Gestão de Portfolio de Projetos de TI Conceitos, Dinâmica & Recomendações na sua implantação

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1 1ºCONTECSI Congresso Internacional de Gestão de Tecnologia e Sistemas de Informação de Junho de 2004 USP/São Paulo/SP - Brasil Gestão de Portfolio de Projetos de TI Conceitos, Dinâmica & Recomendações na sua implantação Autor : Antonio Geraldo Gomes Ferreira Instituição: EDS do Brasil Ltda Endereço : Rua Faustolo, 202 apto 16 CEP : Vila Romana São Paulo / SP Telefone : / geraldo.ferreira@eds.com Palavras chaves : Gestão de Portfolio de Projetos, Gestão de Projetos, Escritórios de Projetos, Metodologias de projetos, Métodos para a seleção de projetos Resumo : O artigo descreve as razões pelas quais Gestão de Portfolio de Projetos vem atraindo cada vez mais atenção nas organizações. Em especial na área ou no departamento de TI, como um meio pelo qual a área poderá estar empreendendo projetos que estejam alinhados ou, que suportem os objetivos estratégicos da organização. Os principais conceitos da Gestão de Portfolio de Projetos são discutidos, suas principais atividades ou fases bem como os principais métodos ou ferramentas usualmente utilizadas em cada uma destas fases serão revistos. Adicionalmente, baseado nestes métodos ou ferramentas, são feitas propostas para o departamento de TI na identificação e seleção dos melhores projetos. A sinergia e o relacionamento entre a Gestão de Portfolio de Projetos e a Gestão de Projetos são analisados e discutidos. Recomendações são feitas para a metodologia de desenvolvimento de projetos do departamento, para que a mesma esteja alinhada e em concordância com ambas as gestões. O papel do escritório de projetos é discutido na Gestão de Portfolio de Projetos e, finalmente é proposta uma estratégia para a implementação da gestão no departamento de TI.

2 ... there is nothing worse than doing the wrong thing well... (Peter Drucker) 1 Introdução Atualmente as organizações não somente se questionam se estão desenvolvendo ou executando seus projetos dentro de parâmetros que permitam-las considerá-los como bem sucedidos mas, há também uma preocupação se os mesmos devem ou deveriam estar sendo empreendidos. Este é um questionamento vital, para que se possa verificar se todos os projetos estão alinhados com as diretrizes estratégicas da organização e, em última análise, irão gerar resultados positivos ou ganhos sejam econômicos/financeiros, ou uma vantagem competitiva - para a mesma. Adicionalmente, as organizações começam a demandar que as suas operações ou departamentos de TI passem a ser operadas da mesma forma que as outras operações ou departamentos. Não se aceita mais colocações do tipo Tecnologia de Informação é diferente. Obviamente, existem particularidades entre os diferentes ramos, atividades ou departamentos em um organização e estas particularidades devem ser respeitadas. Entretanto, as regras que orientam os negócios em qualquer atividade econômica são as mesmas. Devido a estes fatores há uma pressão para que os departamentos de TI utilizem métodos, ferramentas e disciplinas, que as organizações ou outros departamentos vem adotando desde as décadas de 50 e 60 para avaliarem ou melhor gerenciarem suas operações, seus ativos e suas iniciativas. Uma destas ferramentas é o de Gerenciamento ou Gestão de Portfolio. Apesar do gerente de projetos ou, numa forma mais abrangente, os escritórios de projeto não desempenharem o principal papel no processo de gestão de portfolio de projetos de TI sua função no mesmo é de extrema importância. O principal papel do processo encontra-se nas mãos de um comitê executivo, formado pelo diretor de tecnologia, eventualmente pelo diretor financeiro e outros representantes da área de TI ou da organização. Apesar de não ter o papel principal neste comitê, os gerentes de projetos ou os escritórios de projetos devem ter uma compreensão dos principais conceitos e da dinâmica do processo de Gestão de Portfolio de Projetos. Como também, um

3 entendimento de como o mesmo se relaciona e como é a sinergia com a Gestão de Projetos. 2 Objetivos O propósito do presente estudo é o de identificar algumas das dificuldades que a área de TI normalmente enfrenta na gestão do portfolio de projetos, analisar as diferentes etapas do processo referentes à sua dinâmica e ao papel das estruturas organizacionais (comitê executivo, escritório do projeto, etc), a fim de encontrar subsídios que auxiliem os profissionais da área na tarefa de planejar a interface entre a gestão de portfólio de projetos e a de projetos. Assim os objetivos gerais são: Discutir os principais conceitos, a dinâmica e os papeis das estruturas organizacionais (comitê executivo, escritório do projeto, etc.) subjacentes a Gestão do Portfolio de Projetos; Comentar algumas das dificuldades que a área de TI, normalmente, enfrenta na implementação do processo. Possíveis alternativas para lidar com as mesmas são discutidas; Discutir a dinâmica entre a Gestão de Portfolio de Projetos e a Gestão de Projetos; Finalmente serão discutidos algumas recomendações na implantação da Gestão de Portfolio e na implementação ou revisão da metodologia de desenvolvimento de projetos frente ao novo processo; 3 Metodologia O estudo teve como base a análise bibliográfica de diversos livros e autores e a experiência profissional do autor. 4 Resultados

4 4.1 O Processo de Gestão de Portfolio Há uma certa confusão e algumas discrepâncias com relação a uma definição do que vem a ser um processo de Gestão de Portfolio de Projetos. Alguns relacionam o processo somente ao ato de gerenciar as atividades de execução de uma carteira de projetos. Outros entendem o processo apenas como a atividade de selecionar os projetos mais interessantes para a organização. Finalmente, existem os que entendem o processo como sendo ambas as atividades descritas anteriormente isto é, compreendendo tanto a seleção dos projetos como o gerenciamento da execução dos mesmos. Os defensores desta última visão entendem que, a mesma leva em consideração a dinâmica e a interdependência entre ambas as atividades. Uma fonte provável desta confusão, vem do conceito de portfolio da teoria financeira. Segundo a mesma, o objetivo principal é identificar as combinações de recursos ou ativos mais eficientes isto é, tenham a maior taxa de retorno esperada para a organização. Durante esta decisão é considerado um nível específico de risco, o qual foi definido ou é aceitável para a organização. O ponto central da teoria financeira de portfolio é a aversão dos investidores a riscos, que basicamente pode ser entendido da seguinte forma: Em se havendo duas possibilidades de investimentos com o mesmo retorno esperado, sendo que um dos investimentos tem um risco menor de se alcançar o retorno esperado, o investidor com aversão ao risco irá selecionar o de menor risco. A teoria de portfolio foi desenvolvida por Harry Markowitz em uma série de artigos publicados nos anos 50. Uma definição de Gestão de Portfolio de Produtos/Projetos proposta por Cooper et al (2001), abrange ambas as atividades descritas anteriormente - seleção e execução dos projetos - e define a gestão de portfolio como um processo de decisão dinâmico, no qual uma lista de projetos de uma organização é constantemente atualizada e revisada. Novos projetos são selecionados, avaliados e priorizados. Projetos existentes, frente as novas informações ou aos novos projetos, podem ser acelerados, desacelerados, priorizados, despriorizados ou simplesmente descontinuados. A atividade de decisão ou seleção é caracterizada por incertezas, novas oportunidades, objetivos múltiplos e/ou conflitantes, considerações estratégicas, interdependências entre projetos e, principalmente a necessidade de se alinhar os vários atores deste processo de decisão. Os objetivos de todo o esforço podem ser assim resumidos:

5 Necessidade de maximizar o valor da organização através da melhor alocação dos recursos (capital, humanos, ativos, etc.. ) na direção de maximizar o valor do projeto em termos dos objetivos de negócio, que podem ser ROI (Return On Investiment), a probabilidade de sucesso, etc.. Alcançar um equilíbrio na distribuição dos projetos em determinados parâmetros ou critérios, os quais foram previamente definidos pela organização, como por exemplo: investimento de projetos de alto risco versus projetos de baixo risco, projetos que atendam determinados mercados, linhas de negócio, tecnologia, projetos de desenvolvimento, projetos de infraestrutura, etc; 4.2 Por que o processo de Gestão de Portfolio de Projetos é importante? De uma forma geral, a importância da Gestão de Portfolio pode ser observada através de uma análise das dificuldades ou problemas enfrentados pelas organizações ou departamentos, quando da não existência de um processo desta natureza estabelecido e efetivo : 1. Dificuldade em eliminar projetos que não irão gerar nenhum valor para a organização, levando a organização ou o departamento a empreender um número excessivo de projetos simultaneamente; 2. Inexistência de critérios claros, consistentes e principalmente efetivos para a seleção de projetos. É importante colocar neste momento, e isto será discutido melhor a frente no artigo, que os critérios devem ser constantamente revistos, para que se tenha um processo decisório aperfeiçoado e que, leve em consideração a experiência adquirida pela organização ou departamento na condução e seleção dos seus projetos; 3. Novos projetos são adicionados ao portfolio ou a carteira de projetos da organização ou do departamento sem nenhuma consideração com relação aos recursos necessários (financeiros, humanos, tecnológicos, etc.), podendo gerar impactos (no escopo, na qualidade, no cronograma, no custo, etc.) nos projetos já existentes e em execução.

6 4.3 Atividades ou Macro Fases do Processo de Gestão de Portfolio Um processo de Gestão de Portfolio de Projetos típico, que foi descrito por Cooper et al (2001), é composto de 3 grandes atividades ou macro fases e, encontram-se apresentadas na figura abaixo : Análise das Estratégias de Negócio REVISÃO OU SELEÇÃO DO PORTIFOLIO OU DA CARTEIRA DE PROJETOS Diretores da atividade Identificar os imperativos estratégicos, econômicos, financeiros Avaliar prioridade entre os projetos Avaliar o balanceamento dos projetos status dos projetos e lessons learned Decisões e Ajustes FASE DE EXECUÇÃO DA CARTEIRA DE PROJETOS Figura 1 - Processo típico de Gestão de Portfolio de Projetos 4.4 Análise das Estratégias de Negócio Nesta fase ocorre a análise da estratégia da organização e com isto, pode-se identificar o(s) impacto(s) da estratégia nos projetos conduzidos ou, que venham a ser conduzidos na organização ou no departamento. Em linhas gerais, a estratégia da organização influência os projetos da mesma, independente se os mesmos são ou não de TI, de duas maneiras ou formas diferentes : 1. A mesma define a importância e o alinhamento estratégico em termos de produtos, tecnologias, clientes, mercados, etc.. a serem privilegiados; 2. A mesma orienta a estrutura de gastos e de alocação dos recursos da organização;

7 Normalmente esta é uma fase onde há uma certa dificuldade do departamento de TI na tradução destas orientações em elementos, que irão permitir a seleção ou a definição de projetos a serem empreendidos pela área. Vale a penar lembrar que isto no entanto, não é uma deficiência ou dificuldade única e exclusiva do departamento de TI, outras áreas ou departamentos da organização também podem ter a mesma dificuldade. Existem duas alternativas ou propostas, que podem ser úteis em auxiliar na análise da estratégia e das diretrizes pelo departamento de TI. 1. Adotar a linguagem de negócio e suas principais métricas como custo total, risco e tempo. A partir daí, através de uma análise top-down e partindo-se dos objetivos estratégicos da organização, identificar os objetivos táticos para a área de TI e principalmente quantificar os mesmos, sempre utilizando as métricas comentadas anteriormente. Por exemplo, se o objetivo de uma organização é reduzir o seu ciclo de fluxo de caixa para um determinado valor (exemplo de 60 para 40 dias), o departamento de TI deverá analisar o processo atual, identificar o que a área poderia estar provendo (por exemplo, automatizando uma parte do processo), a fim de auxiliar ou suportar a organização neste objetivo estratégico. Existem diversas metodologias que poderiam ser utilizadas, começando com uma extremamente sofisticada e complexa, como 6Sigma. Entretanto, existem outras ferramentas menos complexas, que podem ser usadas no mapeamento dos processos, como diagramas e fluxos, que permitem identificar o que pode ser automatizado. Outra dimensão de análise é avaliar a performance do processo atual, por exemplo se não existem etapas ou fases no mesmo onde há um grande registro ou histórico de erros, os quais geram retrabalhos ou perdas. Uma ferramenta como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) pode ser útil na tarefa. De uma forma geral, ferramentas para melhoramento ou aperfeiçoamento de processos são úteis nesta análise; 2. Uma segunda alternativa é a utilização de uma ferramenta conhecida como Balanced Scorecard. Esta ferramenta foi criada por Robert Kaplan e David Norton, e o objetivo é ser um meio pelo qual, os objetivos estratégicos da organização serão traduzidos em medidas de performance. Desta forma, é possível analisar decisões ou ações a serem tomadas ou implementadas e, se as mesmas, são coerentes com a estratégia da organização. Utiliza-se também a

8 ferramenta para verificar o impacto que uma dada estratégia terá na organização. De acordo com a teoria do Balanced Scorecard existem quatro dimensões ou perspectivas importantes numa organização: primeiramente a financeira, em seguida a do clientes, a do processos internos e finalmente a do recursos humanos (inovação, aprendizagem, etc.). Dependendo do tipo de organização estas dimensões ou perspectivas podem ser diferentes. Várias organizações já utilizam a ferramenta em seus processos de planejamento estratégico, na definição das medidas ou nos processos de acompanhamento das suas ações. 4.5 Revisão do Portfolio ou da Carteira de Projetos A principal atividade nesta fase é a avaliação ou a revisão do portfolio (ou a carteira) de projetos. A periodicidade em que esta atividade deverá ocorrer, dependerá da organização e no caso em questão (área de TI) o mínimo de duas vezes por ano seria uma proposta inicial. Existem uma variedade de métodos, ferramentas e técnicas para a análise e seleção do portfolio de projetos. Uma possível classificação destes métodos ou ferramentas juntamente com um breve resumo sobre as mesmas seguem-se : 1. Modelos Econômicos e Financeiros. Os projetos são analisados e priorizados da mesma forma que qualquer outra decisão financeira de investimento. Nesta categoria encontram-se os métodos de análise do NPV (Net Present Value), IRR, DCF (Discounted Cash Flow), ROI (Return On Investiment), Payback e análise de break-even. Apesar de ser recomendado que os departamentos de TI realizem as avaliações dos seus projetos utilizando este método, é importante reconhecer as dificuldades de operacionalização. Dificuldades, que não se restrigem somente a falta de informações financeiras sólidas, em especial nos estágios iniciais de um projeto, há também o fato de que, normalmente, os conceitos financeiros e o modelamento financeiro não são familiares a área de TI. Existem empresas ou sites na internet, que fornecem modelos ou métodos financeiros que podem ser utilizados nas análises financeiras. Entretanto, é sempre necessário uma revisão e ajustes dos modelos frente as particularidades organizacionais e até mesmo para o país em questão;

9 2. Modelos de Ranqueamento. Classificam-se neste tipo as técnicas de medição de benefícios. Normalmente os benefícios são em termos econômicos (custo, margem de lucro) entretanto, parâmetros subjetivos podem ser usados como: projetos de manutenção, projetos de desenvolvimento, projetos de infra-estrutura, etc... Os modelos e técnicas desta categoria reconhecem a falta ou a incerteza dos dados financeiros em especial nos estágios iniciais do projeto. Normalmente estes modelos são de implementação mais fáceis; 3. Modelos Financeiros probabilísticos. Nesta categoria tem-se modelos econômicos ou financeiros dos projetos, que são ajustados para refletir as incertezas na condução ou nos resultados esperados do projeto. Ferramentas como simulação de Monte Carlo, Árvore de Decisão e Opções Reais são exemplos dessa categoria. Este é um tipo de ferramental bem mais complexo e com aplicações bastante pontuais na área de TI. Além disto, exige-se um certa experiência com os modelos financeiros e principalmente experiência ou familiaridade com Gerenciamento de Risco; 4. Modelos Comportamentais. Neste grupo estão as ferramentas com o objetivo de conseguir um consenso no grupo responsável pelo processo de decisão (comitê executivo). Técnicas como Delphi, AHP (Analytic Hierarchy Process ) são exemplos deste tipo. Esta é uma categoria com grande potencial de utilização na área de TI apesar de haver no grupo ferramentas bastante sofisticadas, as quais necessitariam da utilização de softwares especiais para sua utilização (AHP). Entretanto, existem ferramentas menos complexas como QFD (Quality Function Deployment) que podem ser utilizadas; 5. Modelos de Otimização. Nesta categoria tem-se rotinas ou modelos matemáticos com o objetivo de encontrar o conjunto ou a lista ótima de projetos. Um pré-requisito desta categoria é que os objetivos sejam quantificáveis, o que normalmente não é uma tarefa nada fácil. Da mesma forma que os modelos financeiros probabilisticos, são de utilização complexa em especial em se tratando de portfolio de projetos de TI; 6. Modelos de Mapeamento. Neste modelo encontram-se diagramas ou gráficos onde os projetos são distribuidos em um eixo XY, que representa dimensões importantes para a organização ou departamento. O exemplo clássico de ferramenta desta categoria é o BCG (Boston Consulting Group), onde os projetos são classificados conforme a sua contribuição para o faturamento da empresa. No caso de TI poderiam ser utilizadas

10 dimensões com risco do projeto versus suas contribuição ou payback para a organização ou o departamento. Na seleção dos projetos, o comitê executivo poderá usar uma ou mais das categorias ou modelos acima descritos. É importante que os critérios, parâmetros e os procedimentos deste processo decisório sejam constantemente revisados, para que se leve em consideração o aprendizado da organização ou do departamento tanto na seleção como na condução do projeto. Adiante no artigo, será discutido o papel do escritório de projeto no aperfeiçoamento deste processo decisório. 4.6 Execução da Carteira de Projetos Nesta última fase do processo ocorre a execução dos projetos. Normalmente os conhecimentos e as práticas de gestão de projetos como PMBoK, que é provavelmente a mais conhecida no mundo, são mais diretamente aplicáveis e serão discutidas com um pouco mais de detalhes no próximo item. Entretanto, é importante comentar que existem outras técnicas, que podem ser usadas ou aplicadas durante esta fase e eventualmente irão influenciar ou enriquecer a metodologia de desenvolvimento ou execução dos projetos da organização ou no departamento de TI. Exemplos de algumas destas técnicas são: Desenvolvimento em fases ou estágios, que tem como vantagem um melhor controle da execução do projeto é consequentemente reduzindo riscos associados ao mesmo. Normalmente as organizações definem fases nas quais determinados objetivos devem ser alcançados para que o projeto passe para uma fase seguinte; Engenharia simultânea ou concorrente, basicamente o envolvimento de diversos grupos ou áreas no desenvolvimento do projeto; 6Sigma com um arsenal de ferramentas estatísticas ou outras mais antigas, já utilizadas no programas de Gestão de Qualidade, com o objetivo de desenvolver um produto de qualidade superior e alinhado as necessidades do cliente, mercado, etc..; Engenharia ou análise de valor, etc;

11 5 Fluxo de Informações entre a Gestão de Portfolio de Projetos e a Gestão de Projetos 5.1 Gestão de Projetos Conceitos Básicos Segundo Krezner (2001) para se entender o conceito de gerenciamento ou gestão de projetos, inicialmente é necessário entender o que é um projeto. Segundo o autor, projeto é um empreendimento com uma série de atividades e tarefas com objetivos específicos a serem alcançados e uma série de requerimentos (data de início, finalização, orçamento limitado) a serem atendidos. Para isto os projetos utilizam recursos humanos e não humanos. Projetos, normalmente, são um empreendimento multifuncional isto é, diversas áreas ou organizações podem estar envolvidas. Ainda segundo o autor, uma atividade de gestão de projetos bem sucedida possui as seguintes características : O projeto é desenvolvido dentro do tempo, orçamento e qualidade estabelecidos; Com a utilização dos recursos eficientemente e eficazmente; Finalmente, o mesmo é aceito pelo cliente; Existem diversas organizações internacionais, como Project Management Institute (PMI) e Internacional Project Management Association que promovem programas de desenvolvimento pessoal, práticas e defendem um conjunto de conhecimentos ou disciplinas com o objetivo de suportar o processo de gerenciamento ou gestão de projetos. As recomendações ou práticas são consolidadas no caso do PMI no PMBoK (Project Management Book of Knowledge) e no caso da Internacional Project Management Association no APMBok (Book of Knowledge). A figura abaixo apresenta uma visão geral do conjunto de conhecimento ou das disciplinas segundo conceito do PMI, que se encontram descritas no PMBoK. Esta é a metodologia mais conhecida e com o maior número de adeptos.

12 figura 2 Visão Geral do conjunto de disciplinas segundo o PMBoK A fim de descrever o principal fluxo de informações e, um pouco da dinâmica entre as gestões de projeto e de portfolio, serão utilizadas as recomendações e práticas descritas no PMBoK. A importância de uma melhor compreensão do fluxo de informações e da dinâmica entre ambas as gestões, permitirá a organização ou o departamento desenvolver e implementar um processo de Gestão de Portfolio de Projetos alinhado com a Gestão de Projetos. Este alinhamento será materializado na definição de uma metodologia de desenvolvimento de projetos na organização ou no departamento que esteja alinhado e suporte ambas as gestões. Este ponto será discutido com um pouco mais de detalhe no próximo item. Finalmente, é importante ter-se a diferença entre Gestão de Projetos e Gestão de Programas. De uma forma geral, a união de projetos que possuem similaridades formam um programa. Projetos similares pode ser entendido como os que, dividem um mesmo orçamento, ou os projetos onde há uma dependência entre eles isto é, o resultado de um

13 é importante para um outro, etc... Um exemplo, seriam todos os projetos necessários para o desenvolvimento de um novo modelo de carro. No programa do carro teria-se o projeto de desenvolvimento do carro, o projeto para construir ou remodelar uma dada planta industrial onde o carro será produzido e eventualmente até mesmo o projeto para o desenvolvimento de um sistema de TI, que suportará um novo conceito de venda do carro. O conceito de Gestão de Programas tem aplicação também na área de TI. 6 Recomendações 6.1 Principais disciplinas PMBoK afetadas pela Gestão de Portfolio e considerações para uma metodologia de desenvolvimento de projetos Quando do desenvolvimento ou da revisão da metodologia de desenvolvimento dos projetos, a fim de que a organização e o departamento tenha um processo de Gestão de Portfolio eficiente e integrado com a Gestão de Projetos, deverá existir uma atenção especial nas seguintes áreas ou disciplinas, segundo o modelo PMBoK. 1. Gerência de Risco, devido em grande parte a própria natureza do processo de Gestão de Portfolio de Projetos, onde se tem uma fase com a de Revisão do Portfolio ou da Carteira de Projetos, que basicamente é um processo decisório onde se lida com incertezas. O escritório de projeto deverá definir procedimentos, ferramentas e documentos para uma metodologia de risco, que esteja alinhada com a gestão de portfolio, suportando principalmente o processo decisório que se desenrola na fase de revisão do portfolio ou da carteira de projetos. As principais informações a serem providenciadas são: Uma descrição consolidada dos principais riscos do projeto, seus impactos e uma avaliação qualitativa ou quantitativa dos mesmos ocorrerem. Durantes as reuniões de revisão de portfolio, esta lista de riscos e a situação do mesmos serão consideradas no processo decisório. 2. Gerência do Custo do projeto, também é importante no processo decisório fornecendo informações sobre a situação atual dos custos dos projetos. Uma prática que poderá ser de grande ajuda, é a adoção pela organização ou do departamento do conceito de Earned Value Management (EVM), permitindo melhores estimativas ou previsão dos custos totais para um projeto.

14 3. Gerência das Comunicações do Projeto. O plano de comunicação da organização ou do departamento deverá considerar a obrigatoriedade da equipe de projeto estar, em momentos pré-definidos, por exemplo entre uma fase e outra do projeto - no caso do departamento adotar a estratégia de desenvolvimento em fases ou etapas dos projetos - disponibilizar um conjunto de informações sobre a situação do projeto para o comitê. Finalmente, outras disciplinas devem também ser levadas em consideração, como por exemplo a de Gestão de Escopo do Projeto, entretanto, as comentadas acima seriam as mais importantes, e que mereciam uma atenção especial do escritório de projeto. 6.2 Papel do Escritório de Projeto (PMO Project Management Office) Conforme comentado anteriormente no artigo, é vital o papel do Escritório de Projeto na Gestão de Portfolio de Projetos. Basicamente, os escritórios de projetos estarão suportando a Gestão de Portfolio e o comitê executivo, responsável pelas decisões no portfolio ou na carteira de projetos, conforme ilustrada a figura abaixo. CIO e Comitê Status do Portfolio e dos Recursos Gestão de Portfolio De Projetos Recursos e Status dos Melhores Práticas Projetos Escritório de Projetos Métricas & Feedback Projetos Feedback, Melhores Práticas e Melhores do Processo Projetos Figura 3 Uma visão geral do Escritório de projeto nas Gestões de Portfolio de Projetos e de Projeto

15 Genericamente, o escritório de projeto estará trabalhando na consolidação e no fornecimento das informações referente a situação dos projetos em execução em termos da situação dos riscos, seus custos atuais ou previstos, etc... Além disso, o escritório de projeto poderá prover avaliações ou dados de projetos similares para o comitê executivo ou recomendações da melhor maneira de conduzir determinados projetos (terceirização de alguma fase ou atividade do mesmo). Uma outra contribuição importante do escritório de projetos será, a partir da compreensão da lógica que permitiu a seleção de um dado projeto, verificar se novos fatos durante a fase de execução, continuam alinhados ou não. Se não, será necessário uma comunicação especial para com o comitê executivo. Finalmente, conforme comentado em várias ocasiões, o escritório de projeto deverá fornecer informações, para que a organização possa medir e/ou verificar a eficácia das fases ou das atividades da Gestão de Portfolio de Projetos, em especial da fase de seleção ou revisão, e com isto aperfeiçoar o processo. 7 Estratégia e etapas propostas na implantação da Gestão de Portfolio O desenvolvimento e a implantação de um processo de Gestão de Portfolio de Projetos no departamento de TI, bem como numa organização de uma forma geral, não é uma tarefa trivial e direta. Uma primeira recomendação seria inicialmente implantar a cultura de gestão de projetos. Com o amadurecimento da cultura de gestão de projetos na organização ou no departamento, abriria-se espaço para que possa ser implantado uma Gestão de Portfolio de Projetos. Isto não significa que ambas as iniciativas não possam ser implementadas simultaneamente entretanto, é importante levar em consideração a pressão que as mudanças irão trazer para a organização ou para o departamento. No caso da implantação da Gestão de Portfolio de Projetos recomenda-se que, a mesma seja feita em etapas. Desta forma, permitirá que a organização ou o departamento possam ter a oportunidade de completar um ciclo de avaliação das mudanças, das ferramentas, dos métodos, dos critérios, etc... A primeira etapa seria a área desenvolver procedimentos e processos para que haja uma consolidação de todos os projetos de TI dentro da organização. Com isto, o departamento terá uma visão geral de todas as iniciativas ou projetos de TI sendo empreendidos. Com esta primeira etapa, já se espera possibilidade de retornos, permitindo que seja evitado

16 redundâncias e também a possibilidade de ganhos de escala, por exemplo na contratação de fornecedores, na compra de componentes, etc... Numa segunda etapa, o departamento de TI poderia começar a tratar das fases de análise da estratégia e da seleção do portfolio ou da carteira de projetos. Nesta etapa seria formada uma primeira versão do comitê de executivo. Na fase de seleção dos projetos, recomenda se iniciar com os modelos de mapeamento, ranqueamento e comportamentais. Finalmente numa terceira etapa, o departamento começaria a utilizar os modelos financeiros, e neste momento com a possível incorporação de elementos ou representantes do departamento financeiro da organização no comitê, os mesmos estariam trazendo a experiência na análise de investimentos. 8 Conclusão De um modo geral, as empresas ou organizações não devem somente executar os seus projetos dentro de parâmetros (de escopo, custo, cronograma e qualidade) performáticos. A seleção dos projetos a serem empreendidos é também importante. Adicionalmente, devido as novas demandas das organizações para com os seus departamentos de TI, há uma necessidade que os mesmos passem a operar como unidade de negócio e com as preocupações inerentes as mesmas. Todos estes fatores colocam uma pressão sobre as áreas ou departamentos de TI. Uma das respostas seria a implementação de uma Gestão de Portfolio de Projetos nos departamentos de TI. Na implantação de um conceito desta natureza pela área de TI será exigido inicialmente, uma fase de aprendizado dos principais conceitos do processo. Importante também, desde o início, é o reconhecimento pela área que, a fim de que os ganhos sejam maiores, ambas as gestões de portfolio de projetos e a de projetos sejam conduzidas e implantadas para que se integrem. A razão disto é a sinergia e a interdependência entre as gestões. A partir desta compreensão fundamental, poderá ser desenvolvida uma metodologia, os procedimentos, os padrões de documentos e as estruturas (tecnológicas ou organizacionais) consistentes com a dinâmica e o fluxo de informações entre os processos. Outro aspecto muito importante, é reconhecer que se trata de um processo dinâmico que, exigirá um aperfeiçoamento constante do mesmo. No processo de

17 aprendizado, implantação, ajustes e de refinamentos da Gestão de Portfolio de Projetos, o papel do escritório de projeto é fundamental. Finalmente, recomenda-se que a implementação da Gestão de Portfolio de Projetos ocorra em etapas, permitindo que a área de TI inicie o seu ciclo de aprendizado na gestão, estruturas de suporte sejam estabelecidas, procedimentos sejam definidos e válidos, o conhecimento e experiências nos métodos ou ferramentas de seleção de projetos sejam desenvolvidos e a metodologia de desenvolvimento de projeto seja ajustada. 9 Referência Bibliográfica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide). Pennsylvania: Project Management Institute, 2000; CHARVAT, Jason Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003; COOPER, Robert G et al Portfolio Management for New Products. / COOPER, Robert G,EDGETT, Scott J. e KLEINSCHMIDT, Elko J. Massachusetts: Perseus Publishing, 2001 COOPER, Robert G. Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products. Massachusetts: Perseus Publishing, ; KAPLAN, Robert S, NORTON, David P. The Balanced ScoreCard : Translating Strategy into Action Harvard Business School Press, 1996 KERZNER, Harold Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Seventh Edition. New Jersey: John Wiley & Sons, 2001 TINNIRELLO, Paul C. New Direction in Project Management. Boca Raton, Fla: Auerbach Publications ;