando a interligação do orçamento com o planeamento de uma obra já realizada, baseado no sistema informático utilizado na empresa (Sistema Candy), contribuir para a melhoria dos procedimentos de gestão existentes na SPIE que permita aos responsáveis monitorizar a evolução dos empreendimentos em todas as suas fases, identificando as principais causas dos atrasos e desvios orçamentais, 1.4 Metodologia de Investigação A metodologia de investigação desta dissertação encontra-se estruturada para alcançar os objectivos propostos e pretende-se que todas as fases previstas tenham uma sequência lógica com o intuito analisar as metodologias e os conceitos teóricos e aplicálos num caso de estudo. O tema deste trabalho encontra-se ligado a uma realidade da indústria da Construção no que respeita à gestão de empreendimentos, como é o caso da 3

24 gestão integrada de custos e prazos de uma obra, como tal foi procurado um equilíbrio entre a pesquisa bibliográfica e a aplicação num caso prático destes mesmos conceitos. Desta forma, esta investigação foi dividida nas seguintes fases: pesquisa bibliográfica, onde foram consultados artigos relevantes, livros, dissertações e jornais científicos essenciais na recolha e consolidação dos conceitos teóricos mais importantes sobre o tema abordado nesta dissertação; análise e caracterização dos procedimentos aplicados na gestão de empreendimentos na SPIE, nomeadamente na gestão e controlo de custos e prazos de uma obra. Nesta metodologia, destacam-se os documentos disponibilizados de uma obra já realizada; formulação de um inquérito, onde foram questionadas algumas metodologias utilizadas nas empresas de construção e analisar quais as maiores dificuldades e oportunidades de melhoria existentes na respectiva gestão de empreendimentos; elaboração de um modelo que permita a interligação do orçamento com o planeamento de uma obra e analisar as informações e os procedimentos resultantes deste método numa obra já realizada; 1.5 Organização da Dissertação Esta dissertação está organizada em 6 capítulos principais que vão ao encontro dos objectivos propostos e da metodologia de investigação estruturada. Estes capítulos estão divididos da seguinte forma: Capítulo 1 Introdução: No primeiro capítulo são apresentados, resumidamente, os objectivos e as razões que levaram ao desenvolvimento desta dissertação. Estão enunciados, também, os campos de aplicação para o modelo analisado bem como a estrutura deste trabalho de investigação. Capítulo 2 Estado de Arte: Neste capítulo consiste na apresentação dos conceitos fundamentais da gestão e do controlo de custos e prazos de empreendimentos de construção e fazer uma descrição do Estado de Arte nesta temática. A extensa pesquisa bibliográfica a um vasto conjunto de artigos da 4

25 especialidade permitiu adquirir uma noção mais aprofundada sobre as técnicas de gestão de empreendimentos mais utilizadas. Capítulo 3 Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito No terceiro capítulo da dissertação é feito um levantamento à situação actual da gestão das empresas de construção, recorrendo a um inquérito, principalmente às dificuldades no controlo de custos e de prazos dos respectivos empreendimentos e encontrar oportunidades de melhoria nas metodologias de gestão aplicadas. Capítulo 4 Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e Orçamentação: Neste capítulo são apresentados dois modelos de gestão e controlo de custos e prazos: o Sistema Independente e o Sistema Integrado. Será também apresentado o modelo analisado do Sistema Integrado. Este modelo pretende adaptar os procedimentos aplicados nas empresas para uma gestão dinâmica dos custos e dos prazos, minimizando os recursos necessários, utilizando apenas um sistema informático para esse efeito, o Sistema Candy, contribuindo para uma melhoria no processo de gestão e na redução de custos das empresas. Capítulo 5 Apresentação do Caso de Estudo: Neste capítulo será realizada uma análise à documentação disponibilizada pela empresa sobre um caso de estudo já executado. É realizada uma caracterização dos métodos aplicados pela empresa na gestão e controlo de custos e prazos dos empreendimentos. Para avaliar o modelo, interligando o orçamento com o planeamento de um caso de estudo, foram simuladas diversas situações num caso de estudo e foram analisados os resultados obtidos com a sua aplicação. Neste capítulo são, também, apresentadas algumas vantagens da utilização da metodologia proposta no controlo de custos e de prazos de forma dinâmica. Capítulo 6 Conclusões: Por último, serão avaliados os objectivos propostos para esta investigação e analisados os resultados obtidos com a aplicação do modelo analisado. De seguida serão enumeradas as contribuições e os aspectos inovadores que esta dissertação apresenta para o enriquecimento do conhecimento nesta temática. Serão abordadas as principais limitações 5

26 encontradas na execução deste trabalho bem como alguns dos trabalhos futuros que poderão ser desenvolvidos com a finalidade de incrementar melhorias ao modelo analisado. 6

27 2. Estado de Arte 2.1 Introdução Neste capítulo pretende-se realizar uma breve introdução histórica da situação da Construção em Portugal, uma análise ao Estado de Conhecimento da Gestão Integrada de Projectos, nomeadamente, a algumas das regras de boas práticas no controlo de Custos e Prazos nas Obras e apresentar a informação mais relevante, no âmbito desta temática. 2.2 Construção em Portugal Tendo presente o panorama da economia nacional, são cada vez mais evidentes as dificuldades com que o sector da construção civil se tem deparado para conseguir a adjudicação de obras, bem como a sua execução, a preços competitivos, devido ao facto das empresas procurarem a redução sistemática dos seus custos. Em consequência, estas medidas podem afectar, em alguns casos, a qualidade dos respectivos empreendimentos e, em última instância, não garantir os meios necessários para poderem concluir as obras que lhes foram adjudicadas. Cada vez mais se torna necessária uma boa gestão dos recursos e dos financiamentos bem como dos prazos a cumprir, de forma a garantir a conclusão das obras com o benefício e a satisfação do cliente. Segundo a AECOPS, a manutenção da crise que vem afectando fortemente a construção tem tido repercussões bastante negativas na situação financeira das empresas. A escassez da procura dirigida ao sector da Construção continua a impedir a sua recuperação, de acordo com os dados da análise regional de conjuntura da AECOPS, que apontam para uma carteira de encomendas das empresas que lhes garante apenas 7 a 9 meses de produção (AECOPS, 2012). De acordo com a FEPICOP, a evolução bem negativa da actividade da Construção, em resultado da forte diminuição da procura, reflecte-se também no aumento sucessivo do número de insolvências de empresas, que hoje é mesmo uma das maiores preocupações dos empresários do Sector, a par com o acréscimo das dificuldades de obtenção de crédito bancário e com os atrasos no pagamento das empreitadas realizadas. Do mesmo modo e no que respeita ao segmento das obras públicas, verifica-se um forte recuo do investimento na construção, a avaliar pelos valores dos 7

28 concursos lançados até Novembro de 2011 (-31,6%, em termos homólogos). Para a evolução desfavorável da actividade deste segmento e segundo os empresários do Sector, contribuem não só a redução do investimento público, mas também os preços base muito baixos dos concursos. Na origem desta situação estão, segundo a FEPICOP, os elevados encargos financeiros, a elevada carga fiscal, os atrasos nos pagamentos do Estado e as dificuldades de obtenção de financiamentos (FEPICOP, 2012). De acordo com a COSEC "o sector da Construção representa quase um terço do total das insolvências em 2011, com uma variação homóloga de 13 por cento face ao número de casos de insolvência, concluindo ser a actividade mais afectada pela crise em Portugal. Em termos globais, foram as insolvências de empresas registadas em 2011, o que correspondeu a um aumento homólogo de 16% (COSEC, 2012). Segundo dados avançados pelo INE o número de edifícios licenciados registou uma redução média anual de 10,6%, no 3º trimestre de 2011, fixando-se em 6,1 mil edifícios. Já no que respeita ao número de edifícios concluídos, registou-se uma variação média anual de 9,1%, fixando-se em 7,4 mil edifícios concluídos. O licenciamento de obras registou os valores mais baixos desde 2001, tanto nos edifícios como nos fogos licenciados em construções novas para habitação familiar. Os fogos concluídos em construções novas para habitação familiar registaram também o valor mais baixo desde o 1º trimestre de Em comparação com o trimestre anterior, o número de edifícios licenciados registou uma descida de 5,5%, enquanto nos edifícios concluídos, os dados estimados apontam para uma redução de 16,8% (INE, 2011). De acordo com a análise de conjuntura, da FEPICOP, nos primeiros três meses de 2013, o número médio mensal de desempregados do Sector da Construção inscritos nos centros de emprego superava os 111 mil, atingindo um novo máximo histórico. A situação, em consequência da profunda crise que assola a Construção e que tarda em ser debelada, não mostra sinais de inversão, muito pelo contrário, o que leva a FEPICOP a duvidar que o mercado de trabalho no Sector venha a registar, nos tempos mais próximos, uma evolução menos desfavorável. Por outro lado, persistem as dificuldades que levam as empresas a reduzir a actividade e, consequentemente, o número de trabalhadores, quando não mesmo a fechar portas (FEPICOP, 2013). 8

29 O número de trabalhadores da construção tem vindo a diminuir consideravelmente, registando valores apenas observados na década de 90. De acordo com o Inquérito ao Emprego, foram apurados cerca de 301,9 mil trabalhadores no sector da Construção, o que representa um decréscimo de 11,2 mil postos de trabalho comparando com o trimestre anterior e uma diminuição de 72,6 mil trabalhadores face ao mesmo período do ano passado. Como é possível observar na figura 2-1, as perspectivas futuras da evolução do emprego, no sector da Construção, não são favoráveis mas sim com tendência em manter um registo negativo. Figura 2-1 Evolução do Emprego e Desemprego no Sector da Construção nos últimos anos No mesmo sentido, nos primeiros quatro meses do ano, o valor das obras públicas lançadas e adjudicadas caiu, respectivamente, 15% e 57%, face a igual período de Com toda esta envolvente, mais de 500 empresas de construção ficaram insolventes nos primeiros cinco meses do ano, representando mais de 19% do total das insolvências (Jornal da Construção, 2013). A AECOPS estima que a produção do sector da Construção apresente um decréscimo de 15%, com uma redução de 18% na Habitação e 14% na Engenharia Civil. As previsões, apuradas com base na evolução da actividade ao longo dos primeiros seis meses do corrente ano e agora divulgadas, são alarmantes e confirmam o sério risco de colapso económico do Sector. Confrontado há mais de uma década com uma crise 9

30 sectorial, a que entretanto se somaram as dificuldades económicas e financeiras globais, a actividade da Construção vive hoje o momento mais difícil da sua história. A braços com uma crise com três frentes de mercado, atenta a ausência da procura e do investimento, tanto público como privado, estrutural do tecido empresarial, espelhada no desaparecimento, só este ano, de empresas e, nos últimos três anos, de mais de 200 mil postos de trabalho a Construção caminha para uma situação insustentável (AECOPS, 2013). Tendo em conta a situação em que o país se encontra, esta dissertação pretende desenvolver um modelo de gestão nas obras de construção com base na integração do planeamento com a orçamentação, contribuindo assim, para uma melhoria dos procedimentos na gestão de projectos reduzindo os custos e potenciando as receitas nas empresas de construção de forma a dinamizar o mercado nacional. 2.3 Processo de pesquisa implementado No presente capítulo serão abordados os fundamentos teóricos que estão na base desta dissertação. De forma a concretizar os objectivos propostos inicialmente, foi efectuado um levantamento bibliográfico com a finalidade de aprofundar os conhecimentos inerentes a esta temática, bem como investigar as técnicas mais recentes de gestão e planeamento da construção, os conceitos e os métodos existentes. Uma vez que se trata de um tema em constante mudança e evolução, foi dada maior relevância ao levantamento de artigos e publicações elaboradas mais recentemente, com o intuito de conhecer as novas metodologias e os novos conceitos que são desenvolvidos diariamente. Salienta-se, também, que foi efectuado um levantamento das publicações mais antigas, mas igualmente importantes, que permitem aprofundar e obter uma maior compreensão dos diversos problemas inerentes a este tema. Desta forma, todo o processo de investigação incidiu, principalmente, na pesquisa e selecção de artigos de revistas conceituadas nesta área, nomeadamente em sítios de internet de referência no âmbito científico e bibliotecas nacionais, bem como na análise de trabalhos e métodos apresentadas em teses e dissertações de Mestrado, principalmente aquelas que foram desenvolvidas no Instituto Superior Técnico. Relativamente aos jornais que contribuíram para esta investigação, destacam-se o Jornal 10

31 da Construção, o International Journal of Project Management e o Journal of Construction Engineering and Management. A consulta de informação no Project Management Institute (PMI), e a análise do guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), foram, também, muito importantes para a compreensão dos processos e metodologias aplicadas na gestão de projectos internacionalmente. 2.4 Estado do Conhecimento Quando se fala em história da gestão de projectos ou Project Management, é muito comum considerar as Pirâmides do Egipto como exemplos dos primeiros projectos da História. No entanto, existe um consenso bastante difundido de que a gestão moderna de projectos teve a sua génese em meados de Nos anos subsequentes, muitos sistemas informáticos distintos de gestão de projectos, técnicas e conceitos foram e têm vindo a ser desenvolvidas e actualizadas (Stretton, 2007). No séc. XX, a gestão de projectos evoluiu significativamente com os trabalhos de Frederick Taylor ( ) considerado por muitos o pai da Engenharia Industrial, e por Henry Gantt ( ), o pai do planeamento e das técnicas de controlo de projectos, que desempenharam um papel fundamental no estudo de projectos. Frederick Taylor usou o raciocínio de dividir os elementos de um processo para melhorar a produtividade, eliminando procedimentos desnecessários entre tarefas, criando assim a WBS (Work Breakdown Structure) e a atribuição de recursos para as diferentes actividades. Antes deste processo, a produtividade vinha apenas dos trabalhadores que trabalhavam longas horas, mas com baixo rendimento. Henry Gantt, por outro lado, foi o criador do aclamado Gráfico de Gantt, que permite a reprodução em linhas da sequência e da duração das tarefas. Gestores de projectos ainda hoje utilizam o comprovado gráfico de Gantt na gestão de projectos modernos e muitos dos sistemas informáticos de gestão e planeamento, recorrem a esta ferramenta na execução do planeamento (Grant & Kelly, 2009 & Kozak-Holland, 2008) Gestão de Projectos Moderna A terceira revolução industrial foi responsável pela introdução dos computadores, da Internet e das práticas de gestão, nomeadamente gestão de projectos. Antes, os projectos eram realizados numa base ad hoc recorrendo essencialmente aos Gráficos 11

32 de Gantt e através de técnicas e ferramentas elementares e informais. Em meados dos anos 1950 testemunhou-se ao desenvolvimento do Program Evaluation and Review Technique (PERT), nomeadamente pelas Forças Armadas dos Estados Unidos, para o programa de mísseis submarinos POLARIS e do Critical Path Method (CPM), desenvolvido numa cooperação entre a DuPont Corporation e a Remington Rand Corporation que ofereceram aos gestores de projectos a possibilidade de um melhor controlo dos seus projectos bem como ferramentas poderosas para o seu acompanhamento. Nos anos 70, a gestão de projectos tornou-se uma metodologia usada em todo o mundo. O Project Management Institute (PMI), uma organização criada com o propósito de desenvolver e criar novas técnicas na gestão de projectos bem como introduzir as variáveis Tempo, Custo e Qualidade e a sua interligação na determinação do valor a obter num projecto. A premissa do PMI parte do pressuposto que as técnicas e os sistemas informáticos de gestão de projectos são comuns desde a indústria informática até à indústria da construção. Nos anos 80, seguiu-se a introdução da gestão de risco na gestão de projectos, que permitia ao projectista avaliar o risco associado ao projecto em estudo. O PMI publicou, também, um guia com as normas de boa prática e as directrizes para a gestão de projectos, o PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Em meados dos anos 90 foram introduzidas certificados de gestão de projectos e orientados para a gestão de redes de projectos e mais-valias de negócio. A outra alteração na gestão de projectos poderá ter sido na introdução da sua instrução e desenvolvimento. Novas técnicas inovadoras têm ganho popularidade, nomeadamente a introdução da tecnologia virtual da construção a 4D, que permite ao utilizador recorrer aos modelos gráficos a 3D distribuídos numa sequência temporal de eventos, possibilitando desenvolver virtualmente o projecto sem a sua construção física. A gestão de projectos tem uma longa história e criou projectos espantosos. Desde a Grande Pirâmide até aos edifícios modernos, a gestão de projectos tem evoluído de forma continua e criando novas técnicas. Nas últimas décadas foram introduzidas 12

33 novas formas de aplicação da gestão de projectos e o futuro trará novas formas de pensar (Grant & Kelly, 2009) Definição de Projectos Um projecto pode ser definido por um conjunto único de actividades coordenadas, com início e um fim bem definidos, empreendido por um individuo ou por uma organização para alcançar objectivos específicos dentro de um calendário e dentro de parâmetros de custo e de performance bem definidos. Os projectos têm de cumprir certos objectivos específicos e tem de ser completado dentro do tempo estabelecido; o projecto tem de ser concluído dentro do orçamento estipulado e os requisitos de qualidade do projecto têm de ir ao encontro do que foi prescrito (Lester, 2007). Segundo o PMI, é um grupo temporário de actividades delineadas para produzir um único produto, serviço ou resultado. É temporário pois tem um início e um fim definido no tempo e, por isso, recursos e um âmbito igualmente definidos. É único na medida que não é uma operação de rotina, mas um conjunto de operações designadas para alcançar um objectivo singular. Todos os projectos para serem bem-sucedidos têm de ser experientemente geridos de forma a alcançar todos os objectivos propostos desde os prazos estabelecidos, os resultados dentro do orçamento proposto, na aprendizagem e na integração que as empresas procuram. A Gestão de projectos é portanto a aplicação de conhecimentos, competências e técnicas para os executar de uma forma eficiente e eficaz. As organizações executam trabalho que, geralmente, envolvem operações ou projectos, embora os dois conceitos possam sobrepor-se. As operações e os projectos partilham muitas características, como por exemplo: são executadas por pessoas; constrangidos pelos recursos; planeados, executados e controlados. Operações e projectos diferem principalmente na medida que as operações são contínuas e repetitivas enquanto os projectos são temporários e únicos. Desta forma um projecto pode ser definido pelas suas características distintas é um empreendimento 13

34 temporário realizado para criar um produto ou serviço únicos. É temporário pois cada projecto tem um início e um fim bem definidos. Único porque o produto ou serviço são diferentes de uma forma ou de outra de todos os projectos ou serviços semelhantes (PMBOK, 2008). Uma vez que poderá existir alguma ambiguidade para o termo projecto na indústria da construção, este será considerado como sendo um Empreendimento daqui adiante para uma melhor compreensão Gestão de Empreendimentos A Gestão de Empreendimentos pode ser definida como o planeamento, monitorização e controlo de todos os aspectos de um projecto e a motivação de todos que estão envolvidos no processo, de forma a alcançar os objectivos do projecto dentro dos critérios de tempo, custo e performance acordados. Para poder alcançar estes objectivos, um número de métodos, procedimentos e técnicas têm sido desenvolvidas, que em conjunto com as aptidões das pessoas, permitem que o gestor de empreendimentos consiga alcançar os critérios de tempo, custo e performance/qualidade, da forma mais efectiva (Lester, 2007). A gestão de empreendimentos é a aplicação de conhecimento, aptidões, ferramentas e técnicas para planear actividades para alcançar ou até mesmo exceder as necessidades e as expectativas das partes interessadas, do empreendimento. Atingir ou exceder as necessidades e as expectativas das partes interessadas envolve, invariavelmente, exigências ao nível da gestão entre: âmbito, tempo, custo e qualidade; as diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas; requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas). De acordo com o PMI, através do PMBOK os processos da gestão de Empreendimentos são assentes em 5 grupos principais: 1. Processo de iniciação Reconhecimento que o projecto deve ser iniciado e com o compromisso de ser executado; 2. Processo de Planeamento Elaborar e manter um esquema exequível para alcançar os objectivos do negócio para o qual foi realizado o projecto; 14

35 3. Processo de Execução Coordenar as pessoas e outros recursos para executar o plano; 4. Processo de Monitorização e Controlo Assegurar que os objectivos são alcançados através da monitorização medindo o progresso e tomando medidas correctivas quando necessário; 5. Processo de Conclusão Formalizar a aprovação do projecto e terminá-lo de forma ordenada. Estes grupos estão ligados entre si pelos resultados que cada um produz, uma vez que o resultado de um dos grupos torna-se na entrada para o grupo consequente, como se pode verificar na figura 2-2. Figura Ligação entre os diferentes grupos de processos de um Empreendimento O conhecimento da Gestão de Empreendimentos é delineado em 9 áreas distintas (PMBOK, 2008): i. Gestão da Integração de Empreendimentos descreve os processos exigidos para assegurar que os vários elementos do empreendimento são devidamente coordenados. Consiste no desenvolvimento do plano do empreendimento, a execução do mesmo e o controlo das alterações gerais; ii. Gestão do Custo dos Empreendimentos Descreve os processos exigidos para assegurar que o empreendimento é concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste no planeamento de recursos, estimativa e controle de custos; iii. Gestão de Recursos Humanos Inclui todo o processo que organiza, gere e lidera a equipa responsável pelo empreendimento. Esta é composta pelas pessoas 15

36 com funções e responsabilidades atribuídas com o intuito de completar o empreendimento; iv. Gestão do Âmbito do Empreendimento Descreve os processos exigidos para assegurar que o empreendimento inclui todos os trabalhos necessários, e apenas o trabalho exigido, para completar o empreendimento com sucesso. Consiste na iniciação, no planeamento, definição, verificação e controlo de alterações do âmbito do empreendimento; v. Gestão de Qualidade do Empreendimento Descreve os processos exigidos para assegurar que o empreendimento satisfará as necessidades para as quais o projecto foi elaborado. Consiste no planeamento, na garantia e no controlo da qualidade; vi. Gestão da Comunicação do Empreendimento Descreve os processos necessários para assegurar toda a gestão da informação do empreendimento e da comunicação entre os elementos da equipa e todos os interessados quer a nível interno quer externo; vii. Gestão de Tempo do Empreendimento Descreve os processos exigidos para assegurar a conclusão do projecto no tempo estabelecido. Consiste na definição, sequência, estimativa da duração das actividades e do desenvolvimento do calendário e respectivo controlo; viii. Gestão de Risco do Empreendimento Descreve os processos que definem a forma como é feita a gestão de risco das actividades de um empreendimento. Estes processos são importantes de forma a avaliar o grau e o tipo de risco de um empreendimento e validar a sua importância para a organização; ix. Gestão de Aprovisionamentos Inclui os processos necessários para a aquisição de produtos, serviços ou qualquer outro tipo de resultados e toda a logística fora do âmbito das equipas do empreendimento. A gestão de empreendimentos de construção requer o conhecimento de gestão moderna bem como o entendimento dos processos dos empreendimentos e da própria construção. Os empreendimentos de construção têm um conjunto específico de objectivos e constrangimentos tais como um tempo de conclusão predefinido. Ao contrário de outros projectos contínuos, a organização dos empreendimentos de construção é, geralmente, concluída quando a missão e os objectivos são alcançados. 16

37 De acordo com o PMI, a gestão de empreendimentos pode ser definida como a arte de dirigir e coordenar recursos humanos e materiais durante o tempo de vida do empreendimento recorrendo a técnicas modernas de gestão para alcançar objectivos predefinidos tais como o âmbito, custo, tempo, qualidade e a satisfação das partes interessadas. As disciplinas de apoio, como a ciência na computação e a ciência da decisão podem também desempenhar um papel muito importante. Na realidade, as práticas de gestão modernas e vários domínios de conhecimento especiais têm absorvido técnicas ou ferramentas que já foram identificadas apenas com as disciplinas de apoio. Por exemplo, os sistemas baseados em computadores e sistemas de informação de apoio à decisão são agora um lugar-comum de ferramentas para a administração geral e gestão de empreendimentos. Da mesma forma, muitas técnicas são agora amplamente utilizadas em muitos conhecimentos ou domínios de aplicação. Especificamente, a gestão de empreendimentos em construção engloba um conjunto de objectivos que podem ser alcançados através da implementação de uma série de operações sujeitas a restrições de recursos. Há conflitos entre os objectivos definidos no que diz respeito ao âmbito, tempo, custo e qualidade, e as restrições impostas em recursos humanos, materiais e financeiros. Esses conflitos devem ser resolvidos no início de um empreendimento, realizando as trocas necessárias ou a criação de novas alternativas. Posteriormente, as funções de gestão de Projectos para a construção geralmente incluem o seguinte: especificação dos objectivos do empreendimento e os planos, incluindo delimitação do âmbito de aplicação, orçamento, programação, definição de requisitos de desempenho e selecção de participantes do empreendimento; maximização da utilização eficiente de recursos através da contratação de mãode-obra, materiais e equipamentos, de acordo com o cronograma e planeamento estabelecido; implementação de várias operações através da coordenação e controle de planeamento, projecto, orçamentação, contratação e construção em todo o processo; desenvolvimento das comunicações e mecanismos eficazes para a resolução de conflitos entre os vários participantes. 17

38 2.4.4 Planeamento e Controlo de Prazos O planeamento de obras de construção civil é uma das actividades que compõem a actividade mais genérica normalmente designada por preparação e controlo de obras de construção civil. Planear obras é realizar um plano de actividades e indexá-las ao calendário. No fundo, é decompor a obra em tarefas ou actividades elementares e definir para cada uma, datas de início e fim e folgas de realização (Faria, 2013). Dada a incerteza e a complexidade inerentes às obras de construção o planeamento das mesmas torna-se numa actividade de elevado grau de dificuldade para os gestores de projectos dada a sua constante necessidade de prever e coordenar todas as tarefas a serem executadas e controlá-las durante sua execução (Lia et al., 2009). O planeamento na indústria da construção é uma actividade fundamental tanto na sua gestão como durante a sua própria execução. Desenvolver um planeamento para a gestão de uma obra envolve diversas fases, desde a tomada de decisão com o intuito de idealizar um empreendimento com a elaboração de soluções para atingir o objectivo proposto, até à definição das tarefas a executar na obra, a estimativa dos recursos físicos e financeiros, a determinação das durações para as actividades e por fim a identificação e a interligação entre as diferentes actividades (Hendrickson & Au, 1989 & Angelim, 2009). As construções de obras de engenharia de grande envergadura envolvem vários e diferentes tipos de recursos tais como, a mão-de-obra, equipamentos e materiais, que requerem um planeamento eficaz na sua utilização e aplicação em obra de forma a obter operações ou tarefas eficientes bem como maiores benefícios económicos (Bhaba et al, 2012). De acordo com o PMI, o planeamento é da máxima importância no desenvolvimento de um empreendimento e de forma a efectuar um planeamento eficaz é necessário seguir algumas etapas fundamentais que se encontram interligadas entre si e as quais permitem obter um melhor controlo da obra, não apenas no seu inicio mas ao longo da durante toda a sua fase de execução (PMBOK, 2004): 18

39 a. definição do âmbito antes de iniciar o empreendimento é necessário definir claramente os objectivos e uma descrição detalhada do que se pretende alcançar do projecto ou do produto, incluindo todos os trabalhos a executar. b. definição das actividades identificar as actividades específicas a serem executadas de forma a obter os resultados (deliverables) previamente definidos e a criação da WBS (work breakdown structure). c. definição da Sequência das actividades definir as interligações entre actividades, bem como as suas dependências. d. estimativa dos recursos para as actividades Estimar os recursos necessários, o seu tipo, as suas quantidades, número de trabalhadores ou equipamentos para executar cada actividade e. estimativa das durações das actividades estimar o número de períodos de trabalho (horas ou dias) necessárias para executar uma determinada actividade f. desenvolvimento da calendarização Analisar a sequência das actividades, as respectivas durações e os recursos necessários e calendarizar as restrições do empreendimento g. estimativa de custos Desenvolver um orçamento com os custos directos e indirectos dos recursos necessários para realizar o empreendimento h. monitorização e controlo de obra acompanhar a execução da obra de forma a evitar grandes desvios entre o planeado e o executado a nível de prazos e custos Definição do âmbito Em qualquer empreendimento é fundamental ter um objectivo inequívoco dos resultados que se pretendem alcançar. Desta forma é imprescindível uma boa gestão do âmbito de forma a garantir que sejam realizados todos os trabalhos propostos com vista a concretização do projecto com sucesso. O âmbito é assim caracterizado pela justificação do projecto, a descrição detalhada do empreendimento a ser entregue e os objectivos do projecto em causa, tendo em vista os desempenhos futuros. De forma a garantir o maior sucesso da realização do empreendimento é fundamental que este ocorra com o mínimo de alterações possíveis no seu âmbito tanto ao nível de desempenho das tarefas a executar como ao nível estrutural da empresa (Roldão, 2004) Definição das actividades e criação da Work Breakdown Structure Um empreendimento é composto por um conjunto de acções interligadas entre si e que são indispensáveis para a sua realização. Essas acções dão-se o nome de actividades ou 19

40 tarefas, e representam o trabalho físico a ser executado durante a obra e que envolvem recursos técnicos e económicos. Desta forma é extremamente importante que o responsável da gestão do empreendimento tenha a capacidade de decompor todo o projecto em actividades fundamentais através da sua experiência e sensibilidade (Sousa, 2008). Existe, no entanto, uma metodologia para a identificação das actividades de um empreendimento que deverá ser seguida (Chagas, 2007): identificar todas as actividades necessárias para a conclusão do empreendimento pelo que não deverá ser esquecida nenhuma delas. evitar a realização de actividades supérfluas que sobrecarreguem o empreendimento evitar a redundância com a execução de actividades repetidas. Para efectuar um controlo eficaz de um empreendimento de grande envergadura, as actividades deverão ser divididas em etapas ou tarefas, que por sua vez poderão ser decompostas em subtarefas até que se atinja um controlo estrutural aceitável. Este método auxiliará de uma melhor forma a identificação de toda a rede de ligações desde as principais áreas de operação até às tarefas mais simples ou individualizadas. Por esta razão, a Work Breakdown Structure (WBS) é o ponto de partida para o subsequente de qualquer planeamento de actividades nos empreendimentos (Lester, 2007). Em muitos casos a WBS é a primeira etapa entre os objectivos propostos pela empresa para a concretização dos trabalhos físicos a serem executados e permite ao responsável pelo planeamento do empreendimento e a todos os intervenientes visualizarem o trabalho e as actividades necessárias para completar um projecto. Desta forma, ao criar uma WBS é possível obter uma redução significativa do número de imprevistos e permite optimizar futuros projectos. Pode ser usada para decompor efectivamente todo o âmbito do projecto, optimizar o seu orçamento, melhorar o controlo da execução do projecto e para verificar com maior precisão o nível de acabamento do mesmo. A WBS permite também resumir toda a informação do projecto para que o seu historial possa ser utilizado com o intuito de melhorar a velocidade de execução e a precisão de futuros projectos. É um processo 20

41 repetitivo que pode ser utilizado como modelo para outros empreendimentos (PMBOK, 2008). A WBS é definida como uma decomposição hierárquica dos trabalhos a serem executados pelas equipas de trabalho que se encontra dividida por níveis e subníveis com o objectivo de uma melhor gestão e controlo, uma vez que a cada subnivel permitem pormenorizar a actividade ao detalhe. É uma solução que descreve o trabalho permitindo que as equipas e os responsáveis tenham um conhecimento concreto das tarefas a serem realizadas com intuito de alcançar os objectivos do projecto (Roldão, 2004). A WBS é usualmente apresentada sob a forma de um gráfico representando a estrutura de uma organização. O ponto-chave de uma WBS é ser apresentada de uma forma que poderá ser facilmente utilizada e compreendida tanto pelos membros das equipas que executam as tarefas como pelos responsáveis da organização, independentemente do tipo de obra que se venha a realizar. Figura 2-3 Exemplo de uma WBS (Work Breakdown Structure) de um Edifício De acordo com o exemplo da construção de um edifício na figura 2-3 é possível verificar que as actividades que se encontram no topo são as actividades principais do empreendimento, são as actividades de maior nível portanto. Na sua decomposição, verificamos a existência de um conjunto de actividades cujo nível de detalhe e rigor é maior, permitindo, como já foi dito, determinar o trabalho a ser realizado para a conclusão da sua respectiva actividade principal. Assim, a conclusão do projecto 21

42 pressupõe a conclusão sucessiva das actividades de menor nível da estrutura hierárquica até à conclusão de todas as actividades principais de maior nível (Sousa, 2008). Uma vez desenhada a WBS, é possível efectuar uma estimativa de custos começando nível mais baixo da rede. Com este método, cada pacote de trabalho ou actividade é custeado e organizado para que o custo total dos pacotes em cada ramo/nível possam ser adicionados ao custo do pacote parente de um ramo/nível superior, resultado assim na cost breakdown structure (CBS) ou estrutura hierarquizada de custos, como se pode observar na figura 2-4. Figura 2-4 Estimativa de custos através da CBS A WBS é uma ferramenta poderosa que demonstra claramente e através de gráficos quem é responsável por cada tarefa e quanto é que essa mesma tarefa deveria custar e como se relaciona com outras tarefas do projecto. Está bem patente que a WBS não é um programa, mas uma vez que seja aceite como um representação correcta das tarefas do projecto, pode tornar-se numa boa base para desenhar o diagrama da rede de trabalhos. As inter-relações das tarefas terão de ser demonstradas com maior precisão e a única informação a ser adicionada serão as durações das mesmas (Lester, 2007). De uma forma simples, a WBS divide o projecto em actividades mais pequenas e mais fáceis de controlar e orçamentar. Propõe uma visão mais clara, do esforço e do trabalho 22

43 necessário bem como da sua importância ao ponto de, se uma actividade não fizer parte da WBS, pouca relevância ou até mesma nenhuma terá no projecto. Desta forma o trabalho deverá ser decomposto até ser claro para as equipas poderem executar as suas tarefas. Desta forma, existe uma linha clara entre o trabalho a ser realizado e os objectivos do projecto (PMBOK, 2008) Estimativa da Duração das Actividades Para se efectuar um planeamento de um empreendimento e a respectiva calendarização das actividades é estritamente indispensável determinar, previamente, os tipos e as quantidades dos recursos (mão-de-obra, equipamentos e materiais) a atribuir nas respectivas tarefas, uma vez que a duração das actividades está intrinsecamente ligada às quantidades a executar em cada tarefa bem como aos recursos e aos rendimentos das equipas a serem utilizadas (Miranda, 2011). A estimativa das durações das respectivas actividades encontra-se muito baseada na análise de dados históricos de empreendimentos semelhantes, na experiência das equipas de trabalho que irão executar as actividades, na medição dos trabalhos a efectuar ou em estudos realizados sobre trabalhos semelhantes através de tabelas de rendimentos (Henriques, 2008 & Fernandes, 2008). Dada a variabilidade das actividades é possível verificar que as durações das mesmas apresentam uma distribuição probabilística. Esta distribuição apresenta a probabilidade da duração de uma determinada actividade, pois nem sempre é possível garantir ao certo quanto tempo a tarefa requererá para ficar completa (Hendrickson & Au, 1989). De acordo com Fonseca (2006) a duração de uma actividade deverá ser determinada assumindo uma duração determinística recorrendo aos conceitos de produtividade e rendimento. Enquanto a produtividade representa o trabalho executado por uma equipa ou um equipamento num determinado período o rendimento, o seu inverso, representa a quantidade de tempo para uma equipa ou equipamento específico necessita para executar o seu trabalho. Assim, para uma melhor aproximação das durações das actividades, deverão ser guardados registos históricos de actividades em particular executada em empreendimentos anteriores bem como na experiencia e conhecimento das equipas que executam essas mesmas actividades. Uma vez que o âmbito de uma actividade em 23

44 particular não se deve alterar de empreendimento para empreendimento, as durações poderão ser calculadas através da seguinte equação: Em que: D ij Duração da actividade (dias, semanas, meses) A ij Quantidade de trabalho necessário a ser realizado (ml, m 2, m 3, etc) P ij Produtividade média de uma equipa para executar a actividade (m 2 /hora, m 3 /dia, etc.) N ij Número de equipas atribuídas para a realização da actividade Apesar da sua simplicidade, esta equação poderá ser utilizada para determinar grande parte das durações das actividades de construção. No entanto, esta fórmula não deixa de ser apenas uma aproximação da duração real de execução de uma actividade dada a peculiaridade dos projectos de construção por apresentarem inúmeras variáveis que poderão influenciar a execução das actividades, desde as condições atmosféricas, local de acesso aos equipamentos e materiais, rendimento das equipas, entre muitos outros. Figura 2-5 Evolução da Produtividade em função do tempo e a sua aprendizagem 24

45 A produtividade de uma equipa em si também é um factor determinante para a duração de uma actividade, uma vez que esta está associada a uma curva de aprendizagem, de acordo com a figura 2-5. Durante a realização de uma actividade ocorre uma fase de aprendizagem e de habituação das equipas de trabalho na execução das tarefas. Após um determinado período as equipas, mostram-se familiarizadas com todos os processos envolventes levando a uma rápida evolução da sua produtividade até atingir uma fase estacionária, em que as equipas conseguem automatizar diversos processos de execução, com a experiencia adquirida, até terminarem a actividade. Esta experiência estará presente durante todo o empreendimento em que sejam executadas tarefas semelhantes, como por exemplo o levantamento de uma parede de alvenaria de um edifício, pelo que a duração das actividades podem variar da duração determinada pela fórmula referida anteriormente (Hendrickson & Au, 1989) Calendarização e Sequência das Actividades Depois de identificar as actividades e os trabalhos a executar para concluir o empreendimento dentro do prazo estabelecido com a máxima eficiência possível, é fundamental estabelecer um plano ou uma calendarização para a execução das actividades. Como tal, as actividades terão de ser executadas de acordo com uma sequência de trabalhos previamente estabelecida através da identificação e documentação das relações lógicas entre as tarefas a executar, traduzindo com a maior fidelidade possível o trabalho que seja previsto ser executado (PMBOK, 2008). A calendarização de um empreendimento não se esgota apenas na atribuição de datas para a execução das actividades. É muito importante calendarizar as actividades de modo a coincidir com a disponibilidade das equipas de trabalho, dos recursos e dos equipamentos necessários ao longo do tempo. Uma boa calendarização parte também da previsão de possíveis constrangimentos que possam ocorrer e estipular procedimentos para mitigar atrasos ou outras lacunas no projecto (Hendrickson & Au, 1989). Os empreendimentos de construção são distintos por envolverem inúmeras variáveis, muitas das quais incontroláveis pelos responsáveis das mesmas, como já foi referido anteriormente. Diferem, também, pela execução de actividades complexas e únicas que 25

46 podem prolongar-se por um tempo bastante longo até à sua conclusão. Como tal é de extrema importância que o planeamento e a calendarização recorram a técnicas sofisticadas que garantam uma maior eficiência na execução do empreendimento e no menor tempo possível, precavendo o maior número de variáveis e complicações que possam surgir (Chelaka et al., 2001). É um processo contínuo cada vez mais exigente face à complexidade das actividades e aos prazos cada vez mais apertados, por isso foram desenvolvidas algumas técnicas que procuram disponibilizar aos responsáveis dos empreendimentos ferramentas para alcançarem os objectivos propostos, entre os quais se destacam: (Kerzner, 2003) Diagramas de Gantt; Diagramas de Rede; o Rede de Actividades nas Setas - Activities On Arrows (AOA) o Rede de Actividades nos Nós - Activities On Nodes (AON) Program Evaluation and Review Technique (PERT); Critical Path Method (CPM): Diagramas de Gantt Os gráficos de barras têm como definição a representação gráfica das actividades de um empreendimento, em função do tempo, sob a forma de linhas horizontais, normalmente sem qualquer ligação entre elas. Estes gráficos de barras surgiram com base nos trabalhos de Henry Gantt, dedicados principalmente à indústria da construção Diagramas de Gantt. Neste tipo de diagramas, as durações das actividades são estimadas e as barras são desenhadas, respectivamente para cada actividade, consoante a sua duração, o seu início e o seu fim, no respectivo gráfico (Mubarak, 2010). Os diagramas de Gantt são caracterizados por apresentarem no seu eixo vertical a lista das actividades que constituem o empreendimento e no eixo horizontal o tempo de execução atribuído ao empreendimento, representado em dias, semanas, meses ou anos, de acordo com a duração do mesmo. Cada barra horizontal representa unicamente uma actividade e a sua duração no calendário definido (Paulo, 1995). Na figura 2-6 é possível observar um exemplo de um diagrama de Gantt de uma obra. Estes diagramas apresentam algumas vantagens para o gestor de projectos. A representação gráfica da informação torna mais simples o processo de análise do 26

47 empreendimento sem ser necessário qualquer tipo de formação específica nem recorrer a métodos de cálculos complexos. Oferece uma visualização mais fidedigna das durações estimadas das actividades e consequentemente de todo o empreendimento, permitindo uma maior compreensão do mesmo para todas as partes envolvidas desde o cliente e empreiteiro geral até aos gestores da administração das empresas (Hadju, 1997). Outras das vantagens assenta na possibilidade de prever antecipadamente a utilização de recursos nas respectivas actividades e evitar a sobrecarga desnecessária de recursos em obra (Paulo, 1995). Figura 2-6 Exemplo de um Diagrama de Gantt Porém, esta metodologia apresenta algumas desvantagens. A principal desvantagem é manifestada em empreendimentos com um elevado número de actividades devido à dificuldade de controlar as interligações e manter uma sequência lógica entre as actividades. Apenas demonstram quando as actividades se devem iniciar e numa situação de atraso, os diagramas de Gantt não permitem compreender qual a consequência desse atraso nas restantes actividades (Hadju, 1997 & Mubarak, 2010). Na tabela 2-1 são apresentadas algumas das vantagens e desvantagens da utilização do Diagrama de Gantt para a representação do programa de trabalhos de uma obra. 27

48 Tabela 2-1 Vantagens e Desvantagens da utilização de um Diagrama de Gantt Diagramas de Gantt Vantagens Desvantagens Ligações lógicas em empreendimentos Representação gráfica da informação com elevado número de actividades Análise das durações das actividades Não permitem compreender as mais simples consequências entre actividades, se não Previsão antecipada da utilização dos estiverem devidamente ligadas recursos nas actividades Diagramas de Rede Um diagrama de rede é definido pela sua representação lógia e cronológica das actividades e eventos, de um empreendimento, sob a forma de gráfico. A calendarização por diagramas de rede veio revolucionar a gestão dos empreendimentos de construção, oferecendo uma maior objectividade e rigor na sua gestão, sem depender simplesmente na experiencia e capacidades pessoais do gestor de projectos (Mubarak, 2010). O princípio para o desenvolvimento das técnicas de calendarização dos diagramas de rede assenta na eliminação das desvantagens que os métodos tradicionais apresentam na calendarização dos empreendimentos. Os diagramas de rede foram criados com o intuito de criar e manter as relações lógicas entre as actividades ao longo da execução do empreendimento (Hadju, 1997). Ao contrário dos gráficos de barras e diagramas de Gantt, os diagramas de rede demonstram as interligações e interdependências das actividades, fornecendo informações importantes para os responsáveis do planeamento do empreendimento. Os diagramas de rede são constituídos por uma rede de eventos e actividades orientadas, onde um evento pode ser o ponto de partida ou chegada de um conjunto de actividades em que cada actividade representa o trabalho a ser executado para se avançar de um evento para outro (Kerzner, 2003). Existem duas representações para os diagramas de rede, as Redes de Actividades nas Setas (AOA) e as Redes de Actividades nos Nós (AON). 1. Redes AOA A base dos diagramas de rede assenta na sua estrutura orientada em forma de gráfico, constituída por um conjunto de nós ligados por um conjunto de setas. No caso das redes AOA, as actividades são representadas pelas setas e os eventos representados pelos nós. 28

49 Neste tipo de redes, os nós são instantes temporais que indicam as relações lógicas entre as actividades, ou seja, determinam o início e o fim de cada actividade, como se pode ver na figura 2-7: (Sousa, 2008). Figura 2-7 Rede AOA com as ligações lógicas entre as actividades e os eventos De acordo com a Figura 2-7, é possível verificar de uma forma simples que todas as actividades que precedem uma determinada actividade têm de estar concluídas antes que esta determinada actividade se possa iniciar. Por exemplo as actividades G,H e I apenas se podem iniciar após a conclusão das actividades D e L que estão dependentes da conclusão das actividades A e B respectivamente e assim sucessivamente (Hadju, 1997). Para além desta regra de precedência de actividades, a rede AOA tem de seguir outros 3 princípios fundamentais: (Fonseca, 2006) i. apenas pode existir um nó inicial e um nó final numa rede, representando o início e o final do empreendimento ii. uma vez que as redes AOA são lidas da esquerda para a direita, não é possível, seguindo a regra das precedências das actividades, que ocorra a circularidade na rede (loopings), ou seja, não poderá existir um caminho em que tenha início num nó e que termine nesse mesmo nó, pois indicaria que um acontecimento estaria dependente da conclusão de um evento futuro. iii. duas actividades não podem ter os mesmos pontos de partida nem os mesmos pontos de chegada, ou seja, não poderão ter o mesmo início e o mesmo fim. Uma forma de contornar esta última regra, é a possibilidade de introduzir actividades fictícias, que não são mais que actividades auxiliares com o intuito de manter a 29

50 integridade das actividades e a sequência lógica da rede. Estas actividades fictícias caracterizam-se por não apresentaram qualquer tipo de duração nem utilização de recursos e podem ser representadas, graficamente, por uma linha a tracejado, como podemos observar na figura 2-8 (Hendrickson & Au, 1989). Actualmente, a rede AOA não é utilizada na calendarização das actividades. 2. Redes AON Figura 2-8 Exemplo de uma Actividade Fictícia (X) numa Rede AOA No caso das redes de Actividades nos Nós, também designado por Diagramas de Precedência, os gráficos são muito semelhantes aos das Redes de Actividades nas Setas, mas as designações invertem-se, isto é, cada actividade é representada agora pelos nós e as setas representam as ligações e as relações de precedência entre as actividades. Neste tipo de diagramas já não são necessárias as actividades fictícias referidas anteriormente Método do Caminho Crítico Critical Path Method (CPM) É do conhecimento geral que na maioria dos projectos se encontra envolvido um certo risco e que apresentam determinadas dificuldades na sua gestão, uma vez que incluem muitas actividades interligadas de uma forma complexa. Dessa forma, foram desenvolvidas várias técnicas de forma a identificar o caminho crítico, que determina o tempo de conclusão de um projecto. Uma vez identificado o caminho crítico de um projecto, os gestores de projecto podem concentrar-se no controlo de prazos e custos bem como na atribuição de recursos de uma forma mais eficiente (Francesco et tal., 2009). De acordo com (Baker, 2010) o CPM, uma das técnicas mais divulgadas para a execução de um planeamento de um empreendimento, é especialmente orientada para projectos com um grande número de actividades individuais, como é o caso da maior parte dos projectos de construção. 30

51 Através do CPM é possível determinar: a duração de um projecto constituído por uma rede complexa de actividades; as actividades críticas, ou seja, actividades que tenham de ser realizadas nos tempos previstos sob o risco de atrasar todo o empreendimento. Define a sequência de actividades predecessoras/sucessoras que determinam o mínimo tempo possível para a conclusão do empreendimento, ou seja, qualquer atraso nas actividades que constituem o caminho crítico (actividades criticas) provocará um atraso igual na data de conclusão de todo o empreendimento (Hendrickson & Au, 1989). O Método do Caminho Critico é o método mais simples disponível para criar um modelo de execução de um projecto. O ponto-chave deste modelo é o facto das durações das actividades serem determinísticas e conhecidas, no entanto, na construção, principalmente, onde existem inúmeras variáveis e incertezas, esta hipótese nem sempre é completamente satisfeita (Francesco et al, 2009) Project Evaluation and Review Technique (PERT) O PERT foi desenvolvido em 1958 e 1959 para responder às necessidades da engenharia e dos grandes projectos onde as técnicas desenvolvidas por Taylor e Gantt não eram aplicáveis. O modelo PERT é caracterizado como uma rede de actividades interligadas que deverão ser executadas de acordo com uma sequência previamente estabelecida. Este modelo baseia-se na estimativa dos tempos decorridos das actividades que ligam os diferentes eventos da rede. Estas estimativas das durações das actividades são através da experiência dos responsáveis técnicos e como tal são apresentadas em termos probabilísticos (Malcolm et al, 1959). Este modelo é utilizado para estimar a duração de um empreendimento, em que as durações das actividades apresentam um elevado grau de incerteza através de uma rede de actividades orientadas. Ao contrário do CPM onde as durações das actividades são determinadas, o modelo PERT utiliza três estimativas para calcular as durações: (Mubarak, 2010). duração mais provável: a duração da actividade que ocorre com maior frequência do que qualquer outra; 31

52 duração optimística: Duração onde se assume que todo a actividade é executada sem atrasos e segundo o planeado; duração pessimista: Duração onde se assume que a actividade ocorre com a máxima dificuldade; A grande vantagem do modelo PERT assenta na capacidade de análise de um empreendimento e na capacidade de determinar onde deverá recair o maior esforço de forma a manter o empreendimento dentro do prazo estipulado. Outra das vantagens recai na possibilidade de determinar a probabilidade de atingir objectivos através de planos alternativos, na análise da rede de actividades. Por último, permite a avaliação das consequências nas durações das actividades, quando estas sofrem alterações do tempo estimado para a sua conclusão. O modelo PERT é recorrentemente utilizado em projectos de Pesquisa e Desenvolvimento, onde os riscos para a determinação das durações das actividades apresentam uma grande variabilidade, ao contrário do modelo CPM que é mais utilizado nos projectos de construção uma vez que estes dependem dos recursos disponíveis nos empreendimentos e baseiam-se em durações concretas das actividades (Kerzner, 2003) Ligações entre actividades O Método do caminho crítico ou CPM é a metodologia mais utilizada no âmbito da calendarização de empreendimentos na indústria da construção. O caminho crítico de um empreendimento indica o conjunto de actividades que formam, de acordo com as suas relações de precedências, o caminho mais longo na sua calendarização. Todas as actividades que constituem este caminho são actividades críticas, como já foi referido, uma vez que qualquer atraso numa delas provoca em todo o empreendimento um atraso de igual duração (Fonseca, 2006 & Sousa, 2008). Assim, as actividades podem ser afectadas por 4 tipos de datas para o cálculo do diagrama de rede e, consequentemente, da duração da execução do empreendimento: (Fernandes, 2008 & Paulo, 1995) Data de Inicio Mais Cedo ou Earliest Start (ES) Indica a data mais cedo que a actividade poderá iniciar no programa de trabalhos; Data de Fim Mais Cedo ou Earliest Finish (EF) Indica a data mais cedo que a actividade poderá terminar; 32

53 Data de Inicio Mais Tarde ou Latest Start (LS) Indica a data mais tarde que uma actividade se poderá iniciar sem provocar atraso nas actividades que a sucedem; Data de Fim Mais Tarde ou Latest Finish (LF) Indica a data mais tarde que uma actividade poderá terminar sem provocar qualquer atraso no empreendimento. A determinação do caminho crítico do empreendimento e, consequentemente, o seu caminho mais longo depende das actividades que apresentam uma data de Inicio Mais Cedo igual à Data de Fim Mais Tarde, ou seja, ES = LS. Esta situação ocorre nas actividades críticas, onde qualquer atraso provocará um atraso no empreendimento e como tal não existe folga nas actividades, sendo imprescindível que as actividades se iniciem e terminem nas datas estipuladas. Depois de definidas as actividades a executar e construída a WBS do empreendimento, é necessário determinar as ligações lógicas de precedência ou as dependências entre as diferentes actividades. De acordo com PMBOK (2008) nos Diagramas de Precedência, existem três tipos de dependências que deverão ser utilizadas para definir a sequência correcta das actividades: dependências Obrigatórias: São dependências contratualmente exigidas ou até mesmo fisicamente indispensáveis para a execução dos trabalhos, inerentes à própria natureza do empreendimento. Envolvem muitas vezes limitações físicas do empreendimento, na medida em que não é possível erguer a superstrutura de um edifício sem antes terem sido executadas as suas fundações; dependências Descritivas: Estas dependências são estabelecidas de acordo com a experiência das boas práticas de execução dos trabalhos numa área específica onde a sequência das actividades é a mais desejada pelo responsável do planeamento. Uma vez que podem criar folgas arbitrárias e poderão limitar a calendarização do empreendimento, a utilização destas dependências deverá ser bem ponderada e documentada; 33

54 dependências Externas: São provenientes de relações entre actividades previstas na calendarização e actividades fora do controlo dos gestores do empreendimento, muitas vezes ligada à falta de disponibilidade de um recurso necessária para a execução de uma actividade. De acordo com a calendarização e a sequência lógica das actividades, estas poderão ser: actividades Predecessoras: Actividades que precedem outras actividades; actividades Sucessoras: Actividades que sucedem outras actividades; actividades Concorrentes: Actividades que ocorrem em simultâneo. Na ligação destas actividades para a calendarização lógica do empreendimento, poderão ser efectuados 4 tipos de relações de precedência: (Mubarak, 2010, Paulo, 1995 & Kerzner, 2003) relação Fim Inicio (Finish to Start) FS: É a relação mais comum na calendarização das actividades. Indica que uma actividade apenas se pode iniciar após a conclusão da actividade que a precede. Por exemplo, só será possível colocar as tubagens depois de concluída a abertura de valas, como podemos ver na figura 2-9; relação Inicio Inicio (Start to Start) SS: Esta relação indica que uma actividade se pode iniciar quando uma outra também iniciar; relação Fim Fim (Finish to Finish) FF Esta relação é utilizada quando uma actividade apenas pode ser concluída quando uma outra actividade também terminar. relação Inicio Fim (Start to Finish) SF Esta relação é raramente utilizada em empreendimentos de construção, mas indica que uma actividade apenas poderá terminar quando uma outra estiver a iniciar. Segundo PMBOK, (2008), o método do caminho crítico indica, teoricamente, quais as datas mais cedo para o início e fim e as datas mais tarde para o início e fim de todas as actividades do empreendimento, sem considerar as restrições e limitações de recursos. No entanto, a resultante destas datas não indicam, necessariamente, o calendário 34

55 definitivo do empreendimento. Apenas indicam o período em que as actividades deverão ser executadas, dadas as suas durações, relações de precedência, avanços, atrasos e outras restrições Avanços (Lead) e Atrasos (Lag) nas Actividades Em certas situações, existem actividades que apenas se poderão iniciar algum tempo após o início da sua actividade predecessora, como é o caso da colocação de tubagem apenas poder ser iniciada quando pelo menos parte da escavação da vala já tiver sido efectuada (figura 2-10) ou até mesmo noutros casos em que a actividade terá de terminar alguns dias após a conclusão da sua actividade predecessora (figura 2-11), entre outros exemplos. Figura 2-9 Ligação Fim Inicio (Finish-to-Start) Figura 2-10 Ligação Inicio Início com Avanço (Lead) Figura 2-11 Ligação Fim Fim com Atraso (Lag) 35

56 Nestas ocasiões, os gestores dos empreendimentos poderão recorrer aos avanços (Lead) e aos atrasos (Lag) nas dependências das actividades permitindo, assim, obter de uma forma mais rigorosa as relações lógicas do programa de trabalhos (PMBOK, 2008 & Mubarak, 2010) Folgas das Actividades O conceito de folga tem sido adaptado nomeadamente na calendarização de projectos condicionados pelos respectivos recursos, como são os casos dos empreendimentos de construção onde a atribuição de recursos pode influenciar a flexibilidade dos programas de trabalhos do respectivo projecto. Tal como o caminho critico, a folga tem sido um ponto central na análise na calendarização dos diagramas de rede e nas respectivas actividades de projectos não condicionados pelos recursos. Um empreendimento pode apresentar diferentes calendarizações, com as mesmas durações de execução, de acordo com as diferentes alternativas na atribuição de recursos possíveis. Em empreendimentos como os de construção em que existem restrições e condicionamentos devido à atribuição de recursos é necessário introduzir uma maior flexibilidade no planeamento de algumas actividades, diminuindo de uma forma significativa os atrasos na sua execução e optimizar a atribuição de recursos (materiais, mão-de-obra e equipamentos) com o intuito de minimizar custos e cumprir os prazos estabelecidos (Bowers, 2000 & Fonseca, 2006). A folga de uma actividade é um indicador da capacidade do programa de trabalhos de um empreendimento poder suportar atrasos na execução de alguma actividade sem afectar, consequentemente, as datas de conclusão e/ou contratuais do projecto, ou seja, está intrinsecamente ligado à flexibilidade da respectiva calendarização. Os dois tipos de folga mais utilizados para as actividades na calendarização de um empreendimento são a folga livre e a folga total: (Marshall & Raz, 1996) Folga total (Total Float TF): representa o tempo que a data de conclusão de uma actividade pode ser atrasada sem afectar a data de conclusão de todo o empreendimento. É calculada pela diferença entre a data mais tarde de início (LS) e a data mais cedo de início (ES) de uma actividade. Uma vez que as durações das actividades são fixas, a folga total resulta também da diferença entre a data de fim mais tarde (LF) e a data mais cedo de fim (EF). 36

57 TF = LS ES = LF EF Em que: TF Total Float (Folga Total) LS Latest Start (Data de Início Mais tarde) ES Earliest Start (Data de Início Mais Cedo) LF Latest Finish (Data de Fim Mais tarde) EF Earliest Finish (Data de Fim Mais Cedo) Folga Livre (Free Float FF): Representa o tempo que a data de fim de uma actividade poderá ser atrasada sem comprometer as datas de início das actividades consequentes. A folga livre é calculada pela diferença entre a Data de Fim Mais cedo de uma actividade e a Data de Inicio Mais Cedo da(s) actividade(s) que lhe sucedem. Em empreendimentos como os da indústria da construção, a execução de grande parte das actividades está dependente da disponibilidade dos recursos (equipamentos, materiais ou mão-de-obra) que muitas vezes são escassos ou limitados, podendo afectar as datas de conclusão das actividades e consequentemente do empreendimento. Assim, as folgas determinadas poderão não ser suficientes para garantir o cumprimento dos prazos de execução, pelo que deverão ser cuidadosamente atribuídas mas mais importante, deverá ser efectuado um maior controlo e uma correcta calendarização na afectação dos recursos necessários (Bowers, 2000, Marshal & Raz, 1996) Orçamentação e controlo de custos Estimativa de Custos A estimativa de custos e preços é um dos processos mais importantes na gestão de empreendimentos. A estimativa de custos ou orçamento inicial permite estabelecer o custo base para as diferentes fases da construção e representa uma previsão (estimativa) do orçamentista com os elementos que dispõe à data. Desta forma é uma área em que a experiência e os conhecimentos do engenheiro e/ou do orçamentista responsável têm uma grande importância na aplicação dos princípios e técnicas de orçamentação com intuito de reduzir problemas com a estimativa dos custos e o seu controlo e, principalmente, potenciar os lucros e optimizar as receitas (Hendrickson & Au, 1989). 37

58 A gestão de custos de um empreendimento inclui diversos processos importantes tais como os da estimativa de custos (estimating), a orçamentação/reorçamentação (budgeting) e o controlo de custos de forma a garantir que o empreendimento seja executado dentro do orçamento estipulado: (PMBOK, 2008) estimativa de custos: este processo é desenvolvido, principalmente, numa fase de concurso de um empreendimento e caracteriza-se como uma aproximação dos recursos económicos e financeiros necessários para concluir as actividades; orçamento/reorçamento: este processo ocorre, principalmente numa fase posterior à adjudicação do concurso, quando é realizado uma agregação dos custos estimados para a execução das actividades individuais ou até mesmo grupo de trabalhos para estabelecer um preço base para o empreendimento; controlo de Custos: Este processo desenvolve-se ao longo de todo o processo de construção, monitorizando o estado actual do empreendimento com o intuito de actualizar o orçamento e efectuar as devidas alterações nos custos previstos da obra. Fazer uma estimativa de preços ou executar um orçamento inicial significa determinar de uma forma aproximada a quantidade de material, tempo ou todos os custos necessários, para executar um empreendimento, com o intuito de obter informações indispensáveis para serem deliberadas decisões fundamentais para a sua construção, como a aquisição e o preço da obra, estabelecimento de valores contratuais e prazos de pagamentos, bem como o controlo das quantidades existentes na gestão do empreendimento (Carr, 1989). Actualmente, praticamente todas as empresas recorrem a sistemas informáticos para a estimativa de preços e execução dos seus orçamentos, bem como o respectivo controlo de custos. Enquanto a estimativa de preços e os orçamentos iniciais são realizados antes da fase de produção do empreendimento, o controlo de custos é efectuado ao longo de toda a execução do empreendimento (Azhar et al, 2002). Estimar preços e realizar os orçamentos iniciais sem todas as informações indispensáveis não carecem de um grande risco e como tal não deverão ser realizados com ânimo leve e também não são processos aleatórios, são antes um resultado de 38

59 decisões ponderadas baseadas na melhor informação disponível do engenheiro ou nas relações afectas às estimativas de custos tais como: (Kerzner, H, 2003) equações matemáticas; curvas de aprendizagem relacionando custo quantidade; relações Custo Custo; relações Custo Não Custeados baseadas nas características físicas, parâmetros técnicos ou desempenho; O processo de orçamentação inicial ou estimativa de preços é um processo bastante complexo e distinto que envolve inúmeras variáveis, muitas das vezes fora do âmbito do empreendimento. Segundo Sousa (2008) e Chagas (2007), citando a American Association of Cost Engineers (AACE), é um processo que pode ser influenciado por alguns factores de incerteza tais como: incerteza dos Preços: os preços relativos à mão de obra, materiais e equipamentos variam de empreendimento para empreendimento e mesmo durante uma obra estão sujeitos muitas vezes a diversas flutuações; incerteza por omissão e erros: actualmente a existência de erros e omissões nos empreendimentos de construção é um dado adquirido e têm de ser contabilizadas pelas estimativas de custos uma vez que terão influência no valor final; incertezas nas revisões de preço: as oscilações da inflação têm consequências nas alterações dos preços estimados muitas vezes entre o início de um empreendimento e a sua conclusão; incerteza pelas alterações do planeamento: Durante a execução de um empreendimento é frequente surgirem alterações no planeamento e até mesmo do projecto pelos respectivos intervenientes, pelo que as estimativas de preços deverão procurar precaver eventuais alterações aos preços determinados; incerteza pela Natureza: os fenómenos da Natureza são inesperados e podem ter grandes consequências no processo de construção, pelo que o factor de incerteza nas estimativas de preços é algo a ter em consideração Orçamentação A literatura existente sobre orçamentação direcciona-se, principalmente, para os formatos de orçamentação existentes, procedimentos e processos a serem aplicados em situações particulares, dando pouca atenção ao estabelecimento de uma base 39

60 fundamental ou das fundações necessárias para as decisões orçamentais, com o intuito de aumentar a precisão e a eficácia dos responsáveis pela orçamentação nos empreendimentos de construção. É necessário compreender as noções fundamentais quer para o ensino académico quer a nível profissional. Desta forma surgem alguns princípios gerais para orçamentação criados desenvolvidos por Robert Carr, da American Society of Civil Engineers (ASCE): Realidade: Elaborar um orçamento é mais do que apresentar valores e preços para os artigos, o desafio encontra-se em reproduzir um orçamento que reflicta com precisão a realidade do empreendimento. Um orçamento deverá ser elaborado através da experiência e sensibilidade do engenheiro, mas também com base em dados históricos, no entanto para se orçamentar ao nível de detalhe desejado, o engenheiro ou responsável pelo orçamento, deverá visualizar a construção do empreendimento, seleccionar todos os recursos desde os materiais, equipamentos, métodos de construção e mão-de-obra. Usando a melhor informação o engenheiro poderá então estimar o custo dos trabalhos a realizar com os recursos escolhidos. A informação não deverá ser seleccionada por conveniência para o engenheiro ou para os objectivos do empreendimento, uma vez que desvirtuaria os custos reais do empreendimento, toda a informação deverá ser coerente com factos e dados reais durante a execução do mesmo; Nível de Detalhe: Elaborar um orçamento é um processo moroso e oneroso, como tal deverá apresentar o nível de detalhe necessário para que as decisões a serem tomadas sejam relevantes e bem fundamentadas. O nível de detalhe deverá estará em consonância com as diferentes fases processuais do empreendimento, uma vez que o detalhe exigido é diferente numa fase ainda de projecto, onde as decisões poderão sofrer alterações tal como o âmbito do empreendimento do que o detalhe necessário numa fase de produção onde já será necessário um nível de detalhe mais elaborado ao nível do controlo; Plenitude: O engenheiro responsável pelo orçamento deverá ver para além dos principais artigos do orçamento e o custo para a sua construção. Na indústria da construção por vezes os principais artigos do orçamento reivindicam trabalhos de preparação que deverão ser tomados em consideração ainda durante a fase de 40

61 projecto. Deste modo as estimativas de preço e o orçamento deverão incluir não só os custos de compra/aluguer de um equipamento, mas também o custo da sua instalação, manutenção e duração de estadia em obra, por exemplo. Para além do custo da construção em si, os maiores custos provém principalmente das infraestruturas administrativas e físicas necessárias para o processo da construção, tais como, permissões, seguros, segurança, transporte, compras, armazenamentos, entre outros. A juntar a estes custos, adicionam-se os atrasos e as respectivas multas. No entanto, não se deverá confundir com nível de detalhe. O engenheiro apenas descreve o detalhe ao nível estritamente necessário para a tomada de decisões, enquanto a plenitude e rigor do orçamento o engenheiro assegura que todos os custos encontram-se incluídos; Documentação: O Orçamento é um documento permanente que serve de base nas negociações entre as partes envolvidas, como tal deverá ser um documento sob um formato que possa ser entendido, analisado e corrigido sempre que necessário. Os métodos da construção, os recursos a serem utilizados e as suas distribuições no processo construtivo deverão constar no orçamento. Deverá estar devidamente organizado para facilitar o seu acompanhamento e poderá servir como um documento oficial na resolução de problemas que poderão surgir; Custos Directos e Indirectos: O custo directo de uma actividade está directamente associado a essa mesma actividade em termos económicos. São custos intrínsecos à obra e relacionam-se exclusivamente aos trabalhos a seres realizados. Os custos indirectos relacionam-se com a obra mas não incidem directamente nas actividades do empreendimento e são contabilizados mesmo que as actividades não sejam executadas; Custos Variáveis e Fixos: Os custos podem ser classificados conforme as suas oscilações consoante as alterações das quantidades orçamentadas do empreendimento. As quantidades do orçamento podem ser descritas em diversas formas (metros lineares, metros quadrados, toneladas, etc.) e alguns artigos poderão ver os seus custos alterados ou não, no caso de alterações nas quantidades do orçamento. Se um custo se mantiver inalterado, apesar das 41

62 alterações no volume ou na quantidade, então este artigo apresenta um custo fixo. Todas as actividades apresentam custos fixos ou variáveis durante a sua execução. Um exemplo de um custo fixo é a instalação do estaleiro em obra que independentemente das quantidades orçamentas apresenta um custo fixo para a empresa. No entanto a sua manutenção em obra é um custo fixo periódico, uma vez que apenas incorre durante a execução da mesma. A diferença entre os custos fixos e os custos variáveis é determinante, particularmente na elaboração do contrato das quantidades a executar, uma vez que os empreendimentos de construção poderão ser contratados por série de preços ou por preço global; Contingências: Um orçamento é uma previsão, aproximação que fornece informações necessárias para as tomadas de decisão mais importantes. Como tal incorre na incerteza e na indefinição por natureza e o engenheiro tem de lidar não só com essa incerteza durante todo o processo construtivo, como também tem de estimar e controlar essa incerteza. Uma contingência é uma ocorrência imprevista durante a construção de um empreendimento. Em orçamentação, contingência poderá ser vista como o valor esperado de um certo evento identificado, como por exemplo se existir 20% de possibilidade do empreiteiro necessitar de duas retroescavadores em vez de uma então será incluído o custo de 20% ou mais no custo da segunda escavadora ou poderá ser visto como o custo de eventos desconhecidos, eventos que não poderão ser identificados devido à incapacidade do Engenheiro em conhecer o que poderá acontecer. Este tipo de contingência deverá ser cuidadosamente acompanhado uma vez que não inclui margem de erro. Como tal, o engenheiro terá de esperar o inesperado e nos momentos mais inesperados e deverá incluir no seu orçamento meios para responder essas situações quando elas ocorrerem. Para o empreiteiro poder determinar o valor de venda do empreendimento é necessário determinar todos os custos associados do orçamento. O valor do orçamento é assim o somatório dos custos industriais, custos não industriais e as margens a serem aplicadas para cobrir diversos riscos bem como uma margem de lucro. A determinação destes custos torna-se fundamental para o processo de reorçamentação que surge durante a fase de produção do empreendimento. 42

63 Custos Directos Os custos directos são todos os custos associados directamente à execução das actividades como já foi referido anteriormente e podem ser classificados em quatro tipos: a. Custo de Mão-de-obra Os custos de mão-de-obra associa-se ao custo directo com o pessoal necessário para a execução de um empreendimento e nestes custos deverão estar compreendidos os vencimentos mensais e todos os encargos sociais legais descritos no Contrato Colectivo de Trabalho; b. Custo dos Materiais Todos os materiais necessários para a correcta execução do empreendimento incorrem em custos calculados de acordo com as quantidades necessárias para o efeito, determinadas através das medições efectuadas no projecto. A estes custos estão associadas a compra dos materiais, por unidade de medição, bem como uma percentagem para possíveis desperdícios que podem ocorrem em certos tipos de materiais; c. Custo dos Equipamentos Os equipamentos incorrem em vários custos num empreendimento, desde os custos associados à sua compra/aluguer, como custos de manutenção em obra, conservação, transporte, reparação, montagem e desmontagem. A afectação dos custos dos equipamentos podem no entanto ser atribuídos directamente às operações realizadas na execução das actividades ou distribuídas nos encargos do estaleiro, como é o caso da grua móvel, por exemplo; d. Custo de subempreitadas Muitas vezes as empresas de construção recorrem a serviços e mão-de-obra externa para a execução de alguns trabalhos ou até mesmo para conjunto de actividades do empreendimento. Esta alternativa advém muitas vezes da falta de recursos do próprio empreiteiro em executar algumas tarefas ou até mesmo por incapacidade técnica. Por vezes os custos associados à utilização de subempreiteiros são menores, 43

64 nomeadamente se o empreendimento exigir ao empreiteiro a mobilização das suas equipas ao invés da utilização das equipas existentes no local da obra Custos Indirectos Os Custos Indirectos estão associados a encargos do empreendimento mas que não dizem respeito directamente às actividades a serem executadas. São todos os custos que não são integrados na obra. Entre os vários custos indirectos de uma empreitada destacam-se: encargos com a montagem e desmontagem do estaleiro; encargos com a utilização e manutenção do estaleiro; encargos com o pessoal técnico e administrativo; custos associados aos caminhos de acesso e instalações; encargos com seguros e licenciamentos; alguns equipamentos que não são afectos directamente a actividades específicas Margens Se o empreendimento fosse vendido ao cliente pelo preço de custo, o empreiteiro não obteria qualquer lucro com a sua execução. Como tal será necessário incidir nos custos directos da obra uma margem para a amortização dos encargos de estrutura da empresa e que deverá representar os lucros para o respectivo empreendimento. No orçamento deverão também ser atribuídas margens de risco para cobrir diversos riscos associados à execução do empreendimento, como por exemplo uma margem de risco para cobrir as condições atmosféricas no período de construção, margem de risco para cobrir a especificidade da construção no caso de ser uma obra fora do comum, uma margem para cobrir o risco do local de execução da obra, entre muitos outros Monitorização do Empreendimento com o Earned Value Management Durante a execução de um empreendimento o feedback do seu desempenho é fundamental para garantir o seu sucesso. Através da sua análise e de índices de desempenho é possível identificar, com alguma antecedência, possíveis atrasos ou desvios orçamentais e efectuar as devidas alterações com o intuito de manter o empreendimento dentro do prazo e dentro do orçamento previsto. O Earned Value Management (EVM) é uma das metodologias mais eficazes na análise do desempenho de um empreendimento. Esta técnica baseia-se num princípio fundamental de que padrões e informações do passado são indicadores fulcrais para o 44

65 futuro de um empreendimento e qual a sua tendência em termos de prazos e custos, uma vez que permite uma avaliação integrada do âmbito, dos custos e dos prazos do empreendimento, fornecendo informações aos responsáveis sobre o estado actual do empreendimento e as previsões em termos de custos e prazos para o futuro (PMBOK, 2008). A análise através desta técnica baseia-se na avaliação do estado actual do empreendimento com o seu programa base ou baseline comparativamente com as quantidades orçamentadas já executadas. Desta forma, é possível analisar e comparar se as quantidades executadas, bem como os seus custos e prazos correspondem às quantidades planeadas (figura 2-12). Figura 2-12 Earned Value, Planned Value e Actual Costs (Adaptado de PMBOK, 2008) O EVM tem como base três princípios fundamentais, o Valor Planeado (Planned Value), Valor Ganho (Earned Value) e Custos à Data (Actual Cost), que permitem avaliar o desempenho do empreendimento: (PMBOK, 2008, Fleming & Koppelman, 2002) Valor Planeado Planned Value (PV) ou Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS): representa todos os custos orçamentados atribuídos aos trabalhos das actividades que deveriam ter sido executadas à data, definido assim a baseline para a análise do desempenho do empreendimento; 45

66 Valor Ganho Earned Value (EV) ou Budgeted Cost of Work Performed (BCWP): representa todos os custos orçamentados atribuídos aos trabalhos das actividades já executadas à data, definindo assim o estado actual do empreendimento; Custo à Data Actual Cost (AC) ou Actual Cost of Work Performed (ACWP): é o total dos custos reais dos recursos já utilizados e dos trabalhos das actividades já executadas à data. Através destes princípios, o EVM permite aos responsáveis obter indicadores fundamentais na análise do empreendimento e as variâncias que possam ocorrer em termos de prazos e custos comparativamente com a baseline estabelecida: (PMBOK, 2008 & Kerzner, 2003) Desvio do Prazo (Schedule Variance SV) é um indicador do estado actual do empreendimento em termos de calendário determinando se se encontra ou não dentro do prazo previsto. Este indicador é determinado pela seguinte equação: Em que: SV Desvio do Prazo EV Valor Ganho PV Valor Planeado Numa situação em que o resultado seja positivo, é indicativo que o empreendimento se encontra adiantado em relação ao previsto, enquanto um resultado negativo é indicativo que o empreendimento se encontra atrasado. Desvio do Custo (Cost Variance CV) é um indicador do estado do empreendimento em termos de custos de forma a determinar se se encontra ou não dentro do orçamento previsto. Este indicador é determinado pela seguinte equação: Em que: CV Desvio do Custo EV Valor Ganho AC Custo à Data 46

67 Neste caso, um resultado positivo indica que os custos do empreendimento se encontra inferiores aos previstos enquanto um resultado negativo é indicativo que o empreendimento se encontra com um custo superior ao previsto. Na figura 2-13 é possível observar um exemplo gráfico da aplicação destes índices: Figura 2-13 Exemplo de Indicadores do EVM de um empreendimento (Adaptado de Sousa, 2008) A metodologia EVM permite determinar índices de desempenho convertendo os indicadores de estado, referidos anteriormente, em factores de eficiência do empreendimento: (PMBOK, 2008; Kerzner, 2003; Fleming & Koppelman, 2002) Índice de Desempenho do Prazo (Schedule Performance Index SPI): Este indicador é obtido pela razão do EV (BCWP) e PV (BCWS) e representa a taxa a que um determinado empreendimento está a ser executado num tempo específico comparativamente com o calendário inicialmente planeado. Um SPI inferior a 1 indica que o empreendimento realizou menos trabalho do que estava planeado o que significa que se encontra atrasado. Índice de Desempenho de Custo (Cost Performance Index CPI): Este indicador é obtido pela razão do EV (BCWP) e AC (ACWP) e representa a taxa 47

68 de variação entre os custos planeados do orçamento e os custos reais do trabalho executados à data. Um CPI inferior a 1 indica que o empreendimento está a ter um custo superior aos custos planeados. A análise destes índices de desempenho permitem ao gestor do empreendimento monitorizar o estado actual do mesmo e principalmente a sua tendência para o futuro, no entanto deverão ser cuidadosamente analisados uma vez que durante a execução do empreendimento estes valores podem ter alguma variabilidade. Deste modo, um empreendimento que esteja totalmente dentro do prazo e dos custos apresenta um CPI e SPI superiores a um como se pode verificar na tabela 2-2. Tabela 2-2 Relação entre os índices de desempenho SPI e CPI e o estado actual do empreendimento SPI > 1 CPI > 1 SPI < 1 CPI > 1 SPI > 1 CPI < 1 SPI < 1 CPI < 1 Empreendimento adiantado face ao planeado Empreendimento com um custo inferior ao planeado Empreendimento atrasado face ao planeado Empreendimento com um custo inferior ao planeado Empreendimento adiantado face ao planeado Empreendimento com um custo superior ao planeado Empreendimento atrasado face ao planeado Empreendimento com um custo superior ao planeado 2.5 Conclusões A revisão bibliográfica e a análise teórica mais aprofundada efectuada neste capítulo, permitiram obter um maior conhecimento da realidade e os pontos mais importantes na gestão de um empreendimento de construção e a sua importância. Dada a complexidade da construção e de todas as variáveis e os factores inerentes a esta actividade, é possível compreender algumas das boas práticas na gestão de empreendimentos e da necessidade de uma eficaz integração da gestão de custos, prazos e qualidade que nem sempre é exequível devido às inúmeras adversidades impostas na indústria da construção. Desta forma, as ferramentas disponibilizadas e as metodologias adoptadas pelos responsáveis da gestão de empreendimentos têm vindo a evoluir ao longo do tempo com o intuito de optimizar todo o empreendimento, tornando mais eficaz e eficiente a sua execução e procurando dar respostas antecipadas às 48

69 contrariedades intrínsecas desta actividade, uma vez que em muitas situações estas são inevitáveis, tornando todo o processo mais célere e minimizar os aspectos mais desfavoráveis. O sucesso das empresas num mercado competitivo como o da construção depende muito da optimização dos sistemas de gestão implementados e da sua eficácia na redução dos custos e maximização das receitas, nomeadamente, nos empreendimentos. O esforço atribuído e a capacidade de aceitação por parte da estrutura das empresas é um dos maiores obstáculos, mas necessário para garantir o seu sucesso. Dos processos descritos acima, destaca-se a importância da criação da WBS, através do qual é possível definir o âmbito do empreendimento, a planificação e calendarização dos trabalhos e actividades a executar e as estimativas de custos e os orçamentos, processos fundamentais na gestão de um empreendimento e dos quais toda a gestão do empreendimento se encontra baseada. Além dos factores referidos, o ponto-chave assenta na monitorização e controlo do empreendimento, através das quais os gestores obtêm as informações do estado actual da execução do empreendimento e com as quais podem identificar desvios e corrigi-los com a devida antecipação. O EVM é uma ferramenta extremamente eficaz na quantificação do estado do empreendimento em termos técnicos, económicos e de prazos. Porém a integração sustentada do controlo de prazos com o controlo de custos, não se resume apenas à monitorização do empreendimento, mas sim ao controlo interligado do planeamento e controlo de prazos com a orçamentação e controlo de custos, uma vez que estes dois processos estão intrinsecamente ligados e as alterações no empreendimento por parte de um destes processos envolve consequências directas e indirectas no outro processo. 49

70 50

71 3. Análise e Interpretação dos Resultados do Inquérito 3.1 Introdução Como já foi referido no capítulo 2, o sector da Construção em Portugal atravessa, actualmente, uma crise bastante acentuada. Esta crise reflecte-se nas empresas que procuram reduzir os seus custos e a procurar meios mais eficientes para a gestão das obras, uma vez que os métodos aplicados, correntemente, podem não responder às novas necessidades que o mercado da construção exige. Adquiridos os princípios fundamentais da gestão de empreendimentos aplicadas na construção e estudadas as principais metodologias desenvolvidas é importante tomar conhecimento de que forma estas são aplicadas nas empresas de Construção. Neste capítulo, será feito um levantamento da situação actual das empresas no que respeita à gestão de empreendimentos e aos sistemas de Orçamentação e Planeamento utilizados. Deste modo, foi elaborado um inquérito (Anexo 1), com questões de simples interpretação e de respostas curtas e objectivas, com o intuito de compreender e analisar as opiniões de profissionais que se encontram directamente ligados à gestão e controlo de obras, que contribuíram para uma melhor aprendizagem relativamente a alguns pormenores importantes desta temática, bem como compreender algumas das principais dificuldades na integração do Planeamento com a Orçamentação nas respectivas empresas. 3.2 Análise do Inquérito realizado Este inquérito foi dividido em cinco grupos onde foram abordados a Identificação do questionado, o Planeamento e Controlo de Prazos, a Orçamentação e controlo de Custos, as Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais e a Interligação do Planeamento com a Orçamentação. O grupo Identificação e Caracterização procura descrever o questionado, nomeadamente a empresa onde trabalha, bem como a sua posição na mesma e a sua experiência na indústria da Construção e na gestão de empreendimentos. O grupo Planeamento e Controlo de Prazos procura conhecer a importância desta área para os entrevistados e o nível de satisfação que têm na sua aplicação nas empresas com os sistemas informáticos disponíveis. 51

72 O grupo Orçamentação e Controlo de Custos procura conhecer de que forma é realizado o controlo de custos na empresa e o nível de satisfação por parte do entrevistado. O grupo Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais procura compreender quais as principais razões para os atrasos e os desvios orçamentais nas obras executadas pelas empresas e compreender onde deverão ser feitas alterações para minimizar as variações de custos e prazos. O grupo Interligação entre Orçamento e Planeamento procura compreender a importância da integração do orçamento e o planeamento na gestão de um empreendimento bem como a relação custo beneficio que obtêm na sua implementação Identificação e Caracterização O campo de aplicação deste inquérito restringiu-se a uma pequena amostra representativa com o intuito de ir ao encontro dos objectivos desta investigação. Desta forma, foram inquiridos 46 profissionais de várias empresas de construção, com responsabilidade nas áreas de planeamento e orçamentação, bem como no controlo de produção. Dado que a amostra é reduzida, pretende-se apenas obter uma percepção da realidade da Construção, nomeadamente nas áreas referidas em cima. Como tal este estudo não poderá ser generalizado para todo o universo da Construção. Na análise das 32 respostas obtidas, cerca de 70% das respostas pretendidas, constatou-se a diversidade de idades dos inquiridos e das funções que desempenham nas respectivas empresas, onde a grande maioria desempenham as suas funções em cargos de chefia como directores de produção e directores de obra. Quanto à formação, a esmagadora maioria apresenta o grau de licenciado/mestrado em Engenharia Civil. Apesar do número reduzido de respostas, é possível verificar através do gráfico 3-1 que os inquiridos apresentam uma média superior a 16 anos de experiência na Construção, o que permite garantir, de certa forma, que as respostas serão fidedignas e representativas da realidade da construção dentro do âmbito desta investigação, nomeadamente nas áreas do planeamento, orçamentação e controlo de produção. 52

73 Gráfico Número de anos de experiência dos inquiridos Planeamento e Controlo de Prazos a) O nível de importância atribuído ao Planeamento e Controlo de Prazos pelos inquiridos é bem esclarecedor após a análise das respostas obtidas, uma vez que 94% dos inquiridos (30 respostas) considerou que o Planeamento é Muito Importante numa obra enquanto apenas 6% (2 respostas) considerou que é Importante (ver gráfico 3-2). Gráfico Importância do Planeamento e Controlo de Prazos numa obra b) Apesar de ser bem patente a importância do Planeamento e o Controlo de prazos para os inquiridos, o nível de satisfação com que o planeamento foi efectuado na última obra em que estiveram envolvidos, respectivamente, não é unânime, como se pode observar no gráfico 3-3. De acordo com os dados obtidos 28% dos inquiridos responderam que se encontravam, insatisfeitos ou muito insatisfeitos com o planeamento efectuado na última obra, enquanto 72% responderam que se encontram satisfeitos. Estes resultados podem ser um indicador de que as metodologias ou os procedimentos implementados nas últimas obras, não foram eficazes 53

74 no controlo de prazos das mesmas e que deveriam ser de certa forma alteradas e melhoradas. Gráfico Satisfação com o nível do planeamento efectuado na última obra c) Em relação à periodicidade com que é efectuado o controlo do planeamento na obra, os resultados indicam que 94% dos inquiridos efectua semanal e mensalmente o controlo do planeamento, enquanto apenas 3% efectua diariamente e 3% trimestralmente, como se pode verificar no gráfico 3-4. Gráfico Periodicidade do Controlo do Planeamento na Obra Com todas as variáveis existentes na indústria da Construção, as obras caracterizam-se pelas constantes alterações que sofrem durante o seu tempo de vida. Desta forma, para garantir que todos os prazos sejam cumpridos é necessário prevenir os possíveis atrasos com alguma antecedência, pelo que o controlo das actividades de forma constante, ou seja, com maior periodicidade torna todo o processo mais eficaz e rigoroso. d) Foi perguntado aos inquiridos qual a percentagem de obras em que tenham estado envolvidos e que tenham ocorrido atrasos com penalizações, de forma a compreender se o planeamento e o controlo de prazos têm sido bem desempenhados nas empresas. Apesar de 72% dos inquiridos terem 54

75 respondido que tiveram atrasos entre 0 e 20% das obras, 9% tiveram atrasos entre 21 e 40%, 13% tiveram atrasos em 41 a 60% das obras e 6% responderam que tiveram atrasos em 81 a 100% das obras. Gráfico 3-5 Percentagem de obras em que tenham ocorrido atrasos com penalizações Apesar da grande maioria não ter tido atrasos em muitas ou até mesmo em nenhuma das suas obras, cerca de 28% dos inquiridos participaram em obras em que ocorreram atrasos com penalizações, o que sugere que o planeamento e o controlo de prazos nestas obras não foram suficientemente eficazes na sua aplicação (ver gráfico 3-5). e) O nível de detalhe do planeamento e do controlo de prazos deverá ser o adequado e conter a informação necessária para os responsáveis terem uma visão geral do estado da obra, mas principalmente, terem na sua posse a informação necessária para analisar as tendências da execução da obra e tomar as decisões com antecedência com o objectivo de evitar atrasos nas actividades. Desta forma foi solicitado aos inquiridos que indicassem três pontos fundamentais para esta análise. Das respostas obtidas, destacam-se três pontos que foram repetidamente referidas pelos inquiridos, nomeadamente o detalhe da quantidade de recursos e a sua atribuição nas actividades; as actividades e as suas respectivas ligações no programa de trabalhos e os custos directos e indirectos. f) O recurso a sistemas informáticos para realizar o planeamento e o controlo de prazos de uma obra é cada vez mais importante nas empresas de construção, uma vez que permitem de uma forma mais rápida e eficiente, planear a execução da mesma. Dessa forma foi perguntado aos inquiridos 55

76 que sistemas informáticos utilizavam para controlar os respectivos planeamentos. De acordo com as respostas obtidas, é possível verificar que alguns dos inquiridos utilizam mais do que um sistema informático para realizarem o planeamento e o controlo de prazos (ver gráfico 3-6). Gráfico 3-6 Sistema informático utilizado para o Planeamento e Controlo de Prazos Número de utilizadores Podemos verificar que 31 inquiridos recorrem ao MS Project para realizarem o respectivo planeamento, no entanto o facto de 7 utilizarem o Sistema Candy, 3 o Primavera e 3 outro sistema informático de planeamento, indica que em algumas empresas são utilizadas mais do que um sistema informático para o planeamento, o que pode incorrer num aumento de custos de implementação e manutenção dos mesmos bem como a incompatibilidade na troca de informações entre departamentos. g) Apesar da existência em atrasos de algumas obras, constatado anteriormente, a grande maioria dos inquiridos, cerca de 78%, encontra-se satisfeito ou muito satisfeito com a resposta aos requisitos mais importantes no planeamento e controlo de prazos que os sistemas informáticos que utilizam fornecem. No entanto, através do gráfico 3-7 é possível verificar que cerca de 9% dos inquiridos encontra-se insatisfeito ou muito insatisfeito com os sistemas informáticos utilizados, sugerindo que estas não respondem aos requisitos dos respectivos utilizadores para um bom controlo de prazos. 56

77 Gráfico Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes no planeamento Orçamentação e Controlo de Custos a) À imagem do que acontece com o planeamento, a orçamentação e o controlo de custos é considerado por todos os inquiridos como sendo importante ou muito importante numa obra, como se pode verificar no gráfico 3-8. Gráfico 3-8 Nível de importância da Orçamentação e Controlo de Custos numa obra b) Quanto ao nível de satisfação com o nível de controlo de produção efectuado nas obras, as respostas não são tão unânimes, uma vez que cerca de 19% dos inquiridos encontra-se insatisfeito ou muito insatisfeito com o controlo actual, contra os cerca de 79% que se encontra satisfeito ou muito satisfeito, como se pode verificar no gráfico 3-9. Gráfico 3-9 Nível de satisfação com o controlo de produção efectuado nas obras 57

78 c) Quanto à periodicidade com que é efectuado o controlo do orçamento na obra, 78% dos inquiridos responderam que o realizam mensalmente, 9% realizam semanalmente e 13% realizam trimestralmente, como se pode observar no gráfico Na construção, os preços dos recursos utilizados nas obras encontram-se constantemente em alteração, nomeadamente o preço do aço e do cimento que têm um grande peso no custo total das obras. Como tal, para que o controlo do orçamento seja o mais eficaz possível, é recomendado que este seja efectuado com maior periodicidade. Gráfico 3-10 Periodicidade do controlo do Orçamento na Obra d) Para efectuar o orçamento e o controlo de custos das obras, o sistema Candy é utilizado por 23 dos inquiridos. No entanto, à imagem do que acontece com o planeamento, algumas empresas recorrem a mais do que um sistema informático para responder aos parâmetros desejados, uma vez que 17 inquiridos recorrem ao Excel e 15 utilizam o SAP para efectuar o respectivo orçamento e controlo de custos da obra, como se pode verificar no gráfico Estes dados permitem concluir que algumas empresas suportam os custos de implementação e manutenção de diferentes sistemas informáticos de orçamentação, uma situação que tende a aumentar as despesas de uma empresa. 58

79 Gráfico 3-11 Sistema informático utilizado para efectuar o Orçamento e Controlo de Custos nas obras Número de utilizadores e) O nível de satisfação actual com os sistemas informáticos utilizados pelos inquiridos encontra-se bem visível no gráfico 3-12, onde 97% responde que o sistema informático utilizado satisfaz os requisitos que considera importantes para o orçamento e controlo de custos. Gráfico 3-12 Nível de satisfação face à resposta aos requisitos mais importantes na Orçamentação Causas para os Atrasos e Desvios Orçamentais a) Na construção existem inúmeras causas possíveis que podem provocar alterações no planeamento e, consequentemente, atrasos nos prazos estipulados como também desvios orçamentais. Foi questionado aos inquiridos a importância de algumas dessas causas de forma a compreender quais os principais factores que poderão as obras em termos de prazos e 59

80 custos. De acordo com os dados obtidos é possível verificar que a Qualidade do Projecto é considerada por 72% dos inquiridos como o factor mais importante na existência de atrasos e desvios orçamentais nas obras. Juntamente com esta causa, a Preparação deficiente do Orçamento, o Planeamento da Obra, as Alterações ao Projecto e os Erros e Omissões dos Projectos, são os principais responsáveis pelos atrasos e desvios orçamentais das obras, o que se pode concluir que estes serão os factores a ter em atenção nas obras de construção. As Questões Legais, de acordo com os dados estatísticos do gráfico 3-13, foi considerada a menos influente, uma vez que 31% dos inquiridos avaliaram como sendo indiferente ou pouco importante na evolução das obras. Gráfico 3-13 Nível de importância das principais causas dos atrasos e desvios orçamentais nas obras b) Depois de analisar a importância das principais causas para os atrasos e os desvios orçamentais nas obras, foi questionado aos inquiridos qual a variação dos prazos e dos custos, com base no planeamento e orçamento inicial, que as obras, onde estiveram envolvidos, tiveram. 60

81 Gráfico 3-14 Variação dos Prazos e dos Custos das obras Através do gráfico 3-14 é possível verificar que os resultados obtidos para a variação dos prazos nas obras são muito equivalentes aos resultados obtidos para a variação dos custos, o que pressupõe que a variação dos prazos tem uma ligação directa com a variação dos custos nas obras de construção, pelo que é importante ter, simultaneamente, um controlo eficiente e rigoroso dos prazos e dos custos nas obras Interligação entre Orçamentação e Planeamento a) O Planeamento e a Orçamentação são dois pontos fundamentais numa obra de Construção, pelo que não deverão ser realizados de forma independente. Para que uma obra seja realizada dentro dos prazos estabelecidos e dos custos orçamentados, é necessário que seja efectuado um acompanhamento rigoroso por parte dos responsáveis quer a nível do controlo de prazos, quer ao nível do controlo de custos, de uma forma interligada de forma a indicar rapidamente as consequências mediante a existência de alterações no projecto. Assim, foi questionado aos inquiridos qual a importância que conferiam à interligação do planeamento com o orçamento, e os resultados não podiam ser mais esclarecedores, uma vez que 97% dos inquiridos respondeu que a interligação é importante ou muito importante, como se pode ver no gráfico

82 Gráfico 3-15 Nível de importância da interligação do Planeamento com o Orçamento b) Existem inúmeros factores que dificultam a interligação do planeamento com o orçamento para efeitos de controlo, quando ocorrem alterações durante a obra. Foi questionado aos inquiridos qual a relevância de alguns desses factores de forma a compreender que aspectos poderão ser alterados para melhorar essa interligação. Gráfico 3-16 Relevância das principais dificuldades na interligação do planeamento com o orçamento Através do gráfico 3-16, é possível verificar que das principais dificuldades da interligação do planeamento com o orçamento nas obras, é a coordenação entre os dois departamentos, nas empresas, e a actualização do 62

83 Planeamento/Orçamento com as alterações verificadas em obra são as que têm maior relevância junto dos inquiridos, o que sugere que estas duas situações terão de ser analisadas dentro da empresa, no sentido de optimizar metodologias e procedimentos dentro das empresas, melhorando o controlo do planeamento e do orçamento das obras. Nesta questão foi deixada uma área para os inquiridos sugerirem outras dificuldades que tenham sentido na interligação do planeamento com o orçamento, onde foram destacadas três outras dificuldades, nomeadamente a dificuldade inerente à projecção dos custos globais de estaleiro na fase de orçamentação, confrontando a realidade; a identificação do responsável das alterações na obra e a interligação entre os sistemas informáticos utilizados para a execução e acompanhamento do planeamento físico e económico. c) A capacidade de quantificar e prever, com rigor, a variação dos custos e dos atrasos da obra face às alterações que possam ocorrer durante a mesma, é cada vez mais importante para as empresas de construção, uma vez que lhes permite, com alguma antecedência, tomar decisões preventivas com o intuito de evitar que estas ocorram. Assim, é extremamente importante que os sistemas informáticos disponíveis tenham a capacidade de responder às necessidades dos responsáveis pelo controlo do planeamento e orçamento. Gráfico 3-17 Capacidade dos sistemas informáticos disponíveis em quantificar e prever a variação dos custos e dos atrasos Segundo o gráfico 3-17, cerca de 65% dos inquiridos considera que os sistemas informáticos disponibilizados apresentam uma boa ou muito boa capacidade de resposta na previsão das variações identificadas em obra, 63

84 porém cerca de 35% considera que os sistemas informáticos que dispõem, têm uma capacidade moderada ou até mesmo fraca na previsão dos atrasos e desvios orçamentais da obra, o que pode ser preocupante no caso das empresas não tiverem um bom controlo do planeamento e do orçamento, na necessidade de uma resposta de uma forma imediata, das contrariedades que podem surgir durante a execução de uma obra. d) Como já foi referido anteriormente, a interligação do orçamento com o planeamento é fundamental para um controlo rigoroso e eficaz de uma obra. Desse modo foi questionado sobre a possibilidade de implementar uma metodologia que procedesse ao ajuste, sincronizado, dos prazos e dos custos do projecto, recorrendo apenas a um único sistema informático. Gráfico 3-18 Nível de concordância para a implementação um único sistema informático e para o ajuste do orçamento com o planeamento. Os resultados do gráfico 3-18 demonstram que 72% dos inquiridos encontrase de acordo ou totalmente de acordo com a possibilidade de utilizar apenas um sistema informático para o controlo, sincronizado, dos prazos com os custos de uma obra. Foram pedidas, também, algumas razões para as respostas dos inquiridos e dentro das muitas que foram enviadas, destaca-se uma ideia que foi utilizada por mais do que uma vez: A utilização de um único sistema informático, para proceder ao ajuste sincronizado dos prazos com os custos, tornaria o tempo de realização desses ajustes mais curto e obter-se-iam resultados mais fiáveis. 64

85 e) Uma vez que os sistemas informáticos acarretam custos de implementação e manutenção para as empresas, foi questionado quanto despende a empresa, anualmente, em sistemas informáticos de orçamentação e planeamento. Gráfico 3-19 Despesa anual, da empresa, em sistema informático de orçamentação e planeamento Apesar de 63% dos inquiridos terem respondido que não sabem o valor despendido em sistemas informáticos de orçamentação e planeamento pelas respectivas empresas, 22% responderam que estes valores superam os 8000 anuais como se pode verificar no gráfico Cada vez mais é importante para as empresas reduzirem as suas despesas e a utilização de diversos sistemas informáticos diferentes para efectuar a orçamentação e o planeamento das suas obras aumentam os custos das empresas, proporcionalmente ao número de utilizadores desses mesmos sistemas informáticos. f) Como foi dito anteriormente, o custo dos sistemas informáticos de orçamentação e planeamento é proporcional ao número dos respectivos utilizadores que a empresa emprega nos seus departamentos. Através do gráfico 3-20, é possível verificar que a grande maioria das empresas emprega mais do que 20 utilizadores, pelo que os custos referentes aos sistemas informáticos de orçamentação e planeamento poderão ser consideráveis na estrutura destas empresas. Como todos os outros custos associados, deverão ser estudadas novas metodologias e alternativas com o objectivo de reduzir ao máximo as despesas optimizando a eficiência da empresa 65

86 Gráfico 3-20 Número de utilizadores de sistema informático de orçamentação e planeamento nas empresas. 3.3 Conclusões Através deste inquérito, foi possível tomar conhecimento da realidade em algumas empresas, nomeadamente, no que concerne aos sistemas de Orçamentação e Planeamento. Uma vez que estes dois processos são indispensáveis para a execução de um empreendimento e encontram-se, inequivocamente, presentes nas empresas de construção, independentemente da sua envergadura, foi importante conhecer de que forma as empresas nacionais implementam estes processos e qual a importância que têm na sua estrutura, bem como compreender de que forma é efectuado o controlo do empreendimento. Apesar de serem processos complementares na gestão do empreendimento, foi fundamental conhecer quais as dificuldades na sua interligação ao nível do controlo do empreendimento e ao nível técnico das empresas e de que forma estas dificuldades afectam a rentabilidade das mesmas. Um dos maiores problemas verificados assenta na interligação dos dois universos que têm dificultado a optimização dos procedimentos do controlo de custos e de prazos, dentro das condições das empresas e da conjuntura actual. De forma geral, a utilização de vários sistemas informáticos de suporte para a gestão, tem agravado esta situação. Os dados obtidos muitas vezes não satisfazem as necessidades dos utilizadores e condicionam o controlo de produção e o respectivo acompanhamento do empreendimento. Na tabela 3-1, são referidos alguns dos aspectos mais importantes do Planeamento e da Orçamentação de acordo com os resultados obtidos neste inquérito, que indicam 66

87 resumidamente, a opinião geral das empresas de construção na implementação destes dois processos na gestão de obras. Relativamente aos dados obtidos verificou-se que, apesar da importância do orçamento e do planeamento que é reconhecida unanimemente pelos inquiridos, ainda existe alguma insatisfação na respectiva implementação na gestão dos empreendimentos. Tabela 3-1 Principais aspectos dos sistemas implementados de Planeamento e Orçamentação nas empresas Planeamento Muito Importante na gestão da obra Razoável satisfação com a sua aplicação Periodicidade Semanal e Mensal Sistema mais utilizado: MS Project Apresenta lacunas no detalhe do planeamento e controlo de prazos Responde satisfatoriamente às necessidades das empresas Orçamentação Muito Importante na gestão da obra Razoável satisfação com a sua aplicação Periodicidade Mensal Sistemas mais utilizados: Candy, Microsoft Excel, SAP Responde satisfatoriamente às necessidades das empresas A maioria dos inquiridos concordou com a implementação de uma metodologia de interligação do Planeamento com a Orçamentação, permitindo uma avaliação dinâmica e sincronizada dos custos e dos prazos, no entanto existem ainda diversas dificuldades, nas empresas, que impedem a sua correcta aplicação na gestão de obras, nomeadamente: coordenação entre os departamentos de Planeamento e Orçamentação; actualização do planeamento/orçamento com as alterações verificadas em obra; dificuldades inerentes à projecção dos custos globais na fase de orçamentação e confrontar com a realidade; interligação dos sistemas informáticos de planeamento e orçamentação para a execução e acompanhamento do planeamento físico e económico da obra. Apesar das dificuldades existentes a interligação do planeamento com a orçamentação, recorrendo apenas a um único sistema informático, é considerada, pela maioria dos inquiridos, como sendo muito importante para a evolução na gestão de empreendimentos e para um controlo de custos e prazos mais eficiente nas empresas. Os conhecimentos adquiridos neste último capítulo servem de base para o desenvolvimento de procedimentos e na implementação de um novo método capaz de 67

88 contribuir para um controlo do empreendimento em termos de custos e de prazos com maior qualidade e disponibilizar as informações necessárias para um correcto controlo de produção em qualquer momento da obra. 68

89 4. Apresentação dos Sistemas de Gestão de Planeamento e Orçamentação 4.1 Introdução Neste capítulo serão descritos dois sistemas de gestão de Orçamentação e Planeamento, o Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente e o Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado. Para o Sistema Independente será feita uma descrição sucinta dos procedimentos correntemente utilizados nas empresas, enquanto para o Sistema Integrado será referido e descrito o modelo analisado de interligação do planeamento e controlo de prazos com o orçamento e controlo de custos, com o intuito de atingir os objectivos propostos para esta investigação. No Sistema Integrado pretendem-se adaptar, de uma forma simples, as técnicas já implementadas nas empresas para a gestão integrada de prazos e custos, adicionando as vantagens da interligação dos dois processos, ao recorrer apenas a um único sistema informático de gestão de obra. Este processo de interligação permite não só prever as consequências das diversas alterações a que um empreendimento pode estar sujeito, como também permite aos gestores tomarem medidas preventivas e executar as devidas alterações para minimizar as consequências que poderão ter em termos de custos e de prazos. A redução dos custos associados à utilização de diversos sistemas informáticos bem como a supressão de reuniões longas entre os responsáveis dos departamentos de planeamento e orçamentação são outras vantagens que podem surgir com este modelo. A formulação deste Sistema Integrado tem como principal objectivo acrescentar valor aos procedimentos das empresas e melhorar significativamente a eficiência do controlo de prazos e de custos dos empreendimentos através dos seguintes pontos: enumeração das vantagens de um controlo integrado e interligado de prazos e custos dos empreendimentos; elaboração de relatórios que permitam aos responsáveis acompanhar a evolução do empreendimento retirando as informações necessárias para prevenir atrasos e desvios orçamentais significativos; reduzir os problemas de incompatibilidade entre o controlo do planeamento e do orçamento. 69

90 O Sistema Integrado proposto baseia-se num dos sistemas informáticos de suporte integrado de orçamentação, planeamento e gestão da construção que se encontra disponível no mercado: o Sistema Candy. 4.2 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Independente Actualmente, o sistema de gestão e controlo de custos e prazos dos empreendimentos mais implementado nas empresas de construção é o Sistema Independente. Este sistema é caracterizado pelo facto de, para a mesma obra, o Planeamento e o controlo de prazos serem realizados separadamente da Orçamentação e o controlo de custos. De um modo geral, dentro da estrutura das empresas, o Planeamento e a Orçamentação de um empreendimento são da responsabilidade de diferentes departamentos, constituídos por diferentes equipas. Como se pode verificar no capítulo 3, o Planeamento e a Orçamentação são fundamentais na gestão de uma obra, por isso, se os dois departamentos não forem devidamente bem coordenados entre si o sistema de gestão do empreendimento poderá ser ineficaz e insuficiente, respectivamente, no acompanhamento e controlo dos seus custos e prazos, levando a sucessivos atrasos e desvios orçamentais da obra. No Sistema Independente é comum as empresas elaborarem o programa de trabalhos e efectuarem o respectivo controlo de prazos de uma obra recorrendo a diferentes sistemas informáticos de apoio dos que são utilizados na realização do orçamento e no controlo de custos, reforçando a separação dos dois processos, uma vez que os sistemas informáticos utilizados nem sempre são compatíveis entre si Planeamento e controlo de Prazos no Sistema Independente Na fase de concurso de um empreendimento, é realizado o planeamento inicial do programa de trabalhos de acordo com o mapa de quantidades disponibilizado pelo Dono de Obra. Este programa de trabalhos é, geralmente, elaborado nas empresas pelos departamentos responsáveis pelo Planeamento e controlo de Prazos, recorrendo a sistemas informáticos destinados para esse efeito, tendo presentes os conceitos e as metodologias referidas no capítulo 2 desta dissertação. Dentro dos sistemas informáticos disponíveis no mercado, o mais utilizado pelas empresas de construção para efectuarem o planeamento da obra é o Microsoft Project. Este sistema informático tem várias capacidades, entre elas a capacidade de coordenar a 70

91 execução das actividades e controlar, através da criação de relações de precedência entre as mesmas, as consequências de possíveis alterações quer ao nível dos processos construtivos quer ao nível de conflitos existentes. Porém, este sistema informático é principalmente utilizado pelas empresas para efectuar apenas o planeamento físico das actividades, com as respectivas durações e ligações de precedência. Após a adjudicação da obra e durante a sua execução, são realizadas actualizações periódicas ao programa de trabalhos de acordo com as alterações que poderão surgir. Se o acompanhamento e o controlo de prazos não forem devidamente realizados, estas alterações podem, em muitos casos, originar mudanças profundas não só no planeamento, obrigando à sua revisão e restruturação, como também poderão provocar alterações significativas no custo total da obra. Uma vez que este sistema informático não tem a capacidade de realizar o orçamento e o controlo de custos da obra, é estritamente necessário a realização de reuniões periódicas com o departamento responsável pela Orçamentação, com o objectivo de definir o estado da obra e comparar os trabalhos executados com os planeados, quer em termos de prazos quer em termos de custos Orçamentação e controlo de Custos no sistema Independente Paralelamente à elaboração do planeamento do programa de trabalhos durante a fase de concurso de um empreendimento, é elaborado o orçamento e o articulado de venda da obra, sob a responsabilidade do departamento Comercial ou de Orçamentação. O orçamento da obra e o respectivo controlo de custos são, também, elaborados recorrendo a sistemas informáticos destinados para esse efeito. Dentro do mercado da construção e de acordo com os dados do capítulo 3, os sistemas informáticos mais utilizados na orçamentação e controlo de custos são o Sistema Candy, que será abordado com maior detalhe mais à frente, o Microsoft Excel e o SAP, salientando que o Microsoft Excel apresenta inúmeras limitações por não ser considerado um sistema informático profissional de gestão e controlo de custos de um empreendimento, mas sim um sistema informático de cálculo. Após a adjudicação da obra, geralmente é realizado o reorçamento onde são actualizados os custos dos artigos, dos recursos, dos fornecedores, dos subempreiteiros, etc. de acordo com as novas realidades dos mesmos. A utilização dos sistemas 71

92 informáticos de orçamentação permitem, assim, determinar o preço de venda da obra de acordo com os seus custos e as margens aplicadas. Durante a execução da obra e com a actualização das quantidades executadas e dos custos já efectuados, é possível fazer a comparação com os custos previstos para cada artigo e obter o presente económico actual da obra. Actualmente, as empresas dão maior importância ao orçamento e ao respectivo controlo de custos das obras, dada a crescente necessidade de apresentar preços competitivos de uma forma sustentável para a empresa, pelo que a redução de custos e a aplicação de margens cada vez menores é imperativo no mercado actual. Porém, se o planeamento não for devidamente elaborado e acompanhado, os custos da obra poderão inflacionar com os atrasos registados nas actividades ou com os conflitos encontrados no programa de trabalhos. Deste modo, é fundamental a realização periódica de reuniões entre os departamentos responsáveis pelo Planeamento e Orçamentação, como já foi referido anteriormente. 4.3 Sistema de Gestão de Planeamento e Orçamentação Integrado A interligação do Planeamento com a Orçamentação para um controlo integrado do empreendimento é cada vez mais um processo muito importante na estrutura das empresas e na gestão dos seus empreendimentos, dada a forte concorrência na indústria da construção e das necessidades das empresas em responder aos requisitos dos seus clientes de uma forma cada vez mais rápida, eficaz, eficiente e principalmente de forma rentável. No entanto é patente a dificuldade que as empresas têm em ligar os dois universos, quando são efectuados com diferentes sistemas informáticos, como se pôde verificar no capítulo 3. O modelo analisado, nesta dissertação, procura ser aplicado nas empresas recorrendo apenas a um sistema informático, o Sistema Candy uma vez que é um programa de orçamentação, planeamento e gestão de obra e que se encontra disponível no mercado e implementado em diversas empresas. Trata-se de um sistema informático acessível de simples utilização e compreensão. Para além de efectuar de forma rigorosa a orçamentação e o planeamento de um empreendimento, contém ainda dentro das suas funcionalidades a capacidade de executar a gestão e o controlo de produção bem como fornecer os indicadores do Earned Value, bastante eficazes para o controlo da obra. 72

93 No entanto, existe a necessidade de interligar o planeamento com o orçamento com o intuito de efectuar a integração dos artigos do mapa de quantidades a um conjunto de actividades do programa de trabalhos de forma sincronizada, sendo necessárias algumas alterações aos procedimentos actuais nas empresas de forma a aplicar o modelo analisado do Sistema Integrado, descrito na figura 4-1. Figura 4-1 Modelo Analisado para a interligação do Planeamento com o Orçamento Esta metodologia de controlo económico juntamente com o controlo de prazos dos empreendimentos pode ser dividida em três fases distintas, conforme indicadas na figura 4-2, que devidamente executadas podem incrementar mais valor na gestão do empreendimento: entradas do modelo (Inputs): Informações indispensáveis para a aplicação do modelo analisado; 73

94 integração do Orçamento com o Planeamento: Procedimentos a serem realizados para a ligação do mapa de quantidades com o programa de trabalhos, previsões das quantidades a executar; saídas do modelo (Outputs): Actualizações para o controlo de produção, índices de performance EVM, relatórios de controlo de produção. Figura Diagrama do Modelo Analisado Entradas do Modelo Analisado (Inputs) Para formulação do modelo de Sistema Integrado serão necessários elementos essenciais na gestão de um empreendimento de construção tais como: articulado de venda e mapa de quantidades com o respectivo orçamento; lista de recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra) juntamente com as subempreitadas seleccionadas; Work Breakdown Structure (WBS); programa de Trabalhos com a calendarização das actividades e as respectivas ligações de precedência; Para um empreendimento é fundamental conhecer e definir todas as actividades a serem executadas, dessa forma, é importante definir a Work Breakdown Structure (WBS) do empreendimento, como foi explicado no capítulo Mapa de Quantidades e Articulado de Venda Orçamento/Reorçamento O Mapa de Quantidades é um documento fundamental para a execução de um empreendimento uma vez que nele estão definidos todos os artigos dos trabalhos a serem realizados na obra e as respectivas quantidades a produzir. Podem ser divididos por actividades e agrupados por capítulos para uma melhor análise dos respectivos 74

95 custos associados. Não se devem repetir os artigos no orçamento, estes devem ser únicos e com as quantidades totais a executar. Geralmente o Dono de Obra disponibiliza o Mapa de Quantidades com uma estimativa inicial das quantidades a serem executadas que deverão ser depois aferidas pelos empreiteiros para eventuais análises e correcções. Determinadas as quantidades correctas e definidos os artigos, é realizado, posteriormente, o orçamento com a determinação dos preços unitários secos. Estes provêm dos custos associados aos recursos (materiais e o seu consumo) necessários a adquirir, aos rendimentos das equipas de trabalho e aos subempreiteiros consultados. Os preços secos (preços de custo da obra) são determinados sem as respectivas margens de lucro. No sistema Candy, os preços secos dos artigos podem ser definidos manualmente, através de preços martelados, sem qualquer tipo de cálculo associado. Estes preços são atribuídos baseados na experiência e sensibilidade do responsável, embora não seja a prática mais correcta de definir um preço de um artigo, por este valor não ficar associado a qualquer recurso. Para esse efeito existe a possibilidade de definir preços através das fichas de preço ou worksheets. Figura 4-3 Exemplo de uma Ficha de Preço de um artigo Estas fichas de preço, como podemos observar na figura 4-3, são folhas de cálculo com o objectivo de calcular o preço unitário do artigo através da atribuição dos recursos 75

96 necessários e dos seus consumos/rendimentos para a sua execução. Têm uma grande importância, pois determinam de uma forma mais eficaz os preços dos artigos, e também permitem uma correlação dinâmica entre a lista de recursos e os artigos, uma vez que o preço unitário dos últimos é actualizando automaticamente sempre que ocorra uma alteração do preço de um dos recursos utilizados. As margens de lucro são atribuídas de acordo com as directrizes da empresa, dependendo do tipo de obra e do risco associado à mesma, e os valores dos recursos e subempreiteiros são renegociados, obtendo assim os preços de venda e o respectivo articulado de venda a ser apresentado ao Dono de Obra, exemplificado na figura 4-4. Nos empreendimentos de construção são elaborados diversos reorçamentos durante a sua execução. Estes reorçamentos deverão ser constantemente actualizados de acordo com as alterações que possam surgir, com o intuito de controlar os custos reais à data da obra bem como toda a produção já executada face à produção prevista. Figura 4-4 Exemplo de um Mapa de Quantidades com os Preços Secos e os Preços de Venda dos artigos e as respectivas margens aplicadas O reorçamento é efectuado através da actualização dos custos dos recursos resultante das renegociações com subempreiteiros e fornecedores, bem como a actualização dos 76

97 respectivos rendimentos/consumos. É ainda necessário actualizar as quantidades dos artigos que sofrem alteração e introduzir artigos que não estavam contemplados na altura da elaboração do orçamento de concurso. Estas alterações devem ser efectuadas tanto nos custos directos como nos custos indirectos associados, obtendo assim a nova estimativa de custo. As margens de lucro são atribuídas aos novos artigos e estes são submetidas ao Dono de Obra para aprovação do preço de venda actual. Como o Sistema Integrado, todas estas alterações são actualizadas com maior periodicidade permitindo aos responsáveis ter um panorama muito actualizado do estado da obra, reduzindo as reuniões e as previsões mensais como são efectuadas com as reuniões referidas no Sistema Independente Lista de Recursos A lista de Recursos deverá conter todos os materiais, equipamentos, elementos da mãode-obra e subempreiteiros, com os respectivos custos unitários e as unidades correctas. Esta informação deverá ser constantemente actualizada uma vez que são estes recursos que vão ser utilizados na execução das actividades e como tal têm influência directa no preço de custo das mesmas. A lista de recursos deverá ser organizada por capítulos até ao nível de detalhe que permita uma análise rápida e eficiente, agilizando o processo de pesquisa e actualizações de preços ou até mesmo de atribuição de novos recursos. O sistema Candy permite que sejam elaborados também recursos complexos de diferentes níveis. Estes são constituídos por um conjunto de recursos simples ou outros recursos complexos de níveis inferiores. Nas fichas de preço, referidas em cima, é possível atribuir recursos complexos facilitando e tornando mais eficiente o cálculo do preço do artigo, bastando para isso arrastar o recurso directamente da lista de recursos para a folha de cálculo Elaboração da WBS e do Programa de Trabalhos Planeamento A WBS permite estabelecer não só a calendarização das actividades a serem executadas como também identificar as ligações de precedência entre elas, facilitando a atribuição dos recursos nas diferentes actividades. Permite também agrupar um conjunto de actividades em actividades sumárias, facilitando o respectivo controlo durante a sua execução. 77

98 Uma vez criada a WBS do empreendimento e feito o levantamento das actividades, com maior ou menor detalhe, é possível desenvolver o programa de trabalhos recorrendo aos sistemas informáticos destinados para o efeito. Uma vez definidas as actividades a serem realizadas, o passo seguinte passa pela estimativa das respectivas durações, de acordo com as quantidades a executar e com os rendimentos das equipas de trabalho de obras semelhantes anteriores, baseadas em informações históricas da empresa. Após a definição das datas principais do programa de trabalho e dos eventos chave do mesmo, são atribuídas as relações de precedência entre as actividades. Nesta situação, é requerido que todas as actividades estejam ligadas com um dos diferentes tipos de relações de precedência referidas no capítulo 2 e exemplificado na figura 4-5. O empreendimento apenas pode ser concluído quando todas as actividades estiverem concluídas, como tal, é necessário que estas estejam devidamente ligadas entre si no programa de trabalhos, não podendo existir actividades completamente isoladas. Estabelecidas as relações de precedência entre as actividades, é então possível determinar o prazo de execução do empreendimento e o calendário do programa de trabalhos, baseado na data de início do mesmo, previamente estabelecida. Figura 4-5 Exemplo de um Programa de Trabalhos com o Diagrama de Gantt 78

99 4.3.2 Integração do Planeamento com o Orçamento no Modelo Analisado A ligação entre o planeamento e o orçamento é um processo fundamental para a aplicação deste modelo, sendo indispensável, por isso, que ambos sejam realizados no mesmo sistema informático. Porém, nem sempre os programas de trabalho são disponibilizados no mesmo suporte informático que o orçamento, dificultando a interligação dinâmica dos dois universos. O objectivo deste modelo não termina apenas na integração dinâmica entre o orçamento e o planeamento, mas sim nos resultados que se traduzem com este procedimento, através dos relatórios com as previsões mensais das quantidades a executar e das actualizações constantes durante a execução do empreendimento Interligação do Planeamento com o Orçamento A ligação entre o planeamento e o orçamento tem em conta a distribuição das quantidades a executar dos artigos do articulado de venda pelas diferentes actividades do programa de trabalho. Assim, existem três tipos de ligações possíveis, neste modelo: ligação n-1 (n para um): esta ligação permite distribuir as quantidades de trabalho a executar de vários artigos diferentes numa mesa actividade do programa de trabalho, como se pode verificar na figura 4-6. Esta situação ocorre quando é necessário ter em conta apenas parte das quantidades de diversos artigos do articulado na execução de uma só actividade; Figura 4-6 Exemplo de uma ligação n-1 entre o orçamento e o planeamento (Adaptado do Sistema Candy) 79

100 ligação 1-n (um para n): Permite ligar as quantidades de um artigo por diversas actividades, conforme apresentado na figura 4-7. Esta situação ocorre quando parte das quantidades orçamentadas de um artigo do articulado é distribuída por diversas actividades diferentes do programa de trabalho; Figura Exemplo de uma ligação 1-n entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy) ligação 1-1 (um para um): Permite ligar as quantidades de um artigo do articulado a uma só actividade, como se pode observar na figura 4-8. Esta ligação é utilizada quando a totalidade das quantidades orçamentadas de um artigo são utilizadas numa só actividade do programa de trabalhos. Figura Exemplo de uma ligação 1-1 entre o orçamento e o (Adaptado do Sistema Candy) 80

101 No Sistema Candy, estas ligações são efectuadas no módulo das Ligações & Previsões. Este módulo disponibiliza um conjunto de documentos predefinidos que permitem a integração dos artigos da lista de quantidades nas actividades do programa de trabalhos, vinculando, assim, o orçamento ao planeamento. Depois de ligar todas as quantidades orçamentadas às actividades do programa de trabalhos, é possível, através do modelo analisado de Sistema Integrado, visualizar constantemente e de uma forma dinâmica toda a informação integrada dos dois universos. Existem, contudo, duas formas de consultar esta informação. A primeira é disponibilizada através dos artigos onde temos a informação das quantidades a executar de cada artigo e as respectivas actividades a que este está afectado. Desta forma será possível analisar e controlar a distribuição das quantidades a executar do artigo directamente nas respectivas actividades a que está associado, como se encontra exemplificado na figura 4-9. Figura 4-9 Exemplo de artigos ligados a cada actividade Na segunda forma a informação é disponibilizada através das actividades do programa de trabalhos, onde é possível consultar quais os artigos que constituem cada actividade e definir as percentagens das quantidades a serem distribuídas pela sua duração, como se pode observar na figura

102 Figura 4-10 Exemplo das actividades ligadas a cada artigo Como se pôde observar, com a aplicação do Sistema Integrado é possível desde o início de todo o processo, vincular os artigos às actividades de uma forma mais eficiente e optimizada, reduzindo o número de intervenientes nos procedimentos de integração, nos sistemas informáticos e no número de reuniões a efectuar. O Sistema Integrado apresentaria também toda a informação necessária de uma forma mais expedita e dinâmica permitindo aos responsáveis poderem tomar decisões com maior segurança Previsões das Quantidades a Executar e dos Prazos Esta metodologia consiste principalmente em fornecer aos responsáveis pela execução do empreendimento a informação sempre actualizada à data e de forma dinâmica do estado da obra e enriquecer todo o procedimento de controlo de custos e de prazos da mesma. O progresso físico da obra tem grande relevância uma vez que pode influenciar directamente o custo das actividades e, consequentemente, de todo o empreendimento, como tal é importante antecipar qualquer atraso ou conflito que possa surgir durante os trabalhos. Outro ponto importante são as alterações constantes em termos de custos, nomeadamente dos recursos, que surgem, invariavelmente, nas obras. Assim, a capacidade de prever as quantidades a executar na obra, permite aos responsáveis e às equipas de trabalho planearem da melhor forma não só a aquisição dos recursos necessários de forma atempada e a sua distribuição pelas diferentes actividades como também elaborar um cronograma financeiro da obra. 82

103 A ligação entre o planeamento e o orçamento, referido em cima, permite ao Sistema Integrado realizar as previsões mensais dos custos dos artigos, das quantidades a executar e do consumo dos recursos de forma vinculada com a sua utilização no programa de trabalho. Figura 4-11 Previsões mensais das quantidades dos artigos de acordo com o programa de trabalhos Neste exemplo, da figura 4-11, é possível constatar as quantidades orçamentadas dos artigos e as quantidades a serem executadas, que podem sofrer alterações, face ao previsto, durante a execução da obra. Por último temos as previsões mensais das quantidades de cada artigo de acordo com a sua atribuição pelas actividades. Este documento permite obter um controlo actualizado da execução dos artigos permitindo optimizar a gestão dos recursos necessários e também dos rendimentos das equipas de trabalho sempre que as situações assim o exijam. Neste documento, exemplificado na figura 4-12, obtemos as respectivas previsões mensais dos custos de acordo com a afectação das quantidades dos artigos nas actividades. Este documento pode também ser visto como a base do cronograma financeiro de custos e como a baseline para a obtenção dos indicadores do Earned Value Management, referidos no capítulo 2. 83

104 Figura Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos Figura 4-13 Previsão mensal da valorização das actividades pelas respectivas durações Com a gestão integrada proposta no Sistema Integrado, a previsão do valor mensal é possível ser observada de acordo com as actividades do programa de trabalhos e não só através dos seus artigos, como demonstra o exemplo da figura

105 Toda esta informação reunida através da interligação permite obter, posteriormente, a avaliação do desempenho da obra através dos índices de performance da análise do Earned Value Management, como se pode verificar na figura Figura 4-14 Análise Earned Value Management Como foi referido no capítulo 2, esta análise é muito importante na gestão de um empreendimento uma vez que traduz o desempenho da obra em termos de custos realizados face aos previstos bem como em termos de prazos face aos planeados, através de índices de performance da mesma. Com a integração do orçamento com o planeamento será possível controlar simultaneamente estes índices e constatar, com maior periodicidade, a situação dos trabalhos. O consumo de recursos é um ponto muito importante na gestão de um empreendimento não só no controlo de custos, uma vez que uma má gestão dos mesmos pode acarretar um aumento significativo no custo da obra, como também em termos de prazos, uma vez que se os recursos não forem os suficientes para a execução de uma actividade esta poderá atrasar todo o programa de trabalhos. Desta forma, um controlo eficiente do seu consumo aumentará a fiabilidade de todo o projecto garantido que os recursos adquiridos são suficientes e são aplicados nos timings correctos. Na figura 4-15 é possível observar os recursos utilizados por artigo (que se encontra vinculado ao planeamento, como já foi referido) e os respectivos consumos totais, determinados através das folhas de cálculo, mencionadas em cima. Por fim, temos a previsão mensal 85

106 dos consumos por artigo de acordo com a sua distribuição nas actividades correspondentes. Figura 4-15 Previsões mensais do consumo dos recursos por artigo de acordo com o programa de trabalhos Saídas do Modelo Analisado (Outputs) Os outputs desta metodologia têm como principal objectivo disponibilizar aos responsáveis pela gestão do empreendimento todos os indicadores necessários e relevantes para que se possam ser tomadas decisões, de uma forma mais sustentada e eficiente. Esta informação não se resume apenas na descrição da situação da obra em termos de prazos e custos, mas principalmente nas consequências verificadas com as alterações durante a execução do empreendimento. A aplicação do Sistema Integrado permite, assim, obter a informação de uma forma mais eficaz e concisa. 4.4 Resumo e Análise Comparativa Neste capítulo foram abordados alguns pontos sobre os diferentes sistemas de gestão de Planeamento e Orçamentação das obras, através da descrição de um Sistema Independente e de um Sistema Integrado. No Sistema Independente, foi possível verificar que o Planeamento é elaborado separadamente da Orçamentação, com diferentes intervenientes e recorrendo a 86

107 diferentes sistemas informáticos de apoio. Porém, estes dois processos são fundamentais na gestão e controlo de uma obra, como tal é necessária a realização de diversas reuniões entre os dois departamentos, com o objectivo de actualizar os sistemas informáticos, de acordo com a realidade actual da obra. Esta solução apresenta, no entanto, trabalhos acrescidos e morosos bem como um maior consumo de tempo e recursos na compatibilização dos sistemas informáticos utilizados, como tal, as reuniões entre os departamentos têm uma periodicidade, geralmente, fixa e por vezes demasiado longa. O modelo analisado para o Sistema Integrado encontra-se orientado para a interligação do planeamento com o orçamento de uma forma dinâmica na gestão e controlo de custos e prazos das obras de construção. Foram descritos os passos a realizar com o intuito de optimizar os procedimentos das empresas na monitorização do estado da obra com maior periodicidade, através da elaboração de diversos relatórios que o modelo disponibiliza aos responsáveis do empreendimento. Com a aplicação deste modelo, pretende-se que toda a gestão e controlo de custos e prazos sejam realizados com base num único sistema informático de uma forma dinâmica. A informação obtida com este modelo tende a ser mais completa e mais fidedigna e permitirá aos responsáveis monitorizarem, constantemente, o estado da obra e obter as previsões de custos e de prazos com maior antecedência, permitindo que sejam tomadas decisões preventivas e correctivas, face às alterações que surgem durante os trabalhos. Recorrendo a pequenas alterações nos procedimentos observados nas empresas, é possível potenciar o controlo dos custos e dos prazos reduzindo o número de intervenientes, o número de reuniões necessárias e problemas de incompatibilidades entre os diferentes sistemas informáticos de apoio. Os resultados obtidos com a implementação deste modelo permitem concluir que se trata de uma metodologia com enorme potencial na gestão e controlo de prazos e custos dos empreendimentos de construção, com algumas vantagens em relação ao Sistema Independente, como podemos ver na tabela

108 Tabela Análise comparativa dos dois sistemas de gestão de orçamentação e planeamento Características do Sistema Sistema Sistema Independente Integrado Controlo de Custos e Prazos Separado Integrado Número de sistemas informáticos utilizados Vários Um único Investimento em sistemas informáticos profissionais de Planeamento e Elevado Optimizado Orçamentação Dependente da Compatibilidade entre o controlo de Integrado e compatibilidade dos custos e o controlo de prazos da obra Sincronizado sistemas informáticos Tempo e recursos despendidos para a actualização e sincronização dos custos e dos prazos da obra Vastos Reduzidos Monitorização das consequências das alterações (de custos ou de prazos) durante a execução da obra Detalhe das previsões dos custos e dos prazos da obra Investimento em Recursos Humanos e sua Formação Dependente dos sistemas informáticos a utilizar. Actualização morosa dos prazos e de custos e com probabilidades de erros de sincronização Escassos Formação demorada em diferentes sistemas de gestão. Investimento oneroso Imediata Abundantes e Diversificadas Formação célere num só sistema de gestão. Investimento reduzido 88

109 5. Apresentação do Caso de Estudo 5.1 Introdução Neste capítulo pretende-se identificar e analisar os processos de gestão de empreendimento, nomeadamente o controlo de prazos e custos por parte da sucursal portuguesa da empresa SPIE BATTIGNOLES EUROPE, através da análise das metodologias aplicadas num caso de estudo, já executado. Com base neste mesmo caso de estudo será aplicado o modelo de Sistema Integrado, referido no capítulo 4, com o intuito de apresentar as vantagens e as contribuições que poderá trazer na gestão do Planeamento e Orçamentação de empreendimentos, realizadas na empresa. A SPIE Batignolles Europe é uma sucursal da Empresa SPIE Batignolles TPCI que, por sua vez, é uma subsidiária do grupo francês SPIE BATIGNOLLES, que é constituído por um conjunto de empresas que desenvolvem as suas actividades em cinco sectores principais: Construção de Edifícios Públicos e Privados, Obras de Engenharia Civil e Fundações, Obras Públicas, Sector de Energia e Desenvolvimento de Projectos de Urbanização e Remodelação. A SPIE BATIGNOLLES, uma das empresas líder em construção em França encontra-se envolvida em grandes empreendimentos e é uma empresa tecnologicamente avançada com muita experiência em várias especialidades técnicas. A SPIE Batignolles Europe foi fundada em 2003 com as principais filiais em Portugal e Suíça. Em Portugal as principais áreas de actividades assentam em obras subterrâneas, como por exemplo a construção de túneis e outras escavações, e viadutos. Porém, são também desenvolvidas obras públicas e alguns trabalhos particulares. É uma empresa inovadora nos seus processos e nas tecnologias aplicadas nas respectivas obras. 5.2 Metodologia de Recolha e Análise de Dados O método seleccionado para o levantamento e análise de dados consistiu na análise dos procedimentos e dos métodos de trabalho empregues pela SPIE Batignolles Europe na execução de um caso de estudo, nomeadamente, na gestão e controlo de custos e de prazos da mesma. A disponibilidade e a colaboração dos elementos respeitantes 89

110 facilitaram a compreensão e a análise das metodologias envolvidas e dos dados mais importantes da obra, disponibilizados pela empresa. De uma forma indirecta, os dados obtidos através do inquérito, referido no capítulo 3, contribuíram, também, para o desenvolvimento deste modelo no sentido de apresentar algumas respostas às dificuldades encontradas nas empresas de construção. 5.3 Apresentação do Caso de Estudo Túnel do Covão Para recolher os dados necessários e observar as metodologias da SPIE Batignolles Europe no controlo de custos e prazos de uma obra e validar o modelo de integração da Orçamentação com o Planeamento proposto neste trabalho, foi escolhido para o caso de estudo: a obra do Túnel do Covão, na Madeira. Na figura 5-1, podemos observar o organigrama funcional de acordo com a estrutura hierárquica estabelecida para esta obra: Figura Organigrama Funcional Neste caso de estudo, a mão-de-obra directa utilizada foi seleccionada e recrutada directamente na região, onde foram realizados, pelos encarregados das frentes de trabalho, testes de aptidão específica para cada cargo a ser ocupado antes da admissão dos trabalhadores. O pessoal técnico, administrativo e a mão-de-obra directa especializada foram, preferencialmente, do Quadro da empresa. 90

111 Tendo em consideração o organigrama funcional referido em cima, no Estaleiro Principal, a equipa, liderada pelo Director Técnico da Obra, era também constituída pelos seguintes elementos: Responsável de Qualidade e Ambiente: Responsável pela boa aplicação do Plano de Garantia da Qualidade e o seu respectivo controlo e a implementação do Programa de Preservação Ambiental e o seu acompanhamento. Responsável da Segurança e Higiene no Trabalho: Responsável pela implementação do Plano de Segurança da Obra, garantia do cumprimento das recomendações vigentes e gestão de toda a segurança de todos os funcionários. Responsável Administrativo / Financeiro: Responsável pela Gestão dos Recursos Humanos, Gestão Financeira e Gestão dos Serviços Administrativos. Responsável Técnico: Responsável por toda a Área Técnica, nomeadamente, a coordenação da elaboração e aprovação pelo cliente e a implementação do projecto de execução da obra, arquivo técnico, elaboração de todos os elementos técnicos necessários à boa execução da obra e observação da mesma. Responsável de Produção: Responsável pela coordenação dos responsáveis das várias frentes, dos meios do estaleiro, dos meios de execução e do controlo topográfico. Responsável da Área Comercial: Responsável pelo controlo e orçamentação de todos os serviços executados, elaboração das medições com o Cliente, planeamento e controlo de produção, elaboração das previsões de custos das actividades do planeamento e efectuar o seu controlo, contratação dos subempreiteiros e o respectivo pagamento. Responsável de Laboratório: Teve a experiência necessária e indicada para desenvolver o trabalho pretendido. O Túnel do Covão é uma empreitada que se enquadra num empreendimento global denominado: Aproveitamento de fins múltiplos dos Socorridos. Transformação do Sistema de Inverno em funcionamento reversível. A zona dos Socorridos permitia, na altura, a captação de água na serra, o seu encaminhamento e armazenamento em diversos túneis até a uma câmara de carga do Covão. Daí, a água era aproveitada para água potável e rega e também para produção de electricidade por parte da Empresa de Electricidade da Madeira (EEM), após uma 91

112 passagem numa conduta forçada na central de Socorridos. O Túnel do Covão veio resolver os picos de consumo de electricidade na Ilha da Madeira, permitindo: o aumento da capacidade de armazenamento de água, pela sua extensão desde a Câmara de carga do Covão até a uma zona de intersecção do Canal do Norte com a Ribeira do Campanário; o reforço/reparação do revestimento dos túneis existentes; o aumento da capacidade de produção de electricidade na Central dos Socorridos. A adjudicação desta empreitada ocorreu a Julho de 2004 e teve como dono de obra a Empresa de Electricidade da Madeira (EEM). O prazo de execução definido contratualmente foi de 420 dias (quatrocentos e vinte dias) com os trabalhos a serem iniciados no início de Agosto de Este empreendimento foi concluído a 18 de Abril de 2006 data da respectiva recepção provisória. O valor global da adjudicação foi de com a totalidade da participação a cargo da SPIE Batignolles Europe. Os dados referentes a esta empreitada encontram-se disponíveis num quadro resumo, descritos na tabela 5-1: Tabela Dados da Empreitada do Túnel do Covão Dono de Obra EEM Empresa de Electricidade da Madeira, S.A. Fiscalização EEM Assessoria à Fiscalização Consulgal / Cégé / Planège Valor ,317 Prazo 14 meses Consignação 12/7/2004 Escavação 5234m ( m 3 ) ML Escavados 1499 m (até 31/03/2005) Produção Média Diária 22,8 metros Betão Projectado m 2 Método de Execução Tuneladora rocha dura Escavação em Túnel m 3 Escavação Exterior m 3 Betão Projectado m 3 Betão Estrutural 980 m 3 Inicialmente foi prevista uma proposta base, onde estariam preconizadas 3 frentes de trabalho para a escavação do túnel, no entanto optou-se por uma proposta variante 92

113 recorrendo ao método de escavação com tuneladora (TBM do tipo rocha dura) Robbins / Terratec 94/209 TI, uma vez que esta solução apresentava maiores vantagens face à proposta inicial. Assim, para este estudo, apenas será analisada a proposta variante da empreitada. As figuras 5-2 e 5-3 são alguns exemplos da tuneladora utilizada na obra. Figura 5-2 Tuneladora em curso de montagem Figura 5-3 Ferramentas de corte da tuneladora O Túnel do Covão é um túnel hidráulico que teve como objectivo o aumento da capacidade de acumulação da câmara de carga do Covão, que foi desenvolvido numa extensão de 5329 metros de comprimento com um diâmetro interior de 2,80 metros, estando previsto um revestimento definitivo, em betão projectado com fibras, de 10 cm de espessura. Devido ao curto prazo de execução da empreitada, a realização do revestimento definitivo foi efectuada em paralelo com a escavação, em regime de trabalho contínuo por turnos. Os trabalhos para esta empreitada foram divididos em dois tipos: trabalhos no túnel: Foram realizados 2 turnos diários de produção de 10 horas em regime de trabalho contínuo. Considerou-se ainda sábados, domingos e feriados como dias normais de trabalho; trabalhos no exterior: Foram realizados turnos diários de 10 horas, com algumas actividades em horário prolongado. Neste caso apenas se considerou o Sábado como Dia normal de trabalho, excluindo assim Domingos e Feriados. Nesta obra, para além do Túnel, incluiu também: um arruamento de acesso até ao emboquilhamento de montante do túnel, a canalização da Ribeira do Campanário, o aterro da mesma e a execução de uma 93

114 plataforma no emboquilhamento, uma estrutura de betão armado para o fecho do túnel; uma estrutura de ligação do túnel à câmara de carga no Covão; duas janelas intermédias ao longo do túnel para ligação às janelas da ribeira da caixa e da marinheira para distribuição de água e acessos ao túnel; vários equipamentos electromecânicos. Este empreendimento foi desenvolvido num maciço denominado complexo vulcânico pós-miocénico com intercalações piroclásticas, pelo que a evolução da escavação do túnel decorreu em 3 zonas geotécnicas distintas: ZG1 Escoadas de Basalto compacto: filões e chaminés basálticas com espessura superior a 2 metros; ZG2 Escoadas de Basalto compacto: Depósitos conglomeráticos muito compactos a compactos, piroclastos finos, compactos; ZG3 Depósitos fretomagmáticos, escoadas basálticas, piroclastos de baixa coesão, filões e chaminés; Figura 5-4 Marcas de corte na frente de escavação Figura 5-5 Introdução da tuneladora no túnel Piloto A figura 5-4 ilustra as marcas de corte na frente de escavação e o tipo de terreno que foi encontrado no local. As figuras 5-5, 5-6 e 5-7, ilustram vários exemplos do túnel escavado neste empreendimento. Este contexto geológico foi uma das maiores dificuldades que se apresentaram na execução do túnel, nomeadamente devido à constante troca das cabeças de corte da tuneladora que foram necessárias, para se adaptarem às diferentes zonas geológicas e 94

115 pelo tempo dispensado para cada operação, devido ao espaço exíguo disponível para a execução dessas tarefas. Figura 5-6 Túnel Piloto equipado com vias térreas Figura 5-7 Túnel Escavado 5.4 Metodologia Implementada na Empresa SPIE Batignolles Europe Os procedimentos para a gestão do planeamento e controlo de prazos bem como a gestão do orçamento e controlo de custos para uma obra encontram-se bem definidos dentro da estrutura da SPIE Batignolles Europe. Para todos os concursos de empreitadas, o departamento técnico comercial da empresa é responsável pela elaboração das respectivas propostas, nomeadamente pela elaboração do planeamento e do orçamento iniciais. Antes de se iniciar a obra e vencido o respectivo concurso, é realizada uma reunião de transferência. Nestas reuniões encontram-se presentes, da parte da Direcção Técnica Comercial, o Director Técnico e o coordenador da proposta e do lado do departamento de produção encontra-se presente o Director de Obra indigitado e eventuais elementos da equipa técnica da obra já seleccionados. Nesta reunião são entregues, ao departamento de produção, todos os documentos e informações obtidas do concurso. Todos os elementos que serviram de base para a elaboração da proposta, com as devidas explicações e algumas propostas de subempreiteiros, toda a documentação trocada entre o dono de obra e a empresa, bem como toda a correspondência trocada entre o dono de obra e todos os concorrentes do concurso, são compiladas pelos escritórios centrais da SPIE Batignolles Europe e entregues ao departamento de produção e à respectiva equipa técnica responsável pela execução da obra. 95

116 5.4.1 Planeamento e Controlo de Prazos Para cada empreendimento, o planeamento de proposta inicial é realizado, pelo Departamento Técnico Comercial nos escritórios centrais, baseado na lista de quantidades de trabalho fornecida pelo Dono de Obra, pelo caderno de encargos gerais e por todos os elementos necessários para o concurso. Este planeamento é elaborado com base na experiência da empresa em trabalhos semelhantes e através de fichas técnicas e de rendimentos de obras anteriores. Nesta fase do planeamento a empresa recorre principalmente a sistemas informáticos próprios e o Microsoft Office Project é o sistema utilizado para efectuar o planeamento das obras, como aconteceu com a obra do Túnel do Covão. O planeamento inicial serve como base para a equipa técnica de produção poder realizar o acompanhamento da obra e caso não surjam alterações ou desvios significativos entre os trabalhos executados e os planeados, este mantém-se inalterado durante a obra. Porém, os rendimentos são reavaliados durante a execução da obra e com a aprovação do Dono de Obra podem surgir alterações ao planeamento inicial. Desta forma, o planeamento de obra é realizado pela equipa técnica de produção com as devidas alterações, que deverão ser aprovadas pelo Director de Obra e comunicadas aos responsáveis da empresa. Estas alterações poderão ser da responsabilidade da equipa de obra ou até mesmo do Dono de Obra, por falta de elementos do projecto por exemplo. Durante a obra, os problemas técnicos poderão estar na origem das análises efectuadas ao programa de trabalhos e, caso seja necessário, efectuar alterações do mesmo. Numa situação de existir uma alteração de rendimentos significativa durante a execução da obra, a própria equipa técnica de produção efectua as actualizações no Microsoft Project. O acompanhamento do planeamento é realizado in loco sem existir, no entanto, uma periodicidade fixa. No final de cada mês é feita uma análise geral ao programa de trabalhos onde são realizadas as comparações do previsto com o real. Seguindo os procedimentos da empresa, a direcção de produção realiza uma reunião semanal onde é discutido um planeamento com base no programa de trabalhos geral. Na reunião, estão presentes o Director de Obra e encarregados de obra para discutirem o ponto de situação da obra e definir os trabalhos a executar nas semanas seguintes. 96

117 Geralmente, este planeamento contém informações da semana anterior, para poder ser observada a evolução da obra, e das duas semanas seguintes, onde são discutidos os trabalhos que estão previstos com o intuito de evitar conflitos entre actividades. No entanto, a capacidade de prever os conflitos no programa de trabalhos não é a mais eficaz, uma vez que as consequências de um atraso numa das actividades em curso perante as actividades futuras não são imediatamente verificadas nestas reuniões semanais e só depois de efectuar as alterações no planeamento de obra, no Microsoft Project, e de serem avaliadas e aprovadas pelo Director de Obra, é possível tomar medidas preventivas com o objectivo de suprimir os conflitos e os atrasos que poderão surgir mais tarde. Ao longo da obra, são realizadas reuniões entre o Director de Obra, o Dono de Obra e o Encarregado Geral onde é avaliado o progresso da mesma através das comparações entre os rendimentos reais à data com os rendimentos previstos. Os balizamentos efectuados dependem muito da natureza da obra, uma vez que poderão ser realizados por quantidades de trabalho restantes ou por percentagem de trabalho realizado. No caso do Túnel do Covão, uma vez que se tratou de uma obra linear, os balizamentos eram realizados em função da distância de escavação restante Orçamentação e Controlo de Custos A Orçamentação e o Controlo de Custos são fundamentais para as empresas de construção não só para garantir a sustentabilidade face às dificuldades inerentes a este tipo de mercado como também rentabilizar ao máximo o lucro a obter através da redução de custos nas respectivas obras. No que diz respeito aos custos associados das obras e a todas as suas análises, a SPIE Batignolles Europe recorre ao Construction Computer Software (CCS) Sistema Candy. Este sistema permite a realização de estimativas de orçamento, a elaboração de autos de medição, análise comparativa entre subempreiteiros, bem como o seu respectivo controlo dos custos e a elaboração de relatórios de análise de custos. A gestão de Custos da empresa procede-se em três fases importantes, como demonstra a figura 5-8: 97

118 Figura 5-8 Procedimentos para a Gestão de Custos Orçamentação O Orçamento inicial é realizado nos escritórios centrais da empresa, pelo Departamento Técnico Comercial, como parte integrante de toda a documentação a ser entregue na fase de concurso das respectivas obras em que a empresa se encontra envolvida. Este orçamento é composto pelas quantidades de trabalho a executar, juntamente com os preços secos dos artigos e a respectiva margem definida pela própria empresa, dependendo do tipo de obra, determinando assim os preços de venda da empreitada a ser apresentada ao cliente, neste caso o Dono de Obra. Nesta fase são efectuadas as primeiras consultas das propostas dos subempreiteiros e são determinados os custos directos de acordo com a experiência e registos de obras anteriores Reorçamentação O processo de reorçamentação inicial é de grande importância após a adjudicação da obra, uma vez que nesta fase é definida o orçamento total a ser aprovado, e são realizadas as alterações necessárias para reduzir ao máximo os custos associados à obra, através de renegociações dos fornecedores e dos subempreiteiros de forma a diminuir os respectivos custos. Na fase de preparação de obra que antecede o início dos trabalhos, já com a equipa definida, pode ser feito um reorçamento sempre que sejam detectados desvios significativos em relação ao orçamento inicial. Durante esta fase são revistos o organigrama da obra, o planeamento (juntamente com o Dono de Obra) e toda a documentação entregue pelo Departamento Técnico Comercial que poderá ser reavaliada e alterada, e devidamente aprovados pelo Dono de Obra. Um reorçamento é elaborado sempre que assim se justifique pelas circunstâncias da obra ou até mesmo quando o orçamento anterior já não é condizente com a realidade actual. 98

119 Todo o processo do reorçamento, desde a pesquisa dos preços dos subempreiteiros, negociação do custo dos recursos junto dos fornecedores, a reavaliação do dimensionamento e qualidade dos recursos, a reavaliação dos métodos de execução, as alterações de rendimentos das equipas de trabalho, erros e omissões, trabalhos a mais etc. é tudo elaborado pela equipa de obra no estaleiro. O reorçamente é sempre acompanhado com os respectivos relatórios entregues nos escritórios centrais. O Director de Obra é um elemento fundamental em todo este processo uma vez que é responsável pela aprovação do controlo de custos da obra, que são elaborados pelo departamento de medições e controlo orçamental, e por apresentar relatórios mensais à administração com os respectivos desvios que são, posteriormente, analisados directamente na obra com o intuito de optimizar a evolução da mesma. As actualizações dos custos e das respectivas alterações são efectuadas tanto pela equipa da obra como por elementos nos escritórios centrais, sob a responsabilidade do Director de Obra Controlo de Custos Em termos de controlo de custos e facturação, a administração recebe todas as facturas e os custos aprovados pelo Director de Obra, para efeitos de contabilidade. Todos os custos, que são associados aos respectivos centros de custos (obras), são lançados de acordo com a contabilidade analítica da empresa. Os pagamentos são efectuados posteriormente à recepção das respectivas facturas Interligação do Orçamento com o Planeamento O planeamento e o orçamento estão intrinsecamente ligados entre si num empreendimento, na medida em que uma alteração no primeiro terá consequências no segundo e vice-versa. Desta forma, é muito importante garantir que sejam realizadas actualizações com regularidade e que estas sejam devidamente sincronizadas, de forma a não induzir em erro os responsáveis, em termos de prazos e de custos. Durante a reunião semanal, é feita uma verificação do ponto de situação da obra, da quantidade de recursos necessárias, da solução de problemas técnicos que possam surgir (estas muitas vezes discutidas em reuniões ad hoc) detectam-se desvios e compara-se o que foi realizado face ao que estava previsto, tanto em termos de prazos como em termos de custos. É realizada então uma reunião entre os responsáveis pelo planeamento e controlo orçamental que analisam os desvios e as alterações ocorridas com o intuito de 99

120 sincronizar os respectivos sistemas informáticos e obter todas as informações necessárias para análise e aprovação do Director de Obra. No final de cada mês, quando é realizado o controlo de custos, é efectuada uma análise à existência de derrapagens no programa de trabalhos e nos custos previstos, juntamente com os encarregados de obra. Uma das situações que exige uma análise ao programa de trabalhos e consequentemente aos custos gerais é o rendimento do subempreiteiro quando é posto em causa. Nesta situação é chamado um representante à obra onde é analisada a real capacidade do mesmo e formuladas soluções que satisfaçam os responsáveis. 5.5 Aplicação do Sistema Integrado no Caso de Estudo No capítulo 4, desta dissertação, foram apresentados os procedimentos e a metodologia do Sistema de Gestão do Planeamento e Orçamentação Integrado, proposto para esta investigação. Neste capítulo, pretende-se aplicar o modelo analisado ao caso de estudo e avaliar a implementação do sistema Integrado na empresa apresentando as respectivas vantagens na gestão e controlo de custos e prazos Actualizações para o Controlo de Custos Desde muito cedo surgem alterações no empreendimento que poderão condicionar os custos e os prazos previamente estabelecidos. Estas alterações poderão afectar directa ou indirectamente os custos dos artigos da lista de quantidades ou na duração e nos prazos das actividades a executar. Trabalhos a mais ou a menos, alterações dos detalhes dos projectos ou a alteração de processos construtivos são alguns factores que poderão influenciar as obras. É, por isso, imprescindível que essas alterações sejam devidamente controladas e registadas de forma a garantir a conclusão da obra dentro dos objectivos previstos. No Sistema Integrado, através da interligação do planeamento com o orçamento, na mesma plataforma, pretende-se que o controlo dos custos e dos prazos seja realizado de forma dinâmica, com maior periodicidade e eficiência possível, optimizando os recursos disponíveis nas empresas para esse efeito. Aplicando este modelo é possível obter informações tanto do estado actual da obra como no futuro, de uma forma mais segura, fiável, num menor espaço de tempo e reduzindo o número de intervenientes para o efeito. 100

121 Assim, qualquer alteração do custo de um dos recursos, nas quantidades consumidas/rendimento dos mesmos, no cálculo do preço unitário do artigo ou até mesmo das quantidades dos artigos, irá afectar dinâmica e simultaneamente todos os documentos referidos em cima, projectando novas previsões dos custos, prazos e quantidades de acordo com essas alterações. Esta situação permitirá aos responsáveis tomar decisões preventivas sempre que assim se exija. Para comprovar esta teoria, foi seleccionado o recurso Betão C25/30 S3, que na lista de recursos disponibilizada, apresenta um valor de 62,20 por m 3. Este recurso é utilizado em mais do que um artigo da lista de quantidades pelo que terá influência directa na composição dos preços desses mesmos artigos. Assim, através deste modelo, será possível verificar as novas projecções de custos do empreendimento que ocorrem com a alteração do preço do Betão. Figura 5-9 Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 S3) Figura 5-10 Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos 101

122 Figura 5-11 Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução Nas figuras 5-9, 5-10 e 5-11, temos respectivamente a lista de recursos com o preço por m 3 de Betão C25/30 S3 assinalado, a lista de quantidades com os preços unitários (nomeadamente o artigo onde o recurso seleccionado entra na composição do preço) e a previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da sua execução. Consideremos um aumento do custo do Betão C25/30- S3 para 70,00 por m 3, a título de exemplo, como podemos observar na figura Esta alteração, no modelo aplicado pela empresa, teria de ser feita no sistema que suporta o orçamento com o intuito de actualizar o sistema tal como actualizar o documento Excel que suporta o cronograma financeiro do empreendimento, de modo a determinar os custos mensais que advêm da alteração de preço do recurso. No modelo analisado esta situação não seria necessária uma vez que toda a informação se encontra interligada de forma dinâmica, assim, a alteração do preço do recurso repercutiria em todos os documentos que foram referidos. Figura 5-12 Lista de Recursos (Preço do Betão C25/30 S3 alterado) É possível alterar o preço unitário do recurso seleccionado directamente na lista de recursos. Neste exemplo o preço do Betão C25/30 S3 é alterado para 70,0 por m3. 102

123 Figura Lista de Quantidades com os Preços Unitários dos Artigos (actualizada) Com a alteração do preço do recurso e efectuado o cálculo de todo o orçamento, o preço unitário seco do artigo assinalado, bem como o preço total seco dos artigos, onde o recurso é utilizado, são actualizados de forma dinâmica. Como se pode observar, o preço total do artigo subiu dos ,98 para os ,74 e o preço do artigo também sofreu uma ligeira alteração dos 599,43 para os 650,92, uma vez que o recurso seleccionado também entra na composição do preço deste artigo, como ilustra a figura Figura Previsão mensal dos custos do artigo ao longo da duração da respectiva execução (actualizada) Por fim, podemos obter as novas previsões de custos distribuídas ao longo da duração da execução dos artigos afectados com esta alteração, artigos que poderão ser realizados alguns meses depois. Esta distribuição é realizada de acordo com o planeamento elaborado anteriormente e apenas é possível devido à interligação com o orçamento. Como podemos observar, para a execução do artigo , seriam necessários para o mês de Setembro e para o mês de Outubro, no entanto com a alteração do valor do Betão C25/30 S3 estes valores foram actualizados, respectivamente, para e , como se pode observar na figura

124 Como podemos ver num exemplo muito simples, a alteração do preço de apenas um recurso pode afectar a composição de preço de vários artigos e consequentemente todas as previsões de custos para os meses seguintes, fornecendo dados importantes e com alguma antecedência, das consequências das alterações realizadas antes da execução dos artigos afectados Actualizações para o Controlo de Prazos Aplicando o modelo analisado do Sistema Integrado, a duração das actividades e os respectivos prazos do empreendimento, também são determinantes para as previsões de custos do orçamento. Qualquer alteração no planeamento, como por exemplo um atraso ou um alongamento do prazo de execução de uma actividade, irá afectar o elemento tempo com as consequentes alterações nas previsões anteriores. Figura 5-15 Programa de Trabalhos com Progresso No exemplo da figura 5-15, considerou-se a Data de Actualização do planeamento no dia 30 de Junho (TimeNow), bem como o progresso realizado das actividades a esta data. A linha indicada na figura como TimeNow demarca o limite entre o passado e o futuro. Para o passado são estabelecidas as datas reais de início e fim das actividades já concluídas, são determinadas as datas de início e dias restantes para as actividades em 104

125 curso e são ajustadas os prazos das actividades por iniciar de acordo com os rendimentos já determinados. Ao actualizar o planeamento, o modelo analisado considera intrinsecamente a actualização dos custos à data, elaborando novas previsões dos cronogramas financeiros para os meses seguintes, projectando os novos valores de produção até ao final da obra. Figura 5-16 Descrição dos artigos afectos à actividade: Escavação túnel c/ TBM 5084m Figura Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos (Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3) As figuras 5-16 e 5-17 indicam o ponto da situação após a Actualização Mensal do programa de trabalhos. Dos artigos da lista de quantidades que estão ligados à actividade Escavação túnel c/ TBM 5084m (figura 5-16), serão analisadas as variações dos artigos , e (figura 5-17) com a alteração que será efectuada no programa de trabalhos. 105

126 Para exemplificar, consideremos um atraso de 10 dias na actividade assinalada, alongando a sua duração no gráfico de Gantt. Esta actividade apresenta uma duração restante de 60 dias desde da Data de Actualização de 30 de Junho. Como podemos observar na figura 5-18, a actividade teria, inicialmente, uma data de conclusão prevista para o dia 29 de Agosto. Consideremos que o atraso de 10 dias advém do aumento da dificuldade em escavar o terreno por este ser mais duro do que o previsto, o que implica a substituição das cabeças de corte da tuneladora, para melhor adaptação às condições do terreno. Esta situação implica um atraso na duração de execução desta actividade e, consequentemente, de todas as actividades que se seguem, como se pode observar na figura Figura 5-18 Programa de Trabalhos com um atraso de 10 dias na actividade: Escavação Túnel c/ TBM 5084m Com o atraso de 10 dias, a actividade apresenta uma nova data de conclusão prevista, para o dia 8 de Setembro. Como todas as actividades se encontram devidamente ligadas, de acordo com os parâmetros já referidos, este atraso provocou, consequentemente, a alteração das datas de início e fim das actividades seguintes. Na figura 4-25, é possível observar o programa de trabalhos base, indicado pelas barras azuis, antes das alterações 106

127 efectuadas e o novo programa resultante do atraso imposto, indicadas pelas barras vermelhas (actividades criticas) e as barras verdes (actividades com folga). No Sistema Independente, aplicado pela empresa, esta situação implicaria uma reunião entre os responsáveis pelo planeamento e os responsáveis do orçamento para serem realizadas as devidas alterações nos respectivos programas de trabalho e orçamentais. Seria necessário recalcular as distribuições das quantidades a executar e os custos associados integrando as alterações efectuadas no Microsoft Project e no Sistema Candy num documento Excel, incorrendo o risco de não afectarem correctamente todos os artigos que estão envolvidos na execução das actividades alteradas. Com o modelo analisado esta situação não seria necessária uma vez que a alteração do prazo da actividade afectará dinamicamente todos os documentos referidos em cima, obtendo novos cronogramas financeiros e mapas de previsões de consumo de quantidades. Assim, simultaneamente, com a alteração da duração da actividade, as previsões de custos para os meses restantes serão afectadas com as novas condições do empreendimento como se pode verificar na figura Figura Previsões mensais dos custos dos artigos de acordo com o programa de trabalhos actualizado (Escavação em Túnel das zonas geotécnicas ZG1, ZG2 e ZG3) Na figura 5-19, antes do atraso imposto na actividade, o mês de Setembro não comportava quaisquer custos, sendo estes distribuídos apenas pelos meses restantes após a Actualização Mensal. No entanto com a data de conclusão da actividade a ser adiada para o mês de Setembro, devido ao atraso imposto, os custos associados são, de uma forma dinâmica, recalculados e redistribuídos pelos meses consequentes. 107