ANÁLISE DE PROJETOS DE MELHORÍA CONTÍNUA DESENVOLVIDOS PELO MÉTODO A3

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1 ANÁLISE DE PROJETOS DE MELHORÍA CONTÍNUA DESENVOLVIDOS PELO MÉTODO A3 Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) Osvaldo Hiroshi Sasaki Junior (NETWORKER) A filosofia Lean tem demonstrado ser um importante meio de obtenção de vantagem competitiva via manufatura. Este trabalho analisa projetos de melhoria contínua na via o método A3, tendo como objeto de estudo uma indústria do setor metalúrgiico (Networker Engenharia). O método de pesquisa utilizado foi a pesquisa-ação, uma vez que, este trabalho apresenta caráter empírico e prático. Conclui-se que a aplicação do método A3, apesar de enganosamente simples, exige conhecimento de técnicas tais como: mapa de fluxo de valor; 5 porquês; estratificação; gráfico de Pareto; gráfico de controle; diagrama de árvore; e plano de ação. Deve-se dedicar uma atenção especial a mudança dos hábitos existentes no nível operacional por meio de acompanhamento diário do nível gerencial e técnico. O método A3 potencializa a identificação de novas oportunidades que podem ser sanadas com a implementação de novos métodos (Kanban, OEE, SMED, fluxo continuo). Palavras-chaves: Lean Manufacturing, Melhoria Contínua, Solução de problemas (A3)

2 Análise de Projetos de Melhoría Contínua Desenvolvidos pelo Método A3 1. Introdução Durante décadas, os fabricantes têm buscado otimizar operações, cadeias de suprimentos e bens de capital (PAGATHEODROU, 2005). Facilitada pelos avanços da tecnologia de informação, a busca da otimização intensificou a demanda por velocidade, flexibilidade, eliminação de desperdícios, controle de processos, utilização de pessoas e alcance global para obter vantagens competitivas (JAMES-MOORE AND GIBBONS, 1997; ALLWAY AND CORBETT, 2002; PAGATHEODROU, 2005). Recentemente, a consecução deste objetivo tem se tornado cada vez mais complexa, devido à rápida evolução do mercado global, cortes de orçamento e capacidade de baixo dimensionamento (PAGATHEODROU, 2005). Assim o lean manufacturing, tornou-se a abordagem fundamental para gerenciar tal complexidade (LIKER, 1998). A Toyota Production System (TPS), foi pioneira na aplicação desta abordagem, tornando-se referência (LIKER, 1998; HALL, 2004). De acordo com Ghinato (2000), o Sistema de Produção Enxuta é uma filosofia de gerenciamento que busca otimizar a empresa a fim de eliminar perdas onde quer que elas estejam e fazer com que o cliente receba o que deseja, na quantidade requisitada, no menor prazo possível, com elevada qualidade e ao mais baixo custo. O LM basicamente consiste em 5 princípios: Valor, definido pelo cliente; Fluxo de Valor, o campo de intervenção; Fluxo Contínuo, otimizar o fluxo; Produção Puxada, o sistema a usar; Perfeição, a insatisfação. No estudo da pesquisa será dado enfoque ao fluxo de valor e ao fluxo contínuo visando a eliminação dos desperdícios. É fato, portanto, que a filosofia Lean Manufacturing tem sido cada vez mais abordada e utilizada nas organizações. Para identificar a relevância do tema, realizou-se em setembro de 2010 uma pesquisa no site ISI (Information Science Institute,), resultando em artigos relacionados à lean manufacturing, porém, neste universo de artigos apenas 86 (0,4%) abordam o Kaizen (melhoria contínua), nenhum deles tratando especificamente do método A3. Já o Lean Institute descreve em sua metodologia de implementação da filosofia lean o A3, que vem sendo adotado por várias empresas. Este fato evidencia o potencial desta pesquisa que objetiva analisar projetos de melhoria contínua via o método A3. Os critérios para seleção do caso são, portanto: estar implementando ou ter implementado a filosofia Lean; estar iniciando projetos Kaizen e ter interesse em aplicar o método A3; disponibilizar acesso do pesquisador para coleta dos dados; e posteriormente permitir as divulgação da pesquisa. 2. Lean Manufacturing e a melhoria contínua por meio do método A3 A Manufatura Enxuta, também conhecida como Sistema Toyota de Produção (STP), teve início na década de 1950, no Japão, mais especificamente na Toyota. De acordo com Womack et al. (1992), foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, que perceberam que a manufatura em massa não funcionaria no Japão e, então, adotaram uma nova abordagem para a produção, a qual objetivava a eliminação de desperdícios. Para conseguir esse objetivo, técnicas como produção em pequenos lotes, redução de set up, redução de estoques, alto foco na qualidade, dentre outras, eram utilizadas. Essa nova abordagem passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produção. Apesar de o STP muitas vezes ser entendido como algo novo, na verdade, muitos de seus princípios são trabalhos de pioneiros como Deming, Taylor e Skinner 2

3 (JAMES-MOORE & GIBBONS, 1997). O STP foi popularizado no ocidente por Womack et al. (1992) como Lean Manufacturing. Para Pereira (2009) Lean é uma filosofia que engloba vários princípios e por isso é difícil a sua explicação numa só frase. Atualmente coexistem várias definições para o lean manufacturing (LM). Womack & Jones (1998), por exemplo, definem LM como uma filosofia que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc.). Segundo Shah & Ward (2003), a filosofia LM engloba ampla variedade de práticas gerenciais, incluindo just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular, entre outros. Ainda de acordo com esse autor, o ponto fundamental do LM é que essas práticas devem trabalhar de maneira sinérgica para criar um sistema de alta qualidade que fabrica produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdícios. O Lean tem como foco eliminar os desperdícios (Muda em japonês), sendo este o foco dos projetos de melhoria analisados nesta pesquisa. O lean descreve sete desperdícios (quadro 1). Desperdícios Superprodução Inventário Transporte Processos desnecessários Má qualidade Manuseio Espera Fonte: Shingo (1996) Descrição Produzir mais e antes que o necessário. Peças semi-acabadas entre as operações. Movimento excessivo de peças, pessoas e informações Passos não necessários no processo. Peças que necessitam retrabalho ou são sucata. Movimentos desnecessários do trabalhador. Trabalhadores esperando por máquinas ou peças. Quadro 1 Os 7 desperdícios. Dentro do LM, um mecanismo cada vez mais utilizado é o evento kaizen, que objetiva, por meio de uma equipe funcional, focar e estruturar projetos de melhoria contínua com escopo definido (FARRIS et al., 2008). Estes projetos baseiam-se em métodos estruturados e sistematizados que visam assegurar as etapas de sua implantação. O método objeto desta pesquisa é o A3 utilizado no STP. 2.1 Método A3 Embora muito tenha se escrito sobre o Sistema Toyota de Produção, pouco tem se falado da maneira de como a companhia gerencia pessoas para permitir o aprendizado operacional. Na Toyota, existe uma maneira de identificação e resolução de problemas que gera conhecimento e ajuda as pessoas a aprender como aprender. Os gerentes da companhia utilizam o método A3 para desenvolverem seus projetos de melhoria (Kaizen). O nome A3 tem sua origem no tamanho da folha utilizado para o registro do projeto de melhoria, ou seja, uma folha no formato A3 (SHOOK, 2009). Para Shook (2009) os A3s são compostos por uma seqüência de etapas: (1) estabelecer o contexto do trabalho e a importância de um problema ou assunto específico; (2) Descrever as condições atuais do problema; (3) Identificar o resultado desejado (metas); (4) Analisar a situação para estabelecer suas causas; (5) Propor contramedidas; (6) Prescrever um plano de ação para conseguir o feito; (7) Mapear o processo de acompanhamento. Complementa o autor de que não é o formato do relatório que importa, mas a mentalidade subjacente que leva principalmente o ciclo PDCA (quadro 2). 3

4 Etapas Descrição Contextos histórico e organizacional da situação analisada Contexto Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o problema? Diagrama da condição atual Evidenciar o problema Situação Atual Perguntar onde, o quê, quando, como, quanto? Fatos e dados Elaboração do fluxo de processo (mapeamento) Metas Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual Listar os problemas Análise de Causas Qual é a causa-raiz? Quais são as restrições? Ações proposta e porque estão sendo recomendadas Contramedidas Contra-medidas conterão a causa-raiz? Que atividades serão necessárias para alcançar a situação alvo? Plano de Ação Quem será responsável por o quê e quando? Procure planejar em função de entregas, não de tarefas Acompanhamento Como saber se as ações tomadas estão causando o impacto planejado? Fonte adaptada de Torres Jr (2010) Quadro 2 Método A3. Segundo Sobek II e Smalley (2010) o relatório A3 é uma ferramenta que estabelece uma estrutura concreta para implementar a gestão PDCA e ajuda a levar os autores dos relatórios a uma compreensão mais profunda do problema ou da oportunidade, além de dar novas idéias sobre como solucionar um problema. Os princípios são: todo problema pode e deve ser capturado em uma única folha de papel; a organização deve basear-se em responsabilidade e não na autoridade, ou seja, nunca diga a sua equipe exatamente o que fazer. Sempre que você faz isso tira a responsabilidade deles (SHOOK, 2009). Planejar Executar, Visualizar e Agir CONTETO CONTRAMEDIDAS SITUAÇÃO ATUAL ANÁLISE DE CAUSAS PLANO DE AÇÃO METAS ACOMPANHAMENTO Fonte: Shook, 2009 Figura 1 - Estrutura básica do registro A3. Do lado direito do A3 tem-se o planejar e o lado esquerdo o executar, visualizar e agir. Além dessas seções todo relatório A3 inicia-se com um titulo temático que descreve objetivamente o problema discutido no relatório (SOBEK II E SMALLEY, 2010). Para Shook (2009), relatórios A3 servem como mecanismo para os gestores designar ordens na análise da causa raiz e do pensamento científico, enquanto também alinha interesses de indivíduos e departamentos completamente aos da organização encorajando diálogos produtivos e ajudando as pessoas a aprender umas com as outras. 4

5 O processo iterativo de produção progressiva de A3s gera habilidades práticas de resolução de problemas para os funcionários, enquanto permite ao gestor alcança os resultados desejados. A meta dos A3s, portanto, não é resolver problemas, mas fazer o processo de resolução de problemas transparente e compreensível de maneira a criar uma organização cheia de pensamentos e aprendizes solucionadores de problemas. Complementa Dennis (2007) ao citar que o A3 é uma manifestação visual de um processo conceitual de resolução de problemas que envolvem diálogo contínuo entre o responsável pelo problema e as outras pessoas da organização. A identificação de oportunidades de melhoria é realizada por meio do Mapeamento do Fluxo de Valor (ROTHER E SHOOK, 2003). 2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor Para Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é uma ferramenta que auxilia na visualização do macroprocesso, mais do que simplesmente os processos individuais. Torna-se possível visualizar o fluxo, identificando os desperdícios e suas fontes, fornecendo uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura, formando uma base para implementação de melhorias, por meio do registro do estado atual e futuro. Ainda para Rother e Shook (2003), uma cadeia de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais de produção, quais sejam: o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor ou o fluxo de projeto do produto, da concepção ao lançamento. Portanto, o objetivo de mapear a cadeia de valor é destacar as fontes de perdas e eliminá-las através da implementação de uma cadeia de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo. Mapear o Fluxo de Valor é percorrer o caminho de todo o processo de transformação de material e informação do produto. O mapeamento do fluxo completo abrange várias empresas e até outras unidades produtivas. Shook (2003) recomenda às empresas que iniciam o processo de implantação do Lean Production fazendo o mapeamento. O mapeamento é uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, Shook (2003) aponta as principais vantagens: Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais; ajuda a identificar o desperdício e suas fontes; fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura; facilita a tomada de decisões sobre o fluxo; aproxima conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de ferramentas isoladas; forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta; apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material; é uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo. Os esforços de kaizen ou qualquer técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construção de uma cadeia enxuta de valor. O mapa da cadeia de valor permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios confusos e esquecidos dos bastidores da organização, construindo assim uma completa cadeia de valor de acordo com os princípios enxutos (WOMACK e JONES, 1998). 3. Aplicação dos Projetos de Melhoria Para a condução desta pesquisa, servirá como guia o ciclo proposto por Coughlan e Coghlan (2002), representado na Figura 2. Nesta pesquisa foi possível implementar apenas um ciclo de 5

6 Princípios do A3 I ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO pesquisa-ação, sendo a etapa de monitoramento realizado ao longo de todo o ciclo. Fonte: Coughlan e Coghlan (2002) 1ª Etapa: Planejar a pesquisa-ação Figura 2 Ciclo de pesquisa-ação. Os principais elementos do método A3 identificados na revisão bibliográfica que serão objeto de observação ao longo da pesquisa-ação são descritos no quadro 3 bem como as técnicas de coleta de dados. Fatores identificados na revisão bibliográfica para implantação do A3 Foco nos desperdícios: excesso de produção; inventário; transporte; processos desnecessários; má qualidade; manuseio; espera Etapas do método: contexto; situação atual; análise de metas; causas; contramedidas; plano de ação; acompanhamento Todo problema pode e deve ser capturado em uma única folha de papel (manifestação visual folha padrão A3) A organização deve basear-se em responsabilidade (resultados) e não na autoridade (meios) Diálogo contínuo entre o responsável pelo problema e as outras pessoas da organização (tomada de decisões) Gerar conhecimento e ajuda as pessoas a aprender como aprender Fonte: autor Autores Shingo (1996) Shook (2009) e Torres Jr (2010) Shook (2009) e Dennis (2007) Shook (2009) Observação Quadro 3 Planejamento da pesquisa-ação. Técnica de coleta de dados Analise documental Entrevista semiestruturada Foi escolhida para o planejamento de caso a empresa Networker Engenharia localizada em Mogi Guaçu no interior do estado de São Paulo fundada em 1993 e especializada na fabricação de estruturas metálicas. Tendo como base os critérios estabelecidos para escolha do 6

7 caso, temos: a empresa esta implantando a filosofia Lean desde 2009; contratou o pesquisador como estagiário, tendo como função implementar o método A3; e disponibilizou via seu diretor acesso aos dados e posterior divulgação dos resultados. 2ª Etapa: Coletar os dados Para a coleta de dados fez-se o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, realizado em janeiro de 2010, o qual foi mapeado toda a empresa, pois, dessa maneira seria possível visualizar a empresa como um todo, ou seja, enxergar os macroprocessos e seus fluxos tanto de materiais como de informações. O mapa foi elaborado através da coleta de dados em todos os departamentos da empresa, onde as técnicas de coleta de dados foram entrevista, documentos e observações dos pesquisadores. 3ª Etapa: Analisar os dados e planejar as ações Por meio do mapa de fluxo de valor da empresa foi possível identificar as possíveis fontes de kaizen. Foram identificados vários projetos de melhoria, sendo o da unidade do setor que traria maiores resultados e também por ser o mais crítico: a produção. Segundo o Gerente de PCP: a produção é caixa preta, desconhecemos seu funcionamento. A empresa apresentava baixa produtividade, não atingindo as metas de produção estipuladas para atender o mercado de telecomunicações e, ainda expandia seu mercado para o setor de eletrificações. Tendo em vista esta situação, foi identificado como uma das fontes deste problema a produção da linha automática que apresentava elevada variabilidade e o não atendimento das metas. Com estes dados a diretoria da empresa definiu o projeto de melhoria: Otimização da Linha Automática, no qual seria aplicado o método A3. 4ª Etapa: Implementar Ações Utilizou-se as etapas propostas por Shook (2009): 1ª Estabelecer o contexto do trabalho e a importância de um problema ou assunto específico: baseado no mapa de fluxo de valor da empresa foi definido pela diretoria o projeto de melhoria: Otimização da Linha Automática. Sendo as metas de produção mensais apresentadas em um gráfico de barras e comentários iniciais de possíveis causas identificadas por parte da direção da empresa (vide contexto figura 3). 2ª Descrever as condições atuais do problema: foi identificado o elevado tempo de atravessamento da linha baseado no mapa de fluxo de valor construído especificamente para a linha automática; existência de peças retrabalhadas e sucateadas por meio de análise dos dados fornecidos pela empresa; e baixa produtividade (5,2 toneladas/dia) devido à baixa utilização da máquina (58%) obtida por meio de observações e cronoanálise (vide condição atual figura 3). 3ª Identificar o resultado desejado: as metas foram definidas junto ao gerente de produção e de PCP, sendo estipulada uma utilização da máquina em no mínimo 80%, 0% de retrabalho e redução de no mínimo 50% no tempo de atravessamento, com o objetivo de dobrar sua capacidade produtiva (vide metas figura 3). 4ª Analisar a situação para estabelecer suas causas: baseado na técnica 5W (5 porquês), foram definidas as causas dos problemas da linha, sendo as mais críticas: baixa organização da linha e padrão informal no método de trabalho que resultam em perdas de tempo; e alto índice de quebras de máquinas (vide análise figura 3). 7

8 5ª Propor contramedidas: foram propostas contramedidas, validadas e apoiadas pelo gerente do PCP, para as causas raízes: implantação do 5S na linha; elaboração do trabalho padrão; e reestruturação do sistema de manutenção nas máquinas (vide contramedidas figura 3). 6ª Prescrever um plano de ação para conseguir o feito: foi determinado por meio de um cronograma o plano de ação para a realização das contramedidas, determinando as atividades, os responsáveis e o prazo (vide plano de ação figura 3). Neste ponto faz-se necessário detalhar a execução do plano de ação: implantação do 5S na linha, uma vez que, esta apresentava grandes perdas de tempo por desorganização, falta de sinalização e gerenciamento visual. Foi então feito inicialmente um treinamento com os colaboradores para explanação e conscientização da importancia desta técnica e posteriormente implantado o 5S. A aplicação desta técnica trouxe grandes beneficios: redução das perdas de tempo em preechimento das ordens de produção, pois existiam muitos registros desnecessários; melhor controle dos estoques de punções e matrizes, eliminando os tempos de demora para requisitalos e pronta disponibilização dos mesmos; e melhor controle no estoque de matéria prima reduzindos os desperdícios de tempos no abastecimento da linha. elaboração do trabalho padronizado, uma vez que, os operadores da linha não possuíam uma forma padronizada de trabalhar executando as tarefas desorientadas e sem seqüenciamento das operações. Com o trabalho padrão foi possível realizar operações com a máquina em funcionamento, como abastecimento de máquina, preenchimento e baixas nas ordens de produção e retirada de carga, sendo estas, operações que não agregam valor ao produto. A seguir (figura 6) é possível visualizar a folha de processo do trabalho padrão. Figura 1 - Trabalho Padronizado Linha Automática. Fonte: NetWorker Engenharia. implantação do TPM (Total Productive Maintenance) tendo em vista do acentuado 8

9 número de paragens para manutenção da linha. Com destaque para a manutenção preventiva e manutenção autônoma, que visam aumentar a disponibilidade da máquina eliminado as paradas por quebra, aumentando o ciclo de vida total da máquina por meio do envolvimento dos operadores em atividades de manutenção. Esta ação pontual identificou que a empresa possuía um sistema de manutenção preventiva que não era seguido de acordo com o cronograma planejado, sendo, portanto, ineficiente. Logo, foi preciso uma reestruturação deste sistema envolvendo o departamento de Manutenção, PCP e Produção para juntos poderem programar e implementar corretamente a manutenção preventiva. Foi adotada simultaneamente a manutenção autônoma (manutenção feita diariamente pelo operador da máquina), inexistente na empresa. Estas técnicas foram adotadas em todo o setor da produção, não se limitando apenas à Linha Automática. Com a aplicação destas manutenções foi possível constatar que o processo protuvivo passou a obter uma maior estabilidade nas máquinas, onde tanto as quebras como os tempos de manutenções corretivas foram reduzidos, aumentando assim a disponibilidade das máquinas. 7ª Mapear o processo de acompanhamento: foram implementados gráficos semanais de controle da produção da linha (previsto x realizado) e auditorias mensais do 5S, além do acompanhamento do diário gerente do PCP (vide acompanhamento figura 3). 9

10 Figura 2 Relatório A3: Otimização da Linha Automática (LA01). Fonte: NetWorker Engenharia.

11 Princípios do A3 5ª Etapa: Avaliar resultados e gerar relatório Os resultados foram analisados e avaliados em função dos fatores identificados na revisão bibliográfica deste trabalho, sendo possível visualizar no quadro 4. Fatores identificados na revisão bibliográfica para implantação do A3 Foco nos desperdícios: excesso de produção; inventário; transporte; processos desnecessários; má qualidade; manuseio; espera Etapas do método: contexto; situação atual; análise de metas; causas; contramedidas; plano de ação; acompanhamento Todo problema pode e deve ser capturado em uma única folha de papel (manifestação visual folha padrão A3) A organização deve basear-se em responsabilidade (resultados) e não na autoridade (meios) Diálogo contínuo entre o responsável pelo problema e as outras pessoas da organização (tomada de decisões) Gerar conhecimento e ajuda as pessoas a aprender como aprender Quadro 4 Análise dos resultados. Fonte: autor. Comentários No caso os desperdícios identificados foram manuseio, espera, processos desnecessários. É fundamental identificar por meio do mapa de valor da empresa os desperdícios existentes e as restrições produtivas que comprometiam o fluxo produtivo, permitindo assim priorizar o projeto de melhoria com maior potencial de resultados. Das etapas descritas a que levou mais tempo e exigiu maior dedicação da equipe foi a identificação das causas que originaram o problema. Foi relevante o apoio da diretoria e o acompanhamento do gerente do PCP, porém os hábitos existentes nos funcionários da produção demonstraram ser uma elevada barreira para implementação das ações e manutenção dos resultados. Neste sentido o controle de produção semanal, as auditorias do 5 S e o acompanhamento diário por parte do pesquisador e do Gerente do PCP demonstram ser fundamentais para a incorporação das novas rotinas por parte dos funcionários. A necessidade de se registrar toda sistemática de solução do problema em uma única folha A3 faz com que seja enfatizado apenas o essencial. Porém existiram dificuldades de entendimento por parte dos operadores e encarregados devido ao seu nível de formação acadêmica. O acompanhamento da produção realizada diariamente e a respectiva meta mensal de produção estabeleceu o resultado esperado, bem como as ações realizadas nos meios permitiram que as metas estabelecidas sejam cumpridas, motivando assim a equipe. Vale destacar que antes a maior parte das metas de produção não eram cumpridas. O diálogo entre todos os colaboradores é fundamental para a identificação das causas, implantação das ações e posterior manutenção dos ganhos. Devido ao nível de formação baixo dos operadores e dos encarregados o os esforços por meio de conversas diárias e objetivas demonstrou ser fundamental para a mudança de suas atitudes em relação às operações que eram habitualmente realizadas. Faz-se necessário o estabelecimento de uma conexão emocional com os envolvidos para que entendam o que esta sendo realizado, culminando em confiança mutua. O A3 contribui muito para a implementação de projetos de melhoria. Atualmente existem 4 projetos A3. O que chamou a atenção é que um simples projeto A3 culminou na reestruturação de todo sistema de manutenção vigente na empresa (TPM), propiciando ganhos as demais linhas de produção. Após a aplicação do projeto A3 (iniciado em janeiro e finalizado em setembro), obteve-se os resultados descritos no gráfico da figura 7 que apresentam a evolução da produção da linha automática em toneladas/dia com aumento de 182%.

12 Fonte: NetWorker Engenharia Conclusões Figura 7 Evolução de Produção diária da Linha Automática. Foi evidente a relevância do mapeamento do fluxo de valor, não apenas para identificação de oportunidade como para priorização dos projetos de melhoria, sendo, portanto, a base para qualquer projeto a ser implementado; bem como seu posterior uso no projeto de melhoria registrado por meio do relatório A3, identificando e mensurando as perdas e contribuindo para capacitar os operários na solução de problemas. Ficaram evidentes os grandes resultados que a filosofia Lean traz com a utilização de suas técnicas objetivando a eliminação dos desperdícios. É valido ressaltar, que a necessidade de mão de obra especializada para condução do método A3 que aparentemente simples necessita de ser complementado com outras técnicas tais como: mapa de fluxo de valor; 5 porquês; estratificação; gráfico de Pareto; gráfico de controle; diagrama de árvore; e plano de ação. Assim faz-se necessário a capacitação no trabalho dos envolvidos nestas técnicas via a condução pratica de projetos de melhoria A3, assim a compreensão e abstração dos conceitos para suas atividades diárias tornam o aprendizado eficaz. O envolvimento de todos da organização, desde dos operadores, encarregados, gerente e diretores é imprescindível para a obtenção dos resultados. Deve-se dedicar uma atenção especial a mudança dos hábitos existentes no nível operacional por meio de acompanhamento diário do nível gerencial e técnico de modo a consolidar os ganhos e incorporar na cultura vigente os princípios do lean, mais especificamente a eliminação dos desperdícios. A implementação deste projeto de melhoria na concepção da filosofia lean potencializou a identificação de novas oportunidades que podem ser sanadas com a implementação de novas técnicas, no caso descrito o TPM. Nas observações do pesquisador e as exigências de novos mercados (torres de eletrificação) faz-se necessário a implementação de outros métodos da filosofia Lean, tais como sistema puxado na produção (Kanban), OEE, SMED, fluxo continuo. Agradecimentos Agradeço primeiramente à minha família pelo apoio, carinho, paciência e oportunidades que 12

13 me proporcionaram. Ao professor Carlos Eduardo, pelo apoio, aprendizado, paciência, e orientação para que este trabalho fosse realizado a contento. E também a empresa Networker Engenharia pelo suporte e auxilio prestados. Bem como a FAPEMIG e CNPq pelo apoio financeiro. Referências ADAIR, C. B.; MURRAY, B. A. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel ALLWAY, M., CORBETT, S. Shifting to lean service: stealing a page from manufacturer s playbooks. Journal of Organizational Excellence 21 (Spring (2)), CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia. Rio de Janeiro: Bloch Editores SA COMUNIDADE LEAN THINKING (CLT). A criação de valor através da eliminação do desperdício. Disponível em: Acesso em DENNIS, Pascal. Fazendo acontecer a coisa certa. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007 FARRIS, J., VAN AKEN, E.M., DOOLEN, T.L., WORLEY, J. Learning from less successful Kaizen events: A case study. Engineering Management Journal 20(3), GHINATO, P. Produção Enxuta I. Apostila Interna no Mestrado do PPGEP. UFRGS, Porto Alegre GHINATO, P. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: Almeida & Souza (Org.). Produção e Competitividade: Aplicações & Inovações. Pernambuco: Editora UFPE, p HALL, R.H. Lean and the Toyota Production System. Target James-Moore, S.M., Gibbons, A. Is lean manufacturing universally relevant? An integrative methodology. International Journal of Operations Product Management 17 (9), LIKER, J.K. Introduction: bringing lean back to the U.S.A. In: Liker, J.K. (Ed.), Becoming Lean, Inside Storied of U.S. Manufacturers. Productivity Press, Portland, OR, pp Pagatheodrou, Y. The price of leanness. Industrial Management 47, SHAH, R., WARD, P. Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management 21, SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Editora Bookman SHOOK, J. Toyota s Secret: The A3 Report. MIT Sloan Manegement Review. Vol. 50 Nº SHOOK, John; ROTHER, Mike. Aprendendo a Enxergar Mapeando Valor e Eliminar o Desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil SOBEK II, D.K.; SMALLEY,A. Entendendo o pensamento A3 Toyota. Porto Alegre: Bookman TORRES, A.S. Jr. Processo Decisório na Toyota. São Paulo: Lean Institute Brasil WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Editora Campus WOMACK, J.P., JONES, D.T., ROOS, D. The Machine That Changed the World. Harper Collins, New York, NY