UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA NATHALIA MASSEROLI

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1 UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA NATHALIA MASSEROLI UTILIZAÇÃO DO INDICADOR DE EFICIÊNCIA GLOBAL DE EQUIPAMENTOS NA GESTÃO E MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO CAXIAS DO SUL 2013

2 2 NATHALIA MASSEROLI UTILIZAÇÃO DO INDICADOR DE EFICIÊNCIA GLOBAL DE EQUIPAMENTOS NA GESTÃO E MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO Relatório de Estágio II, apresentado como requisito para a conclusão do curso de Engenharia Mecânica, na Universidade de Caxias do Sul. Supervisor: Prof. Ms. Celso Ferrarini CAXIAS DO SUL 2013

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4 4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a minha família, em especial minha mãe Maria Deli da Rosa Carvalho, por todo apoio ao longo do curso de Engenharia, em especial ao longo do trabalho realizado. Aos meus amigos que me acompanharam ao longo desta jornada, sempre com muito incentivo e entusiasmo. Ao Prof. Ms. Celso Ferrarini, que me orientou ao longo do desenvolver do trabalho de conclusão de curso, sempre disposto a me ajudar, tirando minhas dúvidas e aconselhando sabiamente durante decisões tomadas ao longo do processo de desenvolvimento do trabalho. Por fim agradeço a toda equipe da Intermach Peças Automotivas, em especial, meus orientadores Gustavo Scheifler e Lennon Hillman, que seguiram comigo até o final deste trabalho, disponibilizando recursos e colaborando com ideias, sem os quais a realização deste projeto não seria possível.

5 5 RESUMO Este trabalho de conclusão de curso apresenta um estudo sobre a utilização do indicador de eficiência global de equipamentos OEE - Overall Equipment Effectiveness na gestão e melhoria contínua do processo produtivo em equipamentos CNC. São identificadas as principais perdas no processo e desenvolvidas melhorias para reduzi-las e/ou elimina-las. Primeiramente é feita a caracterização atual do ambiente de trabalho estudado, sendo identificadas suas principais atividades e importantes características da máquina selecionada para o estudo. É apresentado como funciona o sistema atual de coleta de dados do chão de fábrica e a descrição do indicador utilizado para mensurar o desempenho do processo produtivo. Em seguida são apresentadas as atividades desenvolvidas na busca da redução dos tempos improdutivos do processo, bem como melhorias desenvolvidas visando maximizar a eficiência do processo. Este trabalho revisa os conceitos da TPM Total Productive Maintenance, de onde se originou o OEE e apresenta também outras formas de avaliação de eficiência dos equipamentos alternativas ao OEE. Por fim são apresentados os resultados obtidos e algumas sugestões para trabalhos futuros. Palavras-chave: Indicadores de desempenho. Melhorias. Eficiência Global de Equipamentos (Overall Equipment Effectiveness OEE). Índice de Rendimento Operacional Global (IROG).

6 6 ABSTRACT This course conclusion work presents a study on the use of indicator overall efficiency equipment OEE - Overall Equipment Effectiveness in management and continuous improvement of the production process on CNC equipment. Identifies the main losses in the process and developed improvements to reduce them and / or eliminate them. First we characterize current work environment studied, identified their main activities and important features of the machine selected for the study. Is shown how the current system of data collection on the shop floor and the description of the indicator used to measure the performance of the production process. Then are presented the activities undertaken in the pursuit of reducing unproductive process, as well as improvements developed to maximize the efficiency of the process. This paper reviews the concepts of TPM - Total Productive Maintenance, where it originated and the OEE has other ways of evaluating the effectiveness of alternative equipment OEE. Finally the results are presented and some suggestions for future work. Keywords: Performance Indicators. Improvements. Overall Equipment Effectiveness. Indicator of Overall Operational Performance.

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Receita Anual Figura 2: Organograma Funcional Figura 3: Variações do OEE conforme abrangência do sistema produtivo Figura 4: Classificação das perdas de produção para avaliar o desempenho da manufatura Figura 5: Relação OEE, seus índices e as perdas Figura 6: Máquina Toyoda FH630SX Figura 7: Disponibilidade versus Demanda Figura 8: Meta OEE Figura 9: Eficiência do Equipamento Figura 10: Indicadores do Equipamento Figura 11: Rotina de Reuniões Figura 12: Identificação das perdas Figura 13: Metodologia de Desenvolvimento Proposta...40 Figura 14: Levantamento dos Tempos Improdutivos Figura 15: Dispositivos de Usinagem dos Itens Novos...42 Figura 16: Tempos Médio de Setup Figura 17: Almoxarifado Intermediário de Ferramentas Figura 18: Identificação do Ferramental Figura 19: Comparativo de Tempos Figura 20: Levantamento dos Tempos Produtivos Figura 21: Metas dos Tempos Produtivos Estabelecidos Figura 22: Tempo de Usinagem por Ferramenta dos itens & Figura 23: Tempo de Usinagem por Ferramenta Atual dos itens & Figura 24: Tempo de Usinagem por Ferramenta dos Itens & Figura 25: Tempo de Usinagem por Ferramenta Atual dos itens & Figura 26: Gráfico dos Tempos Atuais Figura 27: IROG Global Atual Figura 28: Indicadores do Equipamento Atuais... 52

8 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Parque de máquinas Tabela 2: Atividades do Processo Produtivo Tabela 3: Especificações do Equipamento Tabela 4: Plano de Ação Tabela 5: Plano de Ação

9 9 LISTA DE SIGLAS APQP Planejamento Avançado da Qualidade do Produto CEP Controle Estatístico do Processo CN Numerical Control (Controle Numérico) CNC Computer Numerical Control (Controle Numérico Computadorizado) FMEA Modo de Efeito de Falha IROG Índice de Rendimento Operacional Global ME Manufatura Enxuta MSA Análise do Sistema de Medição OAE Overall Asses Effectiveness (Análise da Eficácia Global) OEE Overall Equipment Effectiveness (Eficiência Global de Equipamentos) OEEML Overall Equipment Effectiveness of a Manufacturing Line (Eficiência Global de para uma Linha Industrial) OFE Overall Factory Effectiveness (Eficiência Global da Fábrica) OLE Overall Line Effectiveness (Eficiência Global da Linha) OPE Overall Plant Effectiveness (Eficiência Global da planta) PDCA Plan /Do/Check/Act (Planejar/Executar/Verificar/Ajustar) PCP Planejamento e Controle da Produção PEE Production Equipment Effectiveness (Produção Global de Equipamentos) TEEP Total Equipment Effectiveness (Eficiência Global de Equipamentos) TOEE Total Overall Equipment Effectiveness (Eficiência Global Geral de Equipamentos) TPM Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)

10 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO DA EMPRESA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PRODUÇÃO ENXUTA - LEAN MANUFACTURING MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL AMBIENTE CNC PERDAS NO PROCESSO PRODUTIVO FORMAS DE AVALIAÇÃO DE EFICIÊNCIA Indicadores de Eficiência Índice de Rendimento Operacional Global ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS SISTEMA DE COLETA DE DADOS MELHORIA CONTÍNUA SITUAÇÃO ATUAL CENÁRIO ATUAL DESCRIÇÃO DA PROBLEMÁTICA ATUAL Capacidade Produtiva Eficiência de Equipamento Identificação das Perdas PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO... 39

11 11 4 DESENVOLVIMENTO ADEQUAÇÃO DOS DISPOSITIVOS DE USINAGEM ADEQUAÇÃO DO FERRAMENTAL REVISÃO DOS PROGRAMAS DE USINAGEM IMPACTO DAS MELHORIAS NO INDICADOR CONCLUSÃO REFERÊNCIAS ANEXOS... 57

12 12 1 INTRODUÇÃO O desafio comumente encontrado pelas empresas de manufatura tem sido produzir cada vez mais, com menos recursos, mais rapidamente e atendendo níveis técnicos e de qualidade cada vez mais exigentes. Portando, um fator muito importante para as empresas que querem seguir competitivas no mercado é a gestão do posto de trabalho, transformando-o em um processo enxuto, ou seja, extraindo a máxima produtividade e eficiência dos postos de trabalho. O advento da filosofia de Manutenção Produtiva Total (TPM) trouxe a noção de que é necessário desenvolver uma visão mais holística do sistema de manufatura e que para isso é fundamental estabelecer uma forma mais abrangente de medir o aproveitamento da capacidade produtiva. O OEE (Overall Equipment Effectiveness) que mede a utilização efetiva da capacidade dos equipamentos foi então proposto como um indicador que cumpre essa função de controle gerencial (NAKAJIMA, 1989; LJUNGBERG, 1998). O indicador do OEE tem sido amplamente utilizado nas indústrias de manufatura no diagnóstico de seu sistema produtivo e direcionamento das ações de melhoria contínua. Sua aplicação tem sido difundida em diversos setores industriais, dentre os quais se destacam o automobilístico, semicondutores e as indústrias de processo. Esse indicador promove uma visão ampliada da vida útil dos equipamentos e assume que as condições de uso destes é basicamente influenciada pela sua disponibilidade, desempenho e qualidade de conformidade. O mercado brasileiro, de acordo com Chiaradia (2004), possui características econômicas relacionadas aos custos dos equipamentos de usinagem comparados aos custos de mão-de-obra diferente aos de outros países desenvolvidos. Segundo Chiaradia (2004), no Brasil, os custos de depreciação horária dos equipamentos são em média maiores que os custos de mão-de-obra. No Japão, por exemplo, esta relação entre os custos de depreciação dos equipamentos e os custos de mão-de-obra se comporta de maneira contrária a do Brasil. Desse modo, o parque industrial brasileiro, com sua capacidade instalada próxima ou, algumas vezes, menor que a demanda, necessita de flexibilidade de recursos para maximizar sua utilização. Esta característica não ocorre em países desenvolvidos, onde a ociosidade dos equipamentos é alta por definição estratégica. Assim, sob este aspecto, faz-se necessário que as empresas brasileiras busquem melhorar continuamente a eficácia de seus equipamentos, identificando e eliminando as perdas e, consequentemente, reduzindo custos de fabricação. Esse trabalho de conclusão de

13 13 curso apresenta como escopo o desenvolvimento de uma sistemática de avaliação de indicadores para medir o desempenho do processo fabril em máquinas CNC, como forma de se identificar potenciais de melhoria e redução das perdas encontradas no processo produtivo. Primeiramente este trabalho de conclusão de curso apresenta uma caracterização geral do estágio, onde inicialmente descreve-se brevemente o ambiente de estágio, os objetivos e a justificativa do trabalho. Em um segundo momento é apresentado uma revisão bibliográfica sobre os assuntos pertinentes ao tema de estágio, que dão suporte ao desenvolvimento do mesmo. Na terceira parte é então descrita a situação atual da empresa, descrevendo detalhadamente a problemática do trabalho, as atividades realizadas, e também a metodologia a ser adotada para auxiliar no desenvolvimento do trabalho propriamente dito. Por fim é então descrito o desenvolvimento da proposta de intervenção e os resultados obtidos. 1.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA A Intermach Peças Automotivas Ltda. iniciou suas atividades em dezembro de 2009, com sede na Rua Ângelo Agostini, n 280, bairro Pioneiro em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, com uma área construída de 1370 m², conta com uma equipe de 45 profissionais, qualificados e especializados em tornos e centros dentre outros serviços de usinagem. A empresa conta com dois sócios, onde cada sócio possui 50% das quotas. Atualmente a empresa conta com dez equipamentos no total, sendo sete centros de usinagem CNC e três tornos CNC. A Intermach é uma empresa especializada na fabricação de produtos e serviços em peças usinadas, atuando nos seguimentos automotivo (automóveis e caminhões), equipamentos agrícolas (colheitadeiras e tratores), equipamentos de construção civil heavy machine / offroad, equipamentos de mineração e equipamentos ferroviários. Entre seus clientes destacam-se a Eaton, Dana, AGCO, Sudmetal, Suspensys, Voges Fundição, Takarada e Farina. O principal diferencial da Intermach é a qualidade que, após a conquista da certificação NBR ISO 9001:2008, a empresa investe na busca de tecnologia constante e na satisfação dos seus clientes e, em atender as necessidades dos mesmos, buscando aprimoramento na gestão da qualidade de seus produtos e serviços, desenvolvendo um processo de melhoria contínua para atingir seus objetivos.

14 14 É importante ressaltar que a empresa foi projetada para que em até cinco anos, tivesse vinte cinco funcionários, sete máquinas, quatro clientes e um faturamento de R$5 milhões/ano. Na figura a seguir segue o cenário atual da empresa: Figura 1: Receita Anual Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda. A empresa conta com vinte e cinco operadores de centro de usinagem e torno CNC, quinze pessoas são responsáveis pelas áreas de apoio da empresa como: Coordenação de Produção, Engenharia de Processos, Engenharia da Qualidade, PCP, Recebimento e Expedição e Gerenciamento de Ferramentas e cinco pessoas responsáveis pelas áreas administrativas, financeiro, contábil, fiscal, comercial e recursos humanos. Abaixo segue o organograma funcional da empresa: Figura 2: Organograma Funcional Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda.

15 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO Devido ao amplo crescimento da Intermach, próximo a 50% além do esperado em três anos, as perdas no processo produtivo foram evidenciadas. Com isso faz-se necessário buscar meios que assegurem elevada eficiência e eficácia do processo. A principal justificativa para o tema proposto está apoiada na dificuldade em se analisar as condições reais de utilização dos recursos produtivos. Destaca-se que a identificação das perdas no processo produtivo, bem como a identificação de potenciais melhorias no processo, são elementos chaves para empresas de manufatura que assim como a Intermach necessitam atender a demanda de seus clientes, sempre com qualidade e dentro do prazo. Estas dificuldades tendem a impedir a adequada utilização dos recursos produtivos que tem caráter estratégico na busca de redução de custos e de investimentos em ativos imobilizados, bem como na melhoria e manutenção da produtividade econômica. Nos casos da manufatura de produção para processos em lotes, é fundamental assegurar elevada disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Para promover o desempenho da empresa pela competente utilização de seus recursos de produção, Jonson e Lesshammar (1999) afirmam que é necessário estabelecer um sistema integrado de avaliação do desempenho global da manufatura. Quando as causas de perdas na utilização da capacidade de produção são identificadas, esforços para eliminá-las ou reduzi-las podem ser empreendidos. Este trabalho aborda a análise do indicador de eficiência global de equipamentos, como forma de gestão e monitoramento da melhoria contínua dos mesmos, destaca-se que este trabalho foca no aumento do índice de disponibilidade das máquinas, visto que o mesmo é identificado como principal fator que precisa ser revisto e trabalhado. Os índice de qualidade e performance da produção são citados, porém não sendo aprofundados.

16 OBJETIVOS Objetivo geral Desenvolver um método de análise sistemática dos indicadores de disponibilidade, performance e qualidade, como forma de identificar potenciais de melhorias no processo e redução dos tempos improdutivos do processo Objetivos específicos a. Desenvolver um método de análise sistemática do indicador de eficiência global de equipamentos; b. Identificar uma área de aplicação do trabalho; c. Justificar a escolha da área de aplicação do trabalho; d. Retratar o centro de usinagem CNC, que é foco deste trabalho, identificando suas atividades e principais características; e. Identificar as principais causas de queda da eficiência do equipamento através de análise dos indicadores de disponibilidade, performance e qualidade; f. Identificar potenciais de melhorias do índice de disponibilidade do equipamento; g. Avaliar formas de eliminar as perdas no processo; h. Implementação de melhorias que reduzam os tempos improdutivos no processo; i. Estudo do impacto das melhorias implementadas no indicador de eficiência global, relacionando custos e ganhos obtidos ao longo do ano.

17 17 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo serão abordados assuntos que fazem a ligação entre o trabalho proposto e conhecimentos de engenharia mecânica encontrados em diversas bibliografias. São explanações sobre Lean Manufacturing, manutenção produtiva total, OEE como indicador de desempenho, cálculo do OEE, tipologia de paradas, identificação das perdas no processo produtivo e proposta de melhorias no processo produtivo. 2.1 PRODUÇÃO ENXUTA - LEAN MANUFACTURING O Lean Manufacturing ou Produção Enxuta, como é conhecido no Brasil, foi criada e divulgada no Japão, em decorrência da escassez de recursos após a II Guerra Mundial e mostrou grande desempenho voltado à produtividade, redução de custos e aprimoramento da qualidade. O pensamento enxuto visa fazer mais com cada vez menos. A mentalidade enxuta busca, primordialmente, a eficiência que pode ser compreendida como a utilização eficaz dos recursos disponíveis, ou seja, ter um melhor aproveitamento, diminuindo desperdícios e gerando a máxima transformação em produtos finais. Segundo Invernizzi (2006), a produção, por sua vez, praticada dentro dos princípios do Lean Manufacturing, assume características opostas à produção em massa. Os estoques são reduzidos, o comprometimento do trabalhador no processo produtivo é maior, a multifuncionalidade é incentivada para dar suporte às novas responsabilidades que são assumidas pelos trabalhadores, possibilitando assim a redução dos lotes de fabricação, redução no lead-time, ou seja, redução no tempo a partir da colocação do pedido pelo cliente até o momento em que o produto esteja disponível para embarque, além do incremento na qualidade dos produtos. A partir de características da Manufatura Enxuta (ME) citada por diversos autores sobre o tema e no intuito de fornecer uma definição mais precisa para a Manufatura Enxuta, Godinho Filho (2004) apresenta a ME como um paradigma estratégico de gestão da manufatura, ou seja, define manufatura enxuta como um modelo estratégico e integrado de gestão, direcionado a certas situações de mercado, que propõe auxiliar a empresa a alcançar objetivos de desempenho (qualidade e produtividade) (GODINHO FILHO & FERNANDES 2004).

18 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL Segundo Santos O.C.A. (2007) Total Productive Maitenance (TPM) é uma metodologia que tem como objetivo melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. É uma ferramenta do Lean Manufacturing porque ataca os maiores desperdícios nas operações de produção. De acordo com The Productivity Development Team (1999), esta metodologia se originou de uma necessidade de um fornecedor atender os exigentes requisitos do Sistema Toyota de Produção. Atualmente o TPM é utilizado em várias empresas em todo o mundo para melhorar a capabilidade de seus equipamentos e atingir metas para redução de desperdícios, incluindo restauração e manutenção de condições padrão de operação. Ainda segundo Santo Oliveira (2007) a metodologia TPM também promove melhorias no sistema do equipamento, procedimentos operacionais, manutenção e desenvolvimento de processos para evitar problemas futuros. Isto ocorre, pois se trata de uma metodologia que oferece uma abordagem abrangente para o ciclo de vida de produtos e equipamentos, o que minimiza o numero de avarias, defeitos de fabricação e acidentes. É uma estratégia agressiva que foca na melhoria da função do equipamento, e integra-se a todas as pessoas na organização, de gestão, incluindo a mecânica de produção e até mesmo fornecedores. A TPM é atualmente uma das principais ferramentas para se alcançar a eficiência e competitividade, o que se entende por atender as especificações de qualidade, tempo e custo de produção. Segundo Alcaraz (2011) a TPM é altamente eficaz em empresas com muitas operações automáticas e sequenciais, uma vez que, combina um conjunto de atividades e técnicas para conseguir uma melhor utilização da capacidade instalada de produção, sem a necessidade de grandes investimentos. A implementação do TPM é baseada em três conceitos centrais: maximização da eficiência do equipamento, manutenção autônoma realizada por operadores e organização de pequenos grupos de melhoria (LJUNGBERG, 1998). Nesse contexto Busso, C. M. et al. coloca que o OEE Overall Equipment Effectiveness tem sido amplamente utilizado como indicador para medição do desempenho global dos equipamentos na manufatura que, ao estruturar a análise das perdas de aproveitamento de sua capacidade, ajuda a direcionar os esforços de melhoria continua dos pequenos grupos e avaliar o progresso na implementação do TPM na organização. O OEE é uma ferramenta utilizada para medir as melhorias implementadas pela metodologia TPM. A utilização do indicador OEE, conforme proposto pela metodologia

19 19 TPM, permite que as empresas analisem as reais condições de utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem a partir da identificação das perdas existentes em ambientes fabris, envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos, performance e qualidade. 2.3 AMBIENTE CNC Aos primeiros investimentos, na busca da diversificação de produtos, deu-se ênfase à tecnologia, com o aumento e a sofisticação dos sistemas de produção (máquinas de controle numérico, robôs, computadores, etc.) no sentido de acompanhar a necessidade do mercado por: novos produtos, qualidade, rapidez de entrega, preços competitivos, etc. Contudo Segundo Carvalho (1998) o avanço tecnológico não resolveu todos os problemas; na verdade, pode-se dizer que esta evolução, é responsável pela maior complexidade do processo de gestão da produção. Carvalho (1998) afirma que quanto mais sofisticados os sistemas, maior atenção deve ser dada as atividades de gestão para que os recursos sejam melhor utilizados, possibilitando, assim, obter o retorno do alto investimento em menor espaço de tempo. Desde o surgimento do Comando Numérico (CN), em meados do século XX, diversas indústrias, em especial a aeronáutica e automotiva, vêm auferindo ganhos significativos com a utilização dessa tecnologia. Sua aplicação no controle de máquinas-ferramenta permite a realização de tarefas repetitivas e de grande complexidade. Isto possibilita a reprodutibilidade de produtos de variadas formas geométricas. Além disso, empresas que produzem com alta diversificação e em pequenos lotes usufruem muito da flexibilidade inerente a esses equipamentos (COSTA;PEREIRA.2006). Nos processos de fabricação o uso da tecnologia CNC é essencial, pois segundo Groover apud Simon (2001), essa tecnologia é mais apropriada aos trabalhos que possuem as seguintes características gerais: a. As peças são processadas frequentemente e em lotes de tamanho pequena a médio; b. A geometria da peça é complexa; c. As tolerâncias são pequenas; d. Muitas operações precisam ser executadas na peça para seu processamento; e. Muito material precisa ser removido; f. Mudanças de projeto de engenharia são prováveis; g. Peças com grande valor agregado, para as quais erros no processamento seriam

20 20 custosos; h. Peças que requerem 100% de inspeção. De acordo com Horath apud Simon (2001), as máquinas-ferramentas CNC foram desenvolvidas em resposta aos desafios que as empresas vêm enfrentando nos últimos anos, para atender às alterações que vem ocorrendo nos atuais padrões de competitividade. Estes desafios se refletem na necessidade de se reduzir os tempos de ciclo e os estoques, na necessidade de se aumentar a diversificação dos produtos e na necessidade de se reduzir o tempo para conduzir um produto do estágio de desenvolvimento à produção propriamente dita. Degarmo et al. e Groover apud Simon (2001), destacam as principais vantagens na utilização de máquinas ferramentas CNC de usinagem em relação às máquinas convencionais: a. Possuem maior flexibilidade por apresentarem recursos que facilitam mudar de uma peça para outra ou alterar o projeto da peça; b. Apresentam precisão mais elevada, em função das suas características construtivas, resultando em uma maior qualidade e elevado nível de repetibilidade; c. Permitem que sejam determinados avanços e velocidades de corte ótimos para cada operação, resultando em maiores taxas de produção; d. Propiciam uma redução nos custos com ferramental especial e caros, pois com os recursos disponíveis na máquina, é possível utilizar dispositivos de fixação e ferramentas de corte universais; e. Permitem menores tempos de ciclo com menores estoques em processos, pois os programas podem ser preparados em menos tempo do que o projeto e execução de dispositivos e máscaras convencionais; f. Possibilitam menores tempos de preparação e menor número de preparações propiciando melhor utilização da máquina; g. Determinam menor índice de refugos e menos erros humanos em função da menor necessidade de interferência do operador; h. Exigem menos habilidades do operador; i. Possuem menores tempos improdutivos em função da necessidade de menos manuseio e movimentação de peças, menores tempos de troca de ferramentas, maiores velocidades de aproximação e posicionamento da ferramenta; j. Propiciam a manufatura de geometrias complexas e a execução de funções impossíveis ou impraticáveis de executar por outros métodos.

21 21 Entretanto, a tecnologia CNC aplicada a máquinas ferramenta apresenta desvantagens. Segundo Horath apud Simon (2001), algumas dessas desvantagens estão relacionadas à necessidade de um elevado investimento inicial, tanto em máquina quanto em ferramenta e infraestrutura de apoio; à necessidade de um nível mais elevado de manutenção; a um custo hora mais alto, e à necessidade de novo treinamento ou substituição de pessoal. Uma das questões mais importantes no processo de implementação de máquinasferramenta CNC, é obter o máximo uso do potencial disponível da máquina, no menor tempo. Somente com isso será possível garantir a produtividade do capital investido, isto é, o melhor retorno sobre o investimento que, em geral, é elevado. Para tanto é necessário que as empresas selecionem e utilizem métodos adequados e eficientes para sua operação (SLACK et al, 1997). 2.4 PERDAS NO PROCESSO PRODUTIVO A meta da TPM é aumentar a eficiência dos equipamentos como um todo, ou seja, cada parte do equipamento deve ser operada e mantida buscando sua total potencialidade (NAKAJIMA, 1989). Para se alcançar a eficiência dos equipamentos, estabelecida na sua compra ou reforma, faz-se necessário a identificação e o combate das perdas. Nakajima (1989) definiu seis grandes categorias de perdas que afetam a performance dos equipamentos, as quais influenciam diretamente na sua produtividade. São elas: a. Perdas por Quebra: são caracterizadas por parada da função, ou seja, o equipamento fica indisponível por um determinado tempo, até que se restabeleça a condição original e inicie novamente a operação, seja pela atividade de manutenção, preset, engenharia ou outro departamento. b. Perdas por setups e ajustes: estão relacionadas a mudanças de produto e ajustes até que seja concluído o setup. Os ajustes são, de modo geral, responsáveis pela maior parte do tempo perdido. c. Perdas por ociosidade e pequenas paradas: se caracterizam por pequenas interrupções no ciclo dos equipamentos. Shirose (1992) destaca, como elemento central para definir as pequenas paradas, que a correção, ou seja, o reestabelecimento da função requerida do equipamento seja feito pelo operador. Como de forma geral esta perda é eliminada de

22 22 maneira rápida e simples, por intermédio de resets do equipamento, a identificação e contabilização tornam-se dificultadas. d. Perdas por redução de velocidade: caracterizam-se pela velocidade real ser menor que a velocidade teórica ou de engenharia, implicando tempos elevados de ciclos. Estas perdas podem ser ocasionadas por problemas de manutenção, operação, qualidade ou processo que levam os operadores, técnico de manutenção, entre outros, reduzirem as velocidades de trabalho dos equipamentos, permitindo que os equipamentos se mantenham em operação, porém encobrindo as suas reais causas. e. Perdas por problemas de qualidade e retrabalhos: estão relacionadas com a geração de produtos não conformes, causado pelo mau funcionamento dos equipamentos. f. Perdas por queda de rendimento (startups): estão relacionadas às restrições técnicas dos equipamentos, que obrigam um período para estabilização das condições dos equipamentos após períodos de paradas dos equipamentos. Shirose (2000) define que estas perdas são oriundas de paradas do equipamento após reparos periódicos ou corretivos, feriados, refeições, entre outras. 2.5 FORMAS DE AVALIAÇÃO DE EFICIENCIA Para este trabalho o indicador utilizado para mensurar a eficiência do processo produtivo é o OEE Overall Equipment Effectiveness. Nesta etapa do trabalho alguns conceitos encontrados na literatura sobre outras formas de indicadores para se medir a eficiência do processo são apresentadas, são explanações a cerca de alguns indicadores encontrados na literatura que procuram suprir algumas carências do OEE, o qual é revisado nos tópicos subsequentes Indicadores de Eficiência O OEE é amplamente aceito como medição primária para a fábrica que auxilia a avaliação dos equipamentos e que estabelece uma disciplina para melhorias. Porém, ao se restringir à medição do desempenho de equipamentos específicos e não abranger a interação com recursos relacionados, sua utilização acaba sendo confinada a um contexto local (MUTHIAH; HUANG, 2007).

23 23 Diferentes conceituações de indicadores que procuram suprir carências do OEE foram identificadas na literatura. Para estes tipos de indicadores, os objetivos são avaliar além de um equipamento isolado, o que implica em avaliar diferentes máquinas/processos e o modo como estão relacionados. Braglia, M. (2009) apresentam o conceito de Overall Equipment Effectiveness of a Manufacturing Line (OEEML). Trata-se de uma variação do OEE que, além das perdas de disponibilidade e qualidade, considera as perdas decorrentes de problemas de alimentação de matéria-prima na linha, as ineficiências do gargalo e as paradas planejadas de manutenção (Busso, C. M. 2012). Nachiappan e Anantharaman (2006) propõem o cálculo do Overall Line Effectiveness (OLE), uma extensão do OEE para o calculo do desempenho global da linha, que considera as perdas relacionadas as paradas por manutenção planejada. Para elevar a ideia da medição para toda a fabrica, existe a proposta do Overall Factory Effectiveness (OFE) que avalia o desempenho global da fábrica, admitindo que isso resulte da interação de diferentes maquina/processos e de decisões/ações tomadas por seus diversos sistemas e subsistemas (OECHSNER et al., 2003). A Figura 3 ilustra algumas possibilidades de aplicação das fronteiras do objeto de avaliação. Figura 3: Variações do OEE conforme abrangência do sistema produtivo. Fonte: Adaptado de Busso e. al., Alternativas ao OEE também tem sido formuladas ampliando a classificação de perdas do processo produtivo. Ivancic (1998) apud Muchiri e Pintelon (2008) propôs uma variante do OEE chamada de Total Equipment Effectiveness Performance (TEEP) que considera as paradas planejadas no calculo do indicador. A aplicação do TEEP foi concebida para se avaliar a produtividade no nível de um equipamento, mas pode ser estendida a avaliação de

24 24 um sistema maior como uma planta de processos ou fábrica que pode ser tratada como uma única entidade de produção (BUSSO M. 2012). Outra variante do OEE é o Production Equipment Effectiveness (PEE) apresentado por Raouf (1994), que propõe medi-lo de forma diferente conforme o tipo de produção: no caso de produção discreta, considera os mesmos três componentes do OEE (disponibilidade, desempenho e qualidade), mas no caso de processo continuo inclui componentes adicionais para considerar outros tipos de perdas, como falta de demanda. Mais recentemente, Braglia, Frosolini e Zammori (2009) definiram o Total Overall Equipment Effectiveness (TOEE) como um indicador que considera o efeito das paradas denominadas de perdas independentes do equipamento, tais como perdas por falta de operador, por falta de suprimento, e pela realização do controle da qualidade, que não dependem das condições de funcionamento do equipamento em si. Por fim, vale destacar as alternativas, Overall Plant Effectiveness (OPE) e Overall Asses Effectiveness (OAE) que, além das perdas consideradas pelo OEE, consideram perdas provocadas por outras causas além da alçada dos gestores responsáveis pela operação do processo produtivo, sejam elas: causas comerciais, problemas logísticos externos, regulamentações ambientais, causas naturais ou relacionadas a gestão do negocio que afetam a fabrica. A figura 4 ilustra possíveis extensões à classificação de perdas consideradas pelo OEE. Figura 4: Classificação das perdas de produção para avaliar o desempenho da manufatura Fonte: Adaptado de Muchiri e Pintelon, 2008.

25 Índice de Rendimento Operacional Global O IROG Índice de Rendimento Operacional Global indica a eficiência dos equipamentos, durante o tempo de operação disponível. Ele leva em consideração fatores como produção dos equipamentos, sua disponibilidade e tempo de ciclo de operação. Dados como quantidade de refugos, acompanhamento de paradas do equipamento (manutenção, setups, ajustes, etc.), bem como outras análises mais aprofundadas também podem ser realizadas por meio do calculo do IROG, se necessário. De acordo com Antunes (2008), o IROG não deve ser calculado da mesma forma para todos os postos de trabalho, uma vez que o tempo disponível, a ser considerado, depende do posto de trabalho ser ou não ser um recurso restritivo no fluxo de produção. O calculo do IROG é feito considerando: a. Se o posto de trabalho é um recurso critico gargalo: Neste caso frequentemente usase o indicador TEEP, onde o tempo disponível é o tempo total, 24 horas/dia. Isto se explica pelo fato de que sendo o posto de trabalho um recurso critico gargalo, sua demanda é maior que sua capacidade de produção e deve-se considerar todo o tempo disponível para a produção. b. Se o posto de trabalho é um recurso restritivo não gargalo: Neste caso usa-se o indicador OEE, onde o tempo disponível levado em consideração é o tempo disponível excluindo-se todas as paradas programadas. Por não se tratar de um recurso critico gargalo é possível programar certas paradas como pausas para refeições, treinamentos, reuniões, etc. Uma vez que a não paralização deste equipamento geraria estoques intermediários antes do gargalo (ANTUNES, 2008). A medição da eficácia global de equipamentos pode ser aplicada de diferentes formas e objetivos. Este trabalho estuda o indicador OEE como forma de medição de eficiência dos equipamentos. 2.6 EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS O Índice OEE (Overall Equipment Effectiveness) Eficiência Global dos Equipamentos é a medida usada pela Manutenção Produtiva Total (TPM) para indicar como está a eficiência do trabalho das máquinas.

26 26 Hansen (2006), explica que a OEE começou a ser reconhecida como um importante método para a medição do desempenho de uma instalação industrial no final dos anos 80 e início dos anos 90. Foi um período no qual se viu o surgimento de benchmarking em manutenção em importantes organizações Segundo Jonsson e Lesshmmar (1999), o OEE permite indicar áreas onde devem ser desenvolvidas melhorias bem como pode ser utilizado como benchmark, permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos equipamentos, células ou linhas de produção ao longo do tempo. A análise do OEE e output de um grupo de máquinas de uma linha de produção ou uma célula de manufatura permitem identificar o recurso com menor eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar esforços neste recurso. Hansen (2006) destaca que as perdas, ineficiências, como uma fábrica escondida, representa que uma parte do recurso da empresa não está sendo utilizada com toda a sua capacidade. Segundo Chiaradia (2004) a maximização da eficiência dos equipamentos é alcançada através de atividades quantitativas, aumentando a disponibilidade e melhorando a produtividade e das atividades qualitativas, através da redução do número de defeitos. As seis grandes perdas dos equipamentos estão associadas aos três índices que formam o cálculo de eficiência do OEE, conforme Figura 5,onde as perdas 1 quebras e 2 setups e ajustes fazem parte do índice de disponibilidade, as perdas 3 pequenas paradas e 4 quedas de velocidade influenciam a performance, enquanto que o índice de qualidade é composto pelas perdas 5 problemas de qualidade e retrabalhos e 6 startups. Figura 5: Relação OEE, seus índices e as perdas Disponibilidade 1. Quebras Falhas 2. Setups e Regulagens 3. Pequenas Paradas OEE Performance 4. Quedas de Velocidade 5. Produtos Defeituosos Qualidade 6. Queda de Rendimento Fonte: Adaptado de Chiaradia (2004).

27 27 Uma perda pode ser entendida como uma atividade que não agrega valor (SLACK et al., 2008). Dentro desta filosofia, pode-se compreender perda não só como o desperdício ou quebra como é comumente conhecida nas indústrias, mas como atividades que não participam ativamente da construção do produto (PRATES, C. C.; BANDEIRA, L. D., 2011). Inicialmente, a OEE era relacionada com a TPM e frequentemente foi vista como uma forma simples de medição. À medida que um maior número de profissionais apresentou a OEE em seminários e artigos relacionados à TPM, ela começou a ser vista como uma ferramenta autônoma para medir o desempenho de um equipamento, por meio do interrelacionamento de indicadores de disponibilidade, eficiência e qualidade (Hansen, 2006). A OEE passou a ter maior valor como agente de mudança para unir a manutenção, as operações e a engenharia com vistas à obtenção de níveis superiores de desempenho em uma instalação industrial. Atualmente ela é aceita por consultores de gestão como uma medida principal de desempenho (Hansen, 2006). O cálculo do OEE definido e difundido originalmente por Nakajima tem um papel fundamental na obtenção da maximização da eficiência dos equipamentos, por tratar-se da métrica que não somente gera o resultado da eficiência, como permite análises mais detalhadas das perdas a partir do desdobramento do cálculo (CHIARIADIA, 2004). A Eficiência Global dos Equipamentos ou "OEE" (1) é calculado através do produto dos três índices de Disponibilidade, Performance e Qualidade (NAKAJIMA, 1989). (1) O índice de Disponibilidade (eq. 2) representa a relação existente entre o tempo total disponível do equipamento, dependendo do período de análise que pode ser feito diário, semanal ou mensal, também conhecido como tempo de carga, como o tempo em que efetivamente o equipamento ficou em operação. (2) O índice seguinte, Performance (eq. 3) é composto pelas perdas decorrentes das quedas de velocidade (eq. 4) que demostram o quanto o tempo de ciclo real está próximo ao tempo de engenharia ou tempo teórico, ou seja avalia o ritmo de produção do equipamento.

28 28 (3) (4) A Qualidade (eq. 5) está diretamente relacionada à geração de produtos defeituosos, que resultam em refugos e retrabalhos. (5) 2.7 SISTEMA DE COLETA DE DADOS Segundo Lazzarotto (2005), uma das maiores dificuldades encontradas na gestão da produção é o correto apontamento do ocorrido no chão de fábrica, em especial o apontamento de tempos e atividades no processo produtivo. Grande parte das empresas realiza o apontamento da produção em papel, tornando difícil a gestão pelo retardo do retorno das informações ao sistema, da rastreabilidade do processo e na determinação da eficiência das operações. Os sistemas de gestão da produção necessitam de agilidade para responder adequadamente às demandas do mercado. É necessário que os dados inseridos e disponibilizados pelo sistema sejam compatíveis com a realidade para disponibilizar aos tomadores de decisões um ambiente confiável e sólido onde possam basear suas atividades. É necessária uma imagem realista do processo produtivo para poder agir sobre ele. Os dados coletados direta ou indiretamente, visam gerir uma grande variedade de informações tais como os estoques de matéria-prima, estoque de insumos, ordem de produção, estoques de material em processo, tempos operacionais, tempos de preparação de máquina, índice de refugo, entre outros. O retorno das informações de produção realizado em papel e depois transcrito para o Sistema, normalmente ocorre com atraso, sendo que este retorno de informações não é realizado pelos próprios executores das operações, assim, tende a ter um retardo e o não comprometimento dos executores com a exatidão dos dados, comprometendo ainda mais as informações, passando da falta de dados para a presença de dados falsos. Nesse contexto, a solução é a coleta automática de dados do chão de fábrica, a qual

29 29 permite uma melhoria na precisão e controle dos dados por meio de sistemas de monitoramento e supervisão. Segundo Mardegan et al, apud Caetano (2000), existem dois tipos de informações. As informações de controle do chão de fábrica, como aquelas relacionadas ao lead time, peças produzidas, etc.; e as informações de caráter tecnológico, ou seja, relacionadas ao funcionamento da máquina, auxiliando no direcionamento de ações a fim de se aumentar o desempenho da máquina e talvez do chão de fábrica. Nesse trabalho, mostraremos somente as informações gerenciais que poderão ser obtidas automaticamente do chão de fábrica. As informações gerenciais serão usadas nos processos relacionados com o planejamento, a programação e o controle da produção. Grande parte das informações gerenciais que podem ser obtidas a partir da coleta automática de dados do chão de fábrica são citadas abaixo. a. Quantidade de peças produzidas por ordem de produção; b. Quantidade de peças produzidas por turno; c. Número de peças defeituosas; d. Tempo inicial e final de paradas no equipamento de acordo com a tipologia existente. 2.8 MELHORIA CONTÍNUA Cafflyn (1999) conceitua melhoria contínua como um amplo processo concentrado na inovação incremental que envolve toda a organização. Por construir-se num conceito simples, de fácil entendimento e de baixo nível de investimento, a melhoria contínua tem se consagrado como uma das formas mais eficientes de aumentar a competitividade de uma empresa (BESSANT et al., 1994). A ideia de melhoria contínua esta relacionada à capacidade de resolução de problemas (BESSANT et al., 2001) por meio de pequenos passos, alta frequência e ciclos curtos de mudança. A melhoria contínua pode ser caracterizada segundo Attadia (2003) por esforços sistemáticos e iterativos que causam impactos positivos e acumulativos no desempenho da organização. A melhoria é sistemática porque utiliza uma abordagem científica, ou seja, o processo de resolução de problemas é estruturado em etapas, como a identificação das causas escolha, planejamento e padronização da solução. A melhoria é iterativa porque o ciclo de

30 30 resolução de problemas é realizado indefinidamente para buscar uma solução ou melhorar algo já atingido (ATTADIA et al., 2003). O ciclo PDCA é um método que permite que esforços sistemáticos e iterativos de melhoria sejam levados a cabo. Por sua vez, existem três tipos de melhoria: controle de processo, melhoria reativa e melhoria proativa (SHIBA et al., 1997). Partindo do ciclo PDCA pode-se dizer que existem três estratégias básicas de melhoria continua: manutenção da performance atual, melhoramento incremental dos processos existentes e transformação ou mudança dos processos (BESSANT et al., 2001). Assim segundo Attatia (2003), a melhoria contínua pode ser considerada como um processo de renovação empresarial, no âmbito do pensamento ideológico gerencial e também no nível das práticas organizacional, que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (SAVOLAINEN, 1999). Normalmente um projeto de melhoria precisa ser tocado por um time ou uma equipe de pessoas treinadas nas ferramentas da qualidade, já que as métricas financeiras são fundamentais para definir prioridades e viabilizar os investimentos necessários para sua implantação. Quando se trata de projetos de melhoria contínua que buscam vantagens competitivas nos processos da organização, a utilização de recursos e investimentos e a adoção destes modelos como estratégias de negócio tornam o processo de mensuração econômico-financeiro como parte integrante no ciclo de melhorias das empresas. Mesmo assim, qualquer projeto deve necessariamente incluir: a. Problema: O projeto deve tratar de um problema de desempenho da empresa que tenha uma solução desconhecida; b. Metas: O projeto deve ter metas numéricas claras diretamente ligadas a um conjunto de indicadores bem-definidos que corresponda à oportunidade; c. Acompanhamento do projeto: O progresso deve ser acompanhado por meio dos indicadores; d. Benefícios para os negócios: O processo deve culminar em um benefício mensurável na qualidade, na programação ou no custo; e. Programação da implementação: O benefício do projeto deve ser percebido em um período razoável, normalmente entre três e seis meses; f. Processo: O projeto deve seguir um processo de resolução de problemas; g. Ferramentas: As ferramentas da qualidade devem ser usadas quando a metodologia para a resolução dos problemas estiver sendo seguida;

31 31 h. Capacidade e confiança: O projeto deve servir para aumentar a autoconfiança do da equipe que está tocando o projeto; i. Orientação do processo: O projeto deve ser visto a partir da orientação da melhoria de um processo, e não tratando necessariamente de um problema. Desta forma, a compreensão das exigências de um projeto de melhoria é essencial para o estabelecimento do seu escopo. Sem essa compreensão é muito difícil avançar pelas particularidades de um projeto estreitar sua abrangência e obter um objetivo claro e conciso com limites que possibilitarão uma resolução oportuna de um problema. O foco no escopo para alcançar a descrição especifica de um projeto de melhoria é importante para o sucesso do projeto, pois quando o tempo para a finalização de um projeto aumenta, o custo tangível do desdobramento do projeto aumentara. Enfim, a análise financeira é vital nas diversas fases de evolução de projetos de melhoria: seja na elaboração de um escopo inicial através de levantamento de dados para avaliação do potencial de viabilidade; seja durante as etapas de execução, proporcionando o acompanhamento da relação causaefeito das ações realizadas e, se necessário, correção de estratégia; ou, ainda, seja no encerramento do projeto de melhoria, avaliando a situação real frente ao planejamento inicial, permitindo a contabilização final do projeto.

32 32 3 INTRODUÇÃO Este capítulo inicia com o retrato atual da área de aplicação do projeto proposto, que será especificamente o centro de usinagem horizontal CNC Toyoda FH630SX, sendo assim, identificadas quais as suas principais atividades, características e processos desenvolvidos. Na sequência é apresentado como funciona o sistema atual de coleta de dados do chão de fábrica e a descrição dos indicadores utilizados para mensurar o desempenho do equipamento. Com isso, identifica-se a problemática do sistema atual, e onde estão as deficiências do processo. Com base na Revisão Bibliográfica realizada no Capítulo 2, apresenta-se a proposta de intervenção com os procedimentos que serão empregados para que se reduza e/ou elimine as perdas ao longo do processo produtivo e para que se consiga fazer o gerenciamento das melhorias implementadas. 3.1 CENÁRIO ATUAL O parque de fabril da Intermach é formado por dez máquinas, sendo sete centros de usinagem CNC e três tornos CNC. Conforme Tabela 1. Tabela 1: Parque de máquinas Equipamento Descrição Técnica Descrição Complementar Máquina 01 Okuma V40R Torno Vertical CNC Máquina 02 Okuma MA500HB Centro de Usinagem Horizontal Máquina 03 Toyoda FH550SX Centro de Usinagem Horizontal Máquina 04 Okuma MB4000 Centro de Usinagem Horizontal Máquina 05 Okuma V60RM Torno Vertical CNC Máquina 06 Mori Seiki NL6300MY Torno Horizontal CNC Máquina 07 Mori Seiki NH6300 DCGII Centro de Usinagem Horizontal Máquina 08 Mori Seiki NH6300 DCGII Centro de Usinagem Horizontal Máquina 09 Toyoda FH630SX Centro de Usinagem Horizontal Máquina 10 Mori Seiki NH4000 Centro de Usinagem Horizontal Fonte: Elaborado pelo autor Conta também com uma equipe de apoio responsável pela realização das atividades que dão suporte ao processo de fabricação das peças. A tabela 2 relaciona tais atividades e os

33 33 responsáveis pela realização das mesmas: Tabela 2: Atividades do Processo Produtivo Cargo Atividades Responsabilidades Operar os equipamentos Fornecer dados confiáveis Operadores Preencher o Controle de Produção Preencher o Quadro Hora-a-Hora (corretos), referentes a paradas do equipamento e produção. Elaborar Programas de Usinagem Propor, desenvolver e gerenciar Analistas de Processo Buscar a otimização dos processos Avaliar o projeto a ser realizado Desenvolver novos projetos melhorias. Buscar a otimização dos processos existentes e eliminação/ redução dos tempos improdutivos. Inspeção de peças produzidas Realizar o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP) Realizar o Processo de Aprovação de Peça de Auxiliar no processo de desenvolvimento e Analistas da Produção (PPAP) gerenciamento de uma melhoria. Qualidade Fazer a análise de Modo e Efeito de Falha Potencial (FMEA) Elaborar e manter atualizado os Fazer e revisar os Planos de Controle cronogramas de atividades. Fazer a Análise dos Sistemas de Medição Realizar Controle Estatístico do Processo (CEP) Recebimento Embalagem e Expedição Analista de PCP Técnico de Manutenção Fonte: Elaborado pelo autor Recebimento e inspeção de matéria prima Embalagem e expedição de peças prontas Abastecimento de peças na fábrica Movimentação de peças, dispositivos, etc. Programação e Planejamento da fábrica Atualização do Quadro Hora-a-Hora Atualização do Quadro de Produção Realizar manutenção preventiva Realizar manutenção corretiva Evitar paradas no equipamento devido ao não abastecimento de peças. Certificar-se de que a produção esta conforme o planejado. Planeja a fábrica de acordo com a demanda do cliente. Relatar e registrar qualquer anomalia que ocorra nos equipamentos, assim como deve registrar toda e qualquer manutenção feita no mesmo.

34 34 O equipamento selecionado para o estudo mostrado na figura 6 é uma máquina de origem Japonesa, marca Toyoda, modelo FH630SX. Ela tem a capacidade de usinar peças de até 800 Kg, nos sentidos X, Y e Z. Demais especificações da máquina podem ser vistas na Tabela 3. Figura 6: Máquina Toyoda FH630SX Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda. Tabela 3: Especificações do Equipamento Rotação do eixo árvore Potencia do motor Carga no Pallet Cursos (X, Y, Z) Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda rpm 60kW 800Kg 1000x800x850 (mm) Atualmente a empresa direciona três funcionários para operação do equipamento em três turnos de trabalho distintos. Sua principal atividade é usinar diferentes tipos de peças e modelos de forma a atender as demandas dos clientes da empresa, ou seja, produção de itens por demanda do cliente. O centro de usinagem Toyoda FH630SX foi escolhido para este trabalho por ser um equipamento identificado hoje como gargalo da empresa. Entende-se por gargalo, para este trabalho, a definição de uma máquina onde a demanda que necessita atender no mês é maior do que sua capacidade produtiva. Problema este que pode ser minimizado através da melhora da eficiência de trabalho do equipamento, bem como o desenvolvimento de melhorias no processo produtivo do mesmo.

35 DESCRIÇÃO DA PROBLEMÁTICA ATUAL Os parágrafos seguintes deste capítulo são dedicados à identificação dos problemas do processo atual. Sendo abordados assuntos como, capacidade produtiva, indicadores de eficiência do equipamento, identificação das principais perdas que hoje prejudicam tanto a eficiência da máquina, como o processo produtivo e por fim são identificados pontos de melhoria no processo Capacidade Produtiva A Figura 7 nos mostra um levantamento feito da quantidade de horas disponíveis da máquina, levando-se em consideração vinte e dois dias úteis no mês e três turnos de trabalho por dia, relacionado com as horas demandadas no mês e levando em conta os diferentes tipos de peças e modelos que são fabricados por ele. Figura 7: Disponibilidade versus Demanda Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda. Observa-se que esta máquina possui 312 horas disponíveis, e em contrapartida, levando em consideração todos os itens que passam por este equipamento tem-se aproximadamente 368 horas demanda no mês. Com isso identifica-se claramente a necessidade de redução de tempos improdutivos no processo a fim de se aumentar a capacidade produtiva. Hoje para suprir esta diferença de aproximadamente 56 horas e atender

36 36 os clientes dentro do prazo, sem que haja atraso nas entregas, a empresa necessita gerar horas extras de trabalho Eficiência de Equipamento O indicador utilizado atualmente para se medir a eficiência dos equipamentos é o OEE, o qual foi implementado na Intermach em outubro de 2012 com o intuito de maximizar a eficiência dos equipamentos. A implementação do indicador surgiu através da necessidade de se ter uma visão mais holística do processo produtivo da empresa, consequentemente da necessidade de poder identificar pontos de melhorias, e poder relacionar quais são as perdas existentes no processo produtivo, que hoje causam grande impacto e impedem a adequada utilização dos equipamentos. O indicador passou a ser implementado após a contratação de uma pessoa que hoje é responsável por cuidar da gestão do indicador. O método de cálculo do OEE segue o modelo de Nakajima, apresentado na seção 2.4. Atualmente, o apontamento dos tempos da produção é realizado pelos funcionários através do preenchimento do controle de produção, conforme Anexo A. No controle de produção o operador de cada turno de trabalho registra varias informações sobre o processo, como: nome, data, turno, quantidade de peças produzidas com qualidade, quantidade de peças não conformes, código do item que está sendo produzido, o horário inicial e final de cada parada de equipamento conforme tipologia existente e demais observações que julgar necessário. Após, o responsável pela gestão do indicador coletar e lançar as informações apontadas no controle de produção nas planilhas do indicador de cada equipamento obtém-se, as eficiências de cada turno de trabalho em cada equipamento. Após dois meses de coleta e análise de dados, já foi possível identificar-se como estava à eficiência do grupo de máquinas da Intermach, onde se constatou valores de 69 e 71%, respectivamente. Com isso, uma meta inicial de 75% para as máquinas da empresa foi estipulada e projetada para os meses subsequentes, conforme Figura 8.

37 37 Figura 8: Meta OEE 2013 Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda. A Figura 9 nos mostra o comportamento da eficiência da máquina escolhida para o trabalho ao longo do ano. Figura 9: Eficiência do Equipamento Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda. Atualmente, tem-se uma meta de 82% de eficiência para os equipamentos da empresa e observa-se que ao longo do ano esta meta só foi atingida uma única vez pelo equipamento Toyoda FH630SX. Verifica-se que nos últimos três meses analisados, conforme figura 9, existe uma queda na eficiência, mostrando uma tendência a retornar o resultado que se tinha no inicio do ano.

38 38 Após verificado que o indicador global dos equipamento não está atingindo a meta estabelecida, fez-se uma análise dos índices de disponibilidade, performance e qualidade do equipamento, que é apresentado na Figura 10. Figura 10: Indicadores do equipamento Fonte: Elaborado pelo autor. Feita a análise, identifica-se então, que o foco em um primeiro momento é o índice de disponibilidade do equipamento, portanto as medidas de intervenção propostas e desenvolvidas neste trabalho estão voltadas a melhorar a disponibilidade da máquina Identificação das perdas A identificação das perdas hoje é realizada através da análise do indicador, que procede por meio de reuniões diárias com as pessoas/equipes das áreas de apoio ao processo produtivo, como, analistas de processo, qualidade, manutenção e os coordenadores dos processos, onde são identificadas as principais ineficiências do equipamento. De posse das informações de cada equipamento, esta identificação das perdas é feita através da análise dos índices de performance, disponibilidade e qualidade de cada equipamento. A Figura 11 apresenta um fluxograma de como procedem às reuniões para análise do indicador.

39 39 Figura 11: Rotina de Reuniões Fonte: Elaborado pelo autor. Assim, é possível identificar através da análise dos dados coletados no chão de fábrica, onde devem ser desenvolvidas melhorias no processo produtivo. Como já discutido na seção 3.3.2, foi identificado que o foco de melhorias é na disponibilidade do equipamento. A Figura 12 mostra o pareto das principais paradas do equipamento nos últimos três meses, sendo estas o foco das melhorias. Figura 12: Identificação das perdas Fonte: Elaborado pelo autor.

40 40 Pela figura é possível identificar onde estão as principais ineficiências do processo. Que são citadas abaixo: a. Trocas de insertos/ajustes de ferramentas; b. Setup excedido; c. Manutenção corretiva; d. Falta de operador; e. Anomalia com ferramenta. Este trabalho propõe desenvolver melhorias que estão diretamente relacionadas aos problemas com ferramentas e tempos de setup. Outras perdas identificadas, como altos tempos observados de manutenção corretiva, estão sendo tratadas pelos responsáveis do departamento manutenção em conjunto com a coordenação da produção da empresa, porém o assunto não entra no presente trabalho. A falta de operadores, também está sendo tratada, uma ação conjunta da direção e do setor de recursos humanos da empresa, que envolve a análise de currículos e contratação de pessoal qualificado para a função. 3.3 PROPOSTA DE TRABALHO Como proposto inicialmente, o objetivo desse trabalho é desenvolver um método de análise sistemática dos indicadores de disponibilidade, performance e qualidade, como forma de identificar potenciais de melhorias e redução dos tempos improdutivos do processo. Uma vez identificado a problemática do sistema atual, propostas de intervenção, como a redução dos tempos de setup e trocas de ferramentas, são desenvolvidas nos capítulos que seguem. É utilizado como base para esse trabalho a análise sistemática e o desenvolvimento do indicador de eficiência global de equipamentos durante o período de maio a novembro de 2013, envolvendo equipes de trabalho multidisciplinares. As etapas a serem desenvolvidas são mostradas na figura 13, onde são identificadas conforme descrito abaixo: a) Identificação do Problema: compreende atividades como: identificar uma área (equipamento) de aplicação do método, justificar a escolha do mesmo e, principalmente, definir claramente o problema, reconhecendo sua importância; b) Observação: nessa etapa são investigadas as características do problema com uma abrangente visão dos diferentes aspectos envolvidos;

41 41 c) Análise: consiste em descobrir quais são as causas fundamentais do problema, envolvendo a análise dos indicadores e a identificação de potenciais melhorias a serem desenvolvidas; d) Plano de Ação: é definido como um plano de atividades visando o bloqueio das causas fundamentais; e) Execução: é o desenvolvimento das atividades citadas no plano de ação, ou seja, o efetivo bloqueio das causas fundamentais; f) Verificação: é o processo de verificação das ações executadas, analisando se o bloqueio das causas fundamentais foi eficiente; g) Padronização: são as medidas de prevenção implementadas a fim de evitar o reaparecimento do problema; h) Conclusão: consiste em recapitular todo o processo de solução do problema para trabalhos futuros. Figura 13: Metodologia Proposta Fonte: Elaborado pelo autor

42 42 4 DESENVOLVIMENTO Este capítulo apresenta todo o desenvolvimento da solução proposta para a problemática constatada no centro de usinagem Toyoda FH630SX, apresentada no capitulo 3. Primeiramente apresenta-se a análise aplicada para a adequação dos dispositivos de usinagem dos itens que passam por esse centro de trabalho. Posteriormente desenvolve-se todo um trabalho de adequação do ferramental da máquina. Por fim são revisados os programas de usinagem a fim de buscar a otimização do processo e a redução dos tempos de produção ADEQUAÇÃO DOS DISPOSITIVOS DE USINAGEM Primeiramente fez-se um levantamento dos tempos improdutivos dos processos do equipamento Toyoda FH630SX. Intitulado como tempos improdutivos para este trabalho, tempos em que a máquina fica parada para a troca de item (setup). A Figura 14 apresenta quais são os itens impactantes na eficiência do equipamento, sendo assim, são os que serão os objetos do estudo. Figura 14: Levantamento dos Tempos Improdutivos Fonte: Elaborado pelo autor.

43 43 Em seguida foram identificadas melhorias a serem feitas nos dispositivos de usinagem destes itens. Através de conversas com os operadores do equipamento e observações feitas durante o dia de trabalho, alguns pontos foram identificados como possíveis de melhora. Os quais são listados a seguir: a. Dispositivos sem pinos de indexação à máquina, ponto verificado como um dos principais responsáveis pelos altos tempos de setup, visto que sempre que ocorria a troca de item era preciso tirar os pontos zeros manualmente; b. Acessórios, como os parafusos dos dispositivos, não estavam próximo ao mesmo, ou se estavam se encontravam danificados, pois acabavam sendo usados para outras funções; c. Grande dificuldade encontrada em como fazer o manuseio dos dispositivos de usinagem, em função do seu tamanho e peso, identificado que as ferramentas oferecidas para tal função não eram adequadas. Após feitas as constatações, partiu-se então para a adequação dos dispositivos, como pode ser visto no anexo B, onde todos os pontos observados pelos operador e gestores, foram tratados, como: a. Colocados os pinos de indexação a mesa do equipamento; b. Disponibilizado ferramentas adequadas para o manuseio dos dispositivos; c. Acessórios que pertencem aos dispositivos, agora estão disponibilizados junto ao próprio equipamento. Depois de concluídas as melhorias nos dispositivos de usinagem, apresenta-se na Figura 15, como estão sendo fabricados os dispositivos dos novos itens. Figura 15: Dispositivos de Usinagem dos Itens Novos Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda.

44 44 Concluída a etapa de adequação dos dispositivos de usinagem, fez-se novamente um levantamento dos tempos improdutivos do processo (setup), o qual é mostrado na Figura 16. Figura 16: Tempo Médio de Setup Fonte: Elaborado pelo autor Os dados mostrados são referentes aos dois meses posteriores às melhorias dos dispositivos de usinagem, é mostrado que nestes dois meses os tempos de setup, principalmente dos itens mais críticos, diminuíram em torno de 60%, o que nos mostra que as ações tomadas aqui foram eficazes. O Anexo E apresenta um relatório de retorno do investimento esperado, levando em conta, redução nos tempos de setup, demanda do equipamento, o custo/hora da máquina e o investimento necessário para que fossem feitas as melhorias nos dispositivos. A Intermach considera como um tempo aceitável para que um investimento apresente retorno, o período de 12 meses, no trabalho desenvolvido nos dispositivos é visto que o retorno se dá logo no primeiro mês.

45 ADEQUAÇÃO DO FERRAMENTAL A segunda parte do trabalho está relacionada à adequação das ferramentas de usinagem, ponto identificado na seção como principal fator impactante na eficiência do equipamento. O primeiro passo foi identificar todas as ferramentas que são utilizadas para usinar as peças que passam pela máquina, seguido da construção de um almoxarifado intermediário de ferramentas, que fica junto ao equipamento, a fim de deixar todas as ferramentas próximas á máquina, como mostra-se na Figura 17: Figura 17: Almoxarifado Intermediário de Ferramentas Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda. Foi identificado um total de 88 ferramentas para os diferentes processos e o magazine da máquina suporta apenas 60, sendo assim, o almoxarifado intermediário, serve como um segundo magazine do equipamento. É mostrado na Figura 18 as ferramentas devidamente identificadas. Onde tem-se a informação do item que usina e o valor do preset. O preset hoje é carregado manualmente pelo analista de processo que acompanha o setup na máquina, de posse da informação do valor do preset, o tempo gasto durante a troca de uma ferramenta para identificar o valor, informar à máquina e verificar se está correto, é eliminado.

46 46 Figura 18: Identificação do Ferramental Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda. Quando se pensou em construir o um almoxarifado intermediário, outra ação desenvolvida em paralelo foi a revisão dos programas de usinagem, sendo que hoje cada ferramenta tem o seu endereço fixo, tanto na prateleira, quanto no magazine do equipamento. Por este motivo a identificação da prateleira corresponde a posição em que a ferramenta se encontra no magazine da máquina. A ultima atividade desenvolvida para este trabalho em relação a ferramental, foi a unificação de brocas e machos nos itens com operação comum, a fim de poder eliminar algumas ferramentas nos processos. O primeiro passo foi identificar, através da revisão dos programas de usinagem, quais são todas as ferramentas que usinam os diferentes tipos de peça citados na seção conforme anexo C. Por fim, foi feito o compartilhamento do ferramental, entre os processos de usinagem observados como similares e os quais a unificação de ferramental, não ocasionaria problemas de processo e nem de qualidade no produto final. O anexo D mostra o processo final. Após desenvolvidas as melhorias nos dispositivos de usinagem e feita a adequação do ferramental, foram coletado os tempos improdutivos (setup) e das trocas de ferramentas dos últimos dois meses. Conforme mostra a Figura 19, o tempo médio dos dois últimos meses, comparados com os tempos médios coletados dos dois meses anteriores as melhorias, percebe-se uma redução de 47,74% nos tempos de setup e 51,66% nos tempos de trocas.

47 47 Figura 19: Comparativo de Tempos Fonte: Elaborado pelo autor Outra atividade que foi iniciada é a aquisição de uma máquina de preset de ferramentas ZOLLER. Que consiste no preset CNC, que depois de realizada a medição da ferramenta, grava com chip o preset no cone da mesma. Neste caso, o equipamento fará a leitura dos dados de preset de forma automática REVISÃO DOS PROGRAMAS DE USINAGEM A última etapa do trabalho, consistiu na revisão dos programas de usinagem, e na identificação das melhorias que reduzirão os tempos produtivos dos processos, buscando a otimização dos mesmos. Para dar inicio a ultima etapa do trabalho, fez-se um levantamento de todos os tempos produtivos, entende-se aqui como tempos produtivos o tempo de produção de uma peça, dos processos de usinagem que passam pela máquina FH630SX, como mostrado na Figura 20. Figura 20: Levantamento dos Tempos Produtivos Fonte: Elaborado pelo autor.

48 48 Posteriormente, foram então, identificadas e desenvolvidas melhorias nos processos de usinagem dos itens. Descrevem-se aqui as alterações feitas nos processos de usinagem dos itens que passam pelo equipamento Toyoda FH630SX. Todas as alterações desenvolvidas têm como objetivo a redução dos tempos de produção, bem como a otimização dos processos. Primeiramente, foi feito um levantamento de todos os tempos de usinagem dos itens e estipulado um tempo meta, baseado no tempo de produção estimado no orçamento do produto, conforme mostra a Figura 21: Figura 21: Metas de Tempos Produtivos Estabelecidas Fonte: Elaborado pelo autor. Estipuladas as metas para cada item, diversas atividades foram desenvolvidos com o objetivo de se alcançar as metas. Um dos processos de usinagem avaliado foi o dos itens & Fez-se um levantamento de todas as ferramentas de usinagem do processo e foram cronometrados os tempos de usinagem de cada uma, conforme Figura 22. A figura 22 mostra em destaque, as ferramentas que são o foco das melhorias, ou seja, redução dos tempos de usinagem.

49 49 Figura 22: Tempo de usinagem por ferramenta dos itens & Fonte: Elaborado pelo autor. A Tabela 4 apresenta o plano de ação, com as atividades que foram identificadas e desenvolvidas ao longo do trabalho. São atividades que refletem na alteração do processo, como dados de corte, eliminação de ferramentas, alteração de ferramentas, entre outras. Vale ressaltar aqui, que todas as mudanças realizadas, foram estudadas e analisadas juntamente com uma equipe qualificada para tal função, e as alterações feitas aprovadas pelo cliente final da empresa. Tabela 4: Plano de ação O quê? Quando? Quanto? T07 & T11 - Ajustar dados de corte 27/08/2013 N/A T01 & T04 - Alterar processo de desbaste e acabamento. (Fresamento 90 para fresamento 45 ). 27/08/2013 N/A T25. Alterar estratégia de usinagem. Incluir no processo ferramenta de acabamento devido ao desgaste prematuro do inserto. 30/08/2013 N/A T05, T13 & T15 - Ajustar dados de corte. 06/09/2013 N/A T01 - Alterar processo de desbaste. Rever estratégia de usinagem Percurso 06/09/2013 N/A Fonte: Elaborado pelo autor.

50 50 Após executadas as ações, os tempos das ferramentas foram novamente cronometrados, a Figura 23 apresenta a nova configuração dos tempos de usinagem das ferramentas. Figura 23: Tempo de usinagem por ferramentas atual dos itens & Fonte: Elaborado pelo autor. Outra melhoria desenvolvida em paralelo foi a reavaliação dos dados de corte dos itens & O mesmo trabalho foi realizado para estes itens. Fez-se o levantamento das ferramentas dos processos e foram identificadas quais delas seriam foco das melhorias, o que é mostrado na Figura 24: Figura 24: Tempos de usinagem por Ferramenta dos itens & Fonte: Elaborado pelo autor.

51 51 Feita a identificação de quais as ferramentas criticas e possíveis de melhorias, estabeleceu-se ações e atividades de melhorias a serem desenvolvidas. Na Tabela 5 pode ser visto as ações que foram desenvolvidas: Tabela 5: Plano de Ação 2 O quê? Quando? Quanto? T09 Ajustar dados de corte e verificar parâmetro de retorno do rosqueamento a 200%. 29/08/2013 N/A T09 - Solicitar Sistema Synchroflex para teste. 05/09/2013 R$ 2.000,00 T07 Ajustar dados de corte. 28/08/2013 N/A T22 Alterar estratégia de usinagem. 28/08/2013 N/A T22 - Alterar construção da barra para utilizar ciclo G76. 04/09/2013 R$ 500,00 T01 Testar nova ferramenta. Avaliar alternativas para que avanço da mesa seja superior a F5000 e o equipamento não pare ao processar as linhas do 29/08/2013 N/A programa CNC T14 Ajustar dados de corte. 29/08/2013 N/A T15 Eliminar ferramenta do processo. 29/08/2013 N/A Fonte: Elaborado pelo autor. Concluídas as ações os tempos foram novamente levantados, ferramenta por ferramenta. A nova configuração dos tempos, bem como a redução nos tempos das ferramentas trabalhadas, é apresentada na Figura 25: Figura 25: Tempos de usinagem por Ferramenta Atual dos itens & Fonte: Elaborado pelo autor.

52 52 Ao final do trabalho de revisão dos programas de usinagem, dos itens identificados como mais críticos do processo, uma verificação dos tempos de usinagem de todos os itens foi feita. A Figura 26 nos mostra a eficácia das ações desenvolvidas ao longo do trabalho, com relação a revisão dos programas de usinagem dos itens críticos: Figura 26: Gráfico dos Tempos Atuais Fonte: Elaborado pelo autor. 4.4 IMPACTO DAS MELHORIAS NO INDICADOR Concluídas as etapas de desenvolvimento das potenciais melhorias identificadas, a verificação da eficácia das mesmas, se deu através da análise do indicador de eficiência global do equipamento. Como a proposta inicial do trabalho tinha por objetivo desenvolver uma análise sistemática dos indicadores de disponibilidade, performance e qualidade do equipamento como forma de poder identificar potenciais de melhoria e a redução dos tempos improdutivos do processo, fez-se uma verificação de como se comportou a eficiência da máquina nos meses subsequentes a implementação das melhorias. A Figura 27 apresenta o OEE do equipamento até o presente momento estudado:

53 53 Figura 27: IROG Global Atual Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda. Como identificado inicialmente o principal fator relacionado a queda apresentada pelo indicador global era a disponibilidade do equipamento. Foi então definido que este seria o foco do trabalho, então visto que o indicador apresentou uma grande melhora nos últimos meses, sendo que o mesmo está se encaminhando para a meta desejada de 82%, uma última análise foi feita nos sub índices do indicador de eficiência global, para comprovar a eficácia das ações. A Figura 28 mostra um panorama de como estão os índices de disponibilidade, performance e qualidade do equipamento atualmente: Figura 28: Indicadores do Equipamento Atuais QUALIDADE PERFORMANCE DISPONIBILIDADE Fonte: Intermach Peças Automotivas Ltda.

54 54 Sendo assim, verificou-se que o modelo proposto e desenvolvido ao longo do trabalho atende os requisitos e expectativas dos objetivos propostos. Uma vez que o método proposto foi desenvolvido com êxito, demostrando assim sua eficiência na solução de problemas fabris, pode-se observar que a sua aplicabilidade é abrangente. Com isso foi constatado que a sua reprodução para as demais variações nos indicadores utilizados, que possam vir a serem identificadas no processo produtivo, otimizará a identificação das causas fundamentais e a intervenção no processo, aprimorando assim os indicadores monitorados.

55 55 CONCLUSÃO O presente trabalho abordou a utilização do indicador de eficiência global de equipamentos como forma de gestão e melhoria contínua do processo produtivo. O desenvolvimento deste trabalho propiciou a criação de uma metodologia sistemática de análise do indicador de eficiência global de equipamentos, como forma de se identificar potenciais de melhoria no processo produtivo. Também fez parte do objetivo deste trabalho descrever e analisar os resultados obtidos com o desenvolvimento de melhorias nos processos produtivos de um equipamento gargalo da empresa Intermach Peças Automotivas Ltda. Para atender aos objetivos propostos, foi efetuada uma revisão bibliográfica apresentando inicialmente uma revisão sobre a metodologia TPM Total Productive Maitenance, sua origem, conceitos e objetivos, bem como a sua evolução, desde seu reconhecimento público, até os dias de hoje. Pode-se observar, por este estudo inicial, que o indicador de OEE já era tratado como uma diretriz estratégica da metodologia TPM desde sua origem, buscando maximizar a eficiência dos equipamentos. A partir da análise dos indicadores foi possível se identificar com clareza onde estavam as maiores ineficiências do processo, revelando a sua realidade e pontos de melhoria, além de torna-las visíveis a todos os envolvidos. Para conhecimento do processo produtivo foi retratado um centro de trabalho CNC da Intermach, identificando suas atividades e características. Os resultados apresentados demostram que o equipamento analisado apresentou melhoria no seu indicador OEE. O equipamento gargalo estudado apresentou uma melhoria de até 15% no indicador OEE no período de agosto a outubro de 2013, conforme apresentado na Figura 24. Os resultados obtidos devem-se a melhora do índice de disponibilidade do equipamento, obtida a partir de ações ligadas às perdas por paradas do equipamento. As paradas referentes a setup e trocas de ferramentas, foram as que mais contribuíram na melhoria do índice de disponibilidade. Outros resultados obtidos, através das melhorias desenvolvidas neste trabalho, também merecem destaque. Estas relacionadas a melhoria do processo produtivo, que possibilitaram o aumento real de eficiência e as analises sistêmicas dos indicadores, desenvolvidas por equipes multifuncionais, que obtiveram não somente o aumento do percentual de OEE, mas também a difusão da cultura pela busca da causa raiz dos problemas na empresa.

56 56 REFERÊNCIAS ANTUNES, J. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, ALCARAZ, G. L. J Factores relacionados com el èxito del mantenimiento productivo total. Fac. Ing. Univ. Antioquia, n. 60, Medellin, out./dec ATTATIA, C. L.; MARTINS A. R. Medição de desempenho como base para evolução da melhoria continua. Revista Produção, v. 13, n. 2, BESSANT, J., CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolucionary model of continuous improvement behavior. Technovation, v. 21, n. 1, p , BESSANT, J. et al. Rediscovering continuos improvement. Technovation, v. 14, n. 1, p , BRAGLIA, M.; FROSOLINI, M.; ZAMMORI, F. Overall equipment effectiveness of a manufacturing line (OEEML): an integrated approach to assess systems performance. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 20, n. 1, p. 8-29, BUSSO C. M.; MIYAKE, D. I. Anàlise da aplicação de indicadores alternativos ao Overall Equipment Effectiveness (OEE) na gestão do desempenho global de uma fábrica. Revista Produção, v. 2, out., CAFFYN, S. Development of a continuous improvement selfassessment tool. International Journal of Operations & Production Management, v. 19, n. 1, p , CARVALHO, M. F. O Planejamento da manufatura: Práticas industriais e métodos de otimização. Revista Gestão & Produção, v. 5, n 1, p , abr CHIARADIA, A. Utilização do indicador de eficiência global dos equipamentos na gestão de melhoria continua dos equipamentos. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul Escola de Engenharia. Porto Alegre, COSTA, D. D.; PEREIRA, G. A. Desenvolvimento e avaliação de uma tecnologia de baixo custo para programação CNC em pequenas empresas. Revista Produção, v. 16, n 1, p , jan./abr FILHO, G. M.; FERNANDES, F. C. F Manufatura Enxuta: Uma revisão que classifica e analisa os trabalhos apontados perspectivas de pesquisas futuras. Revista Gestão & Produção, v. 11, n 1, p. 1-19, jan./abr HANSEN, R. Eficiência Global dos Equipamentos: uma poderosa ferramenta de produção/manutenção para aumento dos lucros. Tradução Altair Flamarion Klippel. Porto Alegre: Bookman, 2006.

57 57 INVERNIZZI, G. O Sistema Lean de Manufatura aplicado a uma indústria de auto peças produtora de filtros automotivo. Dissertação de Mestrado. Universidade Estadual de Campinas Faculdade de Engenharia Mecânica. Campinas, SP, JONSSON, P.; LESSHAMMAR, M. Evaluation and Improvement of manufacturing performance measurement systems The role of OEE. Internacional Jounal of Operation & Production management, v. 19, n. 1, p ,1999. LJUNGBERG, O. Measurement of overall equipment effectiveness as a basis for TPM activities. International Journal of Operations and Production Management, v. 18, n. 5, p , NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., MUCHIRI, P.; PINTELON, L. Performance measurement using overall equipment effectiveness (OEE): literature review and practical application discussion. International Journal of Production Research, v. 46, n. 13, p , PRATES, C. C.; BANDEIRA, L. D. Aumento de eficiência por meio do mapeamento do fluxo de produção e aplicação do Índice de Rendimento Operacional Global no processo produtivo de uma empresa de componentes eletrônicos. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v. 18, n. 4, p , RAOUF, A. Improving capital productivity through maintenance. International Journal of Operations and Production Management, v. 14, n. 7, p , SANTOS, O. C. A.; SANTOS, J. M. Utilização do indicador de eficiência global (OEE) na gestão de melhoria continua do sistema de manufatura: um estudo de caso. Enegep 2007, Foz do Iguaçu, p , out., SAVOLAINEN, T. Cycles of continuous improvement: realizing competitive advantages through quality. International Journal of Operations & Production Management, v. 19, n.11, p , SHIBA, S; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro revoluções na gestão da qualidade. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997.

58 ANEXOS 58

59 59 ANEXO A: CONTROLE DE PRODUÇÃO,

60 60 ANEXO B: ADEQUAÇÃO DOS DISPOSITIVOS ANTES DEPOIS

61 61 ANEXO C: SELEÇÃO DO FERRAMENTAL / Fresa Ø100 x 45 Fresa Ø63 x 90 Fresa Ø100 Acab Fresa Ø50x90 Barra desb. Ø112 T-MAX Ø50 T-MAX Ø45.4 T-MAX Ø55 Broca Ø17.5 T-MAXØ38 Fresa Ø16 Broca Ø55 Barra desb. Ø317 Barra acab.ø54.1 Barra Ø44x30 Barra acab.ø62.9 Escareador Ø20 Barra Pre-Acab. Ø39 Broca Ø8.8 Barra desb. Ø57 Barra desb. Ø Fresa Ø100 x 45 Fresa Ø100 x 45 Fresa Ø63 Especial Broca Ø18.5 Alargador Ø40 Macho M10x1.25 Fresa Ø100x90 Serra Ø225 Broca de centro Broca de centro Fresa Ø100 x 45 Macho M20 Broca Ø6.8 Broca Ø20x45 Broca Ø10.8 Broca Ø25.8 Barra Ø54x30 Broca de centro Barra Ø18 Macho M8x1.25 Fresa Ø20 R3 Barra Acab. Ø101.7 Barra Ø33.45 Barra Ø54x30 Spot Face Fresa Ø10 Fresa Ø100 x 45 Barra Acab. Ø57.65 Broca Ø16.6 Broca Ø3.11 Fresa Ø25 Acabamento Broca Ø17.5 Fresa Ø50x45 Fresa Ø63x45 Broca Ø19 Fresa Ø100 x 45 Escareador Ø20 Broca Ø9.4 Fresa Ø90 Ander Cut Broca Ø8.5 Broca Ø17.5 Macho M20 Broca Ø8 Barra Acab. Ø122 Macho M10x1.5 Escareador Ø20 Barra Ø18 Macho 3/8 Fresa Ø16 Broca Ø9.5 Broca Ø18.5 Broca Ø3.11 Macho 1/2 Barra Acab. Ø Fresa Ø10 Macho M20 Broca Ø19 Macho 7/16 Barra Acab. Ø317 Alargador Ø10 Barra Ø18 Broca Ø8.5 T-MAXØ29 Broca Ø10.8 longa Broca Ø16.5 Spot Face Macho M10x1.5 Barra Ø30 Macho 1/2 13 UNC 3B Macho M Broca Ø3.11 Broca Ø9.5 Broca Ø10 Curta Barra Ø50.65 Broca Ø8.5 Fresa Ø10 Broca Ø10 Longa Broca Ø10.8 curta Macho M10x1.5 Alargador Ø10 Broca Ø16.5 Macho 1/2 13 UNC 3B Broca Ø16.5 Broca Ø13.5 Abacaxi Ø80 Macho M Broca KSM Ø17 3XD Fresa Ø100x88 Broca KSM Ø17 8XD Macho 5/8 Macho 3/4 Escareador Ø20 Abacaxi Ø80 Fresa Ø25 Fresa Ø100x88

62 Descrição / Fresa Ø100 x 45 x x x Broca Ø17.5 x x x Escareador Ø20 x x x x Broca Ø18.5 x x Macho M20 x x x Barra Ø18 x x x Spot Face x x Broca Ø3.11 x x x Broca Ø19 x x Broca Ø8.5 x x x Macho M10x1.5 x x x Broca Ø9.5 x x Fresa Ø10 x x Alargador Ø10 x x Broca Ø16.5 x x Macho M x x Abacaxi Ø80 x x Fresa Ø25 x x Fresa Ø100x88 x x Fresa Ø100 x 45 x x x Broca de centro x x x Barra Ø54x30 x x 62 ANEXO D: UNIFICAÇÃO DO FERRAMENTAL

63 Peças Automotivas Ltda. T07 & T11 - Ajustar os dados de corte T01 & T04 - Alterar o processo de desbaste e Acabamento (Fresamento de 90 para 45 ) T25 - Alterar estratégia de usinagem. Incluir no processo ferramenta de acabamento devido ao desgaste prematuro do inserto T05, T13 & T15 - Ajustar os dados de corte T01 - Ajustar processo de desbaste. Rever estratégia de usinagem - Percursos EFICAZ? SIM X NÃO PASSO 6: APROVAÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS Time de Projeto 30/08/ ANEXO E MELHORIAS DE PROCESSO 29% 60 33% A3 DE MELHORIA DE PROCESSO Nº XXX/ % 94%96%97% 99% 100% 87% 88%90%91% 81% 83%85% DATA: LÍDER: TIME: PASSO 1: DESCRIÇÃO DA CONDIÇÃO ATUAL/OPORTUNIDADE DE MELHORIA. Tempo de usinagem e de trocas de ferramentas dos itens & muito elevados % 15% 20% 71 25% 37% PASSO 2: ANALISE DA CONDIÇÃO/PERFORMANCE ATUAL. 41% 45% 48% 51% 54% 57% 59% 62% 64% 67% 70% 72% 75% 77%79% PASSO 3: OBJETIVO DA MEHORIA % 80% 60% 40% 20% 0% PASSO 4: PLANO DE AÇÃO O QUE? QUEM? QUANDO? EFICAZ? SIM X PASSO 5: ANÁLISE DA EFICÁCIA NÃO EFICAZ? SIM OBS.: OBS.: OBS.: OBS.: ELABORADO POR: APROVADO POR: Time de Projeto 27/08/2013 Time de Projeto Time de Projeto Time de Projeto X NÃO EFICAZ? SIM X 27/08/ /09/ /09/2013 Barra de Facear reversa esquerda Barra de Acab. Ø93 Macho M14 Fresa Ø125 Barra de Desb Ø 229,4 230,5 Fresa Ø63X88 Fresa Inversa Ø70 Barra de Acab. Ø56,5XØ59,9 Broca de Metal Duro Ø12X18 Barra de Acab. Ø65 Barra de Desb. Ø110,5XØ111,4 Barra de Acab. Ø111,125 Barra de Desb. Ø43,4 64,4 75 Barra de Desb. Ø92,4X30 Barra de Acab. Ø230 Broca de Metal Duro Ø6 Barra de Desb. Ø75XØ88,3XØ89,4 Fresa Ø63X90 Broca T-MAX Ø28,5XØ43 C/ Chanfro Pente Rosca passo 1,5 Barra de Acab. Ø73,023 Barra de Desb. Ø55,8XØ59,3 Fresa Ø125 Barra de Desb. Ø ,4 Fresa Canal Broca de Metal Duro Ø12X18 Broca de Metal Duro Ø9X16 Broca Ø2,5 Barra de Acab. Ø90 X Ø90,2 Macho M10 Barra de Desb. Ø82-89,4 89,7 Fresa Ø50 Barra de Acab. Ø88,9XØ90XØ95 Macho M10 Broca de Metal Duro Ø8,5X12 SEGUNDOS TEMPO DE FERRAMENTAS TEMPO PADRÃO 24,54 21 Tempo Atual Tempo de Venda DISPONIBILIDADE - 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 65,00 82, NÃO SEGUNDOS R$ , , , , , ,5 PERFORMANCE CPK QUALIDADE PPM 0,2 PPM Atual PPM Fu turo CPK Atual CPK Futuro TEMPO PADRÃO 21, ,9 20,8 20,7 20,6 20,5 20,4 20,3 20,2 21 SEGUNDOS Tempo de Venda 20,5 Tempo Atingido CUSTO INSUMOS 80,50 81,00 81,50 82,00 82,50 83,00 83,50 84,00 84,50 85,00 85,50 82,00 85,00 0,25 0,2 0,15 0, R$ PERFORMANCE CPK 0,1 0,05 0 QUALIDADE PPM PPM Objetivo 0 PPM Atingido CPK Objetivo CPK Atingido

64 Peças Automotivas Ltda. Unificação de ferramentas entre os itens com operações comuns Revisão 100% dos programas de usinagem EFICAZ? SIM X NÃO EFICAZ? X SIM NÃO EFICAZ? X SIM OBS.: OBS.: OBS.: Time de Projeto 27/08/2013 Time de Projeto Time de Projeto Time de Projeto NÃO EFICAZ? X SIM OBS.: 27/08/ /09/ /09/2013 NÃO A3 DE MELHORIA DE PROCESSO Nº XXX/ % 94% DATA: LÍDER: TIME: PASSO 1: DESCRIÇÃO DA CONDIÇÃO ATUAL/OPORTUNIDADE DE MELHORIA. Média de tempo de setu e Trocas de ferramentas muito elevados da máquina Toyoda FH630SX % 34% PASSO 2: ANALISE DA CONDIÇÃO/PERFORMANCE ATUAL. 49% 65% 75% PASSO 3: OBJETIVO DA MEHORIA 82% % 100% 80% 60% 40% 20% 0% Adequação dos dispositivos de usinagem Adequação do Ferramental da Máquina PASSO 4: PLANO DE AÇÃO O QUE? QUEM? QUANDO? Construção de um almoxarifado Intermediário de Ferramentas Time de Projeto 30/08/2013 SEGUNDOS TEMPO MÉDIO DE SETUP TEMPO MÉDIO SETUP 106 Tempo Atual 45 Tempo de Venda DISPONIBILIDADE - 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 65,00 82, , ,5 89 PASSO 5: ANÁLISE DA EFICÁCIA SEGUNDOS R$ , , , ,5 PERFORMANCE CPK TEMPO MÉDIO TROCAS 21 PPM PPM Atual PPM Fu turo CPK Atual CPK Futuro TEMPO PADRÃO 0 45 Tempo de Venda 60 SEGUNDOS Tempo Atingido DISPONIBILIDADE 80,50 81,00 81,50 82,00 82,50 83,00 83,50 84,00 84,50 85,00 85,50 PASSO 6: APROVAÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS ELABORADO POR: APROVADO POR: 82,00 85, R$ TEMPO MÉDIO DE TROCAS DE FERRAMENTAS TEMPO MÉDIO DE TROCAS PERFORMANCE PPM CPK SEGUNDOS PPM Objetivo PPM Atingido CPK Objetivo CPK Atingido