Aplicando a Inovação de Processos. Combinando novas técnicas às técnicas tradicionais de análise e melhoria de processos

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1 Aplicando a Inovação de Processos Combinando novas técnicas às técnicas tradicionais de análise e melhoria de processos

2 Técnicas aplicadas hoje na Análise e Melhoria de Processos TÉCNICAS ANALÍTICAS TÉCNICAS CRIATIVAS Fluxogramas de Processo Diagrama de Ishikawa Gráficos de Pareto Histogramas Análise de Perdas (Lean) Análises estatísticas Árvore de realidade atual (Teoria das Restrições) Simulação Custeio ABC FMEA X Brainstorming (eventual)??? Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009) 2

3 DESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundo de negócios? Pensamento Analítico Predominante no mundo dos negócios Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos Preferência: Replicar soluções já testadas Gap Princípios e ferramentas para o desenvolvimento sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e efetivas Pensamento Intuitivo Predominante no mundo das artes Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis Confiabilidade Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009) Originalidade 3

4 Como fazer isso na prática?

5 Projetos de melhoria de processos usuais Execução dos Projetos de Processos E01 Construir VISÃO DE FUTURO Performance E02 ENTENDER e MEDIR Situação Atual E03 Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados E04 REDESENHAR Processo e PREPARAR Implantação E05 IMPLANTAR Processo e Realizar OPERAÇÃO ASSISTIDA Tempo Melhorias Organizacionais

6 Princípio Básico do pensamento criativo: DIVERGIR PARA CONVERGIR

7 Projetos de Inovação de Processos

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10 1- Alinhamento Objetivos 1. Formular qual o problema, restrição ou oportunidade a ser trabalhado durante o projeto 2. Definir a melhor abordagem para o projeto 3. Conquistar a confiança dos patrocinadores envolvidos Ferramentas 1. Diretrizes do Projeto Como proceder? 1. Realizar Reunião de Alinhamento com o Patrocinador:: 1. Apresentar a abordagem do Projeto 2. Alinhar os ganhos esperados para o projeto e coletar ideias centrais para viabilizar estes ganhos 3. Alinhar Diretrizes para Projeto de Melhoria e prazos para apresentação dos resultados 4. Identificar quais atores devem ser envolvidos no projeto e formalizar os pontos focais de contato 2. Registrar primeiras ideias coletadas na Agenda de Melhorias.

11 MUDANÇA DE FOCO NOS PROJETOS! Ganhos para Clientes e Ambiente Ganhos para a própria organização Resolução de Problemas Existentes Eliminação de Restrições e Criação de Oportunidades

12 1. Quais os ganhos esperados? RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA O AMBIENTE 1. Quais os ganhos esperados?

13 Ganhos para a organização! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

14 Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

15 Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

16 Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

17 Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

18 Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

19 Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

20 Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

21 Ganhos para a organização, cliente e ambiente! PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

22 Quão ambicioso você é? 22

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24 2- Aquecimento Finalidade: 1. Conhecer toda a documentação já disponível de suporte ao projeto 2. Estabelecer relação de confiança com pontos focais de contato 3. Sensibilizar participantes da importância e viabilidade do projeto Ferramentas 1. Cronograma 2. Business Case 3. Diagrama de Escopo e Clientes do Processos 4. Guia de documentos para análise Como proceder? 1. Preparar Cronograma e Business Case para venda interna do Projeto; 2. Realizar Reunião de Aquecimento com pontos focais (gestores e analistas) do projeto: i. Apresentar a abordagem para realização de projeto de melhoria e validar as Diretrizes do Projeto de Melhoria ii. Preencher Diagrama de Escopo e Clientes do Processo; iii. Apresentar e revisar Business Case do projeto; iv. Apresentar e revisar Cronograma do projeto v. Solicitar documentos disponíveis para estudo inicial, conforme Guia de documentos para análise 3. Consolidar informações coletados e atualizar Business Case 4. Solicitar o envio do Business Case do projeto ao participante envolvidos 5. Analisar documentos recebidos, realizando o devido controle no Guia de Documentos

25 Da Geração de Ideias à Implantação das Soluções Métodos e ferramentas por meio dos quais os projetos de inovação são sistematicamente avaliados, priorizados e, quando necessário, descontinuados Geração de Ideias Priorização e Seleção Desenvolvimento e Implantação GANHO ESPERADO GANHO ALCANÇADO Captação e tratamento inicial de oportunidades de inovação advindas de diversas fontes Métodos que auxiliam no planejamento execução e gestão dos projetos e iniciativas de inovação.

26 Business Case para um projeto Problema, Restrição ou Oportunidade Novo processo implementado Na concepção do projeto (estimativa preliminar) Ao término do Desenho do novo Processo (estimativa refinada) Ao término da implementação (apuração do valor) Após implementação (confirmação do valor gerado)

27 GANHOS VALOR = INVESTIMENTO e CUSTOS DECORRENTES DA IDEIA

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29 3- Inspiração Finalidade: 1. Instigar os participante a criar uma visão de futuro para seus processos 2. Alinhar os envolvidos em relação aos ganhos e escopo do projeto 3. Estimular a criatividade para gerar ideias para melhoria e inovação Ferramentas 1. Mapa de Empatia 2. Process Canvas 3. Agenda de Melhorias 4. Guia de Geração de Ideias Como proceder? 1. Definir participantes da Visão de Futuro 2. Realizar Reunião de Visão de Futuro junto : 1. Apresentar a abordagem para realização de projeto de melhoria e validar as Diretrizes do Projeto de Melhoria 2. Realizar dinâmica quebra gelo a partir do Mapa de Empatia para entender com o cliente enxerga o processo 3. Validar ganhos esperados e escopo para o projeto de melhoria no Process Canvas 4. Realizar dinâmica de Geração de ideias no Process Canvas com foco nos ganhos esperados e escopo definido 5. Utilizar o guia de geração de ideias para complementar as ideias identificadas 3. Descrever as ideias geradas na agenda de melhorias separadas por tipos de melhoria: XXXX 4. Atualizar e reenviar Business Case do projeto de melhoria aos participantes envolvidos

30 Forme um time com competências, experiências e formas de pensar diversas e crie as condições para que todos estejam dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo a solução em conjunto.

31 Mais de 40% das ideias de inovação vêm dos próprios colaboradores...

32 ... por isso, não deixe que suas ideias fiquem apenas em sua cabeça permita que outros interajam com elas!

33 INSPIRAÇÃO: Como obter insights sobre a experiência do cliente? O Empathy Map permite sintetizar, de forma organizada, insights sobre a experiência de um determinado cliente ou parte interessada no processo O que ele Pensa e Sente? O que ele Escuta? O que ele vê? O que ele Diz e Faz? Quais são suas Dores? O Que ele considera como Ganho? Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

34 INSPIRAÇÃO: Como obter insights sobre a experiência do cliente? O Empathy Map permite sintetizar, de forma organizada, insights sobre a experiência de um determinado cliente ou parte interessada no processo

35 2. O que posso melhorar? Visão Atual RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO 1. Quais os ganhos esperados PESPECTIVA INTERNA 3. Como melhorar fluxo, regras e controles?

36 A. Ampliação dos ganhos gerados RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA O AMBIENTE 1. Quais os ganhos esperados?

37 A. Ampliação dos ganhos gerados PARA A ORGANIZAÇÃO! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) QUALIDADE (ERROS/TOTAL) RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) CUSTOS COM CONTRATOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEMPO DE ATENDIMENTO TEMPO GASTO/ESFORÇO FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA EMISSÃO DE GASES USO DE AGUA ENERGIA CONSUMIDA USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE

38 B. Melhor reflexão sobre os processos RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA O AMBIENTE 1. Quais os ganhos esperados? PESPECTIVA INTERNA 3. Como melhorar fluxo, regras e controles?

39 B. Melhor reflexão sobre os processos 1 RECEBIMENTO DEMANDA 2 DISTRIBUIÇÃO DEMANDA 3 PADRONIZAÇÃO 4 SIMPLIFICAÇÃO 5 CONTROLE 6 FLEXIBILIDADE 7 CUSTOMIZAÇÃO 8 RESEQUENCIAMENTO 9 GATILHO 10 ABORDAGEM TÉCNICA As informações atuais para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na forma e no tempo possível? O critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região, complexidade, cliente, disponibilidade? O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado? Os padrões são disseminados pela organização? Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser simplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo? Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos existentes? Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem ser obrigatórios? Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou cliente? Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as informações são disponíveis? As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou puxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo? Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Como esta mesma ativiadde é executra em outros lugares? 39

40 C. Maior reflexão sobre os recursos utilizados RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA O AMBIENTE 1. Quais os ganhos esperados? PESPECTIVA INTERNA 3. Como melhorar fluxo, regras e controles? Pessoas e Organização Contratos Informação e Tecnologia Infra-Esrutura 4. Como fazer melhor uso de Recursos?

41 C. Maior reflexão sobre os recursos utilizados: PESSOAS e ORGANIZAÇÃO 1 DESENHO DAS UNIDADES CENTRALIZAR/ 2 DESCENTRALIZAR 3 INTERFACES 4 COORDENAÇÃO LATERAL 5 DESENHO DE CARGOS 6 DIMENSIONAMENTO 7 ALOCAÇÃO 8 CAPACITAÇÃO 9 MOTIVAÇÃO 10 CONTRATOS O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente ao processo? Dividir unidades por produto, cliente, região, competência ou processso? O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou flexibilidade/customização? A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas assegurando a fluidez do processo? A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios, patrocinadores ou comitês são utilizados? As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas? Em qual posição promover especialização? A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub alocação? O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar internamente? Competências podem ser melhor aproveitada? Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição ocupada? É necessário trabalhar a motivação dos envolvidos? Melhorar visibilidade do desempenho, remuneração variável, conforto e ergonomia do posto de trabalho? Os contratos com parceiros que suportam o processo precisam ser revisados? Buscar novos parceiros? 41

42 C. Maior reflexão sobre os recursos utilizados: TECNOLOGIA 1 NOVOS SISTEMAS 2 AUTOMAÇÃO 3 INTEGRAÇÃO Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados? Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas existentes? A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos? 4 FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas? 5 USABILIDADE 6 VISIBILIDADE 7 RELATÓRIOS 8 GOVERNANÇA 9 CONFIABILIDADE 10 INFRAESTRUTURA A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é agradável? O gestor possui as melhores informações possíveis para uma tomada de decisão consciente? Estas infomrações são facilmente acessadas? As inforamções geradas são realmente utilizados utilizadas? Novas informações podem ser coletadas? As informações disponíveis podem ter um melhor uso? As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a quem recorrer em caso de problemas? O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no sistema? Os equipamentos e dispositivos que suportam o processo podem ser aprimorados ou modernizados? A aquisição de novos é necessária? MOBILIDADE REDES SOCIAIS 42

43 D. Melhorias no processo do cliente! RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA O AMBIENTE 1. Quais os ganhos esperados? PESPECTIVA DO CLIENTE 2. O que posso melhorar p/ o cliente? PESPECTIVA INTERNA INPUT OUTPUT 3. Como melhorar fluxo, regras e controles? Pessoas e Organização Contratos Informação e Tecnologia Infra-Esrutura 4. Como fazer melhor uso de Recursos? 43

44 D. Melhorias no processo do cliente PERFORMANCE 1 TRADICIONAL NOVAS 2 FUNCIONALIDADES 3 OFERTA DE NICHO 4 USABILIDADE 5 PRATICIDADE - TEMPO PRATICIDADE - 6 ACESSO 7 FRUGALIDADE 8 CROWD SOURCING 9 EMPOWERMENT 10 SOCIALIZAÇÃO Como tornar a oferta ainda melhor dentro dos padrões de qualidade e performance hoje utilizados? Quais funcionalidades completamente novas podem ser agregadas à oferta? Quais grupos de clientes poderiam ser melhor atendidos por meio de ofertas específicas para as suas necessidades? O uso do processo exige do cliente alguma habilidade que possa ser eliminada por meio da simplificação da interface com o usuário? Como tomar menos tempo do cliente ao utilizar oferta? Como permitir que ele escolha quando gastar o seu tempo? É possível levar a oferta ao cliente em situações onde, atualmente, ela não está acessível? É possível reduzir dramaticamente o custo da solução através de uma redução moderada nos atributos de performance tradicionais? Como envolver o público externo em atividades criativas como a geração de ideias e o desenvolvimento de conteúdo? Quais ferramentas podem ajudar o cliente a tomar as suas próprias decisões e executá-las? Como permitir que a comunidade de clientes/ usuários coopere e/ou troque informações para melhor utilizar a oferta? 44

45 Exemplo TESCO Restrição: não aumentar número de lojas RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO Aumentar vendas PARA O CLIENTE / CIDADÃO Redução do tempo do cliente PARA O AMBIENTE 1. Quais os ganhos esperados? PESPECTIVA DO CLIENTE PESPECTIVA INTERNA INPUT Loja vai até o cliente Ir ao mercado Disponibilizar Produtos Pesquisar alternativas Suportar Cliente Comprar Cobrar pelos produtos Levar para casa Transporte feito pelo mercado Consumir OUTPUT 2. O que posso melhorar p/ o cliente? 3. Como melhorar fluxo, regras e controles? Pessoas e Organização Contratos Vitrines virtuais Informação e Tecnologia Compra via smartphone Infra-Esrutura 4. Como fazer melhor uso de Recursos? 45

46 Existe alguma forma melhor de começar um projeto? 46

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49 Imersão na Organização (Processo Atual + Recursos) As técnicas de entendimento e análise de situação atual do processo e recursos (TI, RJ etc.), que mais utilizamos hoje, são apenas 1 das alternativas para geração de ideias

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51 Imersão na realidade do cliente Entenda a necessidade do seu cliente em uma circunstância específica para criar um novo processo! Mesmo processo pode atender necessidades muito diferentes O mesmo cliente pode se comportar de maneira diferente em duas instâncias do mesmo processo O cliente podeco-criaro novo processo 51

52 Jobs to be Done A definição do Job afeta diretamente como a organização passa a pensar seu mercado. Por isso, para cada definição diferente, criam-se diretrizes distintas de atendimento ao consumidor [O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância] Quem pagaria para a resolução de um problema? Qual problema? Qual a situação específica na qual o problema precisa ser resolvido 52

53 Descobrindo o Job To Be Done Entrar no universo do cliente Ferramentas: Entrevistas Observação Living it Design Briefing Auto documentação [O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância] Listar e priorizar os Jobs do consumidor Ferramentas: Descrição básica do Job 5 perguntas Chave Árvore de Jobs Árvore de Jobs Tech Push Tabela de priorização de jobs 1 - Imersão no contexto 2 - Síntese e insights 3 - Identificação dos Jobs Transformar o conhecimento obtido em insights sobre o consumidor Ferramentas: Empathy Map Service Journey Personas Diagrama de afinidade

54 Entendendo a Jornada do Cliente O Service Journey explicita cada uma das diversas interações do cliente com o fornecedor desde o momento em que toma conhecimento do mesmo até a interação pós-venda Legenda: Interação do Cliente Pré-serviço Serviço Pós-serviço Realizar Desembarque Realizar Embarque Assiste à propaganda Comprar Passagem Conversar Sobre a viagem Curtir Viagem

55 Escolha dos entrevistados Clientes resistentes: Pessoas que recorrem a outras soluções que não o processo oficial Falam sobre situações nas quais o processo é inadequado Permitem identificar oportunidades de aumentar a utilização do processo Clientes médios: Correspondem à maior parte dos usuários Mostram como a maior parte dos usuários interagem com o processo Permitem identificar oportunidades de melhoria que beneficiem uma grande quantidade de usuários Clientes extremos: Interferem na execução do processo de forma não previstas Muitas vezes desenvolvem soluções próprias capazes de melhorar o processo 33% 33% 33% Não utilização Uso especial

56 Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente Preparação 1. Explicar ao entrevistado o objetivo da entrevista ~ 2 min 2. Levantar informações básicas do entrevistado ~ 5 min 3. Situar o entrevistado no processo ~ 5 min Desenvolvimento 1. Mapear contextos ~ 20 min 2. Aprofundar nos contextos mais promissores ~ 45 min Conclusão 1. Resumir principais insights: dores e melhorias ~ 10 min 2. Explicar próximos passos ~ 3 min Total: ~ 90 min

57 Exemplo: Dia Chuvoso Assiste a Propaganda Comprar Passagem Realizar Embarque Curtir Viagem Realizar Desembarque Conversar Sobre Viagem Depoimento Ações do cliente Dor Gostaria de saber que horas realmente devo chegar Não consigo instalar os softwares que preciso!

58 Exemplo: Dia Chuvoso O Service Journey explicita cada uma das diversas interações do cliente com o fornecedor desde o momento em que toma conhecimento do mesmo até a interação pós-venda Legenda: Interação do Cliente Pré-serviço Serviço Pós-serviço Gostaria de saber que horas realmente Eu devo Realizar chegar Embarque Realizar Desembarque Assiste à propaganda Comprar Passagem Conversar Sobre a viagem Curtir Viagem

59 Exemplo: Executivo em um viagem de trabalho O Service Journey explicita cada uma das diversas interações do cliente com o fornecedor desde o momento em que toma conhecimento do mesmo até a interação pós-venda Legenda: Interação do Cliente Pré-serviço Serviço Pós-serviço Realizar Desembarque Assiste à propaganda Realizar Embarque Gostaria de poder pagar Para minha mala ser entregue Direto no hotel Comprar Passagem Conversar Sobre a viagem Curtir Viagem

60 Exemplo: Família em uma viagem de férias O Service Journey explicita cada uma das diversas interações do cliente com o fornecedor desde o momento em que toma conhecimento do mesmo até a interação pós-venda Legenda: Interação do Cliente Pré-serviço Serviço Pós-serviço Realizar Desembarque Realizar Embarque Assiste à propaganda Comprar Passagem Gostaria de Ter informações Sobre o Local de destino Conversar Sobre a viagem Curtir Viagem

61 Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente Preparação 1- Explicar ao entrevistado o objetivo da entrevista ~ 2 min Comece com um nivelamento de expectativas: Fale rapidamente sobre a iniciativa de processo na qual a entrevista está inserida Deixe claro que o objetivo da entrevista é se aprofundar na forma como o entrevistado interage com o processo para identificar formas de melhor atendê-lo 2- Levantar informações básicas do entrevistado ~ 2 min Desenvolvimento Quebre o gelo com perguntas sobre as características pessoais do entrevistado como formação, tempo de empresa, experiências anteriores dentro e fora da empresa, etc. Por um lado, essas informações fornecem um pano de fundo para melhor compreender o depoimento do entrevistado Por outro, falar sobre assuntos mais pessoais irá fazer com que o entrevistado se sinta mais a vontade no restante da entrevista Conclusão 3- Situar o entrevistado no processo ~3 min Use uma história padrão de um cliente que tenha interagido com o processo para que o entrevistado compreenda bem de quais atividades você gostaria de tratar A história deve conter todo o ciclo do processo: comece pelo momento em que a demanda surge e se estenda até o momento após o encerramento do processo Ao contar a história enfatize não apenas os pontos de interface entre o cliente e o processo, mas também a forma como o processo impacta outras atividades do cliente

62 Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente Preparação 1- Mapear contextos ~ 20 min Antes de se aprofundar em uma experiência específica explore as diversas situações nas quais o entrevistado interage com o processo. Para isso, pergunte sobre: Os contextos mais comuns nos quais o entrevistado interage com o processo (p. ex: para um processo de suprimentos, pergunte quais os tipos de compras mais frequantes) Contextos nos quais houveram frustrações ou surpresas positivas Contextos nos quais ele preferiu evitar o processo Desenvolvimento Conclusão 2- Aprofundar nos contextos mais promissores ~ 40 min Escolha o contexto mais comum, assim como dois ou três dos contextos mais promissores e peça que o entrevistado os descreva por meio de uma história análoga à que você contou anteriormente. Estimule o entrevistado a falar sobre todo o ciclo do processo Investigue os impactos do processo nas suas outras atividades Ao terminar cada história pergunte o que, na visão, do entrevistado poderia ser feito de forma diferente

63 Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente 1- Resumir principais insights: dores e melhorias ~ 10 min Preparação Para cada um dos contextos discutidos, descreva ao entrevistado os principais insights registrados (incluindo dores e possibilidades de melhorias) Pergunte se ele concorda com os insights colocados por você Pergunte se ele consegue se lembrar de algum ponto que não tenha sido levantado 2- Explicar próximos passos ~ 3 min Desenvolvimento Conclusão Explique rapidamente como essa entrevista será aproveitada pela iniciativa de processo Explique que outras entrevistas como essa serão feitas para compor uma agenda de melhorias a serem priorizadas e implementadas Agradeça a participação do entrevistado

64 Exemplo: Solicitação de notebook Contexto: O pesquisador do centro de pesquisas na Amazônia precisa de um notebook para realizar suas atividades Tipo: Contexto problemático Identificar necessidade de um novo notebook Abrir solicitação e especificar Selecionar o computador Logística e instalação do computador Familiarização com o computador Uso do computador Depoimento Dor Ações do cliente Desconheço o padrão de solicitação! Windows não serve para mim! A pesquisa não pode esperar esse prazo! Não tenho internet, precisava de tudo já instalado!

65 Exemplo: Solicitação de notebook Contexto: O Vice Presidente de marketing deseja usar um ipad durante as reuniões Tipo: Exceção Identificar necessidade de um novo notebook Abrir solicitação e especificar Selecionar o computador Logística e instalação do computador Familiarização com o computador Uso do computador Depoimento Dor Ações do cliente O outro VP tem um ipad, também quero! Preciso aprender a usar o ipad!

66 Exemplo: Living It Viver o contexto da população abre oportunidades como: Insights mais profundos Vivenciar a experiência do consumidor permite captar os valores, sentimentos, frustrações e conhecimento tácito que muito dificilmente viriam à tona de outra maneira Detalhes antes não percebidos Informações que trariam grande impacto para o projeto podem parecer óbvias ou irrelevantes aos olhos dos entrevistados, Criação de confiança Criar empatia com o público ao qual o projeto se destina é vital para que qualquer proposta seja bem aceita e para conseguir a boa vontade dos estudados na coleta de informações. Identificar inconsistências com a entrevista O objetivo não é corrigir os entrevistados, mas compreender, a partir destas inconsistências, como a própria pessoa enxerga seu cotidiano.

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68 7 - Solução Finalidade: 1. Estruturar as ideias levantadas em soluções consistentes e impactantes 2. Avaliar os custos e ganhos esperados para implantar cada solução Ferramentas 1. Agenda de melhorias 2. Memória de Cálculos 3. Business Cases Como proceder? 1. Revisar as ideias presentes em cada um dos tipos de melhorias e transforma-las em soluções consistente; 2. Quantificar os custos e ganhos para implementação das soluções propostas a partir da memória de cálculo; 3. Preparar apresentações resumidas para exploração e amadurecimento das soluções de maior impacto 4. Realizar Reuniões de Análise de Melhorias com grupos focais para por soluções desenvolvida: 5. Explorar as soluções definidas amadurecendo as ideias presentes 6. Revisar solução a partir do fluxograma de processos 7. Revisar quantificação de custos e ganhos para implantar a solução 8. Consolidar o fluxograma de processos, agenda de melhorias, apresentações específicas por solução e memória de cálculo 9. Atualizar e reenviar Business Case do projeto de melhoria aos participantes envolvidos

69 Como nascem as soluções? Uma única ideia em geral não é suficiente para evoluir um processo......um processo inovador decorre da implantação da combinação de diversas ideias, que podem surgir em momentos diferentes e de fontes diferentes.

70 Como nascem as soluções? Inspiração Fontes de Geração de Ideias Ideias Conceitos de solução

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72 8 - Priorização Finalidade: 1. Filtrar e priorizar as ideias que serão efetivamente implantadas 2. Legitimar e definir prazos e responsáveis para implantação das ideias priroizadas Ferramentas 1. Radar de Priorização 2. Agenda de Melhorias Como proceder? 1. Agendar Reunião de Priorização com Patrocinador, gestores e ponto focal; 1. Apresentar as soluções propostas para o processo detalhando cada uma de suas ideias 2. Apresentar a análise de ganhos para implantação de cada uma das soluções 3. Validar as ideias que serão implantadas dentro de cada uma das soluções 4. Priorizar a implantação das ideias ao longo dos próximos meses/anos 5. Definir responsáveis para implantação das ideias 2. Consolidar informações discutidas na agenda de melhorias e memória de cálculos 3. Atualizar e reenviar Business Case do projeto de melhoria aos participantes envolvidos

73 Critérios de Priorização Impacto no Ganho Baixo Médio Alto Baixa Média Alta Facilidade de Implementação

74

75

76 Implementação com base em prototipagem Mínimo Produto Viável (MVP) = produto ou serviço com as características mínimas necessárias para testar um determinado conjunto de hipóteses. Problema, restrição ou oportunidade Cliente Processo Solução Processo/ plataforma Funcionalidades; Customer Development Desenvolvimento do Processo Problema / Solução Validação Fonte: adaptado de Cooper e Vlaskovits (2010)

77 Prototipagem de Telas

78 Sprints de Implementação Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias

79 Sprints de Implementação A mensuração dos ganhos deve ser feita ao longo da execução das ideias do sprint Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado. Plano de ação para implantação da melhoria

80 Sprints de Implementação

81 Sim, existem Técnicas para Inovação na Gestão por Processos! TÉCNICAS INTUITIVAS Process Canvas Empathy Map Job to be Done Service Journey Living It Pensar com as mãos Implementação com base em prototipagem Sprints de Implementação Etc. 81

82 Leandro Jesus Andre Macieira ELO Group Av. Graça Aranha, 182 2º andar RJ: (21) / fax: (21) SP: (11) BSB: (61)

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