GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO. Por: Melissa Salgado Bertho. Profa Orientadora ANA CRISTINA GUIMARÃES

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO Por: Melissa Salgado Bertho Profa Orientadora ANA CRISTINA GUIMARÃES Rio de Janeiro Março

2 II UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por:.Melissa Salgado Bertho Rio de Janeiro Março

3 RESUMO As empresas do setor hoteleiro, dentro do contexto de organizações prestadoras de serviços, procuram medir o desempenho e eficácia funcional, diretamente fundamentadas no contingente de seus funcionários. E estes, na rotina diária de trabalho, vem viabilizando a operacionalização das suas atividades, já que a organização depende diretamente da força de trabalho destes para que todo o processo de recepção e acolhimento dos hóspedes funcione com um mínimo de qualidade. Dentro desta linha de avaliação, analisa-se que, nesse tipo de organização, a gestão das pessoas é fundamental para o bom funcionamento da organização, devendo ser pautada pela qualidade considerando-se a sua repercussão sobre a sustentabilidade do empreendimento. Portanto, este trabalho pretende abordar e analisar as realidades das rotinas organizacionais do setor de hotelaria, mais precisamente no município do Rio de Janeiro, buscando examinar os processos inerentes ao gerenciamento dos recursos humanos neste setor em caráter abrangente.

4 IV METODOLOGIA Este trabalho caracterizou-se como teórico, tendo se utilizado com uma base essencialmente bibliográfica. E, para viabilizar os processos metodológicos de pesquisa que foram usados priorizou-a busca de dados através de diversas pesquisas bibliográficas em literatura especializada, tais como: leitura de livros, jornais, revistas, artigos e tambem de dados em pesquisas publicadas na em mídias e entidades de pesquisa e universidades. A internet tambem foi um dos instrumentos de busca de customização das informações. I

5 V LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE TABELAS TABELA 1 19 TABELA 2 30 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 11

6 VI SUMARIO CAPÍTULO I PRIMÓRDIOS HISTÓRICOS E CONCEITUAIS DO TURISMO E DO SETOR HOTELEIRO 10 I.1. Delimitando Turismo e Hotelaria 10 I.2. Evolução histórica do Turismo e da Hotelaria 12 I.3. A formação do Setor de Hotelaria no Brasil 15 I.4. Analisando os Diferentes Tipos de Turismo 17 CAPÍTULO II MOTIVAÇÃO DOS QUADROS FUNIOCNAIS NO SETOR HOTELEIRO 20 II.1. A Segmentação de mercado Hoteleiro Brasileiro 20 II.2. A Motivação das Pessoas 21 II.3. Os Parâmetros Direcionadores de Satisfação no Ambiente de Trabalho 22 II.4. Processos Primordiais da Gestão de Pessoas 24 CAPÍTULO III GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO 26 III.1. O Mercado Hoteleiro e a Qualidade e a Qualidade dos Funcionários de Hotéis 26 III.2. A Maturidade da Gestão de Pessoas na Hotelaria Brasileira 27 III.3. Processos Funcionais do Setor de Hotelaria e as Políticas de RH 31 CONCLUSÔES 35 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Lista de Quadros Lista de Tabelas V V V BIBLIOGRAFIA 37 ÍNDICE 40 Folha de Avaliação 41

7 7 INTRODUÇÃO O aumento do processo de globalização vem influenciando cada vez mais o aumento da demanda por relações comerciais e culturais em todo mundo, causando a radical mudança de paradigmas e revolucionando conceitos e valores em diversas áreas do conhecimento humano. Dentro deste escopo, o setor de hotelaria no Brasil, consequentemente, vem sofrendo mudanças, tanto em toda sua cadeia produtiva de serviços e reestruturação espacial quanto a administrativa. As exigências específicas e cada vez mais segmentadas de demandas tem originado novas formas de relações sociais e funcionais. Atualmente o Turismo tem sido cada vez mais uma atividade reconhecida em todo mundo por sua importância estratégica como fonte do desenvolvimento econômico e geração de empregos. No entanto, as atividades turísticas através do setor hoteleiro também devem ser analisadas através de diversos enfoques, tais como o social, cultural, ambiental, humano e suas inter-relações. Na construção da historia humana sabe-se que os deslocamentos realizados pelas pessoas já ocorrem a milênios. Alguns tipos de modalidades de turismo foram verificadas desde as mais antigas civilizações, mesmo que, ressaltando-se que nem todo o tipo de deslocamento humano pode ser classificado como turismo, mas, no mínimo, desejo de se deslocar. Muitos grupos humanos fizeram deslocamentos em função das mudanças climáticas, fato que, inclusive está voltando a ocorrer atualmente; depois, por causa das guerras e até eventos esportivos visando a união entre povos. Muitos desses grupos tiveram que se hospedar nas casas residenciais dos locais em que se dirigiam e depois começaram a surgir as primeiras pousadas, estalagens, que serviam comida e tambem acolhiam os passantes. Esta estrutura foi crescendo e amadurecendo na esteira da fixação e solidificação das cidades, base para o surgimento dos futuros hotéis, que nos séculos seguintes se alastrariam por todos os países do mundo, criando um novo e altamente produtivo setor, que é o setor de hotelaria Portanto, principalmente ao longo das últimas décadas, as demandas por serviços de hotelaria tem crescido exponencialmente, exigindo cada vez mais conhecimento, qualificação e atualização constante, frente às inovações gerencias, estruturais e funcionais neste setor de serviços. A gestão de pessoas no setor hoteleiro está inserida cada vez mais dentro deste enfoque, do ponto de vista da estratégia de gestão e competitividade das empresas hoteleiras.

8 8 O desenvolvimento de hotéis no Brasil tem cada vez mais utilizado o processo de avaliação da viabilidade econômico-financeira como elemento fundamental para otimizar custos e direcionar os diferenciais a serem ofertados de modo a corresponder às exigências do mercado. Esta avaliação começa pela definição do tipo de hotel que se pretende implantar e do segmento de mercado que se quer atingir, ao estipular o perfil do público alvo, serviços a serem oferecidos e porte do empreendimento. E como resultado direto dos avanços da tecnologia da informação, das telecomunicações e, sobretudo, do aumento do consumo e da integração em todos os níveis das empresas de turismo, o setor de hospedagem vem se tornando o mais globalizado da economia, perdendo apenas para o setor financeiros e de energia. (BELOTUR, 2005 p. 8) Com o crescimento do setor hoteleiro, o gerenciamento de pessoas, dentro do contexto da competitividade e da performance organizacional, também tem despertado em muitos administradores a percepção das respectivas mudanças de paradigmas que se fazem necessárias para aumentar a competitividade requerida. Estas melhorias tem sido percebidas não somente no direcionamento dos investimentos do capital financeiro e ou das melhorias tecnológicas, mas principalmente operando mudanças no modo como as empresas deste setor se organizaram e passaram remanejar melhor seus empregados (BARRETO, 2003). Portanto, nos últimos anos, inclusive no Brasil, muitas estratégias foram implementadas pelas empresas hoteleiras, tais como: a descentralização de tomadas de decisões e a valorização do trabalho em equipe, passaram a ser rotinas estratégicas para o crescimento da qualidade da gestão do setor. E, como informa (ALBUQUERQUE, 1992, p. 19): A partir da valorização funcional das pessoas em função do que elas agregam de valor e não mais das funções que executam, de seus cargos, de seus papéis no processo de trabalho ou de suas posições na estrutura organizacional, pode-se enxergar a real dimensão das pessoas no contexto e proposta de desenvolvimento da empresa. Apesar de Beni (2003) informar que existem inúmeras publicações referentes ao assunto, mas se faz pouca pesquisa sobre o que tem se estudado sobre os fatores que podem contribuir para a satisfação e a fidelização dos empregados no ambiente de trabalho dos hotéis, e também um consenso bibliográfico sobre quais são os fatores chaves para se determinar os níveis de motivação demandados e, conseqüentemente, um aumento de performance da organização.

9 9 Com base das premissas definidas que o primeiro capítulo deste trabalho pretende investigar e analisar as questões conceituais e históricas do Turismo e o conseqüente surgimento da hospedagem, que sofreu grande transformação na sua estrutura logística e funcional, e após longo período de amadurecimento geou novas sub-estruturas de serviços inerentes ao setor, tais como as empresas de turismo e transporte e seus agentes de incremento No segundo capítulo desta pesquisa analisa-se os parâmetros de satisfação e da gestão de pessoas, avaliando-se seus processos inerentes, além de traçar um breve perfil do mercado brasileiro e a sua mão de obra. No terceiro capítulo e última parte deste trabalho, apresentando-se descritiva sobre a segmentação do mercado hoteleiro no Brasil, avaliando o perfil dos recrutadores e as possíveis políticas dos departamentos de Recursos Humanos (RH) que podem ser implementadas no setor de hotelaria no Brasil, visando nortear novas estratégias para o desenvolvimento e implementação de um plano de gestão de pessoas a partir da perspectiva do próprio quadro funcional.

10 10 CAPÍTULO I PRIMÓRDIOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TURISMO E DO SETOR HOTELEIRO I.1. Delimitando Turismo e Hotelaria O Turismo é, nos dias atuais, uma atividade reconhecida mundialmente por sua importância como fonte de desenvolvimento econômico, já que é um dos setores que gera maior numero de empregos e tambem fonte de formação de varias cadeias produtivas já que envolve essencialmente mão de obra de pessoas. Porém, segundo a atividade turística deve, também, ser analisada através dos enfoques social, cultural, ambiental, humano e, no de suas inter-relações. (COOPER, 2001) Beni, tambem define o conceito de Turismo como algo que deve ser considerado um sistema aberto que, conforme definido na estrutura de sistemas, permite a identificação de suas características básicas, que se tornam elementos do sistema. (1998, p.43) As mais relevantes características do conceito de Turismo são: a impossibilidade de ser estocada, os recursos são imóveis, e a dependência da concorrência de mercado e do interesse do cliente. (Tanke, 2004) Barreto (2003), também informa que a demanda turística visa satisfazer uma necessidade espiritual, cultural, sociológica e de lazer, sendo uma das forças que compõem o mercado turístico. A demanda turística apresenta características próprias que são: a elasticidade grau de sensibilidade às mudanças na estrutura de preço ou nas diversas condições econômicas do mercado; a sazonalidade desequilíbrio ou oscilação na utilização de serviços turísticos e a sensibilidade com relação aos aspectos políticos, econômicos e climatológicos. (BARRETO, 2003, p. 27) Portanto, analisando-se a estrutura conceitual do turismo, pode-se dividir e em oferta e demanda turísticas, conforme se pode constatar o quadro 1, fornecido por Beni (1998, p. 42). A oferta turística engloba tudo o que um núcleo receptor tem a oferecer.

11 11 Beni (1998) tambem relata que, conforme se visualiza no quadro 1: O mercado turístico é composto pela infra-estrutura de acesso que permite o deslocamento do turista; pela infra-estrutura básica urbana, também utilizada pela população local e pela super-estrutura, como os teatros, cinemas, centro de convenções e outros formadores do produto turístico. Portanto, o produto turístico é o conjunto de elementos materiais e imateriais postos à disposição do consumidor com o objetivo de satisfazê-lo. (p. 43) Delimitando o conceito de Hotelaria, Mascarenhas (2004) define que os hoteleiros, são os proprietários de empresas hoteleiras, ou seja, os gerentes e os administradores de hotéis. Para Fernandes & Coelho (2002) a hotelaria é uma área do turismo bastante diversificada, já que aglutina atividades e serviços de alojamento, alimentação e bebidas, animação e lazer, relações públicas, comercial e marketing, administrativa e financeira, entre várias outras, delimitando ainda mais a visão detalhada dos tipos de estabelecimentos hoteleiros, além de

12 12 unidades com alojamentos, organizações funcionais de grandes, médios e pequenos hotéis e unidades de alojamento de turismo em espaço rural, responsabilidades, tarefas e procedimentos de cada departamento funcional. Janeiro (1991, p.37), define hotel como um estabelecimento que deverá fornecer um bom serviço de alojamento, com refeições, bar, tratamento de roupas, informações turísticas de caráter geral. Já Torre (1989, p.13), tambem define hotel como uma instituição de caráter público que oferece ao viajante, alojamento, alimentos e bebidas, assim como entretenimento. Soler (1985, p.9) traz em seu trabalho o conceito de empresas hoteleiras, que são organizações que operam de modo profissional e habitual, mediante o estabelecimento de um preço, e proporcionam habitação às pessoas, com ou sem serviços de caráter complementar. Já, castelli (1987, p.11) estabelece que um hotel, é uma empresa prestadora de serviços e diferencia-se completamente de outras empresas do tipo industrial ou comercial. Para CASTELLI (1991, p.35) o hotel geralmente oferece aos hóspedes, uma quantidade de serviços além de acomodação. I.2. Evolução histórica do Turismo e da Hotelaria no Brasil A partir do século XX o turismo passou por uma grande evolução, principalmente depois da Segunda Guerra Mundial quando, entre outros, o sentido de liberdade, a curiosidade pelos cenários da guerra e os avanços tecnológicos contribuíram para o aumento do número de deslocamentos com finalidade turística. Na década de 1950 começa a ser desenvolvido o que de nominamos turismo de massa, quando grandes fluxos de pessoas se deslocam a determinados locais turísticos, normalmente regiões litorâneas ou locais da moda. Essa modalidade, por não ser orientada e planejada, é uma das responsáveis pela degradação dos ambientes naturais culturais e históricos. Segundo Cruz, o turismo brasileiro começa sua fase de amadurecimento através de iniciativas do governo federal, quando, na década de 30 é criado o primeiro órgão de administração pública federal. E Cruz relata que trata-se da divisão de turismo do então Departamento de Imprensa e Propaganda (...) que tinha como principal atribuição superintender, organizar e fiscalizar os serviços de turismo interno e externo (Decreto-lei de 27 de dezembro de 1939) (2001, p. 44).

13 13 Cruz (2001) informa também que a regularização estatal propõe, também, uma Política Nacional de Turismo que tem seu registro oficial com a Constituição Jurídica em 1958 (Decreto n ) criando a COMBRATUR Comissão Brasileira de Turismo. Seu regimento, aprovado no início da década de 1960, traz, de forma clara, a finalidade da COMBRATUR: (...) coordenar, planejar e supervisionar a execução da Política Nacional de Turismo, com o objetivo de facilitar o crescente aproveitamento das possibilidades do país, no que respeita ao turismo interno e internacional. (CRUZ, 2001 p.42) Suas funções eram, ainda, de promoção e estímulo, por todos os meios ao seu alcance, dos planos e equipamentos turísticos, em especial ao que se referia à construção e remodelação de hotéis; criação de serviços e instalações que ampliassem e complementassem as zonas turísticas e, a realização, com a colaboração de Estados e Municípios, do inventário das áreas de interesse existentes no País, a fim de ser levantado o patrimônio natural, com a finalidade de protegê-lo. (Cruz, 2001 p.44) Considerando o registro histórico pesquisado por a época mais abundante da hotelaria no Brasil, conforme nos relata TRIGO (2003), foi a década de 70. Esta época foi marcada pela construção de hotéis em todo país, havendo um período de grande crescimento em função da criação da EMBRATUR 1, que juntamente ao FINAME (Financiamento de Máquinas e Equipamentos) e outros órgãos públicos disponibilizaram financiamento de longo prazo e receberam incentivos fiscais (SUDAM Superintendência de Desenvolvimento da Amazônia; SUDENE Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste).pois nela se aumentou a oferta de linhas de crédito para projetos de turismo, por meio das quais as maiores empresas hoteleiras nacionais praticamente duplicaram a sua capacidade de hospedagem. Nessa mesma época muitas empresas internacionais também se instalaram no país, introduzindo novos padrões de serviços e preços (Beni, 2003) No Site da ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 2 (2007), pode-se tomar conhecimento de que, em meados dos anos 80, houve uma sensível retração da hotelaria de luxo no Brasil para dar lugar ao fenômeno dos apart-hotéis ou flat services, que surgiram nesta lacuna de mercado como um negócio novo, mais seguro e viável, segundo informa Mascarenhas (2004). Os efeitos danosos desta desenfreada expansão seriam sentidos, porém, apenas a partir dos anos 90. A super oferta (principalmente em São Paulo e Belo Horizonte) 1 Segundo o site do Ministério do Turismo, a Empresa Brasileira de Turismo - Embratur, por ser o órgão máximo do turismo brasileiro, foi criada através do decreto-lei n.º 55 de 18 de novembro de "Define a política nacional de turismo, cria o Conselho Nacional de Turismo e a Empresa Brasileira de Turismo e dá outras providências". Acessado em 08/03/ ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 2 Acesso em 03/03/2010

14 começou a gerar a concorrência bastante predatória, o que gerou uma desestabilização do setor, (ABIH, 2007). 14 Mascarenhas (2004) segue informando que as fontes de capital internas, a indústria hoteleira brasileira no final da década de 1990 recebeu especial atenção do capital externo, que começou a investir em hotéis no país, primeiramente através da implantação de cadeias hoteleiras próprias e posteriormente, comprando redes brasileiras e incorporando. Na virada do século, assinalou-se o fechamento de muitos dos hotéis tradicionais, exceto os que passaram por um processo de reforma e a inauguração de hotéis modernos. (ABIH, 2007). A ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 3 (2007), informa ainda que, a partir de 1994, com a estabilização da moeda brasileira, os médios e pequenos investidores passaram a perceber o mercado hoteleiro como fonte de negócios. Priorizaram os flats ou apart-hotéis destinados à moradias permanentes ou temporárias, com ou sem serviços de hotelaria e cujos números começaram a crescer na década de 80, também receberam boa parte dos investimentos (Campos, 2005) E (Barreto, 2003; Trigo, 2002, 2003). A ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 4 (2007), relata que no anos 80, os Flats, por não pagarem os mesmos impostos que os hotéis, começaram a se solidificar, pois trabalhavam com taxas de manutenção bem baixas do que as exigidas pelos mercados, enquanto a hotelaria tradicional mantinha seu produto na mesma qualidade e preço das grandes redes hoteleiras. I.3. A formação do Setor de Hotelaria no Brasil Segundo Reis (2006), nos últimos anos, com os resultados dos avanços da tecnologia da informação, das telecomunicações, do aumento do consumo e da integração das empresas de turismo em todos os níveis, o setor de hospedagem tornou-se o mais globalizado da economia, perdendo apenas para o financeiro e energia. O turismo no Brasil levou muitos anos para se estruturar pois, a princípio, não havia nenhum interesse em se conhecer o País e sim, em se desbravá-lo. Mascarenhas (2004), por exemplo, relata que no início do século XVII o aparecimento do primeiro hotel oficial de São Paulo, seguido poucos anos mais tarde pela cigana Francisca Rodrigues, que montava sua 3 ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 3 Acesso em 03/03/ ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 4 Acesso em 03/03/2010

15 estalagem e talvez o primeiro restaurante da gastronômica cidade de São Paulo, que anunciava entre outras coisas, carne, bijou e farinha. 15 Conforme informa Cruz (2001), historicamente, o turismo brasileiro sempre apresentou características de um Estado intervencionista. Mas falando da participação das empresas privadas, ou os seus agentes, do ponto de vista da qualidade, o país começou com uma política de turismo controlando, sobretudo, as ações de agências de viagens e empresas hoteleiras. O Decreto-lei 406 de 4 de maio de 1938 já dispunha sobre a venda de passagens aéreas, rodoviárias e marítimas. (Cruz, p. 43). Em função da necessidade de padronizar e regularizar as empresas/agentes ligadas ao turismo, o referido decreto tinha como finalidade orientar investidores; construir instrumento da política de incentivos às atividades turísticas e resumir, sistematizar e codificar padrões para a hotelaria. Este mesmo decreto tambem previa também, uma ação coordenadora de um organismo público destinado ao desenvolvimento do setor turístico, tendo levado à aprovação o regulamento geral para classificação dos meios de hospedagem. Dados da Organização Mundial de Turismo (OMT) 5 mostram que essa atividade faturou US$ 79 trilhões em 2005, contribuindo com mais de 10% na formação do Produto Interno Bruto (PIB). Na América Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhões. O Brasil fechou o mesmo ano com um movimento de U$ 3,9 bilhões, valor 19,83% maior que o registrado em Cerca de 10% da população economicamente ativa no mundo trabalha em atividades ligadas ao turismo; no Brasil o setor emprega 4,4 milhões (6,1%) de pessoas (Fernandes, Coelho, 2002). Sua importância econômica reside na capacidade de geração tanto de emprego quanto de renda e investimentos, pois, para cada emprego direto (situando-se aí os da hospedagem), o turismo gera quatro ou cinco indiretos, entre os quais se incluem os postos em parques temáticos, restaurantes, bares, shopping centers, transportes e bancos (Campos; Gonçalves, 1998, P. 24). Segundo Campos (2005), foi mesurado pela ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 6 (2007), que, até 2008, o parque hoteleiro brasileiro possuia aproximadamente 25 mil formas de hospedagem e, dentro deste universo, são 18 mil são hotéis e pousadas (isto é, 70% são empreendimentos de pequeno porte). O setor hoteleiro, segundo a ABIH (2007), tambem 5 Acesso em 05/03/ ABIH- Associação Brasileira da Indústria de Hotéis 6 Acesso em 03/03/2010

16 investe cerca de 8% a 12% em tecnologia. Muitos empreendimentos devem receber recursos da ordem de US$ 5 bilhões nos próximos anos destinado à modernização. 16 Considera-se ainda que, segundo Campos (2005), que a hotelaria nacional movimenta cerca de US$ 8 bilhões ao ano. Esse setor possui um patrimônio de R$ 78,7 bilhões, gasta em média R$ 2 bilhões por ano com mão de obra, segundo a ABIH (2007), e mais de R$ 30 milhões com Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins). Historicamente, de acordo com a ABIH Nacional, os hotéis investem cerca de US$ 50 milhões por ano somente para manter o que já existe. Dados da Organização Mundial de Turismo (OMT) mostram que essa atividade faturou US$ 79 trilhões em 2005, contribuindo com mais de 10% na formação do Produto Interno Bruto (PIB). Na América Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhões. O Brasil fechou o mesmo ano com um movimento de U$ 3,9 bilhões, valor 19,83% maior que o registrado em Cerca de 10% da população economicamente ativa no mundo trabalha em atividades ligadas ao turismo; no Brasil o setor emprega 4,4 milhões (6,1%) de pessoas (Fernandes, Coelho; 2002). Sua importância econômica reside na capacidade de geração tanto de emprego quanto de renda e investimentos, pois, para cada emprego direto (situando-se aí os da hospedagem), o turismo gera quatro ou cinco indiretos, entre os quais se incluem os postos em parques temáticos, restaurantes, bares, shopping centers, transportes e bancos (Campos; Gonçalves, 1998, p. 24). I.4. Analisando os Diferentes Tipos de Turismo A tipologia hoteleira no Brasil, baseada no atendimento de hóspedes em curtos períodos de permanência, passa por processos de transformação de usos em função de duas questões principais: necessidade de dispor variações de ganho devido a sazonalidade e viabilizar os altos custos de implantação de empreendimentos hoteleiros. Destes processos surgem tipologias alternativas como os hotéis residenciais, que são meios de hospedagem para maior tempo de permanência, caracterizados pelo aumento da unidade de habitação, principalmente pelo acréscimo de área adequada ao preparo de refeições leves, e na possibilidade de redução dos setores sociais e de serviço do hotel, de confluência de uso turístico-residencial e, conseqüentemente, de usuários: hóspede diarista

17 17 (turista efêmero) e hóspede condômino (maior tempo de permanência). Os hotéis residenciais apresentam três formas de configuração espacial: apart-hotel ou flat service, hotel suíte e hotel condominial. A presente pesquisa busca caracterizar a identidade tipológica deste tipo de equipamento. Segundo Dias (2005), são os seguintes os tipos de turismo no Brasil: a) Turismo interno (ou doméstico): São aquelas realizadas dentro do seu próprio país; ex: férias de fim de semana em uma praia; b) Turismo receptivo: Movimento turístico orientado às coisas do país, mas visto por pessoas de fora; ex: praias do nordeste vista pelos europeus; c) Turismo emissor (ou emissivo): Movimento turístico orientado às coisas fora do país; ex: Disney; d) Turismo interior: Combina o turismo doméstico com o turismo receptivo; ex: visita a Nova Trento (Santuário de Madre Paulina) e) Turismo nacional: é a soma do turismo doméstico com o turismo emissor; ex: Oiapoque ao Chuí de motocicleta; f) Turismo internacional: é o movimento de visitantes entre os diferentes países. Existe uma gama de outros conceitos que servem para demonstrar que tanto em movimento de ida para o interior quanto para o exterior do país, constata-se que há todo tipo de turista, sendo estes nacionais ou estrangeiros, e que estão dispostos a visualizar as belezas das cidades, sejam estas culturais, gastronômicos, naturais ou arquitetônicos. Cada qual tem sua colocação no mercado de turismo. GOMES (1987) Outros autores citam mais outros tipos de turismo, referindo-se ao objetivo e características do conceito,, como é o caso de Beltrão (2001), que seleciona outras formas de turismo, ressaltando que existem outras, de menor expressão, não relacionadas em sua classificação, conforme a Tabela 1 Tabela 1 Tipos de Turismo

18 18

19 19 CAPÍTULO II MOTIVAÇÃO DOS QUADROS FUNCIONAIS NO SETOR HOTELEIRO II.1. A Segmentação de mercado Hoteleiro Brasileiro A concorrência no mercado turístico exige especialização, para que os produtos e serviços sejam mais bem aproveitados pela empresa e pelos clientes. Conforme Trigo (2005, p. 285) [ ] para essa demanda fracionada, o ideal seria ter uma oferta adequada para atender as necessidades e os gostos desses nichos detectados pelo mercado. Entre as formas de segmentação encontram-se os agrupamentos por características comuns aos consumidores, tais como faixa-etária, estágio do ciclo de vida familiar, condição física, entre outras características. A partir da premissa da segmentação do mercado, observa-se que o maior conhecimento sobre as necessidades dos clientes faz com que haja maior probabilidade de acertar no tipo de pacote e, conseqüentemente, maior satisfação em realização e preço. Esta segmentação se dará com a percepção dos interesses dos clientes, seja por faixa etária, gênero ou necessidade. Facilita a especialização do marketing, dos produtos turísticos e dos sistemas que o agregam. Existem clientes específicos e freqüentes para cada segmento, bastando adequar os produtos ao mercado visado. A decisão de segmentar não resulta de um planejamento estratégico retirando-se de um mercado geral para atuar em um nicho mais reduzido, entretanto tornando-se mais especializado e com melhor qualidade. A relação cliente x organização deve atender as regulamentações de mercado oferta x demanda, obtendo subsídios para manutenção deste segmento. Cada segmento possui características peculiares, no caso em questão cabe analisar mais profundamente o turismo educativo ou didático, alvo deste estudo. II.2. A Motivação das Pessoas No mundo globalizado, as organizações procuram intensamente por soluções e métodos modernos de estruturação visando acompanhar as constantes mudanças exigidas pelo mercado.

20

21 satisfazem suas necessidades, onde o premio, ou motivação, pode ser o reconhecimento por seus serviços prestados, uma gratificação generosa, podendo até receber subsídios para fazer cursos para melhorar sua capacitação profissional, sendo que este ultimo fator de motivação, alem de ser um incentivo para o enriquecimento do funcionário será vantajoso para a empresa pois provavelmente o colaborador em potencial ira empregar tudo o que aprendeu dentro da própria organização, potencializando a reciprocidade. CHIAVENATO (2002, p.115). 21 II.3. Parâmetros Direcionadores de Satisfação no Ambiente de Trabalho Uma das referências clássicas encontradas em literatura no que se refere ao estudo teórico da satisfação no emprego é encontrada em Locke (1976) apud Sierpe (1999). Locke (1976) declara que a satisfação no emprego resulta de uma avaliação do emprego sobre como atingir (ou permitir que se atinja) importantes valores no ambiente de trabalho, de tal forma que esta situação seja congruente com (ou ajude) a preencher as necessidades básicas individuais. Ainda mencionando Locke (1976), estas necessidades são consideradas como sendo de dois tipos interdependentes: necessidades físicas ou corporais e necessidades psicológicas. O autor, ibid, também declara que os valores mais importantes ou condições que conduzem à satisfação no emprego são (1) trabalho mentalmente desafiador no qual o indivíduo pode competir com sucesso, (2) interesse pessoal no trabalho por si só, (3) trabalho que não seja muito cansativo fisicamente, (4) recompensas por performance, que sejam justas e alinhadas com as aspirações pessoais dos indivíduos, (5) condições de trabalho que sejam compatíveis com as necessidades físicas do indivíduo e que facilite a realização de seus objetivos e metas, (6) auto-estima por parte do empregado, (7) a presença de agentes no local de trabalho que ajudem os empregados a obterem valores tais como trabalho interessante, pagamento e promoções, cujos valores básicos são similares a si próprio, e que minimize os conflitos e ambigüidades. Locke (1976) também aborda sobre uma importante distinção entre o conceito de satisfação no emprego e o conceito de disposição de ânimo ( morale ), em que a disposição de ânimo é orientada em direção à ações futuras, enquanto que satisfação é orientada para a situação presente ou passada. Na visão de Lock (1976), a disposição de ânimo se refere à atitudes de grupos, ao passo que satisfação é observada a partir de uma avaliação do indivíduo. Os dez fatores propostos por Kovach (1986) foram diversas vezes utilizados por outros pesquisadores no setor de hotelaria, para investigar a motivação dos empregados. Por exemplo, Charles & Marshall (1992) utilizaram o modelo proposto por Kovach para investigar os

22 22 fatores que motivavam os empregados de sete hotéis no Caribe. Os autores encontraram que, na visão dos empregados, (1) bons salários e (2) boas condições de trabalho são fatores prioritários para manter os empregados motivados. Simons & Enz (1995) conduziram um estudo com 278 empregados de hotéis de 12 diferentes hotéis localizados nos Estados Unidos e Canadá. O estudo encontrou que aqueles trabalhadores do setor de hotelaria consideraram que (1) bons salários, (2) garantia de emprego e (3) oportunidades de promoção e desenvolvimento eram os três principais fatores relacionados à motivação no ambiente de trabalho. Contudo, o estudo também revelou que empregados de diferentes departamentos podem ser motivados por diferentes fatores. Cabrera et al. (2003) afirmam que a participação dos empregados pode ocorrer a partir de diversas práticas gerenciais, como por exemplo, gerenciamento participativo, envolvimento dos empregados em programas, fortalecimento (empowerment) e democracia no ambiente de trabalho. Cada uma dessas práticas tenta, de alguma forma, envolver os empregados na divisão de informação e tomada de decisões. Segundo os autores, participação pode ser direta ou indireta. A participação direta envolve os empregados eles mesmos, ao passo que a indireta ocorre através de representações de grupos de empregados tais como conselhos de trabalho ou uniões de negócios. Os autores investigaram os fatores determinantes da participação de empregados em diversas organizações, em dez países europeus: Dinamarca, França, Alemanha, Irlanda, Itália, Holanda, Portugal, Espanha, Suécia e Reino Unido. O número mostrado de organizações por país foi baseado no tamanho da população, número de empregados no setor de produção e serviços e tamanho organizacional médio questionários foram enviados para os gerentes gerais de diversas companhias, em junho de 1996, com um montante de retorno de 5.786, gerando então uma taxa de resposta de 17,8%. CABRERA et al. (2003) Resultados indicaram uma alta relação significativa e positiva entre competição e envolvimento de empregados. Segundo Fischer In: Dutra (2001), esse padrão de resposta está de acordo com o pensamento de diversos pesquisadores da área, baseados na visão de que um ambiente mais competitivo é uma das principais causas no aumento de práticas de gerenciamento participativo. Os fatores que mostraram ter um mais forte impacto nos níveis gerais de envolvimento de empregados foram: competição, busca de uma estratégica de diferenciação baseada na qualidade e estratégias de liderança. Todas essas, exceto o fator busca de estratégia de liderança, afetaram positivamente a participação dos empregados. (Ibid, 2001, p 71)

23 23 II.4. Os Processos Primordiais da Gestão de Pessoas Dentro dessas premissas Eboli (2001), propõe as seguintes premissas para as empresas, visando o desenvolvimento de um mapeamento dos respectivos processos-chave e suas interdependências que interfiram diretamente nas relações com a criação de políticas de valores motivacionais. Abaixo listamos e analisamos alguns destes processos: - Estabelecer metas e indicadores de desempenho destas metas, onde os colaboradores são avaliados e tambem remunerados dentro dos preceitos de seu potencial e tambem dos resultados de sua eficácia, solidificando a interação com a organização. e realinhando os processos produtivos com cada vez mais qualidade - Estabelecer níveis de medições de desempenho na empresa visando guiar o planejamento e avaliar o processo geral, já que os funcionários devem entender e envolver-se com o imperativo de melhoria, o que exige educação e liderança comunicativas. - Implantar políticas de desafios e estímulos diversos para a equipe, que deve estar sempre alinhada com suas lideranças, gerências e sistemas operacionais, de modo a permitir a motivação, oportunidades e os meios. - Incentivar a delegação de autoridades e tambem delimitar responsabilidades de forma clara: os colaboradores devem assumir responsabilidades em relação a seu setor logo no início para terem uma noção mais ampla da interação da empresa no conjunto. Tambem devem receber a oportunidade de exercer uma certa autoridade sob outro grupo, visando o incentivo da criação de novas lideranças. - Manter um canal de comunicação claro com a equipe procurando eliminar os ruídos e melhorando os canais de comunicação alem de identificar os sistemas para mante-los permanentemente em aberto com sua equipe

24 24 CAPÍTULO III GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO III.1. O Mercado Hoteleiro e a Qualidade Funcional dos Funcionários de Hotéis Com o quadro econômico favorável, as redes de hotéis, os complexos turísticos e as instituições especializadas em administração de alimentos e bebidas tiveram de intensificar as práticas de desenvolvimento e capacitação de pessoal para cargos operacionais e gerenciais. (WOOD,1995) Tomasia (2000, p. 12), relata que, para se manter competitiva e sobreviver, a indústria hoteleira necessita, além de um conjunto de funcionários bem treinados, também de gerentes estratégicos e intermediários adequadamente preparados, porque, ainda que nela exista uma área de Recursos Humanos (RH) estruturada e ativa, são estes, em última instância, que terão de identificar a necessidade de contratar, selecionar pessoas e desenvolver competências específicas que promovam a diferenciação dos concorrentes. Há uma correlação direta entre qualidade em serviços e em GP, mesmo porque serviços são pacotes de atributos que [assim como produtos] também podem levar à satisfação, embora tenham sido descritos como promessas de satisfação devido às suas características únicas (WALKER, 2002, p. 5). Especificamente no setor hoteleiro, a qualidade do serviço prestado e a GP estão profundamente imbricadas, visto que a maior parte dos trabalhadores (empregados ou terceirizados) tem contato direto com o cliente final quem se hospeda. Então, ao objetivar encantar o cliente externo, as ações de RH, bem como as de marketing, deveriam contemplar também os clientes internos, visando a assegurar a qualidade desse serviço (CASTELLI, 2005). III.2. A Maturidade da Gestão de Pessoas na Hotelaria Brasileira No Brasil, até 1945, segundo Dutra ( 2002), as atividades de GP limitavam-se ao atendimento das exigências legais. Durante a Segunda República (1945 a 1964), teve início uma gestão profissionalizada e extremamente impregnada pelo referencial taylorista, que foi

25 25 reforçada, nos anos 70, devido à maior preocupação com a atração e retenção de pessoas. O subsistema de GP mais valorizado no período era o de cargos e salários, encarregado das negociações em torno das questões legais e de remuneração. Dutra (2002), menciona ainda que o subsistema de treinamento e desenvolvimento tratava da entrega de cursos ao público interno por força de demandas concretas, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades específicas, enfatizando necessidades individuais e sempre dentro do escopo tático. Os subsistemas de recrutamento e seleção e de avaliação de desempenho identificavam os profissionais com as características requeridas pela empresa, adaptáveis ao processo de trabalho e à cultura organizacional, e garantiam mecanismos de controle dos comportamentos desejáveis e indesejáveis. A ação resumia-se na máxima: a pessoa certa, no lugar certo. Contudo, Silva Filho (1994) informa que, no novo ambiente empresarial, caracterizado por profundas mudanças e pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis, alterou o perfil de gestores e de funcionários que as empresas demandavam encontrar. No anos 80, as empresas iniciaram um processo de reestruturação da área, enxugaram seus quadros e introduziram a atividade de consultoria interna. (RODRIGUEZ & LOUREIRO, 2005, p. 64) A idéia era tornar os gestores menos dependentes da área de RH, fazendo com que eles próprios assumissem a responsabilidade pela gestão do seu pessoal, e simultaneamente desenvolver no profissional especializado o perfil multifuncional, ou seja, ao contrário de um conjunto de profissionais para cada subsistema, ter um profissional responsável pelos diversos subsistemas de GP mais próximo dos setores operacionais, que se tornavam seus clientes internos. Durante os anos 1990, surgiram novos focos de ação. (Dutra, 2002), Já Silva Filho, 1994, informa que com o predomínio de altas tecnologias de produção e informação, a educação e a formação profissional ganharam destaque entre os empresários, que passaram a reconhecer a necessidade de os empregados saberem ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos e matemáticos abstratos, trabalhar em grupos e entender e utilizar novas tecnologias. A Gestão de Pessoas liga-se intimamente aos contextos econômico e sócio-histórico em que está inserida, e os muitos critérios para sua classificação caracterizam as várias fases pelas quais passou, numa tentativa de normalizar, ou pelo menos delimitar, papéis e funções,

26 podendo servir, inclusive, como base filosófica e administrativa para a Administração de Recursos Humanos (ARH). (Dutra, 2002), 26 Entretanto, as classificações coincidem ao estabelecer os anos 1970 como um marco divisor entre um modelo de administração tradicional taylorista-fordista e a emergência de um enfoque estratégico ou competitivo. Davel e Vergara (2001), por exemplo, classificam a ARH em três abordagens dominantes: funcionalista, estratégica e política. A funcionalista sintetiza técnicas, procedimentos e ferramentas e intervém nas tarefas de seleção, treinamento, remuneração, desempenho, planejamento e manutenção de relações de trabalho. Seu objetivo é aumentar a produtividade, favorecendo a vantagem competitiva. A abordagem estratégica surgiu no final dos anos 1970 e início dos anos 1980, pela influência das forças do ambiente e do acirramento da competição nacional e internacional. (DUTRA, 2002), Assim, a ARH passou a integrar as políticas de pessoal com o planejamento estratégico da empresa; a responsabilidade pelo gerenciamento de pessoas deslocou-se dos gerentes de RH para os gerentes de linha; as relações com empregados mudaram de coletivas para individuais; e chefes e supervisores começaram a atuar como facilitadores e coaches, exaltando o comprometimento e a iniciativa pessoal. A terceira abordagem, a política, considera as dimensões políticas entre os indivíduos e a organização, cabendo à ARH o papel de arbitrar ética e racionalmente essa interface, contribuindo para a integração dos nela envolvidos. (DUTRA, 2002), Outra nominação importante é a proposta por Fischer (1998). Ele situa a ARH, primeiramente, num enfoque puramente burocrático e legalista (era do Departamento de Pessoal); na fase seguinte, ela sofreu forte influência da psicologia (era da Gestão do Comportamento Humano); nos anos 80, vivenciou a etapa estratégica, que preconizava a idéia de vincular a GP à estratégia organizacional; e, a partir dos anos 1990, passou a ser propulsora da vantagem competitiva. Para Fischer (1998), Atuando como vantagem competitiva, a GP tem o papel de transmitir as estratégias às pessoas, que são transformadas em agentes de competitividade. Para tanto, deve ser estabelecido um novo contrato psicológico entre as partes, no qual o valor agregado pelas pessoas à empresa é a principal expectativa da organização, e a possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal, o principal anseio das pessoas.

27 27 Para Bergamini (1999) percebe-se basicamente nessas classificações uma evolução de funções que amplia os papéis e as atividades da ARH o que paradoxalmente coincide com o enxugamento dos departamentos responsáveis por ela. Suas ações clássicas e básicas permanecem (recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento, cargos e salários), mas adquirem nova dimensão, agregando atividades advindas dos novos papéis comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos, motivador, líder, negociador, gestor e coach que lhe são atribuídos, através de atividades de relação com empregados, estabelecimento de alianças e parcerias internas, compensação, controle, agregação, monitoração, desenvolvimento pessoal, pesquisa de mercado, informações gerenciais e identificação de necessidades. Em Bergamini (1999) constata-se que na contemporaneidade organizacional, entretanto, já não é possível falar de incremento de produtividade e melhoria de qualidade em serviços, desassociando-os de aspectos estritamente vinculados às pessoas na empresa, tais como atração e captação de talentos, desenvolvimento de competências, remuneração estratégica e gestão do conhecimento. Contudo, em tal panorama, Almeida, (2004) questiona: O que constitui a modernização ou o tradicionalismo em Gestão de Pessoas? Que há uma distinção parece ser notório; porém, quais são os indicadores capazes de demarcar essa dicotomia? Sem estender a discussão dos conceitos do que vêm a ser tradicionalismo e modernidade em GP, é possível lançar mão de parâmetros mais precisos que rompam os antigos paradigmas e discutam o objeto da pesquisa em pauta, principalmente no tocante à captação e seleção de pessoas (Tabela 2). Tabela 2 - Análise comparativa entre os paradigmas tradicional e moderno de captação e seleção Fonte: ALMEIDA, 2004.

28 28 Mesmo que se considere que o objetivo primeiro das funções captar e selecionar continue sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, o atual momento da sociedade e da economia confere contornos diferentes a essas práticas, os quais são enumerados por Almeida (2004): uma maior exigência quanto aos perfis profissionais; foco, para além do desempenho, no potencial das pessoas; enfoque abrangente e alinhado à cultura e às estratégias; caracterização como funções essenciais para o negócio e ações contínuas dirigidas tanto ao público interno como ao externo; investimentos na geração de banco de talentos; estratégias diferenciadas em função do tipo de contratação e da natureza das atividades; foco em competências; respaldo em técnicas dinâmicas, qualitativas e abertas, dirigidas à mobilização da subjetividade; automação dos processos; e atuação, em parceria, de gerentes de linha e de Gestão de Pessoas. III.3. Processos Funcionais do Setor de Hotelaria e as Políticas de RH Muitos administradores já estão em consenso que as atividades eficientes das pessoas, de suas atividades e a conseqüente eficácia das organizações resultam da adoção de metodologias e procedimentos mais direcionados a gestão de pessoas, torna-se necessário o estabelecimento de uma política de RH que forneça parâmetros e direcione as ações gerenciais, administrativas e dos colaboradores no sentido de evitar um funcionamento inadequado da organização, com o intuito de assegurar sua competitividade (Uehara & Serra, 2004). Sob esse enfoque, Pfeffer (1994) e Maximiniano (2007) observam que uma deficiência que pode ser encontrada num estabelecimento hoteleiro pode traduzir a ausência de uma política de RH formalmente estabelecida. No entanto, Pfeffer (1994) e Maximiniano (2007) tambem constataram que, quase sempre há uma rotina de trabalho que traduz a existência de condições mínimas em relação ao conceito de gerenciamento de pessoas. No caso, as respectivas gerências aplicam tipos de desenvolvimento funcional dos chamados processos de gestão de pessoas que são conduzidos de modo muito teórico, com base apenas na experiência pessoal dos respectivos proprietários, alem de cumprirem minimamente a legislação trabalhista vigente. Já PASSOS (2006) através de um estudo de caso, aborda a realidade organizacional de um hotel de pequeno porte, examinando a realização dos processos inerentes ao gerenciamento dos recursos humanos no estabelecimento. Procurou observar localmente as

29 atividades, nos níveis intermediário e operacional do hotel pesquisado e sugeriu o seguinte plano de gerenciamento de pessoas. 29 III.3.1. Agregar as pessoas No caso de não haver um plano de recrutamento e seleção mais padrão,. Deve-se estabelecer um planejamento usando direcionamento de competências, visando evitar contratações com meras indicações de funcionários mais antigos. Utilizar uma técnica de entrevistas de seleção mais-estruturada com o objetivo de se averiguar as habilidades dos candidatos frente ao cargo a ser desempenhado. III.3.2. Direcionar as Funções Evitar buscar quadros de pessoas baseados apenas em: (a) de acordo com a necessidade e os tipos de serviços oferecidos pelo estabelecimento, quando da iniciativa da sua criação e abertura na comunidade local.; (b) Mera comparação de realidades semelhantes em outros estabelecimentos; (c) Planejar e projetar cargos conforme apenas o conhecimento empírico do proprietário em relação ao segmento hoteleiro; (d) Não fazer análise e a descrição dos cargos. PASSOS (2006) III.3.3. Implantar Políticas de Recompensas Passos (2006), continua relatando que geralmente os hotéis, principalmente os pequenos e médios, pagam meramente salários mensais e os funcionários recebem remuneração apenas o piso salarial da categoria, sem qualquer adicional de produtividade. Passos (2006) tambem informa que tampouco os funcionários tem direito a refeições, nem local adequado para o consumo destas, gerando diversos transtornos para os mesmos. Também constata a ausência da oferta de planos de saúde ou odontológicos, não havendo também nenhuma atividade de lazer. Para Passos (2006), a conseqüência natural é a insatisfação dos funcionários com a questão salarial, apontando a mesma como um dos fatores de desmotivação no cotidiano, comprometendo com a produtividade do estabelecimento. Passos (2006) informa que muitos destes quadros se sujeitam a estas condições em hotéis menores para, na realidade conseguirem uma colocação melhor em instituições maiores, mesmo não tendo ainda o mesmo nível de experiência, ou mesmo, qualificação.

30 30 III.3.4. Analisando o Processo de Desenvolvimento dos Setores de um Hotel Passos (2006) relata que na maior parte dos pequenos hotéis pesquisados Não existe nenhum tipo de treinamento formal disponibilizado para os funcionários, como também não existem normas e procedimentos escritos para a execução dos trabalhos. Dentro desse contexto, quando admitidos, os funcionários novatos são apenas orientados pelos mais antigos, através de um processo de treinamento informal, no qual assimilam a cultura da organização e aprendem com base nos erros e acertos cometidos (Ibid). PASSOS (2006), que também afirmou: Apesar do requisito de experiência anterior na função para a contratação, as entrevistas revelaram que 50% do atual quadro funcional não possuía experiência anterior na hotelaria, predispondo a ocorrência de erros funcionais, como no caso do setor de recepção, originando perdas patrimoniais. III.3.5. Incentivar a Comunicação entre os Setores Funcionais Passos (2006) segue analisando a questão das comunicações internas e externas no âmbito da empresa onde deve-se evitar a relação de informalidade, onde a maioria das ordens emitidas para a execução das atividades são transmitidas verbalmente. A empresa deve estabelecer normas de comunicação através de memorandos ou formulários de controle, para requisições e ou serviços em geral. Outra estruturação é a criação de códigos de ética e conduta para das parâmetros de possíveis sanções, que devem ser formalizadas, através de uma código disciplinar. III.3.6. Gerindo a Manutenção dos Ambientes Funcionais O estabelecimento deve implantar um plano de gerenciamento de resíduos, e estar com os programas PPRA 7 e o PCMSO 8, em consonância com a legislação vigente, manter os ambientes de trabalho em perfeito estado de conservação, sem mobiliário perigoso e ou desgastado ou necessitando de reparos. Fleury & Ficher (1992). 7 PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Estabelecido pela Norma Regulamentadora (NR-9) da CLT- Consolidação das Leis Trabalhistas, sendo a sua redação inicial dada pela Portaria nº 25, de 29 de dezembro de 1994, da Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho 8 PCMSO- NR 7 - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL- Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho

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