REMODELAGEM DO PROCESSO DE ANÁLISE DE VIABILIDADE DO LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS NUMA GRAVADORA BRASILEIRA

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1 REMODELAGEM DO PROCESSO DE ANÁLISE DE VIABILIDADE DO LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS NUMA GRAVADORA BRASILEIRA Gabriel Figueiredo do Amaral Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro. Orientador: Luiz Antonio Meirelles Coorientador: Édison Renato Pereira da Silva Rio de Janeiro, Agosto de 2014

2 REMODELAGEM DO PROCESSO DE ANÁLISE DE VIABILIDADE DO LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS NUMA GRAVADORA BRASILEIRA Gabriel Figueiredo do Amaral PROJETO DE GRADUAÇÃO DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO. Examinada por: Prof. Luiz Antonio Meirelles, DSc. Prof. Édison Renato Pereira da Silva, DSc. Eng. Gabriel Bouhid Barradas RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL Agosto de 2014

3 iii AMARAL, GABRIEL FIGUEIREDO DO REMODELAGEM DO PROCESSO DE ANÁLISE DE VIABILIDADE DO LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS NUMA GRAVADORA BRASILEIRA [Rio de Janeiro] 2014 (DEI-POLI/UFRJ, Engenharia de Produção, 2014) x, p. 79: il.; 29,7 cm. Orientador: Luiz Antonio Meirelles, DSc. Coorientador: Édison Renato Pereira da Silva, DSc. Projeto de Graduação Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial, Curso de Engenharia de Produção Referências bibliográficas: p Indústria fonográfica, 2 Modelagem de processos, 3 Tomada de decisão I. Luiz Antonio Meirelles. II. Édison Renato Pereira da Silva III. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial, Curso de Engenharia de Produção IV. Título

4 iv Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. Remodelagem do processo de análise de viabilidade do lançamento de novos produtos numa gravadora brasileira Gabriel Figueiredo do Amaral agosto/2014 Orientador: Luiz Antonio Meirelles, DSc. Coorientador: Édison Renato Pereira da Silva Curso: Engenharia de Produção A indústria fonográfica se encontra em um momento de transição em todo o mundo, graças à introdução de novas tecnologias e novos modelos de negócio nos últimos anos, com destaque para a distribuição digital. Momentos de transição como este são raros e representam tanto oportunidades como ameaças. Neste trabalho estudamos o caso de uma gravadora brasileira que se preocupa com a situação atual e vê a necessidade de criar mecanismos que gerem visibilidade e permitam o controle do processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos de forma a otimizar o desempenho dos mesmos. Para isso, utilizamos técnicas de modelagem de processos para propor um novo processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, com foco na análise de viabilidade financeira e nos dados de entrada e parâmetros de referência utilizados na mesma. Após a modelagem do processo é proposto um projeto de implantação levando em consideração a necessidade de tratar as questões relacionadas à integração de sistemas de informação e a mudança de cultura. Palavras-chave: indústria fonográfica, modelagem de processos, tomada de decisão

5 v Abstract of the Graduation Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Industrial Engineer. Remodeling the viability analysis business process for the release of new products in a Brazilian record company Gabriel Figueiredo do Amaral August/2014 Advisor: Luiz Antonio Meirelles, DSc. Co-advisor: Édison Renato Pereira da Silva, DSc. Course: Industrial Engineering The recording industry is in a time of transition globally, thanks to the introduction of new technologies and new business models in recent years, especially digital distribution. Transitional moments like this are rare and represent both opportunities and threats. We study the case of a Brazilian record company that is concerned with the current situation and sees in it the need to create mechanisms that generate visibility and allow control of the business process of developing and launching new products in order to optimize its performance. For this, we use business process modeling techniques to propose a new model for developing and launching new products, focusing on the financial viability analysis and its input data and approval parameters. After the modeling process an implementation plan is proposed, taking into account the need to address the integration of information systems and cultural change. Keywords: recording industry, business process modeling, decision making

6 vi SUMÁRIO 1. Introdução Contexto Objetivo Método Estrutura do texto A indústria fonográfica A evolução da indústria fonográfica mundial A evolução da indústria fonográfica no Brasil Estudo de processos da gravadora O papel da gravadora na cadeia produtiva da música Esboço do processo atual e justificativa Modelagem do novo processo Método para a modelagem do novo processo Desdobramento das metas organizacionais Indicadores de desempenho A análise de viabilidade financeira como ponto crítico do processo Descrição do novo processo Sub-processo de aprovação: parâmetros de referência e análise de benchmarking Seleção dos inputs e parâmetros de referência Abrangência e confiabilidade dos dados Avaliação, aprendizado e controle Definição dos parâmetros Segmentação de mercado... 41

7 vii Análise de benchmarking interno Estudo de caso e proposta de apresentação dos dados Planejamento da implantação do novo processo Modelo de implantação de processos Planejamento geral Diagnóstico e análise situacional Planejamento detalhado Implantação do processo Avaliação da implantação Modelo de alinhamento Ambiente Liderança Gerência Técnicas para lidar com o desalinhamento Conclusão Referências bibliográficas... 78

8 viii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1 Evolução da receita da indústria fonográfica no mundo de 2004 a 2013 (IFPI, 2014)... 4 Figura 2.2 Evolução da receita da indústria fonográfica no Brasil de 2004 a 2013 (IFPI LATIN AMERICA, 2014)... 7 Figura 3.1 Cadeia de valor agregado da indústria fonográfica Figura 3.2 Diagrama do processo estudado etapas do desenvolvimento e lançamento de um produto Figura 3.3 Diagrama do processo estudado etapas da comercialização do produto Figura 4.1 Desdobramento da meta organizacional: processo transversal Figura 4.2 Desdobramento da meta organizacional: análise de viabilidade financeira e produção física Figura 4.3 Desdobramento da meta organizacional: comercialização e distribuição física 27 Figura 4.4 Desdobramento da meta organizacional: distribuição digital e comunicação Figura 4.5 Representação visual dos dados utilizados na análise de viabilidade financeira Figura 4.6 Novo processo de desenvolvimento e lançamento de produtos parte Figura 4.7 Novo processo de desenvolvimento e lançamento de produtos parte Figura 5.1 Representação visual dos dados utilizados na nova análise de viabilidade financeira Figura Gráfico de dispersão da margem de contribuição absoluta pela receita segmento popular Figura Gráfico de dispersão da margem de contribuição absoluta pela receita segmento religioso Figura Gráfico de dispersão da margem de contribuição absoluta pela receita segmento de nicho... 46

9 ix Figura Gráfico de dispersão da margem do custo industrial pela receita segmento popular Figura Gráfico de dispersão da margem do custo industrial pela receita segmento religioso Figura Gráfico de dispersão da margem do custo industrial pela receita segmento de nicho Figura Dados de entrada do estudo de caso Figura Parâmetros de referência simulados no estudo de caso visão geral Figura 5.10 Parâmetros de referência simulados no estudo de caso por linha de receita Figura 6.1 Modelo de implantação de processos adaptado de PARRA e ROZANTE (2005) Figura 6.2 Cronograma do projeto de implantação do novo processo... 61

10 x ÍNDICE DE TABELAS Tabela 2.1 Evolução da receita do mercado fonográfico no Brasil de 2004 a Tabela Resultados da regressão linear para a margem de contribuição relativa 47 Tabela Resultados do R2 para a regressão da margem de contribuição relativa 47 Tabela Critérios de avaliação da margem de contribuição absoluta 50 Tabela Resultados da regressão linear para o custo industrial relativo 53 Tabela 5.5- Percentis 80% do investimento em marketing relativo à receita por segmento 54 Tabela Lista de verificação do modelo de alinhamento adaptada e traduzida de BOX & PLATTS (2005) 68 Tabela Técnicas para lidar com o desalinhamento (BOX e PLATTS, 2005) 73

11 1 1. INTRODUÇÃO 1.1. Contexto Com o crescimento, nos últimos anos, do mercado de música digital, o risco assumido por parte de uma gravadora ao assinar com um artista ou decidir se deve ou não lançar um novo produto tende a cair, uma vez que os custos envolvidos na cadeia se tornam menores. Isto ocorre principalmente por causa dos altos custos da distribuição física (VIVEIRO; NAKANO, 2008). Apesar da tendência de diminuição dos custos, os produtos físicos continuam representando uma parcela relevante da receita da indústria fonográfica (IFPI, 2014) e da gravadora estudada. Devemos considerar também custos fixos que não serão eliminados da cadeia por conta do crescimento do mercado digital, como a produção fonográfica e o custo de pessoal. Some também o intangível custo de oportunidade de se incluir um novo artista no catálogo da gravadora e o mesmo não gerar uma margem de contribuição satisfatória quando poder-seia ter assinado com outro que geraria uma margem melhor. O mesmo se aplica ao lançamento de um produto em detrimento de outro que poderia gerar maiores retornos à companhia. Analisando esses fatores, conclui-se que é primordial (a) realizar uma análise apoiada por dados e estimativas fundadas, de forma a mitigar os riscos envolvidos nas decisões de contratação de novos artistas e de lançamento de novos produtos de artistas já contratados; (b) criar um mecanismo de aprendizado com os erros do passado; (c) responsabilizar os tomadores de decisão. Neste trabalho, analisaremos o caso específico de uma gravadora, onde foi percebido que não há atualmente um processo estruturado para o desenvolvimento de análises embasadas para a realização de planos de negócios no processo de contratação ou renegociação de novos artistas quanto no processo de lançamento de produtos de artistas já contratados.

12 2 Por uma questão de disponibilidade de tempo e recursos, limitaremos o escopo deste estudo ao processo decisório para o lançamento ou relançamento de produtos de artistas já contratados. A justificativa desta escolha se encontra no capítulo Objetivo Tendo em vista o caso da gravadora a ser estudada, onde o processo utilizado atualmente é informal e desestruturado, além de deficiente nos fundamentos que amparam os dados e estimativas considerados na análise, pretende-se realizar uma crítica do atual processo decisório de lançamento de novos produtos de artistas já contratados e remodelá-lo de forma estruturada Método O processo redesenhado será alimentado com diversos dados, como preço de venda ao varejo, estimativa da quantidade de unidades vendidas, custo industrial, receitas provenientes de linhas como digital, ao vivo e execução pública, gasto a ser realizado com marketing e percentuais de direitos artísticos e autorais a serem repassados. Os dados serão analisados de acordo com alguns parâmetros, como margem de contribuição (absoluta e relativa à receita esperada), percentual de custo industrial sobre a receita, gasto com marketing (absoluto e relativo à receita esperada) e o plano de negócio será ou não aprovado com base em uma análise de benchmarking realizada entre artistas e produtos previamente lançados pela companhia. Este estudo fará uso de técnicas de modelagem de processo e entrevistas com executivos da companhia estudada que estejam envolvidos nos processos decisórios citados, pretendendose (a) gerar maior clareza para todos os envolvidos sobre as responsabilidades de cada parte; (b) aumentar o controle da companhia sobre as decisões referentes ao lançamento de produtos de artistas já contratados sem prejudicar a autonomia dos envolvidos; (c) tornar o processo mais ágil.

13 Estrutura do texto No capítulo 2 discutiremos a evolução da indústria fonográfica nos últimos anos e abordaremos superficialmente o funcionamento de uma gravadora nos dias de hoje e como a mesma se insere na cadeia produtiva da música. Em seguida, no capítulo 3, apresentaremos um esboço do atual processo informal de aprovação das decisões de lançamento de novos produtos de artistas já contratados e justificaremos a relevância do estudo deste fluxo específico. No capítulo 0 discutiremos o método utilizado na modelagem do novo processo e apresentaremos a modelagem propriamente dita, justificando a escolha dos parâmetros utilizados na análise de viabilidade financeira do plano de negócios como a parte mais crítica de todo o processo. No capítulo 5 nos aprofundaremos nos parâmetros de referência e na análise de benchmarking utilizada para a definição dos mesmos. No capítulo 6 apresentaremos um projeto de implantação e no capítulo 7 faremos um resumo dos benefícios esperados da implementação do novo processo de aprovação.

14 Receita (US$ bilhões) 4 2. A INDÚSTRIA FONOGRÁFICA 2.1. A evolução da indústria fonográfica mundial De acordo com a International Federation of the Phonographic Industry (IFPI, 2014), entre 2004 e 2013 a receita total da indústria fonográfica mundial sofreu uma retração de 33%, de um patamar de US$ 21,8 bilhões em 2004 para US$ 15 bilhões em 2013, causada pela queda de 64% do mercado físico, que caiu de um patamar de US$ 21,5 bilhões em 2004 para US$ 7,7 bilhões em 2013 e cuja representatividade da receita total foi de 96% para 57%. Mesmo com o vertiginoso crescimento do mercado digital 1375% entre 2004 e 2013, equivalente a uma taxa de crescimento anual composto de 35% a receita total do mercado se estabilizou a partir de 2010 num patamar um terço menor que o de Ano Físico Digital Figura 2.1 Evolução da receita da indústria fonográfica no mundo de 2004 a 2013 (IFPI, 2014)

15 5 A principal causa apontada para a queda de receita do mercado foi certamente o advento da internet e a forma como o mesmo facilitou a transferência de arquivos, mais especificamente de arquivos de música digitais, conhecidos comumente como mp3 (ABREU JUNIOR, 2011). Desconsideramos nesta análise as receitas de Execução Pública e Sincronização. A primeira referente à execução de obras musicais em locais de frequência coletiva, por qualquer meio ou processo, inclusive, pela transmissão, radiodifusão e exibição cinematográfica (ECAD, 2014); e a segunda relativa à autorização para que determinada obra musical ou fonograma faça parte da trilha sonora de uma produção audiovisual (filmes, novelas, peças publicitárias, programação de emissoras de televisão, etc) (ECAD, 2014). Em primeiro lugar pela falta de dados sobre as mesmas no mercado brasileiro, o que distorceria as comparações realizadas entre o mercado global e o mercado brasileiro e em segundo por que a representatividade das mesmas no mercado mundial ainda é pequena a soma das duas ainda representa menos de 10% do volume anual. A análise da receita física nos últimos anos apresenta uma questão pertinente a este estudo: Até quando existirá um mercado físico?. Para responder a esta pergunta, analisaremos brevemente as vendas de vinis no mundo. Entre 1997 e 2006, a receita mundial da venda de vinis caiu de US$ 144 milhões para US$ 34 milhões, representando uma queda anual de 15%. No entanto, entre 2006 e 2013 este valor cresceu 30% ao ano, atingindo no último ano um faturamento de US$ 218 milhões, 51% maior que em 1997 (IFPI, 2014). Ainda segundo o IFPI, este crescimento ocorreu por causa do valor agregado apresentado pelo vinil, que costuma incluir materiais gráficos especiais e que na opinião de amantes de música possui melhor qualidade de som, sem contar seu status como item de luxo colecionável. Apesar do crescimento acentuado, as receitas desta mídia ainda representam um percentual pequeno do volume total, apenas 2%, mas na opinião do autor representa um movimento de valorização da mídia física como um todo e demonstra que mesmo com o crescimento da receita digital o mercado físico continuará existindo, mesmo que como um nicho, o que

16 6 significaria mudanças fundamentais na forma de planejar o lançamento de produtos, uma vez que a comercialização de mídias físicas poderia tornar-se a exceção e não a regra A evolução da indústria fonográfica no Brasil Segundo dados do IFPI LATIN AMERICA (2014), a retração sofrida pela indústria fonográfica brasileira foi ainda pior, chegando a 47% entre 2004 e 2013, caindo de R$ 706 milhões para R$ 374 milhões. A queda do mercado total foi igualmente impulsionada pela retração sofrida no mercado físico de 66%, assim como no mercado mundial. Pode-se perceber que no Brasil o mercado digital não foi capaz de amortecer a queda da receita total com a mesma intensidade que no mercado mundial. Isso ocorre devido à entrada tardia no país de grandes serviços de distribuição digital, como a itunes Store da Apple, que passou a operar no Brasil somente em dezembro de 2011 (APPLE, 2014). Por conta disso, a fatia de mercado correspondente as vendas de cópias físicas em 2013 foi de 64% 7 pontos percentuais maior que a fatia referente à receita física no mercado mundial.

17 Receita (R$ milhões) Ano Físico Digital Figura 2.2 Evolução da receita da indústria fonográfica no Brasil de 2004 a 2013 (IFPI LATIN AMERICA, 2014)

18 8 Ano Mercado Físico Mercado Digital Mercado Total ,2-706, ,9-457, ,8-332, ,5 24,3 336, ,4 43,6 360, ,6 43,3 360, ,0 54,0 347, ,8 60,9 373, ,4 111,4 392, ,8 136,4 374,1 Tabela 2.1 Evolução da receita do mercado fonográfico no Brasil de 2004 a 2013

19 9 3. ESTUDO DE PROCESSOS DA GRAVADORA A partir de entrevistas conduzidas com executivos da companhia, observação presencial do trabalho realizado no dia-a-dia da companhia estudada e com base no estudo realizado por GENES, CRAVEIRO e PROENÇA (2012), pudemos montar uma figura do funcionamento de uma gravadora e, mais especificamente, de como é realizado o processo de lançamento de novos produtos dentro da mesma O papel da gravadora na cadeia produtiva da música O trabalho de uma gravadora começa no reconhecimento da oportunidade de contratar um novo artista. Baseando-se na experiência do departamento de A&R (Artístico e Repertório), é definida uma expectativa de desempenho comercial do artista e a oportunidade é apresentada à diretoria da companhia, que decide, com base em sua própria experiência, se a contratação deve ou não se concretizar. A partir daí, o A&R realiza a negociação com os empresários do artista, tendo suporte dos departamentos Financeiro, Jurídico e de Novos Negócios. Uma vez contratado o artista, passa-se ao desenvolvimento artístico de um produto, em geral um álbum, processo que é supervisionado pelo A&R e consiste no trabalho de acompanhamento da composição e da seleção do repertório do novo produto. Em seguida, é realizada uma análise de viabilidade financeira do lançamento do produto. Neste subprocesso tenta-se prever o desempenho do produto através de estimativas de receitas e custos e os produtos podem ou não ser aprovados, de acordo com certas premissas. No caso de reprovação, caso os dados utilizados na análise possam ser reavaliados, é realizada uma nova análise de viabilidade. Caso os dados não possam ser reavaliados, é realizada uma apresentação do produto para a diretoria da empresa, que decidirá se o produto deve ser lançado mesmo assim, por possuir valor estratégico para a companhia ou se deve ser arquivado.

20 10 Uma vez que o mesmo seja aprovado, começa o trabalho do Marketing, responsável pela comunicação do produto ao público, através do planejamento de ações de divulgação nas diversas mídias físicas e digitais mais apropriadas para cada produto. Entram em cena também as áreas de Produção e Logística, responsáveis pela produção e distribuição física dos produtos ao varejo. O departamento Comercial realiza a comercialização física do produto (CD, DVD, Blu-Ray, vinil, etc.), negociando as vendas de mesmo para o varejo e o Digital é responsável por disponibilizá-lo nas plataformas digitais de distribuição via download, streaming, ringtones, etc. O departamento de Logística recebe as ordens de serviço geradas na etapa de comercialização e realiza a distribuição física dos produtos. Durante todo o processo, temos a área de Ao Vivo negociando datas de shows cedidas contratualmente pelo artista à gravadora, Execução Pública gerenciando o recebimento de direitos devidos por execuções em rádio, TV, casas de festa, entre outros, através do ECAD. A área de Projetos Patrocinados negocia com agências de publicidade e empresas a utilização dos fonogramas cujos direitos pertencem à gravadora para utilização em sincronização (uso dos fonogramas em campanhas publicitárias, filmes e programas de TV). Também atuando em todo o processo temos as áreas de suporte, como Jurídico, Financeiro e Contabilidade. Por fim, a área de Novos Negócios é responsável por identificar oportunidades de negócio inovadoras que possam gerar novas receitas para a companhia, além de atuar na análise do mercado e de novos produtos e no planejamento de marketing. As informações discutidas nesta seção podem ser resumidas no formato de uma cadeia de valor agregado, como vemos na Figura 3.1.

21 11 Contratação de artistas Desenvolvimento e lançamento de produto Gestão de direitos Shows Negociação de sincronização Comercialização de produtos Planejamento de marketing Processos de apoio Figura 3.1 Cadeia de valor agregado da indústria fonográfica

22 Esboço do processo atual e justificativa Pela análise dos processos e atividades descritos na última seção do capítulo 2, podemos perceber duas partes-chave do processo produtivo da gravadora estudada. Primeiro, a análise de contratação de um artista e, segundo, o desenvolvimento, lançamento e comercialização de um novo produto. Por uma limitação de tempo e recursos, desconsideraremos neste estudo a primeira parte e focaremos nossos esforços na análise da segunda, uma vez que essa ocorre com maior frequência já que para cada artista contratado diversos produtos podem ser realizados. Sendo do entendimento do autor, portanto, que a melhoria dos processos relacionados à segunda parte possui maior potencial de gerar benefícios à companhia em estudo. Um diagrama do estado atual do processo selecionado é apresentado, dividido entre a Figura 3.2, com as etapas de desenvolvimento e lançamento de produto e a Figura 3.3 contendo as etapas relacionadas à comercialização do produto. Apresentamos o subprocesso de análise de viabilidade financeira num nível de abertura maior que os outros subprocessos, pois como veremos no capítulo 0, este estudo concentrará seus esforços neste recorte do processo. Conforme demonstrado no capítulo 2, os produtos físicos perderam muito de sua predominância para as plataformas de distribuição digital, no entanto em 2013 a receita total proveniente das vendas físicas ainda representou 57% de toda a indústria fonográfica mundial e 64% da indústria brasileira. Esses números demonstram que a demanda por produtos físicos, apesar de minguante, é ainda bastante forte. É importante também considerar que apesar do forte crescimento da receita digital a cada ano, nos últimos 10 anos o faturamento total caiu 33% no mundo e 47% no Brasil, o que levou as gravadoras a buscarem novos modelos de negócio e novas formas de gerar receita, como o licenciamento de fonogramas para sincronização em filmes, séries e campanhas publicitárias. Receitas essas que não são atualmente consideradas na análise de viabilidade financeira de novos produtos da companhia estudada.

23 13 A introdução das plataformas digitais representou a queda da barreira de entrada no mercado, uma vez que é possível realizar a comunicação e a distribuição de produtos musicais em larga escala de forma muito mais barata: a primeira através das redes sociais e a segunda através de plataformas de comercialização digital (ABREU JUNIOR, 2011). A situação descrita preocupa os executivos da companhia estudada e significa, na visão dos mesmos, que há uma necessidade de aumentar o nível de controle e visibilidade sobre o processo de desenvolvimento, lançamento e comercialização de novos produtos, especialmente no que se trata da análise de viabilidade financeira do mesmo. O cenário de mercado pintado nesta seção e no capítulo 2 significa, acima de tudo, que as gravadoras e outros elos da cadeia da música devem manter-se atentos aos movimentos de mercado e se preparar para mudar seu modelo de negócio em breve. Ao propor um novo processo para o desenvolvimento, lançamento e comercialização de novos produtos, este estudo pretende apresentar uma ferramenta que, ao criar um maior nível de visibilidade, possa ajudar a gravadora estudada a entender melhor como seus produtos estão desempenhando e levantar questões relacionadas ao direcionamento da política de produtos da companhia. Além disso, acredita-se que o aumento do nível de controle sobre o processo remodelado dará aos gestores a possibilidade de reduzir os prejuízos causados por produtos de desempenho inferior.

24 14 Contratação de artistas Percepção de valor Comercial Financeiro A&R A&R Desenvolvimento artístico A&R Análise de viabilidade financeira Reavaliação dos inputs Inputs podem ser reavaliados A&R Comercial Reprovação Inputs não podem ser reavaliados Apresentação para a diretoria Produto é aprovado Produto é arquivado A&R Produção fonográfica Comunicação Marketing Comercialização de produtos Figura 3.2 Diagrama do processo estudado etapas do desenvolvimento e lançamento de um produto

25 15 Produto é aprovado Comunicação Marketing A&R Produção fonográfica Distribuição digital Digital Produção Produção física Comercial Vendas físicas Distribuição física Logística Figura 3.3 Diagrama do processo estudado etapas da comercialização do produto

26 16 4. MODELAGEM DO NOVO PROCESSO 4.1. Método para a modelagem do novo processo De acordo com PAIM et al. (2009): A questão central para orientar o desenho dos processos está em estabelecer metas organizacionais e convertê-las em objetivos para os processos transversais [...]. Em seguida, está em converter os objetivos dos processos em objetivos de subprocessos ou atividades e atribuir responsáveis [...] Por fim, devem ser estabelecidas métricas ou indicadores de desempenho para acompanhar o desempenho dos processos, subprocessos e atividades que sejam, finalmente, alocadas para os diferentes níveis e unidades organizacionais envolvidas no processo. Grifo do autor. Seguindo a orientação de PAIM et al. (2009) e nos guiando pelos conceitos apresentados por BRITO e BRITO (2012) e (MOTTA e CALÔBA, 2002), desenvolvemos o modelo do novo processo, que é apresentado na seção 4.5. As etapas do processo serão apresentadas de acordo com o desdobramento dos objetivos e indicadores a partir das metas organizacionais. Serão apresentadas também as interfaces de cada etapa do processo com possíveis documentos de entrada e saída Desdobramento das metas organizacionais Através das entrevistas realizadas com executivos da gravadora, pudemos concluir que a principal meta organizacional da companhia pode ser expressa pela criação e manutenção de vantagem competitiva. Conforme discutido anteriormente, nos ateremos ao processo de desenvolvimento e lançamento de um produto. Como vemos em BRITO e BRITO (2012), a vantagem competitiva

27 17 pode ser identificada em três níveis diferentes do desempenho da empresa: desempenho financeiro, desempenho operacional e eficácia organizacional. O desempenho financeiro pode ser expresso por retornos financeiros acima da média de mercado e do crescimento em participação do mercado, ou market share. Os fatores considerados para o desempenho operacional são: manutenção de alianças e colaboração, inovação, qualidade, tecnologia e aprendizado. A eficácia organizacional considera contribuições para o desenvolvimento econômico e a promoção do bem estar social. (BRITO e BRITO, 2012) De acordo com o esboço do processo apresentado no capítulo 3, podemos delinear os seguintes sub-processos: desenvolvimento artístico, análise de viabilidade financeira, produção fonográfica, produção física, comercialização física, distribuição física, distribuição digital e comunicação. Desenvolvimento artístico A atividade de desenvolvimento artístico, realizada pelo A&R em conjunto com os artistas, compositores e produtores musicais, consiste no trabalho de acompanhamento da composição e da seleção do repertório do novo produto, orientado pelo objetivo de entregar material de qualidade a ser gravado. Esta qualidade está associada não somente aos aspectos técnicos do material, mas também ao conceito mais amplo de qualidade, relacionado com a criação de valor para o cliente, dentro da definição de desempenho operacional de BRITO e BRITO (2012). Análise de viabilidade financeira A análise de viabilidade financeira é orientada pela criação de valor através da rentabilidade dos produtos (BRITO e BRITO, 2012), e assim tem como objetivo evitar o lançamento de produtos de desempenho financeiro inferior. Para tanto, a análise deve ser baseada em dados

28 18 reais sempre que possível e estimativas bem embasadas desenvolvidas pela área de Novos Negócios e validados pelo A&R e pelo Comercial. Produção fonográfica Na atividade de produção fonográfica, o A&R deve acompanhar os processos envolvidos na gravação da master registro digital ou analógico do áudio em alta qualidade e que será convertido em diversos formatos para a distribuição nos canais físicos e digitais de forma a orientá-los de acordo com a visão da companhia. Para isso, o departamento deve trabalhar em conjunto com os artistas e produtores musicais com o objetivo de criar valor através da qualidade do material gravado (BRITO e BRITO, 2012). Produção física A atividade de produção física se assemelha a outras atividades industriais e é onde o departamento de Produção deve criar valor para a empresa e seus clientes através da produção de mídias de alta qualidade de forma que seja eficiente em custo e que não afete o desempenho financeiro da companhia (BRITO e BRITO, 2012). Comercialização física O processo de comercialização física é realizado pelo departamento Comercial e deve criar valor para a empresa através do desempenho financeiro, com escoamento rápido da produção, visando evitar custos de excesso de estoque e deve também garantir a disponibilidade e visibilidade do produto no varejo, através da gestão do relacionamento com os varejistas, de forma a garantir a participação de mercado da companhia. Também através do relacionamento com os varejistas, o departamento Comercial deve evitar as devoluções de produtos em excesso, através de estratégias de redução de preços, realizadas em conjunto com os varejistas, e de ações de reforço da comunicação que podem ser realizadas em conjunto com o departamento de Marketing (BRITO e BRITO, 2012).

29 19 Distribuição física O departamento de Logística deverá realizar a distribuição física visando criar valor para a companhia através do desempenho financeiro, realizando o processo de forma eficiente em custo e que garanta a disponibilidade dos produtos no varejo, de forma a garantir também a participação de mercado. No desempenho operacional, deve-se objetivar a entrega dos produtos em tempo hábil e com confiabilidade (BRITO e BRITO, 2012). Distribuição digital A distribuição dos produtos nas plataformas digitais deve criar valor para a companhia garantindo a disponibilidade dos produtos nas plataformas de comercialização digital, realizando a gestão de relacionamento com as organizações que realizam esse tipo de serviço, de forma a garantir o desempenho financeiro e a participação dos produtos da companhia no mercado digital. O subproceso deve também se manter atualizado em relação às inovações tecnológicas introduzidas no mercado, de forma a criar valor através do desempenho operacional (BRITO e BRITO, 2012). Comunicação Por fim, o departamento de Marketing fica responsável pela comunicação, que deverá atingir o público-alvo do produto e gerar interesse do mesmo sobre os produtos lançados, para criar valor através da obtenção de participação de mercado (BRITO e BRITO, 2012), tanto nos canais físicos quanto digitais, se atendo ao orçamento da área, de forma a não afetar negativamente o desempenho financeiro da companhia Indicadores de desempenho Passaremos agora a uma proposta de indicadores de desempenho para os três níveis apresentados, dos objetivos organizacionais, de processos, sub-processos e atividades e as respectivas unidades organizacionais responsáveis.

30 20 É importante ressaltar que os indicadores apresentados não são os únicos que poderiam ser considerados e que representam uma tentativa do autor de exprimir a criação de valor na empresa pela menor quantidade possível de indicadores relevantes. Ressaltamos também que a aderência dos indicadores deve ser testada durante o processo de implantação, o que será discutido no capítulo 6. Indicadores organizacionais Conforme explicitado anteriormente, a principal meta organizacional da companhia estudada é a criação e manutenção de vantagem competitiva. De acordo com BRITO e BRITO (2012), a vantagem competitiva se relaciona ao desempenho da empresa em três esferas desempenho financeiro, desempenho operacional e eficácia organizacional através da criação de valor. O primeiro indicador proposto neste estudo para analisar o desempenho financeiro é o EBITDA do inglês earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, ou em português, lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização absoluto e relativo ao faturamento total da empresa. Segundo MARTINS (1998) apud MARTINEZ (1999), o que se quer, com o EBITDA, é o valor do caixa, ou melhor o potencial de geração do caixa (portanto valores antes de se considerar as depreciações) produzido pelos ativos genuinamente operacionais (excluindo-se então as receitas financeiras que, neste caso, não são o objetivo da empresa), sem os efeitos decorrentes da forma de financiamento da empresa (portanto, excluindo-se também as despesas financeiras) e antes dos efeitos dos tributos sobre o resultado (Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o lucro no caso brasileiro). Considerada esta definição, é da opinião do autor que o EBITDA é a melhor forma de expressar financeiramente e num nível organizacional a criação de valor e por consequência de vantagem competitiva.

31 21 O segundo indicador proposto é a participação de mercado da gravadora, que segundo BRITO e BRITO (2012) se relaciona diretamente com o desempenho financeiro e indiretamente com a criação de valor e de vantagem competitiva. Para medir o desempenho operacional, propomos utilizar a razão entre a quantidade de produtos que sejam considerados bem-sucedidos e o total de produtos lançados. Resta definir que métrica deve ser utilizada para definir o status de um produto como bem-sucedido ou não. A proposta deste estudo é que seja utilizada a análise de viabilidade financeira como parâmetro. Assim, se um produto apresentar resultado igual ou superior ao previsto pela análise, deverá ser considerado bem-sucedido, do contrário não. Indicadores do processo transversal Seguindo o desdobramento da vantagem competitiva através da criação de valor e expressa pelo desempenho financeiro e operacional e pela eficácia organizacional, propomos que sejam utilizados como indicadores de desempenho financeiro do processo a margem de contribuição real alcançada pelos produtos lançados, tanto em valor absoluto quanto relativo à receita, uma vez que esta se relaciona diretamente ao EBITDA, que como vimos, representa o potencial de geração do caixa [...] produzido pelos ativos genuinamente operacionais (MARTINS, 1998 apud MARTINEZ, 1999). Além da margem de contribuição dos produtos, podemos utilizar também a participação de mercado alcançada pelos mesmo, já que esta compõe a participação de mercado total da gravadora. Seguindo o eixo da qualidade na medida do desempenho operacional, propomos como indicador a satisfação dos clientes, traduzida no percentual de devoluções do varejo e a resposta dos consumidores finais ao produto, que pode ser avaliada pelo uso da ferramenta MusicMetric, já utilizada atualmente pela companhia, que acompanha o desempenho de artistas musicais nas redes sociais, através da evolução da quantidade de fãs, engajamento dos mesmos e ainda avalia se a reação do público aos artistas é negativa ou positiva.

32 22 Indicadores de subprocessos e atividades e atribuição de responsáveis Cobriremos agora os indicadores relacionados aos objetivos dos subprocessos apresentados na seção 4.2: desenvolvimento artístico, análise de viabilidade financeira, produção fonográfica, produção física, comercialização física, distribuição física, distribuição digital e comunicação. Análise de viabilidade financeira O objetivo de sub-processo definido neste estudo para a análise de viabilidade financeira é o de evitar o lançamento de produtos de desempenho financeiro inferior. Para medir esta dimensão, propomos que sejam utilizados como indicador a quantidade de produtos que apresentarem desempenho inferior àquele estimado pela análise de viabilidade. Além disso, podemos também medir a aderência do modelo de análise, através da comparação do resultado obtido com o esperado para cada produto lançado. Produção física Considerando o objetivo definido anteriormente, de produção de mídias de alta qualidade de forma que seja eficiente em custo e que não afete o desempenho financeiro da companhia, propomos o uso do percentual de custo industrial relativo à receita gerada pela comercialização física do produto para medir a eficiência em custo e o índice de devoluções devidas à entrega de produtos defeituosos ao varejo, somado ao índice de produtos reprovados no controle de qualidade interno do departamento de Produção para medir a qualidade das mídias produzidas. Comercialização física Os objetivos definidos anteriormente para este sub-processo foram: o escoamento rápido da produção, garantir a disponibilidade e visibilidade dos produtos no varejo, evitar as devoluções de produtos em excesso. Para medir o cumprimento destes objetivos, propomos medir a

33 23 quantidade de cópias vendidas comparada com a tiragem inicial do produto e a receita destas vendas comparada com a estimativa utilizada na análise de viabilidade financeira do produto ao longo do tempo e em relação às variações de preço e à realização de ações de comunicação realizadas. Distribuição física Conforme definimos anteriormente, os objetivos do sub-processo de distribuição física devem ser: eficiência em custo, disponibilidade dos produtos no varejo e entrega dos produtos em tempo hábil e com confiabilidade. Analogamente à produção física, propomos que o percentual de custo de distribuição seja utilizado como medida da eficiência em custo. Para medir o desempenho da entrega dos produtos em tempo hábil, a proposta deste estudo é que seja utilizado o próprio lead time real das entregas, comparado com os prazos de entrega acordados com o varejo. Para a confiabilidade da entrega dos produtos, propomos utilizar os dados das necessidades de realização de novas entregas para a mesma remessa por conta de diferenças entre a quantidade pedida e a quantidade entregue. Distribuição digital Na seção anterior, desdobramos os seguintes objetivos para o sub-processo de distribuição digital: garantir a disponibilidade dos produtos nas plataformas de comercialização digital e manter a atualização em relação às inovações tecnológicas introduzidas no mercado. Para medir o cumprimento do primeiro objetivo, propomos que sejam utilizados como indicadores a receita total gerada pela comercialização digital de cada produto, comparada com a estimativa utilizada na análise de viabilidade financeira do mesmo, a quantidade de downloads e execuções (no caso de serviços de streaming) das faixas contidas no produto. A atualização do subprocesso em relação às inovações tecnológicas é de difícil mensuração,

34 24 portanto propomos que sejam utilizadas as opiniões dos gestores da companhia, extraídas de relatórios realizados periodicamente. Comunicação Três objetivos foram definidos anteriormente para o subprocesso de comunicação: atingir o público-alvo, gerar interesse do mesmo sobre os produtos lançados e manter-se dentro do orçamento aprovado para o produto. A proposta de medida de desempenho deste estudo para o primeiro objetivo é a comparação do público-alvo definido no processo de planejamento de marketing com o perfil demográfico dos fãs nas redes sociais. Para medir a geração de interesse do público sobre os produtos lançados, propomos utilizar a evolução da quantidade de fãs dos artistas nas redes sociais, além do engajamento dos mesmos, durante o ciclo de vida dos produtos. Por fim, a aderência ao orçamento aprovado pode ser medida diretamente, através da comparação do investimento em marketing realizado com o orçado. Há neste processo dois objetivos de sub-processos, relacionados às atividades de desenvolvimento artístico e produção fonográfica, que não podem ser exprimidos em termos de indicadores, uma vez que possuem características demasiado subjetivas. São eles: qualidade do material a ser gravado e qualidade da gravação. Sendo assim, não tentaremos definir métricas para estes objetivos. A seguir, apresentamos quatro figuras, resumindo as informações descritas nesta seção: a Figura 4.1, com os objetivos e indicadores de desempenho do processo transversal, a Figura 4.2, resumindo as atividades de análise de viabilidade financeira e produção física, a Figura 4.3, que apresenta os desdobramentos relativos à comercialização e a distribuição física e a Figura 4.4 apresentando as definições relativas à distribuição digital e à comunicação dos produtos.

35 25 Metas organizacionais Pr ocesso transversal Subprocessos e ativida Atividades Processo de desenvolvimento, lançamento e comercialização de produtos Análise de viabilida financeira Criação e manutenção de vantagem competitiva Desempenho financeiro Desempenho operacional Evitar o lançamen de produtos de desempenho inferior Objetivos Eficácia organizacional Áreas responsáveis A&R Comercial Novos Negócios EBITDA Participação de mercado Margem de contribuição por produto Índice de devoluções do varejo Índice de produtos com desempenho inferior ao estimad Indicadores de desempenho Evolução da quantidade fãs Engajamento dos fãs Reação do público nas redes sociais Diferença entre resultados estimad e obtidos Figura 4.1 Desdobramento da meta organizacional: processo transversal es

36 26 Subprocessos e atividades Subprocessos e atividades Subprocessos e atividades Atividades Análise de viabilidade financeira Produção física Comercialização física Objetivos Evitar o lançamento de produtos de desempenho inferior Produção de mídias de alta qualidade Eficiência em custo Escoamento rápido da produção Disponibilidade e visibilidade dos produtos no varejo Áreas responsáveis A&R Comercial Novos Negócios Produção Comercial Índice de produtos com desempenho inferior ao estimado Percentual do custo industrial sobre a receita Quantidade vendida vs. tiragem inicial Indicadores de desempenho Diferença entre resultados estimados e obtidos Receita real vs. estimada Evolução dos preços Ações de comunicação realizadas Ciclo de vida do produto Figura 4.2 Desdobramento da meta organizacional: análise de viabilidade financeira e produção física Stages

37 27 Subprocessos e atividades Subprocessos e atividades Subprocessos e atividades Atividades Comercialização física Distribuição física Distribuição digital Objetivos Escoamento rápido da produção Disponibilidade e visibilidade dos produtos no varejo Eficiência em custo Disponibilidade dos produtos no varejo Lead time de entrega Disponibilidade dos produtos nas plataformas digitais Atualização em relação às inovações tecnológicas Confiabilidade da entrega Áreas responsáveis Comercial Logística Digital Quantidade vendida vs. tiragem inicial Percentual do custo de distribuição sobre a receita Receita da comercialização digital Receita real vs. estimada Diferença entre lead time real e acordado Quantidade de downloads e execuções Indicadores de desempenho Evolução dos preços Ações de comunicação realizadas Ciclo de vida do produto Necessidade de novas entregas por conta de diferenças entre pedido e entrega Questionários sobre a atualização de tecnológica do subpreocesso Figura 4.3 Desdobramento da meta organizacional: comercialização e distribuição física Stages

38 28 Subprocessos e atividades Subprocessos e atividades Atividades Distribuição digital Comunicação Disponibilidade dos produtos nas plataformas digitais Atingir o público-alvo Objetivos Atualização em relação às inovações tecnológicas Gerar interesse sobre o produto Aderência ao orçamento Áreas responsáveis Digital Marketing Indicadores de desempenho Receita da comercialização digital Quantidade de downloads e execuções Questionários sobre a atualização de tecnológica do subpreocesso Aderência do perfil demográfico das redes sociais ao público-alvo Evolução da quantidade fãs Engajamento dos fãs Reação do público nas redes sociais Ciclo de vida do produto Diferença entre investimento de marketing e orçamento Stages Figura 4.4 Desdobramento da meta organizacional: distribuição digital e comunicação

39 A análise de viabilidade financeira como ponto crítico do processo Atualmente, na gravadora estudada, a análise do potencial de desempenho de um novo produto é baseada principalmente na experiência e no instinto dos profissionais de A&R e do departamento Comercial, conforme descrito no capítulo 3. A análise realizada atualmente tem como inputs o volume de vendas físicas esperado, o preço de venda ao varejo, o custo industrial aproximado, o percentual de royalties a que o artista terá direito e o investimento de marketing a ser realizado no produto. A partir dessas informações é realizada uma análise financeira para calcular a margem de contribuição do produto em valor absoluto e relativa à receita do mesmo. Sendo a última utilizada como único critério de aprovação do lançamento do produto, de acordo com um percentual mínimo, que é o mesmo para todos os produtos. Em caso positivo, o lançamento é aprovado pela diretoria e encaminhado para a produção. Caso a análise do produto indique uma margem relativa inferior ao valor mínimo, os inputs podem ser reavaliados de forma a viabilizar o lançamento ou o mesmo pode ser aprovado pela diretoria, se for do entendimento da mesma que o produto considerado possui valor estratégico. Na Figura 4.5 apresentamos uma representação visual dos dados utilizados atualmente no subprocesso da análise de viabilidade financeira.

40 30 Comercialização física Comunicação Estimativa de vendas Investimento em marketing Preço de venda ao varejo Royalties sobre receita física Custo industrial Figura 4.5 Representação visual dos dados utilizados na análise de viabilidade financeira Não há atualmente, na companhia estudada, um programa de acompanhamento de resultados dos produtos lançados visando comparar seu desempenho às estimativas aprovadas. Assim como não são considerados, na análise financeira, os resultados relativos a receitas além das vendas físicas, como distribuição digital, execução pública, shows e sincronização. Outra questão de grande relevância que não é levada em consideração na análise atual de viabilidade financeira, é o ciclo de vida do produto.

41 31 Tendo em vista a deficiência em termos de dados e em mecanismos de controle, avaliação e aprendizado do processo atual, discutiremos agora a importância da realização de uma análise abrangente e acurada do desempenho que pode ser esperado de um novo produto e justificaremos a escolha do sub-processo da análise de viabilidade financeira como objeto desse estudo. A importância de se realizar uma análise baseada em dados reais e estimativas bem embasadas passa pela própria natureza do negócio de uma gravadora, uma vez que o objeto de trabalho da mesma, a música, é altamente subjetivo, estando sujeito a gostos pessoais, modas e uma quantidade infindável de fatores externos, que não podem ser controlados pela companhia. Em outras indústrias, cujos produtos são de natureza mais objetiva, como bens de capital e commodities, a avaliação da qualidade de um produto ou serviço não é sujeita a critérios tão complexos e volúveis e a previsão do desempenho de um novo lançamento pode ser realizada com maior acurácia, dada a maior objetividade dos dados e o comportamento de consumo menos elástico em relação a influências externas. Podemos perceber que o desenvolvimento e lançamento de um novo produto representa uma fonte de risco para a gravadora. Como discutimos na introdução e no capítulo 2, o crescimento do mercado de música digital representa a diminuição do risco assumido por uma gravadora ao lançar um novo produto, uma vez que no limite os custos envolvidos na cadeia tendem a diminuir. No entanto, o mercado de produtos físicos, que possui altos custos (VIVEIRO e NAKANO, 2008), continua representando uma parcela relevante da receita das gravadoras, de forma que o risco envolvido na decisão de lançamento de um produto continua alto. Além disso, há custos fixos que não serão eliminados da cadeia por conta do crescimento do mercado digital, como a produção fonográfica e o custo de pessoal, além do custo de oportunidade intangível de se lançar um produto em detrimento de outro, cujo desempenho poderia ter sido melhor.

42 32 A existência dos riscos citados significa que é necessário realizar uma análise de plano de negócio apoiada por dados e estimativas acurados e de criar um mecanismo de avaliação, aprendizado e controle, a fim de se aprender com os erros do passado, aumentar as chances de acertos futuros e criar uma forma de responsabilizar os tomadores de decisão envolvidos no processo. Conforme discutimos anteriormente, a atual situação de transição do mercado preocupa os executivos da companhia estudada e significa, na visão dos mesmos, que há uma necessidade de aumentar o nível de controle e visibilidade sobre o processo de desenvolvimento, lançamento e comercialização de novos produtos, especialmente no que se trata da análise de viabilidade financeira do mesmo. Sendo assim, daqui para frente concentraremos os esforços deste estudo nesta atividade, por acreditarmos que esta possui o maior potencial de criação de valor para a empresa Descrição do novo processo A partir da visão da companhia de que há uma clara necessidade de criar mecanismos de controle e visibilidade no processo, proporemos mudanças e adições aos dados utilizados na análise de viabilidade financeira e nos parâmetros de referência utilizados para a aprovação dos produtos. Também fará parte do novo processo proposto a documentação das atividades para acompanhamento do desempenho real dos produtos em comparação aos dados utilizados na análise de viabilidade financeira. Apesar da necessidade de criar controle sobre os processos, a modelagem do novo processo levou em consideração a noção de que o controle deve possui um propósito, que esteja atrelado à criação de valor, caso contrário, a adição de etapas não-essenciais ao processo pode criar gargalos e, no momento de transição vivido pela indústria fonográfica, se torna ainda mais importante que a companhia estudada seja capaz de responder rapidamente a novas tendências percebidas no mercado. Sendo assim, procuramos ao máximo manter a

43 33 fluidez do processo atual. Para tanto, pretende-se implementar o controle do processo através da definição de parâmetros de referência mais criteriosos para a aprovação dos produtos. É importante ressaltar, por fim, que o processo remodelado se aplica à atual situação de transição do mercado e que a introdução de inovações no mercado devem ser acompanhadas de perto e caso se faça necessário, a modelagem do processo deve ser revista, de forma a incorporar novas tecnologias, novos players e novos modelos de negócio. Após definir claramente os objetivos e indicadores de desempenho do novo processo de desenvolvimento, lançamento e comercialização de novos produtos e após também o esclarecimentos das premissas de modelagem do novo processo, passaremos agora à apresentação descritiva do mesmo, com foco na análise de viabilidade financeira. Para evitar redundâncias, omitiremos a descrição das etapas que não sofreriam modificações no novo processo e que portanto já foram cobertas na descrição do processo atual contida no capítulo 3. Partindo novamente da percepção de valor na oportunidade de desenvolvimento de novo produto de um artista já contratado, o processo segue ao desenvolvimento artístico, etapa que deve gerar, ao seu final, uma guia de rótulo, documento que contém todas as obras a serem gravadas durante a produção fonográfica. Em seguida, na etapa de análise de viabilidade financeira, deve ser desenvolvido um documento contendo todos os dados utilizados como input da análise, além de suas respectivas fontes. O documento deve conter também os valores resultantes dos parâmetros de referência para futura consulta e comparação com os resultados reais do produto. Durante a modelagem percebemos haver a necessidade de inclusão de uma nova etapa dentro do subprocesso da análise de viabilidade, relativo à formalização da aprovação, que deve consistir no envio do documento gerado pela análise aos gestores da companhia.

44 34 Uma vez que o produto seja aprovado, passamos à etapa de produção fonográfica, onde o áudio do produto é registrado numa master. Por fim, na etapa de comunicação, devem ser gerados relatórios das ações realizadas e de seus resultados em termos de alcance, do desempenho nas redes sociais, como quantidade de fãs, perfil demográfico e engajamento dos fãs e do uso do orçamento de marketing nas ações realizadas. O diagrama do novo processo, divido em duas partes para melhor leitura, pode ser examinado na Figura 4.6 e na Figura 4.7.

45 35 Contratação)de artistas Percepção)de valor A&R Desenvolvimento artístico Guia)de)rótulo Repertório decidido A&R Análise)de viabilidade financeira Inputs)podem)ser reavaliados Comercial Registro)de necessidade)de reavaliação A&R Novos)Negócios Reprovação Reavaliação)dos inputs Inputs)não podem)ser reavaliados Apresentação)para)a diretoria Comercial Financeiro A&R Figura 4.6 Novo processo de desenvolvimento e lançamento de produtos parte 1

46 36 Relatório)dos)inputs utilizados)na)análise de)viabilidade Formalização)da aprovação Produto)é aprovado Comunicação Marketing Produto)é arquivado A&R Produção fonográfica Master Relatório)das)ações realizadas Relatório)de desempenho)das redes)sociais Relatório)de investimento)de marketing Produto)está pronto)para comercialização Comercialização)de produtos Figura 4.7 Novo processo de desenvolvimento e lançamento de produtos parte 2

47 37 5. SUB-PROCESSO DE APROVAÇÃO: PARÂMETROS DE REFERÊNCIA E ANÁLISE DE BENCHMARKING 5.1. Seleção dos inputs e parâmetros de referência Passaremos agora à análise dos parâmetros de referência utilizados no subprocesso da análise de viabilidade financeira de novos produtos. Dois eixos principais, discutidos anteriormente, orientarão a definição dos parâmetros: Abrangência e confiabilidade dos dados; Avaliação, aprendizado e controle Abrangência e confiabilidade dos dados Como discutimos anteriormente, o sub-processo da análise de viabilidade financeira atual utiliza como inputs: Uma estimativa de vendas baseada no conhecimento tácito dos departamentos de A&R e Comercial; O preço tabelado de venda ao varejo; O custo industrial aproximado por um percentual do preço de venda o mesmo percentual é utilizado para todos os produtos, não levando em consideração ganhos de escala obtidos por tiragens maiores, ou as diferentes características de cada produto, como complexidade do material gráfico; O percentual de royalties devidos ao(s) artista(s). Não são considerados, na análise financeira, os resultados relativos a receitas além das vendas físicas, como distribuição digital, execução pública, shows e sincronização e os dados que são utilizados não levam em consideração o ciclo de vida do produto. Sendo assim, a proposta deste estudo é alterar ou adicionar à análise os seguintes inputs:

48 38 Uma estimativa de vendas ao longo do tempo, apoiada também por análises de mercado, tendências e comparação com artistas similares realizadas pela área de Novos Negócios, além do conhecimento tácito dos departamentos de A&R e Comercial; O preço de venda ao varejo ao longo do tempo, considerando a possibilidade de realizar ações de redução de preço para o escoamento de estoque em excesso; O custo industrial real, baseado nas tabelas de preço praticadas pelos fornecedores e ao longo do tempo, uma vez que para obter ganhos de escala e reduzir perdas causadas pelo tempo de setup, costuma-se produzir uma tiragem inicial grande para alimentar os canais de distribuição e em seguida, conforme os estoques vão minguando, tiragens menores são produzidas; O tipo do produto, de forma a permitir uma análise diferenciada no caso de produtos de nicho ou de valor estratégico para a companhia; A receita digital por linha de negócio, como download, streaming, ringtones, etc., ao longo do tempo; A receita esperada de Execução Pública, referente a execuções em rádio, TV, casas de festa, entre outros, através do ECAD e baseada na comparação do artista com análises de mercado, tendências e comparação com artistas similares; A receita de shows, obtida com as datas de shows negociadas com o(s) artista(s); O investimento em marketing orçado; Os direitos autorais devidos a autores e editoras. Uma representação visual dos dados a serem considerados no novo subprocesso da análise de viabilidade financeira é apresentada na Figura 5.1.

49 39 Comercialização física Distribuição digital Execução pública Shows Comunicação Estimativa de vendas Receita estimada Receita estimada Datas de show acordadas Investimento em marketing Preço de venda ao varejo Royalties sobre a receita digital Receita por show Royalties sobre receita física Direitos autorais sobre receita digital Direitos autorais sobre receita física Custo industrial Custo de distribuição Figura 5.1 Representação visual dos dados utilizados na nova análise de viabilidade financeira

50 Avaliação, aprendizado e controle O único critério numérico atualmente utilizado para a aprovação do plano de negócio de um novo produto é a margem de contribuição relativa à receita esperada, que deve ser maior ou igual a um percentual fixo, utilizado para todos os produtos, independente de suas especificidades. A proposta deste estudo é adicionar os seguintes parâmetros de referência à análise: Diferenciar o percentual mínimo da margem relativa à receita esperada por tipo de produto para permitir a consideração de produtos de nicho ou de valor estratégico à companhia e por linha de receita, de forma que permita diferenciar o desempenho obtido em cada fonte; Uma margem absoluta mínima deve-se definir um valor mínimo que justifique os custos de desenvolvimento do novo produto, como capital humano empregado, produção fonográfica, além do custo de oportunidade de se lançar um produto em detrimento de outro que poderia desempenhar melhor; Um percentual máximo para o custo industrial relativo à receita esperada para evitar custos de produção muito altos e mitigar o risco de excesso de estoque; Um percentual máximo para o investimento em marketing relativo à receita esperada, de forma a alinhar a distribuição do orçamento total de marketing e o potencial de receita de cada produto; O tempo necessário para o payback, para a que as receitas das diferentes linhas de negócio se igualem aos custos iniciais Definição dos parâmetros Para definir numericamente os parâmetros selecionados, realizamos uma análise de benchmarking com os dados reais de produtos lançados recentemente pela companhia

51 41 estudada. Com o objetivo de preservar dados estratégicos da companhia, apresentaremos os dados de forma ilustrativa e não divulgaremos os nomes dos artistas Segmentação de mercado A seleção dos artistas levou em consideração os principais artistas com lançamentos no ano de 2013 dentro de três diferentes segmentos identificados no catálogo da companhia: popular, religioso e nicho, cujos perfis serão descritos a seguir. Segmento popular Os produtos do segmento popular se caracterizam por serem produtos de artistas com grande apelo popular, com históricos de produtos que tenham sido sucessos de vendas, geralmente são artistas que se relacionam fortemente com o público jovem e atuam em gêneros como Sertanejo e Pagode, entre outros. Os produtos populares costumam possuir grandes orçamentos de marketing, custo industrial relativo baixo, graças aos ganhos de escala permitidos pelos grandes volumes produzidos e grandes receitas de vendas físicas e digitais, shows, sincronização e execução pública, além de altas margens de contribuição absolutas e relativas. Segmento religioso O segmento religioso conta com produtos católicos e evangélicos e fala com um público que rejeita fortemente a pirataria e tem o hábito de comprar produtos físicos. Outra característica relevante do segmento é que há diversos varejistas e emissoras de rádio especializados, configurando uma forte segmentação em relação ao resto do mercado. Os produtos deste segmento costumam apresentar margens de contribuição médias em valor absoluto e altas quando comparadas à receita. Isso ocorre por causa dos baixos custos industriais e de marketing desses produtos, uma vez que os consumidores do segmento são

52 42 pouco impactados pelas características físicas dos produtos e mais pelo conteúdo das músicas. A receita desses produtos apresenta grande participação das vendas físicas. Segmento de nicho Os produtos de nicho são aqueles que se caracterizam por possuir uma orientação mais artística e atingem predominantemente as classes A e B. Apesar dos preços mais altos destes produtos, os mesmos possuem altos custos industriais, causados pelo uso de materiais gráficos mais complexos e investimentos em marketing desproporcionais às receitas que geram, de forma que apresentam baixas margens de contribuição absoluta e médias a baixas margens relativas. Apesar de apresentarem desempenho abaixo dos outros segmentos de mercado, os produtos de nicho possuem uma importância estratégica para a companhia estudada, que por um lado considera importante incentivar o desenvolvimento artístico da indústria e investir em artistas que apesar de possuírem menor potencial comercial podem vir a ter relevância cultural no longo prazo Análise de benchmarking interno Realizada a segmentação de mercado, passamos à análise de benchmarking interno, utilizando dados dos produtos lançados recentemente pela companhia, para definir numericamente os parâmetros a serem utilizados na análise de viabilidade financeira do plano de negócio de lançamento de novos produtos. Foram analisados os desempenhos no ano de 2013 dos produtos de 130 artistas diferentes do catálogo da companhia. Destes, 98 são do segmento popular, 23 do religioso e 9 são produtos de nicho. É importante observar que esta análise não pôde ser realizada para o tempo necessário para atingir o payback, por uma questão de disponibilidade de dados. No entanto, apresentamos aqui uma proposta de análise de fácil implantação e que pode ser utilizada até que dados

53 43 mais abrangentes sejam levantados e analisados. Para tanto, sugerimos utilizar a riqueza de informações a serem geradas no novo processo para criar um parâmetro de referência dinâmico para a análise do tempo de payback. Isso deve ser realizado da seguinte forma: para cada produto lançado, deve-se acompanhar o resultado do mesmo até que o payback ocorra. A partir deste momento o tempo necessário de retorno para este produto passará a fazer parte do parâmetro de referência, sendo calculada a média dos tempos de payback já obtidos pelo mesmo método, o que fará com que o parâmetro se torne cada vez mais robusto ao longo do tempo. É importante lembrar que este parâmetro, assim como os outros, deve ser calculado separadamente para cada segmento e para a totalidade dos produtos, uma vez que as características diferentes dos produtos de cada segmento vão, muito provavelmente, incorrer em diferentes tempos de payback para os mesmos. Margem de contribuição relativa Para definir os valores percentuais mínimos da margem de contribuição relativa que devem ser utilizados como referência para a decisão do lançamento de produtos para cada linha de negócio da companhia, foi utilizada uma regressão linear através do método dos mínimos quadrados, forçando a reta resultante a cruzar o ponto zero do plano cartesiano e projetando a margem de contribuição absoluta em relação à receita do produto. O motivo pelo qual escolhemos realizar a regressão partindo desta premissa é que caso não haja receita não é possível que haja margem de contribuição, portanto o coeficiente não associado à receita não faria sentido. A teoria envolvida nesta decisão pode ser encontrada em diversos livros de estatística. O autor deste trabalho consultou o livro de SELTMAN (2014), desenvolvido para o curso de estatística da Carnegie Mellon University. Considerando que a equação obtida da regressão linear será da forma: margem absoluta = a receita

54 44 e que a margem relativa é calculada dividindo a margem absoluta pela receita, então o coeficiente a obtido na regressão nada mais é que o valor que melhor explica a margem relativa do conjunto dos dados. Os resultados obtidos para a margem relativa, com intervalo de confiança, calculado utilizando uma função de distribuição de probabilidade Normal, com 95% de confiança para cada linha de receita e total se encontram na Tabela 5.1. É importante ressaltar que a omissão dos valores relativos à margem e ao intervalo de confiança dos produtos religiosos na linha de receita Ao Vivo se deu pelo fato de não ter havido, no período de análise, nenhuma receita deste tipo para o segmento. Obtidos os valores da margem média e de seu intervalo de confiança, estabelecemos referência para a aprovação do lançamento de novos produtos que a margem de contribuição relativa seja maior que a margem média menos o intervalo de confiança. Os gráficos de dispersão da margem de contribuição relativa total em relação à receita para os três segmentos podem ser examinados na Figura 5.2, Figura 5.3 e Figura 5.4. O coeficiente da regressão linear, a margem de contribuição relativa, é expresso pela inclinação da reta.

55 Margem absoluta total (R$) Margem absoluta total (R$) Receita (R$) Figura Gráfico de dispersão da margem de contribuição absoluta pela receita segmento popular Receita total (R$) Figura Gráfico de dispersão da margem de contribuição absoluta pela receita segmento religioso

56 Margem absoluta total (R$) Receita total (R$) Figura Gráfico de dispersão da margem de contribuição absoluta pela receita segmento de nicho

57 47 Margem relativa ± intervalo de confiança Segmento Qtde. de artistas Físico Digital Ao Vivo Execução Pública Total Popular 98 37% ± 2,49% 65% ± 2,87% 99% ± 2,67% 96% ± 1,25% 51% ± 3,78% Religioso 23 42% ± 3,95% 75% ± 3,62% % ± 1,14% 43% ± 4,95% Nicho 9 20% ± 6,15% 63% ± 9,36% 97% ± 7,45% 80% ± 8,67% 37% ± 8,85% Tabela Resultados da regressão linear para a margem de contribuição relativa Segmento Qtde. de artistas Físico Digital Ao Vivo Execução Pública Total Popular 94 0, , , , ,94922 Religioso 23 0, , , ,98976 Nicho 10 0, , , , ,96552 Tabela Resultados do R2 para a regressão da margem de contribuição relativa R 2

58 48 Margem de contribuição absoluta Numa análise realizada pelo departamento Financeiro da companhia estudada, foi estabelecido um valor mínimo para a margem de contribuição absoluta, de R$5.000, que contempla custos indiretos, como custo de pessoal empregado no processo de lançamento de um produto, custos de manutenção das instalações, aluguel e custos administrativos gerais, todos custos que não são considerados na análise de viabilidade financeira do lançamento de novos produtos. Os dados reais e premissas utilizados na análise realizada pelo Financeiro não foram divulgados ao autor, por uma questão de segurança da informação. Este valor, assim como todos os referentes à margem de contribuição absoluta apresentados neste trabalho, possui caráter ilustrativo e teve sua ordem de grandeza alterada, uma vez que representa informação estratégica para a empresa. Com o objetivo de enriquecer a análise de viabilidade financeira, analisamos a margem de contribuição dos produtos dos artistas dos três segmentos definidos previamente e realizamos uma classificação ABC dos mesmos, ordenando os produtos de acordo com sua margem de contribuição absoluta. As quebras consideradas foram: Classe A: 20% dos produtos com maior margem, Classe B: 30% subsequentes, Classe C: 50% dos produtos com menor margem. O segmento de nicho possui uma quantidade de produtos muito pequena, de forma que a classificação ABC não possui aplicabilidade para esta amostra. Dado que a quantidade de produtos lançados neste segmento é pequena e que os mesmos possuem alto valor estratégico dentro da visão da empresa, recomenda-se que os mesmos sejam aprovados caso a caso pela diretoria.

59 49 Não entraremos a fundo nos dados reais por um questão de segurança de informações estratégicas da companhia estudada. Uma vez realizada a análise de classificação ABC, encontramos os valores limites de cada classe com o objetivo de definir se a margem de contribuição absoluta esperada dos novos produtos é alta, média ou baixa. Os valores encontrados estão contidos na Tabela 5.3.

60 50 Segmento Qtde. de artistas Margem de contribuição absoluta (R$) Físico Digital Ao Vivo Execução Pública Total Alta Média Alta Média Alta Média Alta Média Alta Média Popular Religioso Nicho Tabela Critérios de avaliação da margem de contribuição absoluta

61 51 Custo industrial relativo O critério de custo industrial relativo à receita a ser utilizado na análise de viabilidade financeira de novos produtos, naturalmente, se aplica apenas à linha de receita física, uma vez que é a única que possui custo industrial. Utilizamos para a definição do custo industrial relativo máximo um critério análogo ao utilizado na definição do limite inferior da margem de contribuição relativa. Realizamos a regressão linear do custo industrial em relação à receita utilizando o método dos mínimos quadrados, forçando novamente que a reta cruze o ponto zero, segundo a mesma premissa de que se não há receita então não haverá custo industrial. Neste caso, diferentemente da margem de contribuição, a premissa tem origem numa constatação empírica e não conceitual, uma vez que é hipoteticamente possível que haja custo industrial mesmo que não haja receita, porém na prática isso não é uma hipótese razoável, portanto julgamos ser apropriado reutilizar a premissa. Novamente calculamos o intervalo de confiança considerando uma distribuição Normal, com coeficiente de confiança de 95%. Analogamente à equação utilizada para a margem de contribuição, a equação da reta do custo industrial em relação à receita é da forma: custo industrial = b receita onde o coeficiente b nada mais é que o custo industrial relativo. Os gráficos de dispersão do custo industrial em relação à receita se encontram na Figura 5.5, Figura 5.6, Figura 5.7 e os resultados obtidos na Tabela 5.4.

62 Custo industrial (R$) Custo industrial (R$) Receita (R$) Figura Gráfico de dispersão da margem do custo industrial pela receita segmento popular Receita (R$) Figura Gráfico de dispersão da margem do custo industrial pela receita segmento religioso

63 Custo industrial (R$) Receita (R$) Figura Gráfico de dispersão da margem do custo industrial pela receita segmento de nicho Segmento Qtde. de artistas Custo industrial relativo ± intervalo de confiança Popular 94 21,9% ± 1,78% 0,97122 Religioso 23 21,8% ± 2,66% 0,98793 Nicho 10 24,9% ± 2,17% 0,99863 Tabela Resultados da regressão linear para o custo industrial relativo R 2 O uso dos resultados obtidos também será análogo ao uso feito para a margem de contribuição relativa, com a diferença que agora o limite deve ser superior e não inferior, portanto, a referência para aprovação de novos produtos será obter um custo industrial menor ou igual ao valor definido para cada segmento, acrescido do intervalo de confiança.

64 54 Investimento em marketing relativo Veremos agora o método utilizado na definição numérica do valor máximo para o investimento em marketing relativo à receita. A análise da dispersão do custo industrial em relação à receita se mostrou inconclusiva e não foi possível ajustar uma reta explicativa dos dados através de regressão linear. A dificuldade maior de analisar os valores de investimento em marketing ocorre pois, o custo de marketing e a receita possuem uma relação indireta, enquanto os outros parâmetros considerados são diretamente relacionados à receita por natureza, uma vez que expressam características da própria operação da companhia. Sendo assim, utilizamos o percentil 80% do investimento em marketing relativo dos produtos lançados em 2013 de cada um três segmentos como referência para a aprovação do lançamento dos novos produtos, ou seja, se o custo de marketing orçado na análise de viabilidade financeira dividido pela receita esperada for menor que o percentual encontrado da Tabela 5.5, então o mesmo não será aprovado. Segmento Qtde. de artistas Perc. 80% do invest. em marketing Popular 94 5,77% Religioso 23 5,91% Nicho 10 19,84% Tabela 5.5- Percentis 80% do investimento em marketing relativo à receita por segmento 5.3. Estudo de caso e proposta de apresentação dos dados Concluída a modelagem do novo subprocesso da análise de viabilidade financeira, realizaremos um estudo de caso de um produto cujo desempenho em 2013 foi inferior aos parâmetros de referência da análise de viabilidade financeira. Por uma limitação de tempo e recursos, não foi possível realizar a análise do desempenho ao longo do tempo. Sendo assim, consideramos os resultados totais de Mesmo com esta limitação, as conclusões retiradas do estudo do caso continuam sendo válidas.

65 55 Juntamente à análise do estudo de caso, expomos um modelo de apresentação dos dados utilizados e parâmetros de referência gerados na análise de viabilidade financeira, que pode ser examinado na Figura 5.8, Figura 5.9 e Figura O produto é o álbum de um artista no início de sua carreira e se classifica como um produto de nicho. Lançado no início de 2013, passou por todas as etapas do processo antigo de desenvolvimento, lançamento e comercialização de novos produtos e foi selecionado por possuir um valor ilustrativo da falha percebida no modelo de análise de viabilidade atual. Dado que não há atualmente uma estrutura de documentação das etapas do processo, especialmente no que se refere ao registro dos dados utilizados na análise de viabilidade financeira. Sendo assim, utilizamos, a título de experimento, os resultados reais do produto como dados de entrada do novo modelo de análise. Os dados reais (com sua ordem de grandeza alterada) são apresentados na Figura 5.8, que contém a margem de contribuição de cada uma das linhas de receita, calculada pela composição das respectivas receitas e custos, além de uma parcela do investimento em marketing, que é rateado entre as linhas de negócio de acordo com a participação das mesmas na receita total do produto.

66 56 Comercialização física Margem de contribuição (R$ 5.700) Distribuição digital Margem de contribuição R$ Shows Margem de contribuição R$ Estimativa de vendas Receita estimada Datas de show acordadas R$ R$ Digital 10 Preço de venda Comercial Royalties Margem por show Ao Vivo R$ 13,40 (R$ 2.041) R$ 423 Royalties (R$ 3.354) Direitos autorais (R$ 2.274) Execução pública Margem de contribuição Comunicação Custo orçado R$ (R$ ) Custo industrial Receita estimada Investimento em marketing (R$ 7.531) Produção Custo de distribuição R$ Execução Pública (R$ ) Marketing (R$ 2.154) Logística Figura Dados de entrada do estudo de caso Após rápida análise dos dados relacionados à comercialização física e aos custos de comunicação, podemos imaginar que a expectativa de vendas para o produto no período de lançamento foi muito maior do que o desempenho obtido. O descolamento entre a estimativa e o resultado obtido nas vendas físicas poderia teria sido tratado no novo modelo de análise, onde a área de Novos Negócios teria feito uma análise do desempenho de produtos similares da concorrência, o que apontaria que o potencial de vendas do produto não era tão alto quanto poderia parecer. Dessa forma, teria sido usada uma estimativa de vendas mais conservadora. Podemos perceber também que dois custos foram primordiais na deterioração da margem física do produto: o custo industrial e o investimento em marketing. O custo industrial deste produto foi mais alto que o de distribuição, o que é inesperado, uma vez que os custos de distribuição costumam ser superiores aos de produção (VIVEIRO; NAKANO, 2008). Isto se deve muito provavelmente à estimativa de vendas supervalorizada,

67 57 que pode ter incentivado a companhia a produzir uma grande quantidade de cópias na tiragem inicial do produto. O investimento em marketing, que é rateado entre as linhas de negócio do produto de acordo com a receita gerada por cada uma delas, também se relaciona com a estimativa de vendas supervalorizada, pois sugere que o produto representava uma aposta por parte da companhia, que acreditava no potencial do produto de gerar grandes receitas e assim compensar o investimento realizado em marketing. Utilizando os dados de entrada apresentados, pudemos calcular os parâmetros de referência que resultariam da análise de viabilidade do produto. Os resultados dos parâmetros agregados são apresentados na Figura 5.9 e a visão dos parâmetros abertos por linha de receita são apresentados na Figura Margem de contribuição relativa 3% Margem de contribuição absoluta R$ Popular: 47% Religioso: 38% Nicho: 28% Popular: R$ Religioso: R$ Nicho: R$ Custo industrial relativo 32% Investimento em marketing relativo 57% Popular: 24% Religioso: 24% Nicho: 27% Popular: 5,8% Religioso: 5,9% Nicho: 20% Figura Parâmetros de referência simulados no estudo de caso visão geral Uma rápida inspeção dos parâmetros de referência agregados demonstra que a combinação dos dados de entrada resulta na reprovação do produto nos quatro parâmetros de referência utilizados. Ou seja, se o produto tivesse sido desenvolvido dentro do novo processo de

68 58 desenvolvimento e lançamento de produtos, os dados apresentados não seriam aprovados e teriam que ser reavaliados. A análise dos parâmetros de referência abertos por linha de receita demonstra corrobora a afirmação anterior de que a comercialização física teve grande participação na deterioração da margem de contribuição total do produto. Sendo assim, além da consideração de que as estimativas de vendas realizadas foram supervalorizadas, a diretoria, ao analisar os dados apresentados poderia sugerir a análise da opção de lançar o produto primeiramente no mercado digital, de menor risco e, se o desempenho do produto superasse as expectativas, poder-se-ia realizar uma nova análise de viabilidade, desta vez considerando também o lançamento do produto no mercado físico. Margem de contribuição relativa Físico Margem de contribuição absoluta Margem de contribuição relativa Digital Margem de contribuição absoluta -24% (R$ 5.700) 24% R$ Popular: 35% Religioso: 38% Nicho: 14% Popular: R$ Religioso: R$ Nicho: N/A Popular: 62% Religioso: 71% Nicho: 54% Popular: R$ Religioso: R$ Nicho: N/A Margem de contribuição relativa 43% Shows Margem de contribuição absoluta Margem de contribuição relativa 43% Execução pública Margem de contribuição absoluta R$ Popular: 96% Religioso: N/A Nicho: 90% Popular: R$ Religioso: N/A Nicho: N/A Popular: 95% Religioso: 98% Nicho: 71% Popular: R$ Religioso: R$ 144 Nicho: N/A Figura 5.10 Parâmetros de referência simulados no estudo de caso por linha de receita

69 59 6. PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DO NOVO PROCESSO Passaremos agora à discussão do planejamento da implantação do novo processo. Uma pesquisa utilizando como palavras-chave implantação e processos de negócio em português e business process e implementation em inglês nas bases Scientific Electronic Library Online (SciELO), Base Digital de Teses e Dissertações (BDTD), Google Scholar e no Business Process Management Journal nos levou a dois textos considerados de maior relevância para o objeto de estudo: PARRA e ROZANTE (2005) e BOX e PLATTS (2005), cujos modelos foram mesclados e adaptados para o caso estudado. A escolha destes modelos foi realizada considerando que os mesmos possuem importantes considerações sobre mudança de cultura (PARRA e ROZANTE, 2005) e o estabelecimento e a manutenção do alinhamento da empresa em relação aos processos definidos (BOX e PLATTS, 2005). O modelo de PARRA e ROZANTE (2005) determina uma estrutura das fases do projeto de implantação de novos processos, desenvolvida em campo. Já o modelo de BOX e PLATTS (2005) nos apresenta uma série de diretrizes para a criação e manutenção do alinhamento na organização, definidas através de uma revisão e síntese da literatura de liderança de mudanças, gestão de projetos e alinhamento organizacional, unida a uma análise paralela de dois estudos de caso Modelo de implantação de processos Utilizaremos como base para a estruturação do projeto de implantação o modelo apresentado por PARRA e ROZANTE (2005). O modelo foi desenvolvido inicialmente para utilização em implantação de processos de desenvolvimento de software, porém pode ser adaptado sem grandes esforços para outros processos (PARRA e ROZANTE, 2005), incluindo o caso estudado. A principal questão a ser ressaltada, além da adaptação do modelo de processos de desenvolvimento de software para o caso estudado, é que o modelo foi concebido para a

70 60 implantação de uma grande quantidade de processos, enquanto no nosso caso, o escopo se reduz a apenas um processo, por conta do baixo grau de maturidade da empresa em relação à gestão de processos de negócio. A organização estudada se encontra atualmente ao final da etapa de diagnóstico e análise situacional. Uma representação visual do modelo de implantação pode ser examinada na Figura 6.1. Na Figura 6.2 apresentamos nossa proposta de cronograma das etapas do projeto. Definição de objetivos, escopo, resultados esperados Definição de ações corretivas e preventivas em relação à necessidade de mudança de cultura Definir se há necessidade de tomar novas ações corretivas ou iniciar um novo ciclo de remodelagem e implantação Definir expectativas e interesses de cada parte interessada Ações planejadas devem ser executadas de acordo com o que foi definido na fase de planejamento detalhado Figura 6.1 Modelo de implantação de processos adaptado de PARRA e ROZANTE (2005)

71 61 Figura 6.2 Cronograma do projeto de implantação do novo processo