MODELAGEM DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS UTILIZANDO O BPM E O DFSS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE PEDRAS SEMIPRECIOSAS

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1 MODELAGEM DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS UTILIZANDO O BPM E O DFSS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE PEDRAS SEMIPRECIOSAS William Jacobs (UNIVATES) williamj@universo.univates.br Manfred Costa (UNIVATES) manfredcosta@yahoo.com O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) nas organizações é um dos processos de maior importância destas, na medida em que as decisões tomadas naquele irão impactar de diversas formas e, possivelmente, por um tempo significativo todaas as operações da empresa. Fatores como qualidade e custos são, principalmente e inevitavelmente, constituídos, em sua maior parte, na etapa de desenvolvimento do produto. Neste sentido, o estabelecimento de uma adequada modelagem do PDP irá colaborar para que os esforços despendidos no PDP estejam alinhados às necessidades dos clientes e consumidores. Desta forma, o presente artigo apresenta a modelagem de um PDP em uma empresa de pedras semipreciosas, desenvolvido com base nos conceitos de Business Process Management (BPM) e da metodologia Design For Six Sigma (DFSS), tendo como objetivo a proposição de um modelo de PDP baseado nos preceitos de tais abordagens. A presente pesquisa foi conduzida através de um estudo de caso, sendo este estudo aplicado quanto à natureza, descritivo quanto aos objetivos e qualitativo quanto à abordagem. Quanto aos resultados, a pesquisa demonstrou sua viabilidade, porém haverá a necessidade de implantação e monitoração dos indicadores de desempenho propostos para que possa ser avaliada a viabilidade em termos quantitativos. Palavras-chaves: Processo de Desenvolvimento de Produtos, Business Process Management, Design for Six Sigma, Indústria de Pedras Semipreciosas.

2 1. Introdução O desenvolvimento de produtos é estratégico não somente às empresas manufatureiras ou de prestação de serviços. É uma área estratégica para o desenvolvimento do país como um todo. Segundo Rozenfeld et al. (2006), o Brasil necessita, para a geração de superávits, exportar produtos de maior valor agregado, ao invés de matérias-primas ou produtos semi-processados. Além disto, os autores citam que para os produtos brasileiros concorrerem no mercado local com os produtos importados, é necessário capacitar o corpo técnico e gerencial das empresas em gestão do PDP, bem como a elevação de seu nível de conhecimento sobre as boas práticas de estruturação e gerenciamento. Assim, a excelência no desenvolvimento de produtos tornou-se um ponto estratégico a ser seguido pelas empresas. Esta situação ocorre em função do ciclo de vida dos produtos serem cada vez mais curtos, das frequentes inovações realizadas pelos concorrentes e pelo maior número de opções e disponibilidade dos produtos (FIORAVANTI, 2005). Aliado a isto, a necessidade pela crescente redução dos custos produtivos, viabilizados pela eliminação dos desperdícios e redução da variabilidade nos processos de negócio da empresa, caracteriza-se como um meio vital para o atendimento aos objetivos estratégicos de muitas organizações (SANTOS; MARTINS, 2008). Considerando estes aspectos estratégicos, tanto para o desenvolvimento do país como um todo, como para a indústria, o presente artigo visa apresentar um modelo conceitual para o PDP desenvolvido e aplicado em uma empresa beneficiadora de pedras semipreciosas, utilizando como base, a combinação de duas ferramentas: o BPM e o DFSS. O trabalho será desenvolvido por intermédio de um estudo de caso, realizado em uma empresa do ramo de pedras semipreciosas, localizada no interior do Estado do Rio Grande do Sul. A motivação da realização do presente estudo é em função da frequente e crescente devolução de pedidos por parte de clientes, em função da inadequada identificação daquilo que este deseja. Ainda, por questões estratégicas, o nome da empresa não será aqui revelado, sendo que, quando for necessário fazer menção a esta, utilizar-se-á o termo Empresa X. O presente artigo encontra-se dividido em cinco seções. A primeira seção abordou a introdução, objetivos e delimitação do estudo. A segunda abordará a fundamentação teórica sobre a seguinte temática: PDP, BPM, Seis Sigma (SS) e DFSS. A terceira seção abordará a metodologia de pesquisa adotada, onde será apresentado o planejamento do método e a classificação da presente segundo as doutrinas apresentadas na literatura sobre metodologia de pesquisa. Na quarta seção será apresentado o estudo de caso realizado e, na quinta, as considerações finais do trabalho, bem como sugestões que se fizerem necessárias. 2. Fundamentação Teórica Nesta seção, serão delineados os conceitos envolvendo o PDP, BPM, SS e o DFSS. Serão destacados os aspectos metodológicos envolvendo estas disciplinas, com um nível de profundidade adequado aos propósitos do presente trabalho. 2.1 Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) O PDP trata-se de um conjunto de atividades onde se busca, a partir das necessidades do mercado, considerando os aspectos relacionados à estratégia da empresa (competitiva e de 2

3 produtos) e restrições tecnológicas, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção (ROZENFELD et al., 2006). Para Rotondaro, Miguel e Gomes (2010, p.7), o PDP é composto por um conjunto de atividades de natureza predominantemente técnica com o intuito de fazer a idéia inicial para um novo produto florescer em funcionalidade, detalhamento e incorporação de tecnologia visando atender aos requisitos e expectativas dos futuros usuários. Complementam Kaminski apud Fioravanti (2005) que o PDP envolve quase todos os departamentos de uma empresa, de forma a transformar as necessidades de mercado em produtos ou serviços economicamente viáveis. Neste sentido, existem diversos conceitos existentes na literatura que trata a respeito do PDP. Em Romeiro Filho et al. (2010) são apresentados os conceitos de diversos autores desta área do conhecimento, tais como: Clark e Fujimoto (1991); Ulrich e Eppinger (2000); Rozenfeld e Amaral (2001); Pahl e Beitz (1996); Roozenburg e Eekels (1995); Urban e Hauser (1993); e, Clark e Wheelwright (1993). Nas abordagens descritas e citadas neste artigo, podem-se verificar aspectos em comum entre todos estes autores citados, que são: (i) identificação e incorporação dos requisitos dos clientes; (ii) recursos e restrições; (iii) transformação das idéias em produtos e (iv) acompanhamento do produto no mercado. Em relação aos aspectos cronológicos do presente assunto, enfatiza Amaral (2002) que até a década de 90 os trabalhos científicos envolvendo o desenvolvimento de produtos eram abordados de forma fragmentada, abordando, cada autor, assuntos específicos de sua área, tais como: engenharia, administração, design, etc.. Ainda segundo o autor, esta situação começou a mudar a partir da década de 90, quando alguns autores buscaram transpor estas barreiras e considerar outros aspectos no desenvolvimento de produtos, para tanto, cita os seguintes como importantes para esta nova tendência surgida: Pugh (1978, 1996), Clausing (1994), Brown e Eisendarth (1995), entre outros. Desta forma, o PDP como processo estruturado e multidisciplinar começa a surgir a partir desta década. Porém, com o passar dos anos e com a evolução dos conceitos de PDP, outros desafios começaram a surgir, entre eles, os seguintes: a representação do PDP e a forma de armazenar e integrar os conhecimentos gerados neste processo. Neste contexto, Amaral (2002, p. 14) apresenta os principais fatores que afetam a eficácia e eficiência do PDP (o leitor interessado pode verificar o texto original), sendo que o autor apresenta, além dos fatores e seu significado, a quantidade de fontes científicas que evidenciam tais afirmações, confirmando a importância de cada tema. Ressalta Fioravanti (2005) que o modelo de desenvolvimento de produtos desenvolvido por Pugh (1978, 1996) e já citado anteriormente por Amaral (2002), vem ganhando credibilidade ao longo do tempo, pois está intimamente ligado com o DFSS. Tal situação deve-se ao fato de que o modelo supracitado proporciona ênfase à fase inicial do projeto, citando o autor as seguintes: (i) a de captação e transformação das necessidades e aspirações dos clientes em requisitos de projeto; e, (ii) a escolha da melhor opção a ser desenvolvida. Desta forma, tendo sido apresentados os conceitos a respeito do PDP, a seção 2.2 apresentará os conceitos envolvendo o BPM. 2.2 Business Process Management (BPM) O BPM consiste num conjunto de atividades que são desenvolvidas de forma coordenada entre o ambiente técnico e o ambiente organizacional. Estas atividades, realizadas conjuntamente, fazem com que a organização atinja suas metas. Cada processo de negócio é representado como uma simples organização que interage com os processos de negócio 3

4 desenvolvidos pelas outras organizações (WESKE, 2007). Um processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado (MACEDO; SCHIMITZ apud JACOSKI; GRZEBIELUCHAS, 2011, p. 30). Argumentam Jacoski e Grzebieluchas (2011) com base na NBR ISO 9001 (2000) que para uma empresa trabalhar de maneira dinâmica e eficiente, a mesma deve identificar e coordenar diversas atividades interligadas. Estas atividades possibilitam a transformação de entradas em saídas e, utilizando uma abordagem de processos, a vantagem que a organização terá será no controle individual e contínuo dos processos dentro do sistema, considerando ainda a melhor interação e combinação entre os mesmos. Assim, segundo Benedete (2007, p.13) a Gestão de Processos de Negócio (BPM) visa mapear e melhorar os processos de negócio da empresa, através de uma abordagem baseada em um ciclo de vida de modelagem, desenvolvimento, execução, monitoração, análise e otimização dos processos de negócio. A Figura 1 apresenta os macros elementos do BPM. Figura 1 Macro elementos do BPM Fonte: Benedete (2007, p.13) A etapa de modelagem de processos no BPM é a sua fase mais perceptível. Nesta etapa, cada autor apresenta uma determinada técnica ou metodologia de otimização, constituindo como etapa relevante a identificação daquela que mais se adapte ao processo em estudo. Os dois modelos possíveis para a modelagem dos processos referem-se à modelagem de como o processo ocorre atualmente (denominada pelos autores como as is) e a projeção, com base na otimização desejada, de como o processo ocorrerá (denominada pelos autores como to be) (BALDAM et al. apud JACOSKI; GRZEBIELUCHAS, 2011). Feitas as considerações necessárias a respeito do BPM, a seção seguinte abordará a temática SS e o DFSS. 2.3 Seis Sigma e o Design for Six Sigma O SS é uma prática de gestão que, por intermédio da redução contínua da variabilidade do processo, objetiva aumentar a lucratividade de organizações de qualquer porte, seja ela manufatureira ou prestadora de serviços, utilizando estratégias e técnicas que reduzam os custos e aperfeiçoem os processos (LINDERMAN et al.; HAHN et al.; WESSEL; BURCHER; BREYFOGLE et al. apud ANDRIETTA; MIGUEL, 2007). O SS é um programa voltado à área de qualidade, sendo os seus principais objetivos o aumento da confiabilidade do produto final e a redução de perdas (MIGUEL; FERREIRA, 2010). Portanto, é uma 4

5 abordagem tipicamente destinada à melhoria dos processos e não de seus produtos, mas que, por consequência, melhora também a qualidade dos produtos ofertados ao mercado. Para o aproveitamento dos benefícios oriundos desta abordagem também ao PDP, foi criada a metodologia DFSS, originada e estruturada do SS, porém com ferramentas dedicadas ao PDP (FIORAVANTI, 2005). Complementam Santos e Martins (2008) que o DFSS possui um enfoque mais preventivo e direcionado para a inovação e otimização do processo, reduzindo ocorrências indesejáveis e inconveniências associadas ao lançamento e desenvolvimento de novos produtos. Assim, o DFSS é uma extensão do SS para o projeto de novos produtos e processos, surgido na General Eletric na década de 90 (WERKEMA, 2005). A definição de DFSS é dada por Werkema (2005), conforme apresentado a seguir: O DFSS pode ser definido como uma abordagem metodológica sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos estatísticos e de engenharia, que, quando adequadamente empregada, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, no prazo mais curto possível e com custos mínimos (WERKEMA, 2005, p. 13). Na definição de Werkema (2005) observam-se claramente as principais vantagens auferidas com a utilização de tal abordagem, são: (i) qualidade, quando se faz menção a lançar o produto certo, ou seja, conforme os consumidores necessitam; (ii) tempo, quando se faz menção a lançar o produto no prazo mais curto possível; e, (iii) custos, pois tal metodologia reduz custos na medida em que visa desenvolver produtos que sejam aceitos pelos consumidores. O DFSS é uma metodologia aplicada a processos que necessitam ser concebidos para, no momento em que estejam em funcionamento, sejam aptos a atingir níveis seis sigma de desempenho (FIORAVANTI, 2005). Mas, segundo entendido das afirmações de Braz apud Fioravanti (2005) o DFSS é aplicável ao projeto de produtos mesmo para aquelas empresas que não possuam o SS efetivamente implantado em seus processos, fator este que pode ser considerado determinante para a utilização e disseminação de tal ferramenta. Assim como o SS utiliza o método DMAIC para a sua implantação, o método utilizado na implantação do DFSS é o: Define, Measure, Analyze, Design e Verify (DMADV) apresentado na Figura 2; ou, traduzindo para a língua portuguesa: Definir, Medir, Analisar, Projetar e Verificar (DMAPV) (WERKEMA, 2005). Figura 2 Metodologia do DFSS Fonte: Adaptado pelos autores (2011) com base em Werkema (2005) Para tanto, a Tabela 1 apresenta a descrição de cada etapa do método DMADV (utilizar-se-á nesta pesquisa o acrônimo original, provindo da língua inglesa), os objetivos a serem atingidos em cada uma delas e as ferramentas possíveis de serem utilizadas para a 5

6 concretização de cada uma das etapas (as ferramentas utilizadas tratam-se apenas de exemplos). Etapa Objetivos Ferramentas Definir Medir Analisar Projetar Verificar Definir claramente o novo produto ou novo processo a ser projetado Identificar as necessidades dos clientes/consumidores e traduzi-las em Criticals To Quality (CTQs) Selecionar o melhor conceito dentre as alternativas desenvolvidas e gerar o Design Charter do projeto Desenvolver o projeto detalhado, realizar os testes necessários e preparar para a produção em pequena e larga escala Testar e validar a viabilidade do projeto e lançar o novo produto no mercado - Análise de regressão/fatorial: definir e avaliar os mercados alvo; - Diagrama de relações/matriz: avaliar a viabilidade técnica; - Diagrama de Gantt: elaborar um cronograma detalhado do projeto; - Plano de coleta de dados: estudar as necessidades dos clientes; - Benchmarking: analisar os principais concorrentes; - Diagrama de causa e efeitos/qfd: estabelecer as características críticas para a qualidade do produto a ser projetado; - Análise de Pugh / TRIZ / DFM / DFA: identificar as funções, gerar os conceitos e selecionar o melhor deles para o produto; - Fluxo de caixa projetado: analisar a viabilidade econômica; - Diagrama de Gantt: planejar as próximas etapas da metodologia; - Design Charter: resumir as informações destas duas etapas já realizadas; - FMEA/Planejamento de experimentos: desenvolver o projeto detalhado do produto, construindo protótipos; - Testes de vida acelerados: realizar testes funcionais; - Carta de controle / Índice de capacidade de processo: planejar a produção; - Métricas do SS: iniciar a produção; - Plano de Marketing: lançar o produto no mercado; - Avaliação dos sistemas de medição: sumarizar o que foi aprendido e registrar recomendações para trabalhos futuros; Fonte: Adaptado pelo autor (2001) de Werkema (2005) e Fioravanti (2005) Tabela 1 Definições da metodologia DMADV utilizada no DFSS Continua... A seção 2 apresentou a pesquisa bibliográfica realizada para a aplicação do presente estudo de caso. A seção 3 apresentará a metodologia de pesquisa a ser adotada para atender aos objetivos propostos na seção introdutória do presente trabalho (Seção 1). 3. Metodologia de pesquisa A seção 3 visa demonstrar como a presente pesquisa foi conduzida, através do planejamento de seu método, bem como, em seguida, descrever a classificação desta segundo as doutrinas da metodologia de pesquisa. Então primeiramente, por questões de simplicidade e melhor apresentação da sequência das etapas do estudo realizado, o planejamento do método de pesquisa será apresentado através de um diagrama de blocos (Figura 3). 6

7 Identificar os processos Identificar os processos organizacionais de desenvolvimento organizacionais de desenvolvimento de produtos da Empresa X de produtos da Empresa X Modelar os processos Modelar os processos organizacionais identificados na organizacionais identificados na etapa anterior (as is) etapa anterior (as is) Reavaliar a modelagem realizada Reavaliar modelagem realizada conforme a etapa anterior para conforme a etapa anterior para certificá-la certificá-la Definir os objetivos do PDP e os Projetar o modelo de PDP para a Definir os objetivos do PDP e os Projetar o modelo de PDP para a grupos de indicadores de Empresa X com base no BPM e no grupos de indicadores de Empresa X com base no BPM e no desempenho DFSS (to be) desempenho DFSS (to be) Figura 3 Planejamento do método de pesquisa Analisar a aplicabilidade prática do Analisar a aplicabilidade prática do modelo de PDP proposto para a modelo de PDP proposto para a Empresa X, propondo melhorias e Empresa X, propondo melhorias e sugestões de pesquisas futuras sugestões de pesquisas futuras A primeira etapa consistiu-se na identificação de como atualmente é realizado o PDP na Empresa X. Para isso, foram realizadas entrevistas estruturadas com o empresário, com a gestora responsável pelo setor comercial e de compras e com o gestor do setor de produção e logística. Em seguida, foi realizada a modelagem dos processos organizacionais identificados na etapa anterior, utilizando o software Microsoft Visio versão Na terceira etapa foi apresentado aos profissionais supracitados a modelagem realizada pelos autores, tendo como objetivo confirmar a percepção obtida quando da etapa de entrevista. Então foram definidos os objetivos organizacionais do PDP e indicadores de desempenho para que seja realizado o seu monitoramento. Na quinta etapa os autores realizaram a modelagem do PDP para a Empresa X conforme objetivos e pesquisa bibliográfica anteriormente apresentados. E por último, foi analisada juntamente com os profissionais supracitados, a aplicabilidade do modelo proposto. Assim, quanto à metodologia de pesquisa empregada, a presente pesquisa caracteriza-se como sendo aplicada quanto à sua natureza, pois há interesse na utilização dos resultados gerados por esta e que estes passem a auxiliar na solução de problemas que ocorram na realidade (ANDER-EGG apud MARCONI; LAKATOS, 2002). Descritiva quanto aos objetivos, pois busca especificar as características e perfis importantes do fenômeno desenvolvimento de produtos em uma organização industrial (DANHKE apud SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006). Qualitativa quanto à abordagem, pois tem o objetivo de traduzir e expressar o sentido do fenômeno observado (MAANEN apud NEVES, 1996). Estudo de caso quanto aos procedimentos técnicos, pois busca-se representar o caso no que tange à teoria formulada dado que o problema trata-se de um caso da empresa, sendo que satisfeita todas as condições, pode-se confirmar, contestar ou estender a teoria (YIN; GRASSI, 2005). A seção 3 visou resumir as informações necessárias para o entendimento de como a presente pesquisa foi conduzida, bem como apresentou a classificação da pesquisa. A seção 4 apresentará então o estudo de caso realizado na Empresa X que, conforme anteriormente citado, trata-se de uma empresa do ramo de beneficiamento de pedras semipreciosas. 4. Estudo de caso Na seção 4 será apresentado o estudo de caso realizado na Empresa X. Para atender aos objetivos descritos para o presente trabalho, esta seção encontra-se dividida em quatro assuntos principais, que são: (i) a apresentação do problema de qualidade que está relacionado com o PDP; (ii) o modelo de PDP atual (as is); (iii) o modelo de PDP proposto (to be); e, (v) a análise da aplicabilidade prática do PDP proposto. 4.1 O problema de qualidade relacionado ao PDP A Empresa X localiza-se em uma cidade do interior do Estado do Rio Grande do Sul e atua no ramo de pedras semipreciosas há quase duas décadas. A empresa possui um vasto portfólio de 7

8 produtos (anéis, braceletes, brincos, chaveiros, colares, etc.), sendo que uma das características do segmento de atuação da empresa é a frequente customização de seus pedidos. A segmentação de mercado da empresa é cerca de 10% de vendas para o mercado nacional e 90% para importação (Europa). A realização de um estudo para a modelagem do PDP da Empresa X justifica-se em função dos crescentes problemas observados na qualidade de seus produtos e no custo que a falta desta representa. Segundo os profissionais entrevistados, os principais problemas relacionados à qualidade dos produtos são: a tonalidade das peças processadas e a conformação das peças não estar em conformidade com a solicitação do cliente, além de trincas e veias nas peças usinadas que não estariam relacionadas diretamente com o PDP. A matéria-prima principal utilizada no processo produtivo dos produtos é a pedra ágata sendo que, conforme dados históricos de aproveitamento desta, apenas 10% da quantidade comprada é aproveitada ao final do processo. Segundo os entrevistados, esse grande volume de perda é inerente ao processo, sendo muito difícil a sua otimização. Dos 10% da matéria-prima aproveitada, os entrevistados estimaram uma perda de 30 a 40% em função dos problemas apresentados no parágrafo anterior. Trata-se de estimativas, tendo em vista que os dados gerados em termos de descarte, retrabalho ou devolução não são registrados e controlados nos processos da empresa. A estimativa da distribuição percentual das perdas (dos 30 a 40% de perdas) segue o seguinte: 40% relacionados à tonalidade da peça; 20% relacionados à conformação das peças; e os demais 40% são subdivididos em outras categorias de perdas. O principal problema enfrentado pela empresa é quanto à previsão da variabilidade de tonalidade que existirá no lote a ser produzido. Conforme um dos entrevistados expôs, a identificação da tonalidade que o cliente quer não é algo de difícil mensuração, porém, a variabilidade do lote em termos de tonalidade, que o cliente aceitará como dentro de seu padrão, é algo de difícil mensuração, tendo em vista esta avaliação ser bem subjetiva. Este problema torna-se sério na medida em que a empresa produz o pedido realizado, incorrendo em todas as perdas e demais custos do processo, envia o produto ao cliente e em seguida este é devolvido pelo cliente por considerar excessiva a variação do padrão de tonalidade. Segundo os entrevistados, este problema ocorre com relativa frequência. Por sua vez, a variabilidade na tonalidade dos lotes é algo de difícil controle no processo produtivo, tendo em vista que são diversos os fatores que as influenciam (tempo de cozimento da peça, temperatura média de aquecimento, classificação da matéria-prima, análises do operador, etc.). O processo de tingimento das peças é realizado em batelada, sendo que a quantidade de peças utilizadas em cada ciclo varia de 500 a 700 peças. O lote para importação geralmente é constituído de a peças. Para ilustrar, o processo produtivo da empresa ocorre conforme apresentado na Figura 4. Selecionar Selecionar matériaprima matériaprima Pesar Pesar matériaprima matériaprima Cortar Cortar Tornear Tornear peça peça Lavar peça Lavar peça Tingir peça Tingir peça Polir peça Polir peça Selecionar Selecionar peça peça Furar peça Furar peça Montar Montar produto produto Embalar Embalar produto produto acabado acabado Cortar matériaprima em serra prima em serra de carbureto de Lixar com lixa Cortar matéria- Lixar com lixa Cortar matériaprima em serra prima em serra de carbureto de polimil Cortar matéria- Lixar com lixa Lixar com lixa grande manual silício polimil grande manual silício Figura 4 Macro processo de produção da empresa Lixar com lixa Lixar com lixa tipoli tipoli O processo de produção da empresa inicia-se com a classificação e seleção da matéria-prima adequada. Em seguida, estas são pesadas para que seja possível a verificação de perdas em 8

9 todo o processamento. O próximo processo é o de cortar e é realizado em duas etapas e com objetivos diferentes. Conforme já apresentado, apenas 10% da matéria-prima é aproveitada em todo o processo sendo o de corte onde está localizada grande parte desta perda. O próximo processo é o torneamento, que visa retirar material, conferindo formato à peça. Então as peças são lavadas para a remoção de óleos e demais sujidades para que, na sequência, seja realizado o tingimento, processo este que visa conferir cor à peça. Em seguida, por intermédio de três processos distintos é realizado o polimento da peça. Então estas são selecionadas e agrupadas conforme características de cor e são enviadas ao processo de furação para que sejam realizados os devidos furos (quando necessário). Logo o produto é montado, embalado e expedido aos clientes. 4.2 O modelo de PDP atual (As is) A empresa não possui um PDP estruturado e formalizado. A maneira pela qual os pedidos de novos produtos são processados foi identificada pelos autores nas entrevistas realizadas e pode ser visualizada na Figura 5. Comercial e Logística Produção Cliente compras Pedido de compra Receber informações do cliente Verificar detalhes do produto (cores, furos, montagens, etc.) 4 Transportar matéria-prima do fornecedor à empresa Características do pedido Verificar a capacidade técnica para fabricar pedido 2 1 A empresa possui capacidade técnica? 5 Informar ao cliente quanto a indisponibilidade de realizar o pedido Sim Verificar disponibilidade de matériaprima Transportar produto até o cliente Não 1 Há matéria-prima suficiente? Encerrar pedido Sim Não Negociar a compra de matéria-prima 2 3 Classificar matéria-prima 4 Definir prazo de entrega ao cliente Produzir pedido 5 Figura 5 Processo de desenvolvimento de produto atual (as is) O processo inicia com um pedido de compra gerado pelo cliente. Este pedido gera um documento com a descrição das características e atributos que o produto deverá possuir. Após, o setor comercial e compras da empresa recebe e processa o pedido, verificando, em conjunto com o setor de produção, a capacidade técnica que é necessária e se a empresa dispõe desta naquele momento. Caso a empresa não possua a capacidade técnica, o cliente é informado de tal situação. Caso contrário, verifica-se a necessidade de matéria-prima para sua fabricação. Se não houver matéria-prima o suficiente, estas são negociadas e a empresa as busca em seu fornecedor. Sendo a quantidade de matéria-prima suficiente, esta é classificada quanto às características de interesse e só então é verificada a demanda necessária de tempo para a produção do pedido. O cliente é informado do tempo necessário para a produção e o pedido é processado. Assim que pronto, o lote é embalado e enviado ao cliente. 9

10 4.3 O modelo de PDP proposto (To be) A seção 4.3 apresentará o modelo de PDP proposto conforme as abordagens do BPM e do DFSS. Tendo em vista a necessidade de estruturação do PDP, a primeira etapa da presente seção apresentará o modelo conceitual definido pelos autores conforme as entrevistas, visitas técnicas realizadas, problemas de qualidade identificados e conforme a abordagem do DFSS. O modelo conceitual, ao contrário do apresentado na seção 4.2, será apresentado através de uma tabela (Tabela 2), onde serão então explanadas as ações a serem tomadas em cada etapa. Etapa O que fazer Como fazer Definir Medir Analisar Projetar Verificar 1. Avaliar a solicitação realizada pelo cliente em termos de viabilidade técnica e econômica 2. Identificar e estabelecer as CTQs para o lote a ser produzido 3. Analisar todos os requisitos solicitados pelo cliente e sua viabilidade 4. Projetar o produto conforme especificações 5. Produzir o produto conforme definições anteriores e aprovação do cliente 1.1 Analisar os pedidos anteriores realizados pelo cliente e identificar problemas ocorridos; 1.2 Utilizar de análise de regressão para estimar a quantidade de perdas que ocorrerão para este cliente; 1.3 Estimar então a quantidade real a ser fabricada, considerando as estimativas de perdas; 1.4 Avaliar a capacidade técnica disponível para o período; 1.5 Estimar os custos de produção do pedido solicitado, avaliando através de um paybak a quantidade mínima a ser fabricada para a cobertura de todos os gastos; 1.6 Elaborar o cronograma para o desenvolvimento do pedido; 2.1 Estabelecer contato com o cliente através de formulário estruturado, onde este irá responder, de modo que seja possível identificar as CTQs; 2.2 Utilizar do Quality Function Deployment (QFD) para projetar a qualidade requerida; 2.3 Reunir os requisitos de qualidade que tenham maior peso, bem como as especificações que o processo deverá ter, analisando a capacidade técnica da empresa para o seu adequado atendimento; 3.1 Estimar novamente os custos de produção do pedido, verificando se houveram alterações significativas em relação à primeira etapa; 3.2 Elaborar o Design Charter que traz todos os conceitos e requisitos até então levantados para que o produto possa ser projetado; 3.3 Produzir lotes pilotos a serem enviados e validados pelo cliente; 3.4 Utilizar então de procedimentos estatísticos para determinar o número de lotes mínimos e respectivas quantidades; 4.1 Rodar projetos de experimentos para definir os níveis ótimos dos parâmetros de tingimento para atendimento aos requisitos do cliente; 4.2 Registrar em formulário todos os processos realizados para que estes possam ser replicados quando da efetivação do pedido; 4.3 Atualizar a análise financeira do projeto; 5.1 Utilizar do Controle Estatístico de Processo para controle dos requisitos do cliente; 5.2 Verificar se a análise financeira projetada está em conformidade; 5.3 Registrar dados de medições realizadas e demais informações Continua... 10

11 Etapa O que fazer Como fazer pertinentes, armazenando-as em banco de dados. Fonte: Elaborado pelos autores (2011) com base Miguel e Ferreira (2010) e Werkema (2005). Tabela 2 Processos de projetação e produção dos produtos conforme abordagem do DFSS Assim, a Tabela 2 apresentou cada etapa conforme descrito pela abordagem DFSS (Definir, Medir, Analisar, Projetar e Verificar) explanando a respeito do que deve ser feito em cada uma destas e como esta deverá ser realizada. Trata-se da primeira etapa a ser realizada para a melhoria do PDP e para a redução dos principais problemas de qualidade observados. Desta forma, conforme a abordagem do BPM, na sequência apresentar-se-á como o PDP modelado na etapa anterior poderá ser melhorado (Tabela 3). Etapa Objetivos do negócio Modelar processos Executar processos Monitorar processos Analisar processos Otimizar processos Definições e ações O objetivo do PDP da empresa foi definido da seguinte forma: atender às necessidades e desejos dos clientes de forma a identificar seus anseios e traduzi-los em requisitos para os produtos, que serão atendidos de forma eficiente e eficaz. A primeira etapa para a estruturação do PDP foi realizada na Tabela 2, assim que tal processo começar a ser executado na empresa será incorporado outras ferramentas e/ou substituídas àquelas apresentadas. A execução consiste em realizar o processo propriamente dito (conforme descrito na Tabela 2), registrando todos os fatos relevantes no decorrer deste. O monitoramento do PDP necessitará ser realizado através de indicadores de desempenho, analisando constantemente a necessidades de ajustes no PDP. Na etapa de análise, será verificado como está o comportamento dos indicadores de desempenho anteriormente mencionados. Serão realizadas também, projeções futuras para a proposição de melhorias no PDP, confrontando os dados atuais (indicadores) com o cenário futuro modelado. Na otimização do processo de PDP, serão realizadas todas as alterações estudadas na etapa de análise do processo, sendo necessário registrar as alterações realizadas. Fonte: Elaborado pelos autores (2011) com base em Benedete (2007) e nas entrevistas realizadas Tabela 3 Modelagem do PDP conforme a abordagem do BPM Continua... A Tabela 3 apresentou as etapas da abordagem BPM aplicada ao PDP do presente estudo de caso. Além das etapas, foram descritas definições e as ações realizadas e/ou que deverão ser realizadas para a otimização do processo como um todo. Na etapa de monitorar o processo de PDP serão estabelecidos indicadores de desempenho para o adequado gerenciamento deste processo. Os três principais grupos de indicadores de desempenho a serem utilizados neste processo são os seguintes (para a definição dos indicadores adequados faz-se necessário um estudo à parte): Indicadores de qualidade, onde serão verificadas as melhorias obtidas com cada rodada do 11

12 BPM (exemplo: índices de quantidade pedida versus quantidade devolvida); Indicadores de custo, para verificar a melhoria em termos de custo em cada rodada do BPM (exemplo: índice de redução de custo na rodada r em relação à rodada r-1); Indicadores de produtividade, onde serão verificadas melhorias na produtividade obtidas com cada rodada do BPM (exemplo: índice de produtividade na rodada r em relação à rodada r-1). A seção 4.3 apresentou a modelagem do PDP para a Empresa X utilizando a abordagem do DFSS e do BPM. A seção 4.4 apresentará a análise da aplicabilidade prática do PDP proposto. 4.4 Análise da aplicabilidade prática do PDP proposto O objetivo deste trabalho consistiu em propor um modelo de PDP integrando o BPM e o DFSS para a redução dos problemas de qualidade da Empresa X. Não foi objetivo aplicar e validar tal processo (em termos quantitativos), portanto, os autores não dispõem de dados para validar o modelo de PDP proposto neste artigo. Portanto, a validação do modelo proposto foi realizada através da apresentação deste ao proprietário, à gestora do setor comercial e de compras e ao gestor de produção da empresa em estudo, discutindo questões relacionadas e por fim, realizando a sua validação. Segundo a análise dos entrevistados, não haverá dificuldades na implantação do modelo proposto, tendo em vista que não serão necessários investimentos em termos financeiros. Para a gestora do setor comercial e de compras, tal modelo facilitará a identificação daquilo que o cliente realmente pede, na medida em que a sistemática proposta visa produzir lotes pilotos e enviá-los ao cliente, sendo que este poderá verificar e analisar a variabilidade existente em termos de tonalidade presente em cada lote. Além disto, a gestora ressaltou a importância do modelo, tendo em vista que este deverá ser constantemente monitorado e otimizado. Conforme o gestor de produção, além dos benefícios descritos pela gestora supracitada, a implantação deste modelo fará com que haja maior controle no processo produtivo, tendo em vista que este deverá responder prontamente, de forma eficiente e eficaz os requisitos dos identificados juntamente com os clientes. 5. Considerações finais Este artigo apresentou a modelagem do PDP de uma empresa do ramo de beneficiamento de pedras semipreciosas, integrando a abordagem do BPM com a do DFSS. A demanda que o originou foi em função de um problema de qualidade que vem apresentando altos custos à Empresa X, custos estes de grande relevância tendo em vista não só a perda de matéria-prima e do valor agregado ao produto, mas também o custo intangível e imensurável de não atender as necessidades de seus clientes. Observaram-se grandes perdas de matéria-prima no processo produtivo. Primeiro em relação ao não aproveitamento integral da matéria-prima bruta (cerca de 90% desta é desperdiçada), segundo, em relação ao desperdício ocorrido em função da não identificação dos requisitos do cliente e da falta de parâmetros a serem controlados no processo produtivo (cerca de 40% da matéria-prima aproveitada). Portanto, a adoção de práticas que visam reduzir a geração destes desperdícios é algo de grande relevância neste tipo de processo produtivo, tendo em vista que a principal matéria-prima utilizada no processo trata-se de um recurso já escasso e competido. 12

13 A Empresa X não possuía uma adequada gestão do seu PDP, tendo em vista que não foram verificadas atividades neste processo que visam alinhar os requisitos do cliente àquilo que a empresa tem capacidade de produzir. Desta forma, segundo as avaliações dos profissionais entrevistados, bem como do proprietário da empresa, o modelo proposto integrando o BPM e o DFSS será muito útil para a estruturação deste processo, para a redução dos problemas de qualidade, consequentemente reduzindo também os custos incorridos e, o mais importante, atendendo adequadamente às necessidades dos seus clientes. Como sugestão de pesquisa futura, os autores indicam a implantação do DFSS alinhado com o Seis Sigma aproveitando desta forma, todos os benefícios da ferramenta voltada do PDP (DFSS) com a ferramenta voltada ao processo de produção (SS), avaliando os impactos provocados nos processos da empresa e a melhoria nos indicadores de desempenho monitorados. Referências AMARAL, D. C.. Arquitetura para Gerenciamento de Conhecimentos Explícitos sobre o Processo de Desenvolvimento de Produto Tese de Doutorado em Engenharia Mecânica. São Carlos: USP, ANDRIETTA, J. M.; MIGUEL, P. A. C.. A Importância do Método Seis Sigma na Gestão da Qualidade Analisada sobre uma Abordagem Teórica. Revista de Ciência & Tecnologia. Vol. 11, número 20, p , BENEDETE, A. C. Roteiro para a definição de uma arquitetura SOA utilizando BPM. Monografia (MBA) em Tecnologia da Informação. São Paulo: USP, FIORAVANTI, A. Aplicação da metodologia Design for Six Sigma (DFSS) em projetos automotivos Dissertação de Mestrado em Engenharia de Automotiva. São Paulo: USP, JACOSKI, C. A.; GRZEBIELUCHAS, T.. Modelagem na contratação de projetos utilizando os conceitos de BPM gerenciamento de processos de negócio. Revista Produto & Produção. Vol. 12, número 3, p , MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M.. Técnicas de Pesquisa. 5 ed. São Paulo: Ed. Atlas, MIGUEL, P. A. C.; FERREIRA, C. V.; Projeto para Seis Sigma Design for Six Sigma. In: ROMEIRO FILHO, E. Rio de Janeiro: Campus, NEVES, J. L. Pesquisa qualitativa: Características, usos e possibilidades. Caderno de pesquisas em Administração. Vol. 1, número 3, p. 1-5, ROMEIRO FILHO, E.; NAVEIRO, R. M.; MIGUEL, P. A. C.; FERREIRA, C. V.; GOUVINHAS, R. P. Desenvolvimento de Produtos: modelos e metodologias. In: ROMEIRO FILHO, E. Rio de Janeiro: Campus, ROTONDARO, R. G.; MIGUEL, P. A. C.; GOMES, L. A. V. Projeto do produto e do processo. São Paulo: Atlas, ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; ALLIPRANDINI, D. H.; SCALICE, R. K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, SAMPIERI, R. H.; COLLADO, C. F.; LUCIO, P. B.. Metodologia de Pesquisa. 3 ed. São Paulo: Ed. McGraw Hill Book Company, SANTOS, A. B.; MARTINS, M. F. Modelo de referência para estruturar o seis sigma nas organizações. Revista Gestão & Produção. Vol. 15, número 1, p.43-56, WERKEMA, C.. Design For Six Sigma: Ferramentas básicas usadas nas etapas D e M do DMADV. Belo Horizonte: Werkema:

14 WESKE, M.. Business Process Management: Concepts, languages, architectures. Berlin: Springer-Verlag: YIN, R. K.; GRASSI, D. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Ed. Bookman,