Um boletim técnico da Oracle Março de Kit inicial do PMO. (escritório de gerenciamento de projetos)

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1 Um boletim técnico da Oracle Março de 2013 Kit inicial do PMO (escritório de gerenciamento de projetos)

2 Visão geral executiva... 1 Introdução... 1 Fase do plano... 2 Criar declaração de propósito e objetivos... 2 Definir escopo e maturidade alvo... 3 Identificar os serviços principais necessários para se atingir o objetivo... 4 Definir as principais estatísticas do serviço... 6 Definir os processos de negócios... 7 Definir a governança, partes interessadas e a estrutura da equipe do PMO... 7 Criar a linha do tempo e identificar marcos chave... 8 Publicar o estatuto Implementar fase Definir funções chave/descrições de trabalho...10 Juntar inventário do projeto e analisá-lo Definir metodologias e padrões chave Construir avaliação de habilidades e um plano de desenvolvimento...11 Construir um plano do sistema de gerenciamento do portfólio de projetos Gerenciar fase Realizar análises do projeto Estabelecer um modelo de gerenciamento e monitoramento do projeto Trabalhar com governança Revalidar com liderança sênior Amadurecer seu Escritório de gerenciamento de projetos (PMO - Project Management Office) Conclusão... 15

3 Visão Geral Executiva O objetivo deste documento é fornecer algumas sugestões concretas e orientações sobre como implementar um escritório de gerenciamento do projeto (PMO). A intenção não é ajudar a fazer o plano de negócios para formar um PMO, ainda que possa ser útil neste sentido. Mais precisamente, assume-se que o plano de negócios tenha sido feito e a decisão de negócios seja ir adiante. Introdução O caminho recomendado para o desenvolvimento de PMO consiste de três fases primárias: Planejar, implementar e gerenciar. Cada fase é decomposta em várias etapas sequenciais. Este documento cobre todas as etapas individualmente e explica detalhadamente os vários conceitos e recomendações apresentados. 1. Planejar 2. Implementar 3. Gerenciar 1. Propósito e objetivos 1. Descrições do trabalho e 1. Análises do projeto 2. Escopo e maturação contratação 2. Gerenciamento e 3. Oferta de serviço 2. Análise e inventário do monitoramento do projeto 4. Estatísticas de serviço portfólio de projetos 3. Trabalhar com governança 5. Processos de negócios 3. Definição da metodologia e 4. Revalidação com liderança 6. Governança, partes interessadas dos padrões sênior e estrutura da equipe 4. Avaliação e desenvolvimento de 5. Avaliação e desenvolvimento 7. Linha do tempo/marcos habilidades de maturidade 8. Documento do estatuto (resumo do acima) 5. Plano do sistema de PPM Figura 1. O mapa do PMO se decompõe em etapas sequenciais para ajudá-lo a desenvolver seu plano. 1

4 Fase do plano A fase do Plano está organizada em torno de perguntar e responder perguntas como "por que, o que, como, quem e quando". As respostas para estas perguntas formam as informações principais que fluem para o estatuto do PMO. Não deve-se sair da fase do Plano inicial até terminar o estatuto do PMO e confirmar a adesão por parte de partes interessadas chave e clientes identificados no processo de planejamento. TABELA 1 INFORMAÇÕES ESSENCIAIS PARA O ESTATUTO DO PMO COMPONENTES CHAVE DO PLANO PERGUNTAS CHAVE RESPONDIDAS POR QUE? Declaração de propósitos/metas Quais são os objetivos e o propósito fundamental do PMO? O QUE? Escopo e maturidade alvo Qual é o escopo do PMO, com base nas necessidades organizacionais, e a maturidade organizacional alvo? Quais serviços essenciais o PMO irá fornecer e como o sucesso/valor será medido? COMO? Processos de negócios Como os serviços serão gerenciados e entregues? QUEM? Governança Clientes/partes interessadas Estrutura da equipe de PMO A quem o PMO se reporta? Quem são os clientes e partes interessadas do PMO? Quem constitui a equipe do PMO (funções chave, gráfico organizacional)? QUANDO? Linha do tempo/marcos Quando o PMO estará atuando e quando os serviços essenciais serão online? RESUMO Estatuto Este simples documento resumido em uma página responde a Criar declaração de propósito e objetivos maioria/todas as perguntas acima. Uma simples declaração de propósito e objetivos orienta a equipe do PMO e fornece uma plataforma de comunicações essencial para partes interessadas da comunidade de gerenciamento de projetos (PM) e liderança dos negócios. PMOs voltados aos negócios, que aspiram ter um impacto mais estratégico e transformacional, podem ter uma declaração de propósito que reflita a mudança de negócios e a habilitação de entrega de valor. PMOs mais tradicionais podem focar mais em consistência do processo e melhoria contínua. Os objetivos potenciais incluem: Melhor alinhamento da atividade do projeto e estratégia de negócios e investimentos Aderência consistente a um processo e metodologia de gerenciamento de projeto Compartilhamento aprimorado de colaboração, conhecimento e melhores práticas Prontidão do fundo de recursos (treinamento) e competência para satisfazer as necessidades em evolução de negócios e de TI Utilização de recursos e gerenciamento de capacidade de classe mundial Visibilidade executiva do estado, problemas, riscos, custos e similares, a nível de portfólio, de programa e projeto. 2

5 Definir escopo e maturidade alvo Seus objetivos de PMO (definidos acima) precisam ser colocados em contexto com respeito ao escopo e à maturidade alvo. O escopo consiste em três níveis: Projeto, programa e portfólio. Projeto. O foco está no treinamento, ensino e liderança de PM, assim como orçamentos, agenda, recursos, resultados, riscos e números a nível de projeto. Programa. Este nível foca na coordenação dos projetos negócios e de TI, bem como planejamento de programa, gerenciamento de mudanças/riscos, coordenação da entrega do projeto e medição dos resultados. Portfólio. Este nível enfoca expressivamente o gerenciamento da realização de benefícios, o gerenciamento de conhecimento, definição do escopo do portfólio, investimentos em geral e utilização dos recursos, avaliação de benefícios e riscos, além de monitoramento de desempenho. Entender seu nível atual de maturidade de tecnologia de informações (TI) ou de gerenciamento do portfólio de projetos (PPM) é crítico para definir os objetivos de maturidade organizacional de TI atingíveis. O Modelo de maturidade em capacitação - integração (CMMI) oferece uma estrutura padronizada e vastamente utilizada para descrever os níveis de maturidade da organização de TI: Nível 1: Reativo. Os métodos não são documentados e a entrega, orçamento e planejamentos não são controlados. Vá para o próximo nível quando a metodologia estiver definida para o rastreamento do projeto e o planejamento, controle de tempo, atribuição de recursos, visão geral do projeto e suporte. Nível 2: Repetitivo. Os processos não são utilizados de forma consistente e os projetos geralmente excedem o orçamento e o tempo planejado. Vá para o próximo nível quando os processos automatizados estiverem em vigor para orçamento do projeto, mitigação de riscos, rastreamento de requisitos e problema, e gerenciamento de recursos. Nível 3: Proativo. Há um comprometimento com os procedimentos e processos de entrega de PM padronizados e documentados em toda a empresa. Vá para o próximo nível quando a automação de funções adicionais, assim como gerenciamento financeiro e modelagem de processos de negócios, estiver em vigor. Nível 4: Medido. Indicadores chave de desempenho (KPIs) são especificados e monitorados regularmente, e a entrega do programa e do projeto é previsível e controlada. Vá para o próximo nível quando houver evidência de que uma cultura de melhoria no processo inovador tenha surgido. Nível 5: Melhora contínua. Os processos são geralmente estendidos a entidades externas e as práticas de colaboração são modernas. Uma simples matriz definida pelo escopo e pelas dimensões de maturidade ajuda a descrever onde a empresa pode estar hoje e onde espera estar após um determinado período de tempo, dadas as ferramentas e a influência do novo PMO. Na Figura 2, um exemplo de organização atualmente descreve seu escopo como "com foco no projeto" e sua maturidade organizacional como "reativa" (nível 1). Seu objetivo é expandir o escopo das práticas do PPM para incluir a supervisão de gerenciamento do portfólio e de programa (PPM) enquanto trabalha para obter a maturidade "repetitiva" (nível 2) para as práticas de gerenciamento de projeto, programa e portfólio em toda a organização. 3

6 ENGLISH TRADUÇÃO PMO Scope Escopo do PMO Porfolio Mgmt Gerenc. portfólio GOAL* OBJETIVO* *Example starting point and goal *Exemplo de ponto de início e objetivo Program Mgmt Gerenc. programa Project Mgmt Gerenc. projeto NOW* AGORA* 1. Reactive 1. Reativo 2. Repeatable 2. Repetitivo 3. Pro-active 3. Pró-ativo 4. Measured 4. Medido 5. Continuously Improved 5. Melhora contínua Organization Maturity Level Nível de maturidade organizacional Figura 2. Uma matriz baseada no escopo e nas dimensões de maturidade descreve o ponto de início de uma organização e onde ela espera estar com o novo PMO. Identificar os serviços essenciais necessários para se atingir o objetivo Agora que você já definiu a missão/propósito essencial do PMO, a próxima etapa é identificar os serviços chave que o PMO irá oferecer em suporte de seus objetivos de negócio. A Figura 3 descreve várias ofertas de serviço potenciais de PMO, variando de serviços de alinhamento estratégico de negócios até visibilidade e coordenação básicas de atividade do projeto. Algumas empresas podem focar em algumas destas áreas, enquanto outras assumem todas estas áreas com o tempo. 4

7 ENGLISH Business Strategy Alignment Methodology & Process Consistency Collaboration & Knowledge Mgmt Professional/Organizational Development Resource Management Project/Program/Portfolio Visibility and Coordination: Issues, Risks, Schedule, Costs, Quality... TRADUÇÃO Alinhamento estratégico de negócios Metodologia e consistência do processo Colaboração e gerenciamento de conhecimento Desenvolvimento organizacional/profissional Gerenciamento de recursos Visibilidade e coordenação do projeto/programa/portfólio: problemas, riscos, agenda, custos, qualidade... Figura 3. Ofertas de serviço potenciais de PMO variam de serviços de alinhamento estratégico de negócios até visibilidade e coordenação básicas de atividade do projeto. As ofertas de serviço selecionadas devem ser mapeadas para (e racionalizadas com) o escopo de PMO e o nível de maturidade da organização definidos. A Figura 4 fornece um exemplo das ofertas de serviço selecionadas que foram identificadas para enfocar as aspirações de escopo e os objetivos de maturidade da organização. Gerenc. portfólio Gerenc. programa Gerenc. projeto Supervisão/alinhamento básico de estratégia^ Repositório de KM e melhores práticas Processo de rastreamento da realização de benefícios Estatísticas e dashboard a nível de portfólio Serviços de planejamento do programa Processo de gerenciamento de riscos e mudança do programa Metodologia e consistência do projeto Treinamento, ensino e capacitação de PM Controle de tempo e processo de alocação de recursos 1. Reativo 2. Repetitivo 5

8 Figura 4. As ofertas de serviço devem ser mapeadas para as aspirações de escopo e o nível de maturidade da organização definidos. Definir as principais estatísticas do serviço Estatísticas para gerenciar o desempenho de cada oferta de serviço precisam ser definidas. PMOs impulsionados pelos negócios que são mais "externalizados" podem focar em contribuição com os números de negócios externos, assim como retorno de investimento (ROI), tempo para comercializar (TTM), satisfação do cliente e realização de benefícios relacionados a iniciativas estratégicas de negócios, programas e portfólios. PMOs mais tradicionais geralmente definem os números para várias ofertas de serviço (consulte a Tabela 2). TABELA 2 DEFINIR ESTATÍSTICAS PARA CADA OFERTA DE SERVIÇO SERVIÇO EM POTENCIAL EXEMPLO DE CRITÉRIOS DE ESTATÍSTICAS/SUCESSO Alinhamento estratégico de negócios Número de projetos alinhados com estratégias de negócios chave Saúde do projeto por estratégia Metodologia e consistência do processo Porcentagem de projetos seguindo as metodologias aprovadas Porcentagem de marcos ou fases completadas, conforme planejado Porcentagem de projetos finalizados a tempo Colaboração e gerenciamento de conhecimento Número de documentos de melhores práticas enviados à base de conhecimentos Número de problemas resolvidos através do alçamento de lições aprendidas Desenvolvimento profissional Número de PMs certificados ou PMs treinados nos processos da empresa Cursos de treinamento realizados Diminuição na porcentagem de gastos em ajuda externa/contratados Gerenciamento de recursos Porcentagem de melhoria na utilização de recursos Porcentagem de melhoria na satisfação dos funcionários Gerenciamento de problemas e de riscos Quantidade de problemas relatados; porcentagem de problemas relatados que foram resolvidos Quantidade de problemas de alto impacto Quantidade de problemas antigos 6

9 Definir os processos de negócios A próxima etapa é entender como os serviços serão gerenciados e entregues. A Tabela 3 fornece descrições de alto nível de exemplos de mecanismos de entrega que foram geralmente implementados para operacionalizar várias ofertas de serviço de PMO. TABELA 3 MECANISMOS TÍPICOS DE ENTREGA PARA AS OFERTAS DE SERVIÇO DE PMO SERVIÇO EM POTENCIAL EXEMPLO DE ESCOPO, FOCO MECANISMO DE ENTREGA ALVO Alinhamento estratégico de negócios Alinhamento com estratégias corporativas Metodologia e consistência do processo Foco em padrões e metodologias para a execução do projeto, identificação de riscos, problema resolução Colaboração e gerenciamento de conhecimento Projetos, ferramentas e modelos de melhores práticas Comunidade PPM Desenvolvimento profissional Treinamento e certificação de metodologia Gerenciamento de recursos Gerenciamento de recursos inicialmente focado na visibilidade da atribuição de recursos e utilização básica de recursos O sistema PPM fornece a funcionalidade de alinhamento estratégico com listagens, relatórios e dashboards. A transferência de conhecimento e perícia sobre metodologia é fornecida através de serviços de treinamento. O fornecimento consistente é imposto pelo sistema PPM. Uma base de conhecimentos com base na web, que pode ser acessada de todo o mundo, alavanca um repositório de documento do sistema PPM. O fornecimento é através de uma plataforma de software blended de aprendizagem (tecnologia de informação e aprendizado [ILT] e e-learning). Esta é a principal função de uma solução de software de PPM. Definir a governança, partes interessadas e a estrutura da equipe do PMO Nesta etapa, o plano do PMO deve endereçar as várias perguntas "quem". Quem vai fornecer as ofertas de serviço que foram identificadas? Quem é o cliente para estes serviços e a quem o PMO está subordinado para fornecer tais serviços? 7

10 Especificamente, o plano deve Identificar as relações de informes diretas e patrocinadores/defensores Definir a estrutura organizacional e funções e responsabilidades Solicitar e acompanhar o acordo de partes interessadas ENGLISH Leadership Team PMO Director Business Units PMO Trainer PMO Analyst Manager Program Managers Project Managers TRADUÇÃO Equipe de liderança Diretor do PMO Unidades de negócios Treinador do PMO Analista do PMO Gerente Gerentes de programa Gerentes de projeto Figura 5. O plano de PMO deve definir a estrutura organizacional e as relações de relatórios Criar a linha do tempo e identificar marcos chave Todos os planos devem identificar claramente as fases e marcos chave. Alguns marcos mais importantes para as três primeiras fases deste kit inicial de PMO (planejar, implementar e gerenciar) são sugeridos na Figura 6. 8

11 ENGLISH Charter Plan Initial Staff On-board Project Inventory & Analysis Methodology, PPM Solution, Skills Assessment Implement Project Reviews and Reporting Revalidation with senior leadership Manage TRADUÇÃO Estatuto Planejar Equipe inicial a bordo Análise e inventário de projeto Metodologia, solução de PPM, avaliação de habilidades Implementar Reporte e análise do projeto Revalidação com liderança sênior Gerenciar Figura 6. Trabalhar pelas fases de lançamento do PMO envolve vários marcos importantes. 9

12 Publicar o estatuto Uma vez que todas as perguntas "por que, o que, como, quem e quando" tiverem sido respondidas, a organização está pronta para publicar e comunicar seu estatuto, que é essencialmente um resumo de alto nível das seguintes informações: Propósitos e metas do PMO. Declaração concisa de propósitos e objetivos Escopo e foco do PMO. Definição do escopo e foco do PMO e o nível de maturidade alvo, se aplicável. Oferta de serviço e estatísticas. Definição das ofertas de serviço (alinhadas com o escopo do PMO e com a maturidade alvo), critérios de sucesso do serviço e estatísticas, além de uma cronologia de alto nível dos marcos chave de entrega de serviço. Processos de PMO Descrição de como os processos de PMO serão gerenciados e entregues Estrutura organizacional do PMO. Descrição da estrutura organizacional e do fluxo de comunicações, além de lista de pessoal chave, incluindo patrocinadores de PMO e partes interessadas Autoridade de PMO. Declaração da autoridade de PMO e lista de patrocinadores e signatários de partes interessadas e/ou aprovadores de estatuto Implementar fase Definir funções chave/descrições de trabalho O primeiro passo na fase de implementação é executar o plano de contratação. Com a estrutura da equipe de alto nível definida, agora é a hora de refinar as definições de função chave e as descrições de trabalho, e então iniciar o processo de recrutamento. Exemplo dos resumos de função e descrição do trabalho incluem Diretor do PMO. Define uma direção estratégica; define, gerencia e reporta KPIs; cria e mantém a documentação de ferramentas, estrutura, melhores práticas e metodologia Gerente/suporte de PM. Gerencia os recursos do PM e fornece treinamento e monitoramento de PM; pode servir como um recurso de PM para projetos estratégicos; rastreia a capacidade e utilização de recursos em toda a organização, recomendando alocação otimizada Gerente de desenvolvimento profissional/treinamento Avalia os níveis de competência e habilidades organizacionais e individuais para determinar necessidades; planeja e fornece uma oferta de currículo/serviço e um programa de certificação Analista do PMO. Mantém um dashboard e relatórios de PMO; auxilia as equipes de projeto com os relatórios e rastreamento; fornece suporte e administração de sistemas (assim como um banco de dados do inventário do projeto, um armazenamento de conhecimento e uma plataforma de colaboração) 10

13 Juntar inventário do projeto e analisá-lo Para cada projeto ativo e proposto, o PMO deve juntar informações básicas, como O nome, a descrição e o escopo do projeto Alinhamento (unidade de negócio, programa, iniciativa, estratégia, portfólio) O tipo de projeto Pessoal do projeto (PM, patrocinador do projeto, equipe do projeto) Prioridade de requeredor e interna Datas (planejadas, reais) Financeiro (orçamento, custos, ROI, mudanças aprovadas) Problemas pendentes Uma vez que você tenha coletado os dados do projeto, é necessário analisá-los para (1) entender problemas e oportunidades potenciais que existem agora e (2) gerar estatísticas de linha de base para tendências futuras e analítica comparativa. Exemplo de constatações que podem iniciar uma ação próxima do prazo: "Os projetos geralmente não estão alinhados com objetivos de negócios." "Temos alguns problemas de projeto comum, como..." "Projetos com certos atributos como [preencha a lacuna] geralmente não estão no prazo." "Temos um problema com o custo/estimativa de um projeto." Definir metodologias e padrões chave Esta etapa define as metodologias e padrões chave Isto inclui metodologias de execução do projeto que o PMO irá suportar através do fornecimento de treinamento, orientação, instrução, ferramentas e modelos (como o Agile para TI; Stage-Gate para desenvolvimento de novos produtos; e Six Sigma/definir, medir, analisar, melhorar, controlar [DMAIC] e Lean para melhoria do processo). Isto também inclui fornecer definições padrões para conceitos e atributos relacionados ao projeto, assim como problemas, riscos, além de eventos de mudança e disparadores, além de processos padronizados para ações associadas, como fazer atribuições, estabelecer qualificações, iniciar escaladas, encontrar resoluções e compor comunicações. Construir avaliação de habilidades e um plano de desenvolvimento A maioria dos PMOs são encarregados de melhorar o conjunto de habilidades de gerenciamento de projetos da organização e o nível geral de competência e maturidade. Para realizar tal, deve-se realizar uma avaliação de habilidades organizacionais para estabelecer um ponto de referência. Deve-se construir um plano de desenvolvimento a nível organizacional e individual que foca em fechar a brecha entre o ponto de referência e a habilidade ou o nível de competência alvo. 11

14 Os planos de remediação resultantes devem ser desenvolvidos em coordenação com gerentes funcionais e de recursos. Como opção, pode-se implementar um programa de certificação para validar e reconhecer a obtenção de habilidades e competência. Os sistemas devem ser alavancados para rastrear planos de desenvolvimento, treinamento, certificações e feedback sobre a eficácia do treinamento. A terceirização pode ser considerada para todas ou algumas das avaliações de habilidades, planejamento de desenvolvimento e processo de fornecimento de treinamento. Construir um plano do sistema de gerenciamento do portfólio de projetos O plano dos sistemas depende do escopo inicial e projetado, da escala da organização do PMO e dos ambientes intensivos do projeto que ele atende. Uma solução apropriada pode variar de uma planilha no Excel a um sistema de PPM de classe empresarial on-demand, portanto, não seria significativo fornecer orientações detalhadas nesta área além das seguintes melhores práticas de alto nível. Os requisitos devem ser mapeados para uma habilitação de oferta de serviço de PMO, assim como capacidades de alinhamento de estratégia, utilização de recurso, consistência na execução do projeto, compartilhamento e colaboração de melhor prática, administração de treinamento integrado e controle de projeto (em termos de fatores, assim como status, problema, risco, agenda e tempo). O sistema deve fornecer uma maneira fácil de reportar sobre os números do projeto, do programa ou do portfólio que foram identificados para cada oferta de serviço. Isto inclui a habilidade de facilmente compor, compartilhar, imprimir e comunicar dashboards e relatórios. Finalmente, certifique-se de que há um plano bem pensado para integração com sistemas existentes, conforme necessário, e que seja dada ênfase o suficiente no treinamento dos sistemas. O treinamento de solução deve ser oferecido para todos envolvidos no processo de gerenciamento de projeto. Gerenciar fase Realizar análises do projeto Realizar análises periódicas do projeto e do programa. Ao focar em projetos, procure Planejamento, entrega e reporte consistentes do projeto Foco no escopo e nos objetivos do projeto Processos e resultados de reporte e atribuição de tarefas Problemas e mudanças Eficácia de comunicação do projeto Ao focar em programas, procure Agenda master e registro de problemas/custos Dependências do projeto sendo satisfeitas e reportadas Ao focar em ambos, avalie as habilidades da equipe e ofereça treinamento conforme for necessário. 12

15 Estabelecer um modelo de gerenciamento e monitoramento do projeto Para todos os projetos em andamento, é importante operacionalizar um processo para monitorar mudanças no status, problemas, riscos, custos e assim por diante. Isto envolve subprocessos para detectar tais mudanças, qualificar e/ou quantificar seu impacto potencial, comunicar e escalar o impacto para partes interessadas relevantes, além de acionar planos de ação para resolução ou mitigação. ENGLISH Monitor/Detect Resolve/Mitigate Quealify/Quantity Communicate/Escalate Reporting Issues Risks Costs Resources Quality Time Change TRADUÇÃO Monitorar/detectar Resolver/mitigar Qualificar/quantificar Comunicar/escalar Geração de relatórios Reportar Riscos Custos Recursos Qualidade Tempo Mudança Figura 7. Estabeleça um processo para detectar mudanças, quantificar e comunicar seu impacto, além de despertar resolução. Trabalhar com governança Manter o suporte da entidade de governança do PMO será crítico para a sobrevivência a longo prazo. Ainda que esta entidade esteja interessada em progresso a nível de projeto, ela está mais preocupada com a mudança estrutural e com o processo e direção estratégicos. Neste sentido, ela pode voltar-se para o PMO para representar uma função consultiva ou de informe, portanto, o PMO deve estar de prontidão para fazer recomendações do projeto nas seguintes quatro áreas: 13

16 Manter. O PMO deve ser capaz de recomendar e justificar projetos que devem ser mantidos ativos. Cancelar. O PMO deve recomendar a descontinuação de projetos com base em resultados de estatísticas (desempenho), duplicação de esforço, falta de alinhamento com iniciativas corporativas, considerações de contenção de recursos, etc. Consolidação. O PMO deve identificar oportunidades para consolidar esforços díspares do projeto em um único projeto ou programa a fim de obter maiores eficiências de execução do projeto ou coordenação de resultados, ou para refocar os esforços e recursos. Repriorização. O PMO deve ser capaz de fazer recomendações a respeito das prioridades do projeto e das oportunidades de realocar os recursos do projeto. Revalidar com liderança sênior Perguntas que o PMO deve estar pronto para responder a qualquer momento incluem Você está fornecendo valor? É necessário fazer alguma mudança? Conseguimos levar a maturidade da nossa organização ao próximo nível? Podemos responder perguntas críticas? Estamos fazendo os projetos certos? Conhecemos o estado atual de todos os projetos? Estamos gerenciamento, escalando e resolvendo problemas do projeto? Os gerentes do projeto e do programa possuem o treinamento certo? Qual é nossa utilização de recursos em geral? Amadurecer seu Escritório de gerenciamento de projetos (PMO - Project Management Office) O CNMI descrito anteriormente neste documento pertencia à maturação da organização que o PMO atende. O PMO em si precisa amadurecer também. O modelo de maturidade do PMO descrito abaixo fornece um ponto de início para modelar um caminho evolucionário apropriado para sua organização. Visto que o contexto de negócios incluindo objetivos, acionadores de negócios, estrutura organizacional e cultura é exclusivo para todas as empresas, qualquer modelo de maturidade pode ser visualizado apenas como um modelo e um ponto de lançamento para maiores discussões sobre qual é a melhor maneira de tramar o caminho mais eficiente e de maior sucesso. Nível de maturidade Concentrações chaves da área de processo Foco estratégico Amplitude efetiva Próxima fase quando... 5 Integrado 4 Gerenciado Valor, aquisição, terceirização gerenciamento de contrato Planejamento de continuidade dos negócios Centro de excelência de PM Processo do programa, fornecedor, integração do projeto e Integração com os negócios Mudança dinâmica de Execução de estratégia Indústria / corporação SBUs múltiplos - É inventado um paradigma totalmente novo para o PPM corporativo e governança. Sucesso de projeto é a norma e poucos recursos do PMO vão para 14

17 gerenciamento de desempenho da equipe Caminho de carreira do PM Disseminação de melhores práticas Planejamento/monitoramento de recursos por toda a empresa nível micro, melhoria contínua alinhamento estratégico o gerenciamento de crises. PMO estabelecido como ponto focal para otimizar o desempenho de execução do projeto por toda a empresa. 3 Definido Metodologia do PM Habilidades, risco, recurso do ambiente/equipe, mudança, gerenciamento de problema/conflito Treinamento e consultoria de PM Gerenciamento de conhecimento Mudança estática nível macro Programas e portfólios múltiplos PMO visto como um vínculo importante entre a entrega do programa/projeto de TI e o negócio. PMO toma liderança em definição do objetivo e monitoramento do desempenho. 2 Estável Planejamento, rastreamento, estimativa, identificação de riscos, agendamento, escopo, orçamento/custo e habilidades de reporte de progresso Estabilizar desempenho, padronizar processos Projetos múltiplos (portfólio ou programa) PMO é agora visto como escritório de gerenciamento de portfólio ou programa 1 Inicial Ferramentas/técnicas básicas, metodologias, serviços, funções, padrões estabelecidos (disciplinas subjacentes podem não ser entendidas ou seguidas consistentemente) Histórias de sucesso, metas acessíveis Projetos individuais Inicie para ver o "puxão" inicial para os serviços e informações de PMO. Figura 8. Esta tabela de maturidade do PMO fornece um ponto de início para modelar um caminho evolucionário apropriado dentro da sua organização. Conclusão Se você recebeu a tarefa de formar e gerenciar um PMO, as etapas descritas neste documento irão lhe oferecer um ponto de partida. Uma vez que você tenha seguido estas etapas e tenha uma descrição detalhada de como irá lançar e desenvolver sua organização de PMO, poderá ir adiante e comunicar este plano para partes interessadas chave e, claro, gerenciar seu plano em ação. 15

18 ORACLE Uma semana na vida de partes interessadas do PPM de TI Março de 2013 Oracle Corporation World Headquarters 500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA UA Consultas Globais: Telefone: Fax: oracle.com A Oracle está comprometida com o desenvolvimento de práticas e produtos que ajudem a proteger o meio ambiente Direitos autorais 2010, 2013, Oracle e/ou seus afiliados. Todos os direitos reservados. Este documento é fornecido apenas para fins informativos e os conteúdos apresentados aqui estão sujeitos a mudanças sem aviso prévio. Não há garantia de que este documento esteja livre de erros e ele também não está sujeito a nenhuma outra garantia ou condição, seja expressa oralmente ou implícita pela lei, incluindo garantias implícitas e condições de comercialidade ou adequação a um objetivo em particular. Especificamente, renunciamos a qualquer responsabilidade com relação a este documento, e nenhuma obrigação contratual, seja direta ou indiretamente, é firmada por este documento. Este documento não pode ser reproduzido ou transmitido de nenhuma forma ou por qualquer meio, seja eletrônico ou mecânico, para qualquer objetivo, sem a nossa permissão prévia por escrito. Oracle e Java são marcas registradas da Oracle e/ou suas afiliadas. Outros nomes podem ser marcas comerciais de seus respectivos proprietários. Intel e Intel Xeon são marcas comerciais ou marcas comerciais registradas de Intel Corporation. Todas as marcas registradas SPARC são usadas sob licença e são marcas comerciais ou registradas da SPARC International, Inc. AMD, Opteron, o logo da AMD e o logo da AMD Opteron são marcas comerciais ou registradas da Advanced Micro Devices. UNIX é marca comercial registrada da The Open Group Hardware e Software, Produzidos para funcionarem juntos

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