Implantação do Sistema KANBAN em uma. Empresa Fabricante de Armações de Óculos

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1 Implantação do Sistema KANBAN em uma Empresa Fabricante de Armações de Óculos Kanban System Implementation in an Optical Eyeglass Frame Manufacturing Company MOACIR PEREIRA Universidade Metodista de Piracicaba. SILVIO ROBERTO IGNÁCIO PIRES Universidade Metodista de Piracicaba RESUMO O presente artigo relata a experiência da implantação do sistema Kanban em uma área piloto, dentro de uma empresa nacional fabricante de armações de óculos. A implantação do sistema Kanban deveu-se à necessidade de melhorar o desempenho do planejamento e controle da produção e de implementar um processo de gestão mais coerente com a realidade atual brasileira. Para implantação do sistema Kanban, criou-se um ambiente Just-in-Time na área piloto a fim de gerar um fluxo contínuo de produção e um ambiente propício ao contínuo aprendizado dentro da fábrica. Trabalhouse com funcionários que muito pouco conheciam de JIT/Kanban. Após um ano de trabalho na empresa, chegou-se a resultados bastante satisfatórios, tanto qualitativos quanto quantitativos. Palavras-chave: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO JUST-IN-TIME KANBAN ESTUDO DE CASO. ABSTRACT This paper describes the experience of implementing the Kanban system in a pilot area of a company that manufactures eyeglass frames.the purpose of implementing the Kanban system emerged as a way of conducting improvements and helps the Production Planning and Control in order to reach managerial standards more appropriated to the Brazilian reality. In order to implement the Kanban system, a Just-in-Time environment was created in the pilot area to generate a solid continuous production flow and to stimulate a continuous learning inside the plant. Employees with low knowledge in JIT/Kanban have participated of the training program. After one year working in the company, it is possible to start that very good qualitative and quantitative results have been reached. Keywords: PRODUCTION PLANNING AND CONTROL JUST-IN-TIME KANBAN CASE STUDY. REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA V. 8, Nº 18 pp

2 INTRODUÇÃO No início da década de 90, houve a abertura da economia brasileira e os produtos estrangeiros começaram a competir intensamente com os nacionais. A globalização da economia mundial tem provocado uma considerável atualização tecnológica em muitos setores industriais brasileiros e nos processos de fabricação. Dessa forma, torna-se cada vez mais importante ser um produtor de classe mundial, posicionando-se de maneira competitiva diante dos mercados globais. Os produtos manufaturados, geralmente vindos de países onde o modelo classe mundial já está consolidado, apresentam maior qualidade e variedade, além de serem bastante competitivos, quanto a preços, com os similares nacionais. Esse fato colocou ao alcance dos consumidores brasileiros uma maior variedade de produtos de alta qualidade e a preços bastante atraentes. Nessa nova conjuntura, as empresas brasileiras veêm-se diante da necessidade de se adequar a essa tendência, adotando técnicas atuais de administração de produção, alinhando-se com o novo paradigma mundial. O setor óptico brasileiro é constituído por empresas que formam um grupo que detém, aproximadamente, 90% do mercado nacional. Esse grupo é formado pela empresa principal, cuja linha de produção fabrica, além da linha normal, modelos sob licença das marcas Playboy, Turma da Mônica (infantil), Pierre Cardin e Platini. Outras quatro empresas menores, com linhas próprias de produção, fazem parte do grupo. A importação de armações de óculos não faz concorrência à empresa estudada: normalmente, é realizada por lojas distribuidoras e atende a um público de maior poder aquisitivo. É importante salientar que, no exterior, a armação de óculos é também utilizada como complemento embelezador do rosto, enquanto no Brasil tem efeito de produto de receituário (óculos de grau). Dentro desse contexto, a indústria óptica nacional buscou se adequar a novos modelos de administração da produção para evitar uma concorrência internacional agressiva, uma vez que não há fábricas estrangeiras de armações de óculos instaladas no país. A produção Just-in-Time (JIT) apresenta grandes vantagens ao permitir, após sua implantação, a redução dos estoques de materiais em processo e produto acabado, além de propiciar ao sistema de manufatura maior flexibilidade para atender à variedade da demanda, menor preocupação com o fator qualidade e a possibilidade de preços condizentes, pela redução dos custos de produção. Embora o JIT tenha sido desenvolvido na indústria automobilística e seu sucesso seja consagrado no mundo todo, como não há chance de importação pura e simples das técnicas JIT/Kanban, houve necessidade de ajustes e adequação à realidade brasileira e à indústria óptica nacional. O propósito principal deste artigo é relatar a implantação do sistema JIT/Kanban em uma empresa fabricante de armações de óculos de capital nacional e gestão familiar. OS SISTEMAS JUST-IN-TIME E KANBAN O JIT é um sistema que se destina a estimular a produtividade, eliminar estoques ociosos, melhorar a qualidade do produto e reduzir o tempo de entrega do produto acabado ao consumidor. Segundo Taiichi Ohno (Monden, 1984), a idéia é total eliminação de desperdícios, entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não agrega nenhum valor ao produto acabado, como filas de materiais, produção além do programado etc. A proposta básica consiste na determinação dos momentos exatos de fabricação e entrega de produtos, submontagem, montagem e aquisição de materiais. Isso significa colocar todos os materiais em uso ativo, integrando o material em processamento e não o deixando ocioso. Portanto, seu ideal é alcançar uma alta flexibilidade, em condições de atender qualquer encomenda, a qualquer momento, em pequenos lotes. Yoshimoto (1992) define a cultura organizacional baseada no sistema JIT como um conjunto de padrões de comportamento, crenças e outros valores que caracterizam a empresa. O seu desenvolvimento é lento, feito mediante as experiências e os treinamentos comuns ocorridos com as pessoas que trabalham na empresa. A alta rotatividade de pessoal é prejudicial, podendo colocar a perder, em alguns casos por completo, uma cultura formada em longos anos de trabalho. 22 Dezembro 2001

3 Fig. 1. Elementos do JIT (Wantuck, 1989, adaptado pelo autor). Manutenção Produtiva Tota Tecnologia de Grupo Treinamento de Pessoal Controle de Qualidade Total Melhoramento Contínuo JUST-IN- TIME Redução de Set-up Housekeeping Fábrica Focada Arranjo Físico Kanban De acordo com Wantuck (1989), o JIT é uma estratégia central que tem como pontos de apoio uma série de ferramentas distribuídas por todas as fases do processo produtivo. Podem ser implementadas simultaneamente ou em partes, como mostra a figura 1. Quando se deseja implantar o sistema Kanban, deve-se seguir alguns processos de implantação. Moura (1989) define os seguintes passos: 1) preparar os funcionários para os conceitos e ferramentas do Just-in-Time; 2) escolher uma área-piloto para permitir o aprendizado da técnica; 3) determinar a demanda dos componentes ao longo de todo o processo produtivo; 4) definir as quantidades por contentor; 5) definir o tipo de sistema Kanban (duplo cartão, cartão único ou Kanban-contentor) e os procedimentos; 6) criar painéis porta-kanbans. Por sua vez, o Kanban é um sistema de informações, controle e coordenação da produção e do suprimento de materiais no piso de fábrica. É baseado na manufatura puxada, no controle de estoques FIFO (First In, First Out) e na manutenção de mínimos níveis de estoques. O Kanban é o mecanismo que viabiliza a manufatura no chão de fábrica. Conforme Pires (1995), duas das maiores virtudes do sistema JIT são ele ter uma abrangência conceitual, que extrapola os limites das atividades de planejamento e controle da produção, e conceber um sistema de controle da produção simples e eficiente (sistema Kanban), quando devidamente implementado. No nível de programação, as tarefas não são programadas como nas formas convencionais. A produção é puxada, e ocorre somente quando há uma necessidade sinalizada pelo elemento seguinte da cadeia produtiva. Ainda segundo Pires (1995), empresas que priorizam o desempenho das entregas e a qualidade, e possuem pequena variabilidade no volume e no total de itens produzidos, têm grande potencial para usufruir o sistema de controle Kanban. Schonberger (1993) comenta que a manufatura puxada representa um dos pressupostos básicos do JIT, e fundamenta-se no princípio de que não deve haver o processamento de um pedido até sua real solicitação por um estágio ou operação subseqüente no fluxo de produção. O Kanban é, essencialmente, um sistema de fluxo de informações que controla harmoniosamente as quantidades produzidas em todas as fases dos processos de manufatura. Deve, obrigatoriamente, pertencer a um sistema de manufatura puxada, como o JIT. A INDÚSTRIA DE ARMAÇÕES DE ÓCULOS NO BRASIL E A EMPRESA ESTUDADA A Indústria de Armações de Óculos A partir da década de 80, o êxodo de pessoas do meio rural para o meio urbano aumentou significativamente no Brasil. Segundo Rego & Marques (2000), os dados do IBGE publicados em 1997 informavam que 78,36% dos brasileiros moravam REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA V. 8, Nº 18 pp

4 nas cidades. As pessoas passaram a viver mais tempo e a ser, na maioria, alfabetizadas e dependentes de sua capacidade de visão, não só para leitura, mas para realizar outras atividades diárias. Por sua vez, a indústria de armações de óculos no Brasil foi, de certa forma, protegida pelo principal instrumento de contenção de importações durante os anos 1980, medidas não tarifárias, entre as quais se destacava a Lei do Similar Nacional, que listava produtos cuja importação era proibida. Em função do quadro de instabilidade reinante praticamente durante toda a década de 80, grande parte dos setores da economia brasileira encontravam-se em atraso tecnológico quando comparados aos padrões internacionais. Por outro lado, em vez de os produtores nacionais se aperfeiçoarem, aproveitando a proteção e a vantagem permitida pelas diversas medidas governamentais desse período, o que houve foi um efeito exatamente contrário. Boa parte deles se acomodou, não fez o investimento necessário para garantir que seus processos de produção e produtos alcançassem padrões internacionais, acreditando que a proteção seria perene. Assim, o conjunto de fatores citados propiciou à industria de armação de óculos um crescimento rápido e consolidação no mercado interno. No período entre 1990 e 1994, a política industrial do governo restringiu-se à abertura comercial. Nesse mesmo período, a empresa estudada neste artigo já detinha, aproximadamente, 90% do mercado nacional de armações de óculos e, quando da abertura comercial ao exterior, já estava consolidada, buscando novas tecnologias para o desenvolvimento da capacitação competitiva e o lançamento de diversos modelos de armações, novas cores e materiais. A Empresa Estudada Fundada em agosto de 1972, a empresa nasceu como a maioria das pequenas empresas familiares, em que os próprios sócios se encarregavam das operações produtivas e de comercialização. Ao longo do tempo, passou por vários momentos de transformação, procurando, sempre, manter-se atualizada por meio da modernização de seus processos e de melhorias no seu parque fabril, com a aquisição de máquinas e equipamentos modernos. A preocupação da diretoria da empresa não era somente a busca de novas tecnologias, mas também de técnicas adequadas de planejamento e de um fluxo contínuo de produção, consistente e rápido. Diante disso, optou pela implantação do sistema JIT/Kanban, pois chegou à conclusão que, por ser simples e de regras fáceis a ser seguidas pelo pessoal do chão de fábrica, era a melhor opção de execução e de resposta rápida à implantação. Justificativa e Metodologia O sistema Kanban foi desenvolvido inicialmente na indústria automobilística, e espalhou-se pelo mundo. Entretanto, a aplicação da técnica em uma empresa de armações de óculos era um desafio a ser vencido, pois não há, no Brasil, aplicação similar. A empresa estudada conta com 650 colaboradores, está instalada numa única planta e fabrica um produto que pode ser manuseado com facilidade, por ser leve e pequeno. A baixa variação de produção no volume diário peças/dia e um mix de produtos relativamente pequeno (a grande diferença está na aplicação de detalhes sobrepostos na lateral da haste da armação) propiciava a implantação do Kanban, aliada à intenção da alta direção em implementar/ investir em novas práticas gerenciais. A fim de evitar um impacto muito grande em toda a empresa e montar uma área que pudesse servir de modelo para as outras, optou por iniciar a implantação do Kanban em uma área-piloto. Segundo Moura (1984), um bom candidato a setor piloto é aquele que apresenta um número pequeno de itens individuais, com programas de produção razoavelmente estáveis e poucas restrições de produção (capacidade, tamanho de lotes etc.). Assim, a empresa definiu que a área-piloto seria o setor de tornos. Os produtos dessa área são parafusos para armações de óculos, buchas para fixação de lentes e apliques para hastes de armações. A figura 2 mostra componentes de uma armação de óculos. Deve-se ainda levar em conta que é de considerável importância a formulação de uma metodologia específica que contemple as etapas e os aspectos necessários à eficiente implantação do Kanban e a sua posterior perenidade, a médio e longo prazos. A metodologia adotada, a pesquisa-ação, é uma estratégia da pesquisa na qual o objetivo consiste em resolver, ou pelo menos em esclarecer, os problemas da situação observada. 24 Dezembro 2001

5 Fig. 2. Componentes de uma armação de óculos. Segundo Thiollent (1994: 15), toda pesquisa-ação é do tipo participativo, ou seja, a participação das pessoas implicadas nos problemas investigados é absolutamente necessária. Na pesquisa-ação, os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados. O autor atuou como consultor por dois anos e implantou o sistema Kanban na empresa estudada. A Implantação do Kanban na Empresa Estudada É interessante destacar como as pessoas podem participar a fim de se atingir a produção JIT. Isso é feito pelo conhecimento das ferramentas ou pré-requisitos, fase em que os funcionários discutem o que pode ser feito com a colaboração de cada um. Essa etapa é, antes de tudo, um estímulo para discussões. Foi elaborado o treinamento, distribuído em diversas fases, dos colaboradores no sistema Kanban, conforme mostrado na figura 3. Fig. 3. Etapas de implantação do sistema Kanban na empresa estudada. 1ª Etapa Palestra de 2 horas transmitindo a lógica do JIT/Kanban. 2ª Etapa Elaboração de uma apostila com conceitos simples e apropriados à empresa. 4ª Etapa Apresentação do projeto de funcionamento do Kanban proposto. 3ª Etapa Simulação de funcionamento dos sistema Kanban. 5ª Etapa Fixação de placas com conceitos e regras do Kanban na área-piloto. 6ª Etapa Implantação e execução do projeto na área-piloto. 7ª Etapa Avaliação do desempenho e mensuração dos resultados. (Figura 8) REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA V. 8, Nº 18 pp

6 Fig. 4. A sistemática de funcionamento do Kanban (Monden, 1984, adaptado pelo autor). Processo de Usinagem Processo de Banhos Processo de Submontagem Fluxo do Kanban de produção Fluxo de materiais Linha de Montagem Final Com relação à importância da preparação da mão-de-obra, Campos (1992) comenta que o conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. Maior valor agregado para pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc. Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo, e não somente a força braçal. Para isso, o indivíduo deve ser preparado durante toda sua vida. (Campos, 1992: 155) Portanto, uma força de trabalho motivada e comprometida é de importância vital para a empresa. Em paralelo, um treinamento específico foi montado (4.ª fase) para mostrar como funcionaria o sistema Kanban da empresa na prática, apresentar os contentores-kanban e os procedimentos adotados. Nesse módulo, os funcionários puderam praticar os novos procedimentos mediante simulação da situação real e tomaram as decisões interpretando o painel. Na figura 4, pode-se ver o diagrama de funcionamento do sistema Kanban proposto. Como observação, mencione-se que o suprimento de materiais é efetuado no próprio centro de trabalho, de acordo com a programação. O posto de coleta indica a programação para o próximo período, ante a retirada do contentor pelo cliente. O contentor vazio retorna ao porta-kanban da área produtora, reiniciando o ciclo do sistema Kanban. Após essas etapas, com a aplicação de alguns testes de conhecimentos, foi possível concluir que houve absorção dos conceitos por parte dos funcionários, melhorando, portanto, sua qualificação. Deve-se observar, aqui, que foram afixadas placas na área-piloto (5.ª fase) contendo conceitos e regras do sistema Kanban. Isso foi realizado com o objetivo de fazer com que as informações chegassem o mais próximo possível dos funcionários, de forma a que eles pudessem ler, autoinstruir-se e tirar dúvidas o que ajudou a estimular a curiosidade dos funcionários das outras áreas. As Mudanças Efetuadas na Área Para a efetiva implantação do sistema Kanban, as principais mudanças foram um programa de organização e limpeza, a definição do local para o painel porta-contentor e da fixação de prateleiras. O Kanban atuou no sentido de facilitar a programação dos centros de trabalho na empresa. Com a implantação do Kanban, o objetivo maior da administração da produção foi a redução dos estoques, tanto em processo quanto os de segurança, baseada na minimização dos ciclos de produção e dos estoques intermediários. Para a consecução desses objetivos, foi dada prioridade às seguintes etapas: 1) redução dos estoques intermediários dos materiais produzidos; 2) redução de riscos relacionados à obsolescência dos materiais através do atendimento às necessidades internas em níveis mais precisos; 3) busca da flexibilidade da mão-de-obra (polivalência dos funcionários); 4) melhoria dos níveis de qualidade dos processos e dos itens produzidos. Para haver confiabilidade no funcionamento do Kanban, foram feitos planos relativos à implantação da manutenção produtiva total e planos de auditoria interna do sistema. As figuras 5 e 6 mostram os resultados das ações implantadas. 26 Dezembro 2001

7 Fig. 5. Situação anterior à implantação do Kanban. Fig. 6. Vista do porta-contentor após a implantação do Kanban. Com relação ao sistema Kanban, a figura 7 mostra claramente o fluxo de produção e processo dos contentores entre a área produtora (tornos), a área intermediária (acabamento) e a área consumidora (usuário final). É importante destacar uma observação feita por Taiichi Ohno (Monden, 1984: 28): o Kanban deve ter início sempre dentro de um setor da empresa, passar paulatinamente para outro, ter suas falhas corrigidas e ser consolidado internamente, para só depois ser passado para as outras áreas. E ainda: começar o Kanban de fora (fornecedores) para dentro da empresa é o maior erro que se pode cometer. Fica, portanto, destacada a importância de se iniciar por uma área-piloto, para permitir o aprendizado da técnica, e só depois expandir o sistema. Para essa expansão, é importante criar um clima cliente-fornecedor dentro da empresa toda. É relevante que, depois da implantação do sistema, seja reservado um tempo para medir seu desempenho e aumentar seus benefícios. Monden (1984) alerta para o fato de que, apesar de o Kanban ser bastante simples, sua implementação é de extrema complexidade. A falta de entendimento do sistema JIT pode levar a um pífio aproveitamento da técnica ou, pior, ao fracasso e posterior falta de credibilidade, provocando geralmente uma rejeição a ela, caracterizada pelo fracasso anterior. REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA V. 8, Nº 18 pp

8 Fig. 7. Fluxo de contentores na linha de produção. Movimentação de contentores no Kanban. Consumidor Material Pronto 4 Acabamento Material Pronto Tornos Contentor Vazio 1 Material Pronto Material em Processo 3 2 Contentor Cheio Contentor Vazio Material em Processo CONSIDERAÇÕES FINAIS E RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO O conceito ocidental de maximização da utilização da capacidade produtiva instalada em função da discussão do enfoque contábil-financeiro versus operacional, ou seja, a utilização plena da capacidade, necessita ser alterado para o conceito de atendimento rápido das necessidades dos clientes, recursos transformadores bem conservados e qualidade total, conceitos preconizados pelo JIT. O argumento que justificaria a manufatura baseada na plena capacidade seria a diluição dos custos no alto volume de produção, sem a preocupação com a formação excessiva de estoques, pois esses eram considerados como investimentos em capital. Em contrapartida, o JIT pressupõe a produção somente para o atendimento das necessidades, sendo este um ponto de extrema relevância para a confiabilidade do sistema de manufatura e para a efetividade do Kanban como mecanismo de execução das atividades produtivas. Para a implantação do Kanban, a empresa estudada mostrou-se, desde o início, extremamente aberta à pesquisa e às mudanças que permitissem a adoção do sistema. Isso não é comum ou corriqueiro nas empresas brasileiras e familiares, que ainda resistem à integração e às informações da Universidade. Procurou-se estabelecer um processo de execução com acompanhamento pari passu, buscando melhorias contínuas no processo produtivo sem perturbar demasiadamente o andamento das atividades no chão de fábrica. A implantação apresentou bons resultados. Eles foram quantificados e obtidos a partir de dados coletados da seguinte forma: antes da implantação: os dados foram obtidos com a comparação entre os registros de alguns anos anteriores à implantação do Kanban junto ao PCP; após a implantação: os dados foram obtidos diretamente na área-piloto destinada para a implantação inicial. Os resultados podem ser visualizados na tabela 1. Tab. 1. Demonstrativo dos resultados obtidos após a implantação do Kanban. ITEM JAN/99 MAR/ CON- 00 SUMO Parafusos (pçs.) semana Buchas (pçs.) semana Ordens de fabricação (documento emitido) Atrasos (pçs não entregues a operação seguinte) Taxa de rejeição (% ao mês) 510 por dia / mês 390 por dia O presente trabalho confirma, na prática, a possibilidade de se implantar modelos de gestão de produção com o intuito de melhorar os processos produtivos em ramo diverso da indústria automobilística ou de autopeças. Porém, ressalta de forma veemente que a adaptação das técnicas deve ser cuidadosamente estudada, não se tratando de um processo simples. _ -0- (zero) _ 7,5 a 8,0 4,0 a 5,5 _ 28 Dezembro 2001

9 Essa adaptação e a conseqüente transição para um patamar superior em termos de gestão da produção poderão acontecer se requisitos como o aprendizado das novas técnicas, a estabilização da demanda e o treinamento da mão-de-obra forem observados. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, V.F. Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: Imam, MOURA, R.A. Sistema Kanban de Manufatura Just-In-Time. São Paulo: Imam, PIRES, S.R.I. Gestão Estratégica de Produção. Piracicaba: Unimep, REGO, J.M. & MARQUES, R.M. Economia Brasileira. São Paulo: Saraiva, SCHONBERGER, R.J. Técnicas Industriais Japonesas: nove lições ocultas sobre a simplicidade. São Paulo: Pioneira, THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-ação. São Paulo: Cortez Editora, WANTUCK, K.A. Just in Time for America. Southfield, Michigan: KWA Media, YOSHIMOTO, T. Qualidade, Produtividade e Cultura: o que podemos aprender com os japoneses. São Paulo: Saraiva, REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA V. 8, Nº 18 pp

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