ANÁLISE DO PAPEL DA INTEGRAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS E AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL

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1 ISSN ANÁLISE DO PAPEL DA INTEGRAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS E AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL Janaina Araujo Abreu (UFF) Fernando Vieira (UFF) Resumo: Este artigo tem como objetivo indicar a análise do papel da integração entre estratégias de recursos humanos e as estratégias organizacionais em uma empresa multinacional. O percurso metodológico foi pautado em uma pesquisa qualitativo-descritiva em torno de um questionário aplicado e entrevistas. A base do trabalho foi uma pesquisa aplicada e qualitativa, desenvolvida através do estudo de caso utilizando como exemplo uma empresa multinacional, entrevistas com pessoas responsáveis por tomar decisões, além de pesquisa bibliográfica e documental. Foram aplicados 200 questionários (total de funcionários da empresa) com retorno de 170 respostas. O referencial teórico buscou embasar o problema definido e as questões abordadas na pesquisa, através de aprofundamento de temas como estratégia organizacional, estratégia de recursos humanos e vantagem competitiva. Por fim conclui-se que este alinhamento somente acontecerá se for o real desejo da cúpula estratégica da organização. Para compreender a importância do alinhamento estratégico das ações da área de recursos humanos é importante planejar as mudanças necessárias para que a área esteja inserida dentro de um novo contexto. Palavras-chaves: Gestão Estratégica de Recursos Humanos, Organizações, Estratégia.

2 1. INTRODUÇÃO No decorrer dos anos, os diferentes papéis vivenciados pelos profissionais da área de RH e a função desta dentro da organização, têm sido fonte de estudo de diversos autores (FLEURY e FLEURY, 2010; BITENCOURT, 2011; et al). Com essas pesquisas, foi ficando mais claro o papel estratégico da área, bem como dos principais desafios que esta área encontra na organização. Uma boa estratégia tem coerência, ações coordenadas, políticas e práticas de recursos humanos de forma a propiciar a realização de um fim importante para toda a organização. (RUMELT, 2011). É possível afirmar que as iniciativas voltadas para a implementação de uma série de novas políticas e práticas de RH, dirigidas à participação, envolvimento e comprometimento dos empregados frente aos objetivos organizacionais (AGUZZOLI e ANTUNES, 2008) é um dos maiores desafios da área de Recursos Humanos. Como salientam os autores, deve-se estimular internamente na organização, a busca por uma visão estratégica e global do gerenciamento do negócio e das pessoas. Dentre os defensores dessa mudança do enfoque da área de RH, podemos citar Fleury e Fleury (2010, p.36), que argumentam que o alinhamento das estratégias passa pelo alinhamento estratégico com as competências das pessoas e defendem que as empresas, ao definirem suas estratégias, precisam identificar as competências essenciais e, a partir destas, rever suas estratégias, gerando um círculo virtuoso direcionado para a aprendizagem. Esses autores fundamentam essa ideia demonstrando que os desafios e a crescente competitividade na década de 1990 levaram ao alinhamento definitivo das políticas e estratégias da área de RH às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competências como base do modelo de gerenciamento de pessoas (2010, p.78). Cláudia Bitencourt (2011) reforça que as estratégias organizacionais somente se concretizarão através do desempenho das pessoas e que, por isso, toda estratégia de gestão de pessoas deve ser direcionada para a produção de um desempenho superior, em linha com os objetivos da organização. Diante desse contexto, Fleury e Fleury (2010) enfatizam que as práticas de gestão de pessoas não devem ser passivamente integradas às estratégias de negócio. Elas devem ser parte integrante desta estratégia. Segundo Fleury e Fleury: 2

3 o sucesso alcançado pelas empresas japonesas levou os países ocidentais a reverem suas concepções não apenas sobre a organização do trabalho, mas também sobre os modelos de gestão de pessoal. Surge o conceito de Human Resource Management, ou Gestão Estratégica de Recursos Humanos, preconizando que as políticas de gestão de pessoal não devem ser passivamente integradas às estratégias de negócio - devem ser parte integrante dessa estratégia. (FLEURY & FLEURY. 2010, p.76) 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA O termo estratégia teve sua origem no conceito militar, definido pela aplicação de forças contra prováveis inimigos. Direcionando para termos organizacionais, significa mobilizar recursos para atingir determinado objetivo, visando obter um plano futuro (MINTZBERG, 2010). O termo teve sua origem na guerra e é derivado da palavra grega strategos, que significa comandante do exército. Esse conceito é tão antigo quanto a própria guerra, mas a palavra estratégia teve seu ápice no século XVIII, quando foi aplicada para o universo das operações militares. Segundo Nascimento: a estratégia tem por finalidade central contribuir e aplicar meios de ação disponíveis, levando em conta as várias situações de combate, impedindo ou dificultando ao máximo possíveis iniciativas do inimigo e, com isso, garantir a consecução das metas militares. (NASCIMENTO. 2006; p.7) Foi nas últimas décadas do século XX que o termo estratégia assumiu outros significados saindo do contexto do militarismo. Chandler, um dos mais conhecidos pesquisadores do tema estratégia organizacional, afirma que: [...] estratégia é a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas (1972; p.13). Avalia-se que esse conceito está mais voltado para ambientes econômicos estáveis, onde o planejamento funciona em longo prazo sem levar em consideração os atropelos e as surpresas que acontecem com muita rapidez no ambiente organizacional. 3

4 A concepção de Andrews (1971), outro estudioso norte-americano do tema de estratégia, se encaixa melhor no contexto de mudanças pelo qual as organizações passam e que necessita de ações estratégicas para que a empresa possa sobreviver. Andrews afirma que: estratégia é o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser. (ANDREWS. 1971, p.14). A abordagem de Andrews se confunde com o próprio planejamento estratégico e busca encontrar respostas para três questões estratégicas: Quais seriam as atividades básicas exercidas pela empresa? Que posição a empresa ocupa no mercado atualmente? Para onde a empresa deseja ir? Dessa forma, conclui-se que, apesar de o significado inicial da palavra estratégia ser arte do general, ela deve ser abrangente. Tem que ter um maior alcance, ser duradoura e movimentar recursos. Deveria estar intimamente ligada às decisões sobre metas e objetivos a curto, médio e longo prazo. As organizações precisam da definição da estratégia para que possam se posicionar diante dos desafios do ambiente interno e externo. É a estratégia que conduzirá a organização para atingir sua visão, pois através dela serão definidas também as metas organizacionais, metas das áreas e metas individuais. De acordo com Fleury e Fleury, a estratégia direciona a organização para: conhecer o negócio, o ambiente interno da empresa, identificando oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Ter clareza e comprometimento sobre objetivos e valores e auxiliar os demais profissionais na descoberta do significado de sua área de atividade, suas responsabilidades e contribuições esperadas. Identificar a necessidade de mudanças e as competências necessárias para enfrentar os desafios do negócio. Assumir responsabilidades e mobilizar os demais profissionais nos projetos de transformação organizacional. (FLEURY & FLEURY. 2010, p.37) 4

5 Rumelt (2011, p. 6) alerta para o fato de que muitas pessoas assumem que a estratégia é um direcionamento geral, panorâmico, divorciado de qualquer ação específica. Porém, definir assim tão amplamente o conceito de estratégia, pode significar separar amplamente estratégia e execução. Uma reportagem publicada na Revista Exame em 2009 sinaliza que 9 entre 10 empresas falham na hora da execução da estratégia, justamente pelo fato de fazerem essa separação. Às vezes a empresa possui um processo sofisticado de estratégia, mas existe um problema enorme de execução. O problema de execução está intimamente ligado ao fato dos estrategistas, dentro da organização, confundirem estratégia com estabelecimento de metas. Fazer estratégia é definir como levar a organização a atingir seus interesses, levando em consideração a missão e visão definidas anteriormente. Sun Tzu, em seu clássico livro A arte da guerra (1971), trouxe contribuição significativa para a primeira concepção de estratégia e seu entendimento. Algumas máximas de Sun Tzu (1983, p.76 e 77) são um tanto genéricas, assim como: subjugar o inimigo sem lutar é o máximo de talento. Para Sun Tzu a estratégia é formulada para criar vantagem competitiva percebida aos olhos do inimigo. Refletindo sobre os conceitos trazidos por Sun Tzu, conclui-se que uma boa estratégia reflete os estados mentais dos estrategistas, seus insights, sua imaginação e como eles utilizam as informações que detêm para alcançar a vitória. Sendo assim segundo Sun Tzu: Conhecer o outro e conhecer a si mesmo em 100 batalhas, nenhum perigo. Não conhecer o outro e conhecer a si mesmo: uma vitória para uma perda. Não conhecer o outro e não conhecer a si mesmo em cada batalha, derrota certa. A integração entre estratégias é uma consequência do próprio processo de formulação estratégica. E que o acompanhamento da eficácia desta organização é realizado de forma indireta, ou seja, a partir dos próprios resultados organizacionais. Todo este processo está fortemente influenciado pelos aspectos culturais vigentes. 5

6 2.2 ESTRATÉGIA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS A área de gestão de pessoas apresenta nomenclaturas diferentes e sofreu modificações que ajudaram a aprimorar as técnicas de administração de pessoas. Porém, atualmente existem organizações que estão em diferentes fases do processo da administração de RH. Podemos dividi-la em alguns períodos: Fase das relações industriais - Teve inicio na segunda Revolução Industrial no século XIX e houve um aumento e preocupação da produtividade. O que predominava era o modelo de administração de pessoas, em função da valorização do controle, da centralização do nível hierárquico ocupado pela função do RH, do envolvimento dessa área com aspectos burocráticos rotineiros e que estavam direcionados para administração de contratos de trabalho e aspectos legais. Fase da administração de RH Teve início logo após a 2º Guerra Mundial, quando mudanças começaram a ocorrer rapidamente. Podemos observar a criação da teoria clássica, teoria neoclássica, a teoria das relações humanas e a teoria comportamental. Porém, as teorias não são substituídas. Aparecem outras supostamente mais avançadas, mas as relações de trabalho não são estáticas. Não é apenas uma coisa ou outra. As características de cada modelo se misturam com as de outro. São híbridas e complexas, como as pessoas. Fase de Gestão de Pessoas Teve inicio na década de 1990 com o processo de globalização e a principal característica dessa fase são as mudanças rápidas e velozes que se deram através da tecnologia. A internet, os meios de comunicação, sistemas de telefonia, contribuíram para os avanços da área de gestão. É importante analisarmos criticamente essas mudanças. A evolução na área de gestão de pessoas não ocorreu na mesma proporção que a evolução tecnológica. A valorização, o respeito, a dignidade e as conquistas humanas não têm sido contempladas pelas organizações, nas suas práticas. Embora exista uma mudança considerável no que tange, por exemplo, a jornada de trabalho que, no início do século XX, era de 16 horas diárias, sem direito a férias, descanso semanal, etc. Outros formatos das relações de trabalho denunciam ainda uma exploração exagerada do trabalho. 6

7 O conhecimento tácito que cada um detém passou a ser o grande diferencial que torna diferente um profissional dos outros. Em uma época que todos têm acesso a informação em tempo real, atingirão o sucesso as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em oportunidade de novo produto ou serviço. Na teoria, o capital financeiro deixara de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. O que acontece, na realidade, é que uma minoria de profissionais privilegiados terão benefícios compatíveis e boa remuneração. Todavia, sofrerão com jornadas exaustivas e pressão por resultados. Bitencourt (2010) reforça esse pensamento: os trabalhadores braçais ou burocráticos jamais conseguirão qualificar-se suficientemente para acompanhar a evolução tecnológica e, mesmo que o façam, não haverá lugar para todos na nova economia. (BITENCOURT. 2010, p.242) reafirma que: Mas o que muda para a área de RH nesse novo contexto? Ulrich aborda esse tema e os profissionais de RH tem reagido a esse crescente questionamento como uma grande mudança de ideias, alterando seu foco anterior, baseado em processos e tarefas, para um novo foco mais proativo, baseado em resultados. (2008, p.8). As mudanças ocorridas na segunda metade do século passado nos levam a perceber que a arquitetura da gestão de pessoas passa a ser tema prioritário e estratégico para a maioria das organizações, preocupadas em gerar vantagem competitiva. Dentro de um cenário de constantes mudanças organizacionais e com o conhecimento sendo valorizado, as questões relacionadas à área de RH têm se tornado essenciais para as decisões estratégicas organizacionais. Fleury e Fleury (2010) ratificam o papel do conhecimento gerado nas organizações exemplificando através do modelo de gestão japonesa nos anos 1980, onde as organizações de trabalho nessas empresas se baseavam no modelo taylorista-fordista, porém, modificaram a lógica do modelo quando passaram a utilizar no cotidiano o conhecimento operário, daqueles que estavam na base da pirâmide organizacional, no núcleo Operacional (MINTZBERG, 2003). Em função desse cenário, antigos paradigmas de vantagem competitiva como a tecnologia e domínio de mercado, cederam lugar para um novo cenário: as pessoas. Esse ativo, através do conhecimento tácito adquirido, segundo Fleury e Fleury (2010), é considerado parceiro do negócio, irá 7

8 formular e implementar os objetivos estratégicos que contribuirão para o crescimento das organizações. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 21) delimitam uma informação sobre a importância dos trabalhadores para a atividade da organização. Com a globalização na maioria dos setores atualmente, é possível comprar no mercado internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das principais empresas globais. Ter acesso a itens de ativo fixo não representa mais um fator de diferenciação no mercado. O que diferencia as organizações e promove vantagem competitiva é a capacidade de usar esses recursos com eficiência. A empresa pode perder todos os seus equipamentos, mas, se preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho, poderá retomar os negócios com maior facilidade. Por outro lado, a empresa que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, será mais difícil se recuperar. Entretanto, não podemos desconsiderar o fato de que na sociedade do conhecimento alguns cargos são substituídos em nome do avanço tecnológico. Bitencourt (2010) alerta que: A premissa de que o conhecimento é uma proteção contra o desemprego também se confirma: aqueles que possuem diploma de curso superior sofrem menos com a falta de vagas. Duas situações se apresentam diante desse cenário: teremos trabalhadores altamente qualificados que conseguirão facilmente emprego nessa nova sociedade; ou o trabalhador que possui baixa qualificação e estará apto apenas para realizar tarefas com baixa remuneração. Portanto, se o contexto de trabalho mudou, se o conceito de carreira também sofreu modificações, a área de recursos humanos está diante de grandes desafios. Um dos maiores desafios está ligado a incorporar a dimensão estratégica à gestão de pessoas. 2.3 ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DA ÁREA DE RH E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Os aspectos teóricos envolvidos na elaboração do trabalho passam necessariamente por pesquisa bibliográfica que contempla diversas áreas do conhecimento: estratégia empresarial, indicadores de performance, administração estratégica e gestão estratégica de pessoas. Também utilizaremos como fonte de ilustração uma pesquisa in loco com uma empresa multinacional do setor editorial que assumiu no mercado uma postura estratégica direcionada para o desenvolvimento de pessoas. 8

9 A importância da pesquisa se dá pelo fato de que a participação das pessoas, através da realização de suas metas individuais, se tornou o grande diferencial competitivo nas organizações. Para que a organização possa assumir vantagem competitiva, as práticas de gestão de pessoas devem assumir posturas proativa e estratégica. Segundo Klein (1998), será a participação das pessoas que determinará o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. A década de 1990 foi um marco para as mudanças econômicas, sociais e também na área de recursos humanos (OLIVA, 1999). Segundo Becker (2001), nas últimas décadas a área de RH experimentou diversas mudanças em seu papel, saindo da área administrativa para uma participação ativa nas decisões estratégicas. Isso implicou também a mudança do profissional de recursos humanos, que passou a ser um ativista da estratégia na organização (ULRICH, 2000). Segundo Ulrich (1999) a área de recursos humanos deverá investir na atração, manutenção e desenvolvimento das pessoas. O alinhamento das estratégias da área de RH e estratégias organizacionais começou a ser alvo de discussões no início de As discussões giravam em torno de que as estratégias de gestão de pessoas não eram relevantes para serem levadas em consideração no planejamento estratégico. Dentro desse conceito percebe-se que a visão era de que o planejamento de recursos humanos deveria simplesmente se adaptar ao planejamento organizacional. Albuquerque (1999) se propôs a analisar com outro olhar e mensurar uma abrangência maior ao tratar o planejamento de recursos humanos como um processo decisório holístico e amplo. Um processo voltado para a estratégia, para o ambiente interno e externo da organização. Em sua ótica, o planejamento de recursos humanos deveria ser parte integrante e estar alinhado ao planejamento estratégico da organização. O alinhamento das estratégias de recursos humanos às estratégias organizacionais é derivado de uma abordagem sociotécnica que Fleury e Fleury definem como: otimização conjunta dos aspectos sociais e técnicos buscando-se uma proposta que conduza aos objetivos organizacionais, explorando ao máximo a adaptabilidade e a criatividade das pessoas, em vez de determinar tecnicamente a maneira como estes objetivos deveriam ser atingidos. (FLEURY & FLEURY. 2004) 9

10 Ulrich (2000) salienta como papel da área de RH, auxiliar a traduzir a estratégia criada pela cúpula estratégica para o restante da organização e maximizar as competências existentes com foco nos resultados organizacionais. Refletindo sobre o papel estratégico da área de recursos humanos na organização, visualiza-se que o papel da área pode auxiliar a traduzir e maximizar as competências. Porém, isso também dependerá de como a liderança irá se articular com os propósitos organizacionais para colocar isso em prática. O planejamento estratégico é condição para o sucesso e uma estrutura com pessoas preparadas, direcionadas para atingir a visão da empresa, também é uma variável importante, mas não é condição para fazer as coisas acontecerem. Dentro do contexto organizacional, não há garantias de sucesso. O acompanhamento, o controle e o descontrole das variáveis culturais, sociais, políticas e econômicas vão pressionar e desafiar os gestores e subordinados a todo o momento. Afinal de contas, não estamos lidando com máquinas, as quais a organização pode programar. Becker e Huselid (2001) publicaram uma pesquisa sobre a estratégia de cinco empresas líderes no segmento de recursos humanos e destacaram que os estudos para este tema ainda eram incipientes. Mediante essa lacuna que ainda é considerável, esta pesquisa almeja apresentar contribuições para os estudos sobre o alinhamento das estratégias de RH e estratégias organizacionais, o que constitui um desafio para o atual cenário empresarial. Os termos qualitativos e quantitativos podem ser utilizados para o processo de análise e coleta de dados. O foco desse estudo é analisar se o alinhamento das estratégias organizacionais com as estratégias de recursos humanos favorecem a vantagem competitiva e, para tanto, optou-se pelo paradigma qualitativo. O problema sugerido depende do contexto organizacional (cenário competitivo, objetivos, cultura, etc.). A metodologia escolhida para realização da pesquisa empírica desse trabalho foi o estudo de caso, utilizando uma determinada empresa para exemplificar o tema em questão. 10

11 3 - METODOLOGIA A metodologia a ser utilizada no projeto será pesquisa bibliográfica, webgráfica e pesquisa documental através de um estudo de caso. O autor fundamentará a pesquisa, também, na aplicação de 200 questionários e nove entrevistas divididas em três pessoas por nível - estratégico, tático e operacional - (MINTZBERG, 2003), pesquisa bibliográfica (livros, teses, monografias, artigos etc.), utilizando como fonte para exemplificação do projeto uma empresa multinacional holandesa do setor editorial. Para esse número de aplicação dos questionários, será utilizada uma amostragem intencional de 10% da população alvo, como validação do instrumento de pesquisa, para avaliarmos se as questões apresentadas estão claras e objetivas para o entendimento de público-alvo. O caminho começa com uma revisão da literatura na qual o projeto está pautado e com a interface com as questões e objetivos da pesquisa. A pesquisa bibliográfica segundo Rummel (1972, p.23) é aquela que utiliza materiais escritos. Questionário O questionário foi confeccionado e aplicado em todos os funcionários com 40 perguntas fechadas divididas em 10 blocos direcionadas por assunto, para obter uma percepção holística da opinião destes. As perguntas foram voltadas para o entendimento do trabalho da área de recursos humanos na organização. O questionário foi encaminhado via web através da ferramenta survey monkey, sem qualquer indício para identificação do respondente. A comunicação foi realizada por , através do catálogo interno da empresa, e grande parte do sucesso do percentual de respostas devolvidas, se deu pelo fato de os blocos estarem muito objetivos, a confiança que toda organização deposita no pesquisador aliada ao fato de estarem sensibilizados de que não seriam identificados e todo o empenho da cúpula estratégica em ajudar na divulgação. O autor utilizou a escala de likert com parametrização de quatro pontos para avaliar o resultado: Concordo, Concordo Parcialmente, Discordo Parcialmente e Discordo. A escala de Likert é um tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a escala mais 11

12 usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nessa escala, os entrevistados especificam seu nível de concordância com uma afirmação. O que se deseja medir é o nível de concordância ou não concordância a uma afirmação. Existem escalas de Likert variando de quatro a onze categorias, mas as escalas de quatro e cinco categorias são realmente as mais populares (JOHNSON, 2002). Nessa pesquisa optou-se pela escala de quatro variáveis, sem categoria do meio para que os entrevistados pudessem assumir uma posição definitiva em vez de uma posição neutra. Entrevistas Optou-se nesse estudo pela entrevista do tipo padronizada ou estruturada que, segundo Marconi e Lakatos, é aquela: [...] em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas ao indivíduo são predeterminadas. Ela se realiza de acordo com um formulário elaborado e efetuado de preferência com pessoas selecionadas de acordo com um plano. (MARCONI & LAKATOS. 2011; p. 82) A intenção para essa pesquisa, utilizando essas questões é obter respostas às mesmas perguntas objetivando comparar as respostas obtidas. Optou-se por uma pesquisa qualitativa utilizando em todas as suas vertentes o MEDS (Método de Explicitação do discurso subjacente). Apresentado por Nicolaci da Costa, o MEDS resulta da integração de diferentes procedimentos metodológicos e em virtude de seus objetivos possui características singulares. Foram identificados quatro pontos que auxiliam a pesquisa em questão. O primeiro ponto a ser considerado é que com a aplicação das entrevistas com pessoas dos níveis estratégico, tático e operacional, o autor direcionou significativa importância ao papel do discurso. O MEDS alerta para o fato de que o material discursivo auxiliará na análise e coleta dos dados. O segundo ponto é que tomamos como base o papel da linguagem no contexto das entrevistas e, segundo Nicolaci (2006), o MEDS parte do pressuposto de que ao internalizarmos uma língua nos contextos em que ela é naturalmente usada, internalizamos todo um conjunto de conceitos, regras, 12

13 valores e etc, que caracterizaram uma determinada sociedade ou grupo social em um determinado período. O terceiro ponto é com relação às influências para pesquisa onde são coletadas respostas através de sua natureza informal. O MEDS preconiza uma técnica de livre escuta, que por ter características flexíveis, absorve melhor o que o entrevistado tem como filosofias importantes. O quarto ponto é direcionado para os objetivos cujo princípio utilizado foi ouvir o entrevistado de forma detalhada. As fases foram baseadas no MEDS: Fase 1 : Seleção da Amostra Recrutamento selecionamos três pessoas de cada nível estratégico de forma intencional (Maxwell, 2005), buscando a homogeneidade, utilizando um dos princípios do MEDS que é o perfil de alta definição, membros de um grupo específico. Tamanho da Amostra Para evitar o que o MEDS denomina como ponto de saturação, que é quando o entrevistador começa a ouvir, de novos entrevistados relatos semelhantes àqueles que já ouviu, havendo rarefação de informações novas (Seidman, 1998), optou-se por um número menor de participantes. Aplicamos em nove pessoas divididas em três para cada nível: Estratégico, Tático e Operacional. Fase 2: Roteiro para entrevistas Os roteiros foram direcionados para conversas naturais, a fim de evitar a leitura das questões e tornar a entrevista muito mecânica. Realizaram-se entrevistas piloto, onde foram identificadas pessoas com um perfil similar àqueles que seriam entrevistados, para que as perguntas fossem avaliadas por sua objetividade e entendimento. Fase 3: As entrevistas Optou-se pela entrevista individual com cada participante, com horários e locais acordados previamente com cada entrevistado. A duração de cada entrevista foi de até uma hora e gravadas na íntegra com o consentimento dos participantes. 13

14 O entrevistador estava de posse de um roteiro estruturado com seis perguntas, as quais foram aplicadas de forma flexível. Nesse caso, o entrevistado em uma resposta anterior poderia já responder algo que ia ser perguntado posteriormente. O MEDS incentiva a introdução espontânea somente de perguntas de aprofundamento e esclarecimento (COSTA, Nicolaci da. 2006). Fase 4: Transcrição dos Dados A transcrição das respostas foi realizada na íntegra, sem nenhuma alteração ou edição, e houve uma preocupação com qualquer detalhe que poderia auxiliar na análise dos dados. O MEDS aborda duas formas diferentes para a interpretação: abordagem êmica e abordagem ética. Optou-se nesse trabalho pela abordagem êmica, pelo fato de todas as interpretações terem sido realizadas através das falas dos entrevistados. A abordagem ética parte de categorias vindas de teorias que servem de base para pesquisa, o que não está condizente com a realidade que se pretende explicitar. Na análise propriamente dita, utilizou-se a análise inter participantes, que vem a ser a análise das respostas dada por cada grupo dentro de seu nível hierárquico. Pode-se observar, dessa forma, inconsistências ou contradições, novos usos da linguagem, novos conceitos na fala de cada participante. A preocupação principal é com a sinceridade dos depoimentos coletados. 4 DISCUSSÃO E RESULTADOS Como parametrização o autor utilizou a régua nominal de: Concordo, Concordo parcialmente, discordo parcialmente e discordo. Para uma melhor análise transformou-se em satisfeito (relacionado ao Concordo) e insatisfeito (Relacionado ao Concordo parcialmente, discordo 14

15 parcialmente e discordo). Trabalhou-se sempre contando como insatisfação as duas últimas parametrizações: discordo parcialmente e Discordo. As questões foram dividas em 10 blocos, que buscaram demonstrar o grau de conhecimento e satisfação da contribuição da área de recursos humanos nesta empresa, a participação na definição das estratégias organizacionais, bem como o alinhamento da área com estas estratégias macro organizacionais, eficiência, foco e imagem da área dentro da empresa. Para um percentual de 86% dos respondentes, a área de RH está alinhada com a estratégia organizacional e para um percentual de 75%, as políticas da área ajudam nas mudanças organizacionais. Contudo, quando a análise implica em práticas de gestão de pessoas e políticas direcionadas para necessidade dos funcionários, respectivamente 80% dos respondentes acreditam que precisa melhorar. Com relação à imagem da área de RH como parceiro do negócio encontramos um percentual de 80% dos respondentes que confirmam esta ideia. É importante ter atenção para o percentual relacionado aos recursos humanos como defensor do funcionário: 78% não consideram a área de RH como defensor dos funcionários. Pesquisando sobre a área de RH dessa organização, vimos que o modelo utilizado está pautado na visão de Ulrich (2000), que coloca o RH como especialista administrativo, defensor dos funcionários e Parceiro estratégico. Avaliando os resultados, percebe-se que na visão dos respondentes, falta o RH cumprir seu papel defensor dos funcionários. É importante ressaltar que não ficou claro o que os respondentes entenderam sobre defender os funcionários. Na concepção de Ulrich (2000), o RH como defensor do funcionário significa que a área deve representar os funcionários perante a alta gestão, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos necessários para que executem o seu trabalho e atinjam os resultados. Os funcionários precisam se sentir representados e terem confiança no RH para se comprometerem com a organização e com as metas. Nesse sentido entende-se que a área de RH cumpre seu papel de defesa dos funcionários. Porém, fica a lacuna, pois a concepção de defesa dos respondentes pode ter o foco para programas motivacionais, qualidade de vida, apoio para reivindicações, etc. 15

16 Para a maioria, 80%, atender as necessidades dos funcionários não é um ponto que influencia para a credibilidade da área. Esse resultado aparece também em uma das entrevistas com um gerente, que diz: O RH precisa estar mais em contato com as pessoas mais próximas, pra conhecer de uma forma mais profunda, quais são os anseios e expectativas, não em relação só as questões práticas de cargos e processos de RH. Esse resultado ratifica o que pode ser observado com as respostas dos questionários, que a área de RH deveria priorizar mais os papéis voltados gestão da mudança e gestão das pessoas. Contudo existe uma pergunta cuja resposta pode modificar o contexto: O que a cúpula estratégica da organização espera da área de recursos humanos? Que esta esteja mais voltada para a estratégia de comprometimento ou para estratégia de controle? Com o resultado das entrevistas fica evidente que para a organização a área de RH está cumprindo seu papel. 5 CONCLUSÃO Do exposto, baseado na pesquisa realizada, pode-se afirmar que a resposta para a pergunta da pesquisa: se as estratégias de recursos humanos estão alinhadas às estratégias organizacionais, pressupõe uma análise entre a pesquisa teórica discutida nesse trabalho e os dados de pesquisa. A seguir as considerações desenvolvidas: 1- A empresa está atuando em um ambiente de profundas modificações culturais após a internacionalização. O modelo de gestão e cultura valorizam a inovação, a eficiência operacional e o foco em resultados. 2- A empresa, atualmente, se vê diante de demandas impostas pelo mercado competitivo e os desafios estão voltados para um posicionamento internacional. 16

17 3- O desafio da gestão de pessoas está direcionado para a busca do comprometimento para obter os resultados propostos e também para comunicação interna. 4- As políticas e práticas de gestão de pessoas apresentam inconsistências, na visão das pessoas existe uma ideia compartilhada apontando para a necessidade da área de recursos humanos focar nas necessidades das pessoas. 5- A área de RH para ser percebida por todos como parceira estratégica, precisa focar sua atuação para o futuro, se antecipando para desenvolver estratégias de gestão de pessoas que auxiliem aos desafios estratégicos macro da organização. 6- A área de RH deve direcionar seus esforços para que os gestores assumam papel de atores principais no processo de gestão. 7- O alinhamento proposto será concretizado quando todos os envolvidos acreditarem que a gestão estratégica de pessoas desempenha papel importante para o bom desempenho organizacional e que somente será eficaz se houver o comprometimento do capital intelectual da empresa, ou seja, as pessoas. Para esta afirmação não seja apenas uma premonição, a área de RH precisa participar da definição e metas e objetivos propostos para as áreas. A pesquisa realizada nessa organização direciona para um processo em construção do alinhamento das estratégias de recursos humanos com as estratégias organizacionais. A sugestão é continuar a investigação abrindo para outras pessoas dos níveis da organização e avaliar a contribuição aqui apresentada como forma de pensar que realmente precisa mudar e mensurar a necessidade de aprofundar os tópicos investigados nesse estudo. Independentemente dos resultados e de pesquisas posteriores, o que se pode concluir é que a gestão de pessoas é um processo desafiador e representa um desafio estratégico para qualquer organização que deseja ser fonte de vantagem competitiva. 17

18 Espera-se que este trabalho traga contribuições sobre a importância do alinhamento entre estratégias de recursos humanos e estratégias organizacionais. Esse é um desafio necessário em um ambiente cada vez mais competitivo. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGUZZOLI, R. L.; ANTUNES, E. D. D. Multinacionais Brasileiras no Exterior: o Estágio da Internacionalização influencia da Gestão de Pessoas? In: Anais do XXXII ENANAPAD - Encontro Nacional dos Cursos de Pós Graduação em Administração, Rio de Janeiro, ALBUQUERQUE, L.G, Estratégias de RH e Competitividade. Rio de Janeiro: Campus, 1999 ANDREWS, K.R. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, BECKER, Brian. Gestão Estratégica com Scorecard: Interligando Pessoas, Estratégia e Performance. Rio de Janeiro: Campus, BECKER, Brian; HUSELID, Mark; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard. Rio de Janeiro. Campus, BERTERO, C. O. Rumos da estratégia empresarial. RAE Light, São Paulo: FGV, v. 2, n. 2, BITENCOURT, Cláudia. Gestão Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre. Bookman, CHARAN, Ram: O líder criador de líderes a gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão. Rio de Janeiro: Campus, 2008 COLLIS E HUSSEY. Jill e Roger. Pesquisa em Administração. Porto Alegre. Bookman,

19 COUTINHO, André. O Ativista da Estratégia: Como pensam e agem os profissionais que fazem a estratégia acontecer nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, FERRERO, EMILIO. Pessoas focadas na estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, FISCHER, A. L. Um resgate conceitual histórico dos modelos de gestão de pessoas. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, FLEURY & FLEURY, Afonso e Maria Tereza. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. São Paulo. Atlas, HERRERO, Emílio. Pessoas Focadas na Estratégia. Rio de Janeiro. Elsevier, 2011 KAMOCHE, K. Strategic Human Resource Management within a Resouce-Capability view of the Firm. Journal of Management Studies. V.33, n.2. Mar, LUCENA, Maria Diva. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo. Atlas, 2012 LOBATO, David Menezes. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV. LOBATO, David. Curso E-learning: Estratégia de Empresas - Introdução à administração Estratégica, FGV Online, 2010 MARCONI & LAKATOS. Técnicas de Pesquisa. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Saraiva, MINTZBERG, Henry. Safari de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, MUSSAK, Eugênio. Gestão Humanista de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

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