PROPOSTA DE UMA SOLUÇÃO PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "PROPOSTA DE UMA SOLUÇÃO PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO"

Transcrição

1 PROPOSTA DE UMA SOLUÇÃO PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO Samuel Rocha Anderson Orientador Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Curso de Ciência da Computação Campus Canoas Av. Farroupilha, Bairro São José CEP Canoas - RS RESUMO 20 de junho de 2011 Existem diversas ferramentas disponíveis no mercado que satisfazem e até mesmo superam as expectativas das empresas que buscam uma solução eficiente para gerenciar seu portfólio de projetos da área de Tecnologia da Informação. Entretanto, muitas vezes estas ferramentas apresentam um leque de recursos adequados para projetos de grande porte.este artigo tem por objetivo propor uma ferramenta para gestão de portfólio que seja adequada para empresas de pequeno e médio porte e que tenham um nível baixo de maturidade em gerenciamento de projetos. Palavras-chave:Gestão de Portfólio, Gestão de Projetos ABSTRACT Title: Purpose of a Portfolio Management Tool There are several tools available that satisfy and even exceed the expectations of companies seeking an efficient solution to manage their portfolio of projects in the area of Information Technology. However, often these tools present a set of resources suitable for large projects. The aim of this article is to propose a portfolio management toll that is suitable for small and medium companies that have a low level of maturity in project management. Key-words:Portfolio Management, Project Management. 1 INTRODUÇÃO Em um mercado em que a concorrência fica mais acirrada, é de suma importância que as empresas possuam vantagens competitivas para que continuem buscando resultados lucrativos. Nos últimos anos, a Tecnologia da Informação (TI) tornou-se uma grande aliada das empresas no que se refere a metas e resultados. Com técnicas e ferramentas empregadas em praticamente todos os setores do mercado, a informática adquiriu um nível maior de importância, contribuindo para tomada de decisões estratégicas rápidas e eficazes. Com o objetivo de fortalecer seus diferenciais competitivos no mercado, os investimentos em projetos de TI são cada vez maiores. Muitas demandas de TI, são diariamente apresentadas para que possam dar resultados e assim obter vantagens sobre a concorrência. Com um portfólio de projetos que cresce vertiginosamente, existe a necessidade de gerenciá-lo de forma que os investimentos sejam realizados corretamente e possam trazer, com os recursos disponíveis, não apenas um bom resultado, mas o melhor resultado. Este artigo propõe o desenvolvimento de uma ferramenta que auxilie na priorização dos projetos que merecem investimento, ou até mesmo que devem ser descartados pela empresa. Através de uma solução simplificada, pretende-se mostrar que mesmo uma empresa de porte médio ou pequeno, sem uma maturidade alta em Gerenciamento de Projetos, pode classificar os projetos de desenvolvimento de acordo com sua aderência à estratégia da empresa, podendo priorizá-los a fim de saber quando e onde investir para obtenção dos melhores resultados. A seção 2 deste artigo apresenta o referencial teórico e descreve o conceito de gestão de portfólio, as ferramentas que foram avaliadas e o resultado de uma análise comparativa destas ferramentas. A seção 3 dá uma visão mais detalhada a respeito do problema que é apresentado como objeto deste artigo. A seção 4 é responsável por demonstrar a metodologia utilizada para a solução do problema, enquanto que a seção 5 descreve de maneira mais detalhada, embora ainda inicial, a modelagem utilizada para o desenvolvimento da solução proposta por este trabalho. 1

2 2 REFERENCIAL TEÓRICO Por meio de pesquisa realizada em publicações(gartner, 2010), internet, benchmarking e eventos promovidos pelo capítulo do PMI no Rio Grande do Sul, foram encontradas diversas ferramentas que têm por objetivo apoiar uma gestão de portfólio eficaz que prime por alcançar os melhores resultados do ponto de vista estratégico da empresa. Das ferramentas encontradas, algumas foram selecionadas para uma avaliação que será apresentada incluindo alguns de seus pontos fortes e fracos. 2.1 Gestão de Portfólio Um portfólio de projetos bem gerenciado, pode auxiliar uma organização a alcançar melhores resultados do ponto de vista estratégico da empresa. Segundo o Project Management Institute (2008b), um portfólio é uma coleção de projetos cujo agrupamento, facilita o atingimento dos objetivos estratégicos de negócios. Por mais que, isoladamente, cada projeto seja gerenciado corretamente, para atingir esses objetivos, é necessário que os projetos do portfólio estejam alinhados segundo critérios operacionais, táticos e estratégicos definidos pela organização. É aí que entra a gestão de portfólio. A gestão de portfólio envolve muito mais do que apenas reunir os projetos. Segundo Rad e Levin (2006, p. 13), O principal benefício da Gestão de Portfólio de Projetos, é que somente os projetos certos serão selecionados e/ou continuados. Para uma gestão de portfólio eficaz, é necessário um conjunto de técnicas, habilidades e ferramentas para que seja possível classificar e priorizar os projetos que compõe o portfólio, e até mesmo descartar ou suspender os projetos que não se mostrem vantajosos. Desta maneira, é possível maximizar o valor do portfólio para o objetivo estratégico da organização. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008a) Além disso, as empresas possuem recursos limitados para atender às demandas que são apresentadas diariamente à área de TI, tornando assim, importante que os recursos financeiros e recursos humanos sejam aplicados corretamente priorizando os projetos que possam dar o melhor retorno para a organização, e assegurando que as metas estabelecidas pelo cliente serão atingidas. (MAIZLISH e HANDLER,2005) e (MAGINN et al., 2007) 2.2 Ferramentas Segundo Levine (2005), Gestão de Portfólio de Projetos, é, entre outras coisas, possuir a informação correta, a fim de que seja possível tomar a decisão correta para selecionar os projetos corretos. Sendo assim, com o uso de ferramentas como apoio na gestão de um portfólio de projetos pode potencializar os benefícios alcançados por uma boa gestão de portfólio, uma vez que podem automatizar determinadas atividades, que outrora eram realizadas manualmente,agilizar a tomada de decisões e maximizar o valor do portfólio de acordo com os objetivos de negócio. (IAMRATANAKUL, SHANKAR e DIMMITT, 2009) Quando fala-se em ferramentas para gestão de portfólio, muitas são as opções no mercado. Existem ferramentas fornecidas por fabricantes de todos os portes, desde gigantes como a Oracle e Microsoft até empresas que estão há pouco tempo no mercado. Obviamente, todas estas ferramentas destinam-se àquelas empresas que desejam adotar boas práticas no gerenciamento de portfólio de sua organização ou que desejam automatizar estas práticas. Segundo Gartner (2010), quando não há um bom processo organizacional em Gestão de Portfólio, uma boa ferramenta pode ditar o que as organizações devem fazer, ou apoiar o que elas já fazem ou gostariam de fazer bem. 2.3 Análise Comparativa Analisando as ferramentas para gestão de portfólio disponíveis no mercado, nota-se que muitas delas possuem forte integração com outros aplicativos, grande aderência a determinadas metodologias ou práticas e possuem inúmeras funcionalidades com o propósito de facilitar a gestão de portfólio. Para uma pré-análise das ferramentas, foram selecionadas diversas ferramentas,que podem ser conferidas no Quadro 1. A partir da pré-análise, selecionou-se algumas ferramentas que foram analisadas separadamente de maneira mais detalhada, utilizando como base, principalmente as informações fornecidas pelos respectivos fabricantes para realizar a análise comparativa, que pode ser conferida nas seções a seguir. 2

3 Quadro 1 Ferramentas analisadas Ferramenta Fabricante MS-EPM Microsoft CA-Clarity CA Primavera Oracle HP PPM HP Compuware Changepoint Compuware Project Builder Project Builder Borland Tempo Borland Teamcenter Siemens SE Portfólio Soft Expert Planview Planview MS-Enterprise Project Management (EPM) Das ferramentas disponíveis no mercado que possuem forte integração com outros aplicativos, a solução da Microsoft está entre as primeiras. Segundo Gartner (2010), o EPM foi uma das ferramentas melhor avaliada em 2010, repetindo o feito de Segundo a MICROSOFT (2010), o MS-EPM, é uma solução que auxilia as organizações a selecionar os projetos certos e reduzir custos. Na análise da ferramenta da Microsoft, ficou evidente que possui uma forte integração com os demais pacotes de produtos da empresa. A interface semelhante aos demais produtos, auxilia na ambientação com a ferramenta, tornando-a intuitiva para quem já faz uso das demais ferramentas da Microsoft. Dentre as funcionalidades oferecidas pelo EPM, estão o Gerenciamento de Demanda, Seleção e Análise de Portfólio, Gerenciamento de Recursos, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Tarefas e Relatórios. Como pontos fortes desta ferramenta, pode-se salientar a infraestrutura para relatórios, a interface de uso comum para os usuários e a combinação de recursos de gerenciamento de projetos com gerenciamento de portfólio, além da forte integração com ferramentas já conhecidas do mercado, como o MS-Excel e Microsoft Project Server. Como pontos fracos da solução, pode-se apontar para a customização do módulo de relatórios, que necessita de conhecimentos avançados na ferramenta SQL Reporting Services CA-Clarity Outra ferramenta que obteve grande destaque na pesquisa Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management realizada pelo Gartner (2010) é a Clarity da Computer Associates (CA), que aparece entre as líderes de mercado desde pesquisas realizadas em anos anteriores. Segundo a CA (2010b), com o Clarity é possível aumentar a agilidade utilizando boas práticas na execução dos projetos, otimização de recursos e realizar um gerenciamento de projetos mais abrangente. Dentre os pontos destacados pela CA (2010a), está a visão 360 o do portfólio de projetos, e a capacidade de atender tanto as necessidades do negócio quanto às necessidades da TI. Entre as diversas funcionalidade oferecidas pelo Clarity, estão inclusas o monitoramento de custo, previsão de demanda, diversos dashboards para acompanhamento do portfólio com dados real time e gerenciamento centralizado de serviços, projetos, recursos humanos, ativos e financeiro. Como pontos fortes desta ferramenta, é possível destacar o avanço no desenvolvimento de tecnologia WEB 2.0 nas aplicações para usuário final, bem como a capacidade de fornecer informações para o escritório de projetos. Como pontos fracos, podem ser apontadas as ferramentas administrativas, mais voltadas para a área de TI e que não utilizam tecnologia WEB 2.0e a integração com alguns ERP`s, que são realizados manualmente. 3

4 2.3.3 Primavera Quando a Oracle anunciou a aquisição da Primavera Software Inc. em outubro de 2008 (ORACLE,2008), seu objetivo era fornecer uma solução abrangente para gestão de portfólio, capaz de auxiliar as empresas a melhor alocar seus recursos, reduzir custos e tomar decisões melhores com base em informações em tempo real. As informações coletadas na análise da ferramenta, dão conta de que a Oracle atingiu seu objetivo para o Primavera. A ferramenta de gestão de portfólio da Oracle teve grande destaque entre as ferramentas mencionadas na pesquisa do Gartner (2010). A pesquisa afirma que o Primavera oferece um dos sistemas mais maduros do mercado para o planejamento de projetos e cronograma. É voltado para projetos com duração de vários anos e complexidade superior aos suportados pela maioria das ferramentas oferecidas pelo mercado. Dentre os benefícios da utilização da ferramenta citados pela Oracle (2010), estão a alocação dos melhores recursos,monitoramento e visualização da performance dos projetos em relação ao planejamento e estimativa de capacidade de recursos. Entre os pontos fortes do Primavera, está a integração com o Microsoft Project Server e o gerenciamento de todo o ciclo de vida do portfólio. Como ponto fraco da ferramenta, pode-se destacar o alto nível de maturidade em gestão de projetos, necessário para o uso da ferramenta além de não possuir suporte nativo para gerenciamento de projetos em um ambiente de desenvolvimento ágil. (GARTNER, 2010) HP-PPM Outra ferramenta bastante robusta, oferecida pelo mercado às empresas interessadas em realizar o gerenciamento de seu portfólio de maneira automatizada, é a solução da HP, conhecida como HP PPM Center. Segundo o fabricante, o HP-PPM permite o gerenciamento do portfólio de projetos de TI em tempo real, com processos eficazes de colaboração. Além disso, permite que sejam tomadas decisões melhor embasadas devido à criação de cenários de comparação entre projetos e possui vários níveis de revisão e aprovação para todo o portfólio. (HP, 2010) Entre os pontos fortes do HP-PPM, é possível citar o planejamento de cenários, com o qual é possível fazer uma combinação de projetos, propostas e ativos, com o objetivo de analisar prováveis mudanças nas condições atuais e assim, melhor prever o impacto gerado por tais mudanças. O Gartner (2010) ainda cita como ponto forte da ferramenta da HP, os modelos de workflow pré-configurados no HP- PPM, que servem como ponto de partida para clientes que adquiriram uma ferramenta de gestão de portfólio pela primeira vez Resultado da Análise Como evidenciado pelas ferramentas analisadas, o mercado possui ferramentas bastante robustas, dotadas dos mais diversos recursos, capazes de atender e até mesmo superar as expectativas das empresas que buscam uma solução para o gerenciamento eficaz de seu portfólio. O resultado desta análise, pode ser conferido no Quadro 2. Porém, para uma empresa com pouca maturidade em gerenciamento de projetos, sem um processo bem definido, há uma tendência de que estas ferramentas sejam subutilizadas e por este motivo, o investimento feito na ferramenta seria desnecessário. Além disso, pelo fato de ter diversas funcionalidades relacionadas a gerenciamento de projetos, existe a necessidade de os usuários possuírem um conhecimento avançado na área, para extrair o máximo potencial das ferramentas. 4

5 Quadro 2 Quadro Comparativo MS-EPM CA Clarity Primavera HP-PPM Gerenciamento de Recursos X X X X Gerenciamento de Tempo X X X X Gerenciamento de Custo X X X X Gerenciamento de Demanda X X X X Relatórios X X X X Dashboards X X X Análise de Cenários X Integração com Outras Ferramentas X X A análise das ferramentas disponíveis pelo mercado, identificou desde ferramentas mais simples, como Project Builder e SE Portfólio, até ferramentas mais robustas e mais conhecidas pelo mercado, como o MS-EPM e CA Clarity. Algumas delas com alta complexidade e bastante material disponível para pesquisa, outras nem tanto. Com base na análise destas ferramentas, nota-se um consenso de que existem várias opções para empresas que possuem uma maturidade alta em gestão de portfólio de projetos e pretendem automatizar seus processos. No entanto para empresas de médio e pequeno porte, com baixa maturidade em gerenciamento de projetos, a complexidade exigida das ferramentas é menor. Sendo assim, pretende-se nas próximas seções, descrever as necessidades básicas que serão atendidas na solução proposta, usando como referencial as informações coletadas na análise comparativa apresentada. 3 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA A pesquisa realizada e descrita na seção anterior, tornou possível perceber a diversidade de ferramentas disponíveis com o propósito de apoiar a gestão de portfólio. Conforme demonstrado no Quadro 2, todas as ferramentas analisadas possuem uma grande aderência às boas práticas em gerenciamento de projetos sugeridas pelo PMBOK publicado pelo Project Management Institute. Este cenário no mercado sugere que existem ótimas ferramentas disponíveis para aquelas empresas que possuem um nível de maturidade elevado em gestão de projetos e processos definidos para esta área. No entanto, quando trata-se de pequenas empresas, com baixa maturidade em gerenciamento de projetos e poucos processos definidos em gestão de portfólio, estas ferramentas possuem tantas funcionalidades, que poderiam não ser utilizadas em sua plenitude, o que resultaria em um mau aproveitamento do investimento. Além disso, devido às diversas funcionalidades aderentes ao gerenciamento de projetos, provavelmente seriam necessários usuários com um conhecimento nessa área, correspondente ao exigido pela ferramenta. Sendo assim, nota-se aqui a necessidade de uma ferramenta simplificada, que permita a uma empresa de médio ou pequeno porte, com um nível de maturidade em gerenciamento de projetos apenas razoável, possa gerenciar de maneira automatizada seus projetos de desenvolvimento, classificando-os e priorizando-os. Com o objetivo de implementar uma solução simples, algumas das funcionalidades oferecidas pelas ferramentas analisadas não fizeram parte do escopo que foi desenvolvido. Dentre essas funcionalidades, está o gerenciamento de recursos, gerenciamento de demanda, análise de cenários, dashboards, relatórios e integração com outras ferramentas. Apesar da importância destas funcionalidades para o gerenciamento eficaz de projetos, a finalidade deste trabalho é a implementação de uma ferramenta simples que possa auxiliar o gerenciamento de projetos, dando uma visão do portfólio de projetos da empresa. Para tanto, as funcionalidades que foram implementadas nessa ferramenta, foram direcionadas para atender as necessidades de determinada empresa de tecnologia que pertence a um grupo de empresas da área de seguros. O cenário encontrado nesta empresa, satisfez as condições expostas anteriormente, para mostrar que mesmo uma empresa de porte médio ou pequeno, sem uma maturidade alta em Gerenciamento de Projetos, pode classificar os projetos de desenvolvimento de acordo com sua aderência à estratégia da empresa, podendo priorizá-los a fim de saber quando e onde investir para obtenção de resultados positivos. 5

6 A empresa escolhida, é de médio porte, possui cerca de quarenta funcionário entre efetivos e terceirizados. Atende a demanda de desenvolvimento de sistemas que é solicitada pelo grupo de empresas de seguro que, neste cenário, é seu cliente. As demandas, de acordo com o tamanho, são organizadas em projetos e gerenciados individualmente. Porém, não existe uma ferramenta adequada, que permita gerenciar o portfólio de maneira integrada, podendo visualizar facilmente, qual projeto é prioritário, qual projeto está atrasado e quanto. Este gerenciamento hoje é realizado de forma manual, sem o apoio de ferramentas que possam automatizar o processo. O cenário encontrado nesta empresa foi bastante favorável uma vez que é reconhecida a dificuldade no gerenciamento do portfólio manualmente e também a importância da adoção de boas práticas, reconhecidas pelo mercado, para o gerenciamento de projetos. 4 METODOLOGIA UTILIZADA Para implementação da solução proposta, foi adotado como base o modelo de desenvolvimento evolucionário. Visto que existia grande probabilidade dos requisitos de sistema mudar à medida que o desenvolvimento evoluísse, este modelo atendeu às necessidades do desenvolvimento de forma satisfatória. Além disso, segundo Sommerville (2007), este modelo de processo evolucionário é amplamente usado atualmente na prática da engenharia de software. Adotando esse modelo de processo, as atividades de especificação, desenvolvimento e validação, foram intercaladas, de forma que inicialmente foi desenvolvido o sistema com o mínimo de informações necessárias e aos poucos estas foram supridas e o sistema foi refinado até que atendesse todas as funcionalidades propostas nesse trabalho. O ciclo de vida do desenvolvimento pode ser visto conforme representado na Figura 1. Em um primeiro momento, mais precisamente na seção 5, será apresentado uma descrição do esboço, que conterá uma especificação do escopo desenvolvido. Estão contidos nesta especificação as funcionalidades básicas do sistema e o comportamento que cada uma apresenta. A fase seguinte, já na implementação do sistema, contou com três atividades simultâneas. Na especificação, foram documentados todos os requisitos de maneira detalhada conforme foram melhor pormenorizados.requisitos funcionais foram refinados nesta fase para que atendessem integralmente ao escopo inicial. À medida que a especificação evoluiu, também foi desenvolvido o sistema, ou seja, as funcionalidades foram codificadas por meio de uma linguagem de programação comercial, de maneira que atendam aos requisitos especificados. Paralelamente à especificação e ao desenvolvimento, também foi realizada a validação dos requisitos implementados. Este processo, repetiu-se até que uma versão final foi alcançada. Esta atendeu a todo o escopo da ferramenta proposta. Figura 1 - Processo de Desenvolvimento (SOMMERVILLE, 2007) 6

7 Com a versão final gerada, a solução implementada foi submetida a testes em uma empresa real com cenário idêntico ao descrito na seção anterior. Desta forma, pôde ser avaliada quanto à satisfação das expectativas descritas neste trabalho. 5 MODELAGEM Levando em consideração que as condições propostas para a solução, contidas na introdução deste artigo, foram amplamente satisfeitas pelo cenário encontrado na empresa onde a ferramenta foi avaliada, é natural que também as funcionalidades desenvolvidas, fossem direcionadas para atender as necessidades da mesma. Desta maneira, acredita-se que, caso a solução desenvolvida atendesse as expectativas desta empresa, também possa atender as expectativas de outras empresas que possuam cenário semelhante. Esta seção descreverá as características e o comportamento da solução desenvolvida, de forma que fique claramente identificado quais funcionalidades foram atendidas pela ferramenta após o seu desenvolvimento. Para descrição destas características, foi adotada a linguagem de modelagem unificada (UML Unified Modeling Language) que é reconhecida internacionalmente como um padrão para a modelagem de sistemas. (SOMMERVILLE, 2007). O desenvolvimento dos casos de uso apresentados nesta seção, foi feito em linguagem Java, utilizando o padrão de desenvolvimento DAO (Data Access Object), separando as regras de negócio do acesso ao banco de dados. 5.1 Descrição do Esboço Conforme descrito acima, para definição do escopo preliminar atendido por esta solução, foram levadas em consideração as principais dificuldades e necessidades da empresa escolhida para avaliar a solução implementada. Visto que esta empresa possui diversos projetos de desenvolvimento em paralelo, existe a necessidade de primeiramente agrupá-los em um repositório único que reúna as principais informações dos projetos. Após reuni-los é preciso priorizá-los por meio de critérios pré-definidos. O acompanhamento do portfólio, deve ser realizado com base em indicadores de tempo e custo, os quais devem ser mantidos para fim de histórico e posterior análise da evolução dos projetos do portfólio. Devido aos diversos eventos que podem ocorrer durante o projeto, é importante realizar um registro dos eventos mais relevantes para o projeto. E por fim, existe a necessidade de demonstrar visualmente as informações registradas por meio de gráficos úteis para o gerenciamento do portfólio. 5.2 Descrição dos Casos de Uso O diagrama de casos de uso, apresentado na Figura 2, demonstra de maneira simples, uma visão geral das funcionalidades do sistema que foram implementados na ferramenta. Figura 2 - Diagrama Geral de Casos de Uso 7

8 5.2.1 Caso de Uso Cadastrar Projetos Para que exista um portfólio de maneira consolidada é necessário que os projetos de desenvolvimento de sistemas estejam reunidos, de forma que seja possível ter uma visão clara dos projetos que compõe o portfólio. Com este objetivo em mente foi disponibilizada uma funcionalidade de cadastro para manter as informações pertinentes a cada projeto que compõe o portfólio. Os campos ou informações que estão contidos no cadastro dos projetos são os seguintes: código do projeto: código gerado automaticamente pelo sistema para identificar o projeto no portfólio; nome do projeto: descreve o nome do projeto; objetivo: descreve o objetivo do projeto para que se tenha uma idéia das atividades que serão abrangidas no projeto; data de início: indica a data prevista para início do projeto, ou data em que o projeto foi iniciado. Com o projeto já iniciado, a data não poderá mais ser alterada; data de término: indica a data prevista para encerramento do projeto; gerente do projeto: indica o gerente responsável pelo projeto; prioridade: campo calculado que armazenará a prioridade do projeto de acordo com os critérios cadastrados no sistema. Os detalhes do caso de uso para cadastrar projetos, apenas com o cenário principal, podem ser visualizados no Quadro 3 deste artigo. Nome do Caso de Uso Ator Principal: Resumo: Pré-condições: Pós-Condições: Ações do Ator 1.Seleciona a opção de cadastro de projetos. 3. Seleciona a opção de incluir 5. Digita as informações solicitadas 6. Seleciona a opção de salvar dados. Validações: Caso de Uso Alterar Projetos Quadro 3 Cadastrar Projetos Cadastrar Projetos Gerente de Projetos Cadastrar os Projetos do Portfólio no repositório Não há. O Projeto deve estar cadastrado no sistema Ações do Sistema 2. Exibe uma lista com todos os projetos cadastrados 4.Exibe formulário com os campos que deverão ser informados 7. Valida as informações 8. Grava as informações no banco de dados - Todos os campos devem estar preenchidos - A data de término deve ser maior que a data de início Em virtude de mudanças que podem ocorrer durante a execução dos projetos, é necessário poder alterar determinadas informações para que o cadastro do projeto mantenha-se fiel aos acontecimentos que ocorram durante o projeto, incluindo mudanças no prazo de término, objetivos e até mesmo de priorização. Para que tais mudanças possam ficar registradas no sistema, foi disponibilizada a possibilidade de alterar o cadastro do projeto, permitindo editar as seguintes informações: nome do projeto: descreve o nome do projeto; objetivo: descreve o objetivo do projeto para que se tenha uma idéia das atividades que serão abrangidas no projeto; data de término: indica a data prevista para encerramento do projeto; gerente do projeto: indica o gerente responsável pelo projeto. 8

9 Os detalhes do caso de uso para cadastrar projetos, apenas com o cenário principal, podem ser visualizados no Quadro 4 deste artigo. Nome do Caso de Uso Ator Principal: Resumo: Pré-condições: Pós-Condições: Ações do Ator 1.Seleciona a opção de alterar projetos. 3. Seleciona o projeto a ser alterado 5. Altera as informações desejadas 6. Seleciona a opção de salvar dados. Validações: Quadro 4 Alterar Projetos Alterar Projetos Gerente de Projetos Alterar informações sobre os Projetos do Portfólio no repositório Projeto já cadastrado no sistema. O Projeto deve estar alterado no sistema Ações do Sistema 2. Exibe uma lista com todos os projetos cadastrados 4.Exibe formulário com os campos que deverão ser alterados 7. Valida as informações Caso de Uso Cadastrar Critérios de Priorização 8. Grava as informações no banco de dados - Todos os campos devem estar preenchidos - A data de término deve ser maior que a data de início Para que seja possível a priorização dos projetos dentro do portfólio, faz-se necessária a definição de critérios de priorização claros para organizar o portfólio de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Estes critérios devem ser criados de forma que cada novo projeto do portfólio possa ser avaliado e classificado, priorizando-o assim dentro do portfólio. Desta forma, foi implementado um cadastro de critérios de priorização parametrizáveis que podem ser medidos por meio de pesos atribuídos a cada um deles. Os campos solicitados são os seguintes: código do critério: código único gerado automaticamente pelo sistema para identificar cada critério cadastrado; nome do critério: descreve o nome do critério, por exemplo, payback, urgência, gravidade, etc.; descrição: descreve brevemente como este critério será aplicado ao projeto; tipo: indica o tipo de critério está sendo cadastrado. Os tipos foram pré-definidos como Estratégico, Tático e Operacional. Os detalhes do caso de uso para cadastrar critérios de priorização, apenas com o cenário principal, podem ser visualizados no Quadro 5 deste artigo. Nome do Caso de Uso Ator Principal: Resumo: Pré-condições: Pós-Condições: Ações do Ator 1.Seleciona a opção de cadastro de critérios de priorização. 3. Seleciona a opção de incluir Quadro 5 Cadastrar Critérios de Priorização Cadastrar Critérios de Priorização Gerente de TIC Cadastrar os critérios de priorização que serão utilizados para definir a ordem de execução dos projetos Não há. Critérios de priorização registrados no sistema Ações do Sistema 2. Exibe uma lista com todos os critérios cadastrados 4.Exibe formulário com os campos que deverão ser informados 9

10 5. Digita as informações solicitadas 6. Seleciona a opção de salvar dados. Validações: Caso de Uso Alterar Critérios de Priorização 7. Valida as informações 8. Grava as informações no banco de dados - Todos os campos devem estar preenchidos - Tipo deve ser Estratégico ou Tático ou Operacional É possível que exista a necessidade de alterar algumas informações relacionadas ao cadastro de critérios de priorização. A seguir, estão relacionadas as informações que podem ser alteradas pelo sistema: nome do critério: descreve o nome do critério, por exemplo, payback, urgência, gravidade, etc.; descrição: descreve brevemente como este critério será aplicado ao projeto; tipo: indica o tipo de critério está sendo cadastrado. Os tipos serão pré-definidos como Estratégico, Tático e Operacional. Os detalhes do caso de uso para cadastrar critérios de priorização, apenas com o cenário principal, podem ser visualizados no Quadro 6 deste artigo. Nome do Caso de Uso Ator Principal: Resumo: Pré-condições: Pós-Condições: Ações do Ator 1.Seleciona a opção de cadastro de critérios de priorização. 3. Seleciona o critério que será alterado 5. Digita as novas informações 6. Seleciona a opção de salvar dados. Validações: Caso de Uso Priorizar Projetos Quadro 6 Alterar Critérios de Priorização Alterar Critérios de Priorização Gerente de TIC Alterar os critérios de priorização que serão utilizados para definir a ordem de execução dos projetos Critérios de priorização já cadastrados Critérios de priorização alterados no sistema Ações do Sistema 2. Exibe uma lista com todos os critérios cadastrados 4.Exibe formulário com os campos que deverão ser alterados 7. Valida as informações 8. Grava as informações no banco de dados - Todos os campos devem estar preenchidos - Tipo deve ser Estratégico ou Tático ou Operacional A priorização dos projetos do portfólio, é realizada de maneira automática através de cálculos matemáticos bem simples. Para cada projeto do portfólio, é atribuído um peso que está associado a um determinado critério de priorização cadastrado para o portfólio. Desta forma, cada projeto, a partir da soma destes pesos atribuídos, possui um valor individual que corresponde à sua prioridade. As informações que devem ser registradas estão descritas a seguir: código do critério: código do critério que será avaliado; código do projeto: código do projeto que será avaliado; peso: peso do critério atribuído neste projeto. Os detalhes do caso de uso para priorizar projetos, apenas com o cenário principal, podem ser visualizados no Quadro 7 deste artigo. 10

11 Nome do Caso de Uso Ator Principal: Resumo: Pré-condições: Pós-Condições: Ações do Ator 1.Seleciona a opção de priorizar projetos. 3. Seleciona o projeto a priorizar 5. Seleciona informações desejadas 6. Seleciona opção para gravar dados Validações: Quadro 7 Priorizar Projetos Priorizar Projetos Gerente de TIC Associar cada projeto aos critérios de priorização cadastrados atribuindo pesos para esta associação. - Critérios de priorização registrados no sistema - Projeto cadastrado no sistema - Pesos cadastrados no sistema Valor de prioridade associado ao projeto Ações do Sistema Caso de Uso Manter Histórico de Indicadores 2.Exibe lista com todos os projetos. 4. Exibe tela com pesos possíveis para cada critério. 7. Valida as informações 8. Grava as informações no banco de dados - Todos os critérios devem ter os pesos atribuídos Segundo Kaplan e Norton (1996), se você não consegue medir, não é possível gerenciar. Sendo assim, é de grande importância que existam métricas definidas para os projetos a fim de que o mesmo possa ser gerenciado de maneira eficaz. Para atender a este requisito, foi disponibilizada uma área no sistema que permite o registro dos principais índices dos projetos. Dentre os índices sugeridos pelo Project Management Institute (2008b) foram selecionados dois índices que foram adotados para o acompanhamento dos projetos são eles o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Ambos foram selecionados pois demonstram a situação do projeto em relação ao prazo e ao custo destinados ao projeto. Além disso, tais índices são compostos de outros índices também relevantes para o acompanhamento de um projeto. De posse destes indicadores, é possível tomar medidas para corrigir o rumo do projeto em relação ao seu planejamento. seguir: O registro destes índices mantém um histórico onde são registradas as informações descritas a código do projeto: código do projeto ao qual pertence os índices registrados; data: data em que o índice apurado foi registrado; IDC: Índice de Desempenho de Custo; IDP: Índice de Desempenho de Prazo. Com base nestas informações, é possível acompanhar o andamento dos projetos do portfólio, analisando o desempenho em todo o ciclo de vida de cada projeto.os detalhes do caso de uso para manter o histórico de indicadores, apenas com o cenário principal, podem ser visualizados no Quadro 8 deste artigo. Nome do Caso de Uso Ator Principal: Resumo: Pré-condições: Pós-Condições: Ações do Ator 1.Seleciona a opção manter histórico de Indicadores. Quadro 8 Manter Histórico de Indicadores Manter Histórico de Indicadores Gerente de Projetos Registrar indicadores para acompanhamento dos projetos. - Projeto cadastrado no sistema Indicador do projeto registrado no sistema Ações do Sistema 2.Exibe lista com todos os projetos. 11

12 3. Seleciona o projeto desejado 5. Digita informações desejadas 6. Seleciona opção para gravar dados Validações: Caso de Uso Registrar Eventos 4. Exibe formulário para coleta dos dados. 7. Valida as informações 8. Grava as informações no banco de dados - Data informada deve estar entre o início e término do projeto Informações históricas de um projeto, são essenciais para a atividade de documentação das lições aprendidas. Esta, por sua vez, é fundamental para o amadurecimento em gerenciamento de projetos, uma vez que é responsável pela coleta de informações importantes que poderão ser utilizadas no gerenciamento de projetos futuros. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008b) Para possibilitar o registro destas informações, foi implementado um recurso que permite armazenaras informações que o gerente de projeto julga relevantes e também permite a posterior consulta destas informações. Os campos são registrados conforme a seguir: código do projeto: código do projeto que terá o evento associado; código do evento: código gerado automaticamente pelo sistema para individualizar o registro do evento; descrição: campo que deverá ser utilizado para descrever a ocorrência de determinado evento; data: data da ocorrência. Os detalhes do caso de uso para manter o histórico de indicadores, apenas com o cenário principal, podem ser visualizados no Quadro 9 deste artigo. Nome do Caso de Uso Ator Principal: Resumo: Pré-condições: Pós-Condições: Ações do Ator 1.Seleciona a opção registrar eventos. 3. Seleciona o projeto desejado 5. Digita informações desejadas 6. Seleciona opção para gravar dados Validações: Quadro 9 Registrar Eventos Registrar Eventos Gerente de Projetos Registrar eventos relevantes para o projeto durante o ciclo de vida do projeto. Projeto cadastrado no sistema Eventos relacionados ao projeto registrados no sistema Ações do Sistema 2.Exibe lista com todos os projetos. 4. Exibe formulário para coleta dos dados. 7. Valida as informações 8. Grava as informações no banco de dados - Todos os campos devem ser preenchidos - Data informada deve estar entre o início e término do projeto 5.3 Diagramas de Atividade Para o melhor entendimento das principais atividades executadas pelo sistema proposto, a Figura 3 permite a visualização de quais atividades são necessárias para que um novo projeto seja disponibilizado no sistema. 12

13 Figura 3 - Diagrama de Atividades Cadastrar Projetos Através da opção de alteração do projeto, é possível alterar a priorização do projeto, realizar a manutenção do histórico de indicadores bem como registrar os eventos, conforme pode ser visualizado na Figura 4. Figura 4 - Diagrama de Atividades para Alterar Projeto 13

14 5.4 Diagrama ER A modelagem do banco de dados foi realizada de acordo com o padrão visualizado na Figura 5. Optou-se pela utilização do banco de dados MySql, visto que trata-se de uma ferramenta livre de custo e capaz de atender aos requisitos da ferramenta desenvolvida. 6 PROPOSTA DE SOLUÇÃO Figura 5 - Modelo ER adotado na ferramenta Para melhor entendimento da utilidade da ferramenta que foi desenvolvida, nos itens desta seção, são descritos cenários em que o sistema desenvolvido pode ser útil no gerenciamento do portfólio de projetos da empresa. 6.1 Portfólio de Projetos e Acompanhamento de Indicadores Conforme exposto acima, neste artigo, o crescimento da TI está relacionado, entre outras coisas, ao crescente número de demandas solicitados para atender às necessidades das empresas. De forma que, tornase necessário um mínimo de organização para, ao menos, saber o que está sendo solicitado, e quem está responsável por atender esta demanda. Para tornar isto possível, o sistema desenvolvido, disponibilizou uma interface, que pode ser observada na Figura 6, que terá como principal função, alimentar uma base com todos os projetos apresentados, relacionando este a um Gerente de Projetos que será responsável pelo gerenciamento das atividades ligadas a este projeto. Ainda é possível, neste mesmo Cadastro de Projetos, alimentar índices que informam sobre o andamento do projeto em relação ao prazo e custo. 14

15 Figura 6 - Interface para Cadastro de Projetos 6.2 Priorização do Portfólio de Projetos Levando em consideração que as demandas são crescentes, em dado momento os recursos, tanto humanos quanto materiais, podem tornar-se limitados para atender estas demandas. Para que estes recursos sejam melhor direcionados para as demandas que melhores resultados trouxerem à empresa, é imperativo que a empresa estabeleça critérios de priorização do seu portfólio, a fim de saber quais projetos devem ter recursos direcionados, suspensos ou até mesmo descartados. A ferramenta desenvolvida, tornou possível esta priorização, através de uma interface gráfica, que solicita ao usuário quais os critérios serão utilizados para priorizar o portfólio, conforme observado na Figura 7. Após o cadastro destes critérios, o sistema permite a vinculação destes critérios a cada projeto do portfólio, atribuindo-se um peso para cada projeto, em relação ao critério. Com estes dados, um índice é calculado, que ordenará o portfólio de projetos de acordo com a prioridade de cada um dos projetos. 15

16 Figura 7 - Cadastro de Critérios de Priorização O cálculo da prioridade dos projetos foi proposto levando-se em conta os níveis de planejamento adotados pela empresa: estratégico, tático e operacional. Os critérios de priorização foram classificados de acordo com esses níveis. Dados estes três níveis, foram atribuídos pesos para cada um deles, sendo que ao nível estratégico atribuiu-se 55%, ao nível tático 30% e, por fim, ao nível operacional 15%. Desta forma, cada conjunto de critérios pertencentes a um nível de planejamento, é classificado de acordo com o seu propósito. O relacionamento de cada um dos critérios com cada um dos projetos do portfólio, é realizado de maneira que deve ser atribuído um peso à esta relação. Este peso é atribuído, levando-se em conta a relevância que o projeto tem em relação ao critério. Para obter o valor de prioridade do projeto, soma-se o valor do peso de cada critério avaliado e divide-se pelo número de critérios cadastrados dentro da sua classificação. Multiplica-se então o valor obtido pelo percentual que a classificação representa em relação ao todo. A soma dos valores obtidos para cada classificação é o valor que dará a prioridade relativa a cada projeto. As fórmulas abaixo representam a prática de priorização utilizada pela empresa. Vlr_Estratégico = (Pesos do Projeto em Relação aos Critérios) (Critérios Estratégicos) Vlr_Tático = (Pesos do Projeto em Relação aos Critérios) (Critérios Táticos) Vlr_Operacional = (Pesos do Projeto em Relação aos Critérios) (Critérios Operacionais) Vlr_Prioridade = (Vlr_Estratégico*0.55)+(Vlr_Tático* 0.30)+(Vlr_Operacional*0.15) 6.3 Registrar Eventos Durante o planejamento e posterior implementação de um projeto, diversos eventos podem ocorrer que impactam no andamento do projeto. Uma mudança no escopo inicial do projeto, o corte de recursos, priorização de outros projetos, demora na definição ou aprovação de requisitos, desligamento de funcionários 16

17 são apenas alguns exemplos de eventos que podem impactar no andamento do projeto, e que, passado algum período de tempo, podem justificar um eventual desvio no planejamento de cada projeto, desde que registrados. Quando estes eventos são registrados, podem inclusive servir como referência para o planejamento de futuros projetos. Para este fim, a ferramenta proposta e implementada, é dotada de uma funcionalidade que permite o registro de tais eventos. De forma bem simples, conforme representado na Figura 8, solicita como informações o projeto, o evento ocorrido e a data em que ocorreu. 7 ESTUDO DE CASO Figura 8 - Interface para Registro de Eventos O estudo de caso, apresentado neste artigo, foi realizado junto a uma empresa de TI, que pertence a um grupo de empresas familiar que possui como principal atividade, oferecer soluções financeiras para aposentados, pensionistas e funcionários públicos. A empresa de TI em questão, presta serviços de tecnologia exclusivamente para as empresas deste grupo. Para atender este grupo, possui uma equipe formada por quarenta profissionais da área de tecnologia divididos em áreas de desenvolvimento de sistemas, help desk e infraestrutura. Cada uma destas áreas, possui um supervisor, sendo que estes estão sob a supervisão de um gerente de tecnologia. O perfil da empresa onde foi realizado o estudo de caso, assemelha-se ao cenário pretendido na proposta da ferramenta, ou seja, é uma empresa de porte médio, sem uma maturidade alta em Gerenciamento de Projetos e que possui uma demanda crescente das áreas de negócio. 7.1 Envolvidos Para que fosse possível a avaliação da ferramenta que foi desenvolvida, foi necessário o envolvimento de alguns profissionais que têm por responsabilidade, entre outras coisas, coordenar os projetos de TI da empresa. Com o objetivo de avaliar a aderência do sistema desenvolvido às necessidades da empresa, foi solicitada a colaboração do gerente de tecnologia, do supervisor da área de desenvolvimento de sistemas, do supervisor da área de infraestrutura, do supervisor de help desk, e do profissional responsável pelo banco de dados da empresa, chamado de DBA. 17

18 7.2 Avaliação A avaliação da solução implementada, foi realizada pelos envolvidos, em um período aproximado de vinte dias entre quinze de maio e quinze de junho do ano corrente. Neste período os usuários alimentaram os cadastros da ferramenta, definiram critérios para priorização, fizeram ponderações sobre a ferramenta e ao final preencheram uma ficha de avaliação da ferramenta. 7.3 Análise Qualitativa Devido ao número reduzido de envolvidos e o pouco tempo para avaliação do impacto da ferramenta, optou-se somente por uma avaliação qualitativa da ferramenta desenvolvida. Avaliação esta, que foi realizada por intermédio de um questionário composto por cinco questões descritivas, cujo objetivo foi perceber se os problemas que motivaram o desenvolvimento desta ferramenta foram resolvidos de maneira satisfatória e quais outras melhorias poderiam ser implementadas a fim de que a gestão de portfólios, dentro do cenário proposto, possa atingir resultados mais positivos. O questionário foi composto das seguintes perguntas: a) Qual a sua opinião sobre a usabilidade(facilidade de uso) da ferramenta? b) Você considera as funcionalidades apresentadas pela ferramenta úteis para o gerenciamento do portfólio de projetos dentro do cenário da empresa? c) Quanto à priorização dos projetos, qual sua avaliação em relação às necessidades da empresa para o gerenciamento do portfólio de projetos? d) Através da ferramenta avaliada, foi possível estabelecer alguma relação entre o portfólio de projetos e o planejamento estratégico da empresa? e) Descreva os pontos fortes e aspectos que poderiam ser melhorados na ferramenta avaliada. As respostas dadas às questões da avaliação evidenciaram a importância da priorização dos projetos. Todas as avaliações colhidas citaram como ponto forte da ferramenta a priorização de projetos e acham que as funcionalidades apresentadas pela ferramenta estão de acordo com o cenário atual da empresa. Devido à simplicidade do conceito da ferramenta, a usabilidade do sistema foi considerado por todos como fácil de usar. Outro aspecto importante constatado na avaliação, foi que houve consenso de que é possível estabelecer alguma relação entre o portfólio de projetos e o planejamento estratégico da empresa. Por outro lado, as avaliações tornaram evidente algumas expectativas dos usuários com relação à ferramenta. Entre estas expectativas está um controle de recursos alocados em cada projeto e a automatização de relatórios, visto que estes só foram disponibilizados por meio de ferramenta de extração de dados do banco de dados. Também foi citado como aspecto a ser melhorado, a integração entre os cadastros e a interface do sistema. 8 CONCLUSÕES O constante crescimento da área de Tecnologia da Informação nas empresas é evidenciado, entre outras coisas, pelo grande número de vagas disponíveis no mercado de trabalho para esta área. Nos últimos anos, muitas empresas tem recorrido ao mercado de trabalho em busca de profissionais qualificados, por entender que seus sistemas de informação são parte de um diferencial competitivo importante sobre a concorrência. Muitos são os projetos em andamento que visam automatizar processos, reduzindo assim os custos, com a finalidade de tornar o preço de seus produtos mais atraentes para clientes em potencial. Porém, faz-se necessário investir nos projetos que trarão melhor resultado para a empresa, para que este custo não aumente. O presente artigo, mostrou na seção 2, a importância de priorizar o portfólio de projetos, alinhandoo com os objetivos estratégicos da empresa, a fim de se obter os melhores resultados para a organização. Através de uma análise de ferramentas para gestão de portfólio disponíveis no mercado, percebeu-se que estas estão dotadas de inúmeras funcionalidades direcionadas para as mais variadas necessidades. A seção 3 apresentou o problema que pode ser causado por ferramentas com grande aderência às boas práticas em gerenciamento de projetos em um cenário composto por uma pequena ou média empresa, em que existe uma maturidade baixa na gestão de projetos. Com este cenário em mente, foi desenvolvida uma ferramenta capaz de apoiar a gestão de projetos, porém bem mais simples que as ferramentas pesquisadas. A metodologia e modelagem utilizadas para o desenvolvimento do sistema pode ser observado nas seções 4 e 5 deste trabalho. 18

19 Na seção 6, são descritos alguns cenários os quais o sistema desenvolvido se propõe a atender. Entre estes a priorização do portfólio de projetos que pode definir qual projeto é mais importante e, portanto, merece maior atenção. A importância de atender a este cenário torna-se evidente ao analisar a avaliação obtida no estudo de caso, apresentado na seção 7 do artigo. A avaliação também deixou claro que, além dos objetivos propostos por este trabalho, a fim de melhorar a ferramenta desenvolvida, poderiam ser incluídos controles relativos a recursos alocados nos projetos e custos. Além disso, a implementação poderia ser realizada em linguagem web, forte tendência dos sistemas de informação desenvolvidos atualmente, a fim de dotar a ferramenta de maior portabilidade e mobilidade. Sugere-se essas melhorias como trabalhos futuros. Por fim, com a realização deste trabalho, percebeu-se que independentemente do tamanho da empresa, é necessário que se tenha a preocupação de investir os recursos e direcionar os esforços para os projetos corretos, a fim de se obter resultados alinhados ao planejamento estratégico e, por mais simples que seja a metodologia ou ferramenta adotada por uma empresa, é importante que exista uma forma de organizar e priorizar suas demandas, potencializando assim a possibilidade de, com os recursos disponíveis, obter não apenas bons resultados, mas os melhores resultados. 9 REFERÊNCIAS CA TECHNOLOGIES. CA Clarity Project and Portfolio Management.2010; Disponível em: <http://www.ca.com/files/demos/ppm_flash_demo_ swf> Acesso em: 28 Set CA TECHNOLOGIES. Project and Portfolio Management.2010; Disponível em: <http://www.ca.com/us/project-portfolio-management.aspx> Acesso em: 28 Set GARTNER. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management.2010; Disponível em: <http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html> Acesso em: 28 Set HP. HP Project and Portfolio Management (PPM). 2010; Disponível em: <https://h10078.www1.hp.com/cda/hpms/display/main/hpms_content.jsp?zn=bto&cp= ^1299_4000_100 > Acesso em: 06Out IAMRATANAKUL, Supachart; SHANKAR, Ravi; DIMMITT, Nicolas J. Improving Project Portfolio Management with Strategic Alignment.2009.PICMET 2009 Proceedings. School of Management, Asian Institute of Technology, Pathumthani, Thailand, 11 f KAPLAN, Robert S.; NORTON, Davis P.; The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action United States of America; Harvard College. LEVINE, Harvey A.; Project Portfolio Management: a Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits.2005; California. MAGINN, John L; TUTTLE, Donald L.; MCLEAVEY, Dennis W.; PINTO, Jerald E.Managing Investment Portfolios: A Dynamic Process. 2007; 3rd ed; New Jersey; CFA Institute. MAIZLISH, Bryan; HANDLER, Robert.IT Portfolio Management step-by-step: Unlocking the Business Value of Technology.2005; New Jersey. MICROSOFT. Microsoft Enterprise Project Management (EPM) Solution Disponível em:<http://www.microsoft.com/project/en/us/solutions.aspx> Acesso em: 26 Set ORACLE. Oracle Buys Primavera Disponível em: <http://www.oracle.com/us/corporate/press/017594_en> Acesso em: 06 Out ORACLE. Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management Disponível em: <http://www.oracle.com/us/products/applications/primavera/ htm> Acesso em: 06 Out

20 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management.2008; 2nd ed; Pennsylvania. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 2008; 4rd ed; Pennsylvania. RAD, Parviz F.; LEVIN, Ginger; Project Portfolio ManagementTools & Techniques.2006; New York; International Institute for Learning, Inc. SOMMERVILLE, Ian; Engenharia de Software.2007; 8ª ed; São Paulo; Pearson Education do Brasil. 20

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS

Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS Mauricio Fiorese 1, Alessandra Zoucas 2 e Marcello Thiry 2 1 JExperts

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO Estevanir Sausen¹, Patricia Mozzaquatro² ¹Acadêmico do Curso de Ciência da Computação ²Professor(a) do Curso de Ciência da Computação Universidade de Cruz Alta (UNICRUZ)

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Fone: 55 11 2384-7736 - www.wissenconsulting.com.br - atendimento@wissenconsulting.com.br

Fone: 55 11 2384-7736 - www.wissenconsulting.com.br - atendimento@wissenconsulting.com.br Nosso método de trabalho foi criado para atender VOCÊ A WISSEN CONSULTING têm como compromisso ajudá-lo a alcançar o sucesso na implementação de ferramentas de gestão e colaboração para que você possa

Leia mais

CHOQUE DE GESTÃO DE TI Referência estadual quando o assunto é Infraestrutura e Segurança, a Subsecretaria de TI da Prefeitura Municipal de Vila Velha

CHOQUE DE GESTÃO DE TI Referência estadual quando o assunto é Infraestrutura e Segurança, a Subsecretaria de TI da Prefeitura Municipal de Vila Velha CHOQUE DE GESTÃO DE TI Referência estadual quando o assunto é Infraestrutura e Segurança, a Subsecretaria de TI da Prefeitura Municipal de Vila Velha (ES) provocou uma revolução em seu ambiente ao estabelecer

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS DE SOFTWARE - SGPS

SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS DE SOFTWARE - SGPS SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS DE SOFTWARE - SGPS Lilian R. M. Paiva, Luciene C. Oliveira, Mariana D. Justino, Mateus S. Silva, Mylene L. Rodrigues Engenharia de Computação - Universidade de Uberaba (UNIUBE)

Leia mais

Gerência de Portfólio de Projetos com IBM Rational Portfolio Manager

Gerência de Portfólio de Projetos com IBM Rational Portfolio Manager Gerência de Portfólio de Projetos com IBM Rational Portfolio Manager Sumário Sumário O problema O desafio IBM Rational Portfolio Manager O problema Cenário atual 84% das organizações ou não montam o business

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Palavras-Chaves: estoque, modelagem, requisitos, UML, vendas.

Palavras-Chaves: estoque, modelagem, requisitos, UML, vendas. UTILIZAÇÃO DA UML NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE CONTROLE DE VENDAS E ESTOQUE GILBERTO FRANCISCO PACHECO DOS SANTOS Discente da AEMS Faculdades Integradas de Três Lagoas JACKSON LUIZ ARROSTI Discente

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software Engenharia de Software Introdução à Melhoria de Processos de Software baseado no MPS.BR Prof. Maxwell Anderson www.maxwellanderson.com.br Agenda Introdução MPS.BR MR-MPS Detalhando o MPS.BR nível G Introdução

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE APOIO À GESTÃO DE EVENTO DO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO TUTORIAL

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE APOIO À GESTÃO DE EVENTO DO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO TUTORIAL DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE APOIO À GESTÃO DE EVENTO DO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO TUTORIAL Adler H. Schmidt, Caroline F. Vicentini, Patrick P. Viera, Ronaldo C. M. dos Santos, Andrea S. Charão Universidade

Leia mais

MODELOS DE MELHORES GOVERNANÇA DE T.I. PRÁTICAS DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

MODELOS DE MELHORES GOVERNANÇA DE T.I. PRÁTICAS DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MODELOS DE MELHORES PRÁTICAS DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MELHORES PRÁTICAS PARA T.I. MODELO DE MELHORES PRÁTICAS COBIT Control Objectives for Information

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Como é possível desenvolver os novos produtos certos na primeira vez e sempre?

Como é possível desenvolver os novos produtos certos na primeira vez e sempre? RESUMO DA SOLUÇÃO CA Clarity e Nova for PPM da Kalypso Como é possível desenvolver os novos produtos certos na primeira vez e sempre? agility made possible Obtenha as ferramentas e informações necessárias

Leia mais

Gestão de Portfólio de Projetos

Gestão de Portfólio de Projetos Dez/2010 Gestão de de Projetos Prof. Américo Pinto FGV, IBMEC-RJ, PUC-RJ, COPPEAD Email: contato@americopinto.com.br Twitter: @americopinto Linkedin: Americo Pinto Website: www.americopinto.com.br Por

Leia mais

Estudo de Viabilidade

Estudo de Viabilidade Estudo de Viabilidade PGE: Plastic Gestor Empresarial Especificação de Requisitos e Validação de Sistemas Recife, janeiro de 2013 Sumário 1. Motivação... 1 2. Introdução: O Problema Indentificado... 2

Leia mais

Processo de garantia da qualidade baseado no modelo MPS.BR. Acadêmico: Anildo Loos Orientador: Everaldo Artur Grahl

Processo de garantia da qualidade baseado no modelo MPS.BR. Acadêmico: Anildo Loos Orientador: Everaldo Artur Grahl Processo de garantia da qualidade baseado no modelo MPS.BR Acadêmico: Anildo Loos Orientador: Everaldo Artur Grahl Roteiro introdução objetivos do trabalho fundamentação teórica desenvolvimento da ferramenta

Leia mais

Autor(es) BARBARA STEFANI RANIERI. Orientador(es) LUIZ EDUARDO GALVÃO MARTINS, ANDERSON BELGAMO. Apoio Financeiro PIBIC/CNPQ. 1.

Autor(es) BARBARA STEFANI RANIERI. Orientador(es) LUIZ EDUARDO GALVÃO MARTINS, ANDERSON BELGAMO. Apoio Financeiro PIBIC/CNPQ. 1. 19 Congresso de Iniciação Científica ESPECIFICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UMA FERRAMENTA AUTOMATIZADA DE APOIO AO GERSE: GUIA DE ELICITAÇÃO DE REQUISITOS PARA SISTEMAS EMBARCADOS Autor(es) BARBARA STEFANI

Leia mais

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS Cilene Loisa Assmann (UNISC) cilenea@unisc.br Este estudo de caso tem como objetivo trazer a experiência de implantação

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO

COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO GOVERNANÇA DE TI O QUE É GOVERNANÇA DE TI É um conjunto de estruturas e processos que visa garantir que a TI suporte e maximize adequadamente os objetivos e estratégias

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

Simulado ITIL V3 Português Sicoob

Simulado ITIL V3 Português Sicoob Simulado ITIL V3 Português Sicoob Dezembro 2009 1 de 40 A Implementação do Gerenciamento de Serviços Baseados na ITIL requer preparação e planejamento do uso eficaz e eficiente de quais dos seguintes?

Leia mais

PROPOSTA DE SOFTWARE DE INSTALAÇÃO PARA UM AMBIENTE INTEGRADO DE GERÊNCIA DE PROJETOS E DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

PROPOSTA DE SOFTWARE DE INSTALAÇÃO PARA UM AMBIENTE INTEGRADO DE GERÊNCIA DE PROJETOS E DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS PROPOSTA DE SOFTWARE DE INSTALAÇÃO PARA UM AMBIENTE INTEGRADO DE GERÊNCIA DE PROJETOS E DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Élysson Mendes Rezende Bacharelando em Sistemas de Informação Bolsista de Iniciação Científica

Leia mais

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Aula 1 Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com http://www.bolinhabolinha.com Apresentação Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com

Leia mais

Cobit e ITIL. Cobit. Planejamento e organização; Aquisição e implementação; Entrega e suporte; Monitoração.

Cobit e ITIL. Cobit. Planejamento e organização; Aquisição e implementação; Entrega e suporte; Monitoração. Cobit e ITIL GOVERNANÇA, GP - RISCO, GP PROJETOS - PMP, SEGURANÇA DAIANA BUENO OUTUBRO 20, 2010 AT 8:00 3.496 visualizações Atualmente, as empresas estão com seus processos internos cada vez mais dependentes

Leia mais

Plano de Projeto G Stock. G Stock. Plano de Projeto. Versão 1.0

Plano de Projeto G Stock. G Stock. Plano de Projeto. Versão 1.0 Plano de Projeto G Stock Plano de Projeto G Stock Versão 1.0 Histórico das Revisões Data Versão Descrição Autores 10/09/2010 1.0 Descrição inicial do plano de projeto Denyson José Ellís Carvalho Isadora

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA TÍTULO: Termo de Referência para contratação de ferramenta case de AD. GECOQ Gerência de Controle e Qualidade 1/9

TERMO DE REFERÊNCIA TÍTULO: Termo de Referência para contratação de ferramenta case de AD. GECOQ Gerência de Controle e Qualidade 1/9 TÍTULO: ASSUNTO: GESTOR: TERMO DE REFERÊNCIA Termo de Referência para contratação de ferramenta case de AD DITEC/GECOQ Gerência de Controle e Qualidade ELABORAÇÃO: PERÍODO: GECOQ Gerência de Controle e

Leia mais

qual é o segredo para obter PPM de forma fácil e econômica em quatro semanas?

qual é o segredo para obter PPM de forma fácil e econômica em quatro semanas? RESUMO DA SOLUÇÃO Pacote CA Clarity PPM on Demand Essentials for 50 Users qual é o segredo para obter PPM de forma fácil e econômica em quatro semanas? agility made possible Agora a CA Technologies oferece

Leia mais

Módulo 4. Visão geral dos controles do COBIT aplicáveis para implantação da Sarbanes, o papel de TI, a importância dos softwares e exercícios

Módulo 4. Visão geral dos controles do COBIT aplicáveis para implantação da Sarbanes, o papel de TI, a importância dos softwares e exercícios Módulo 4 Visão geral dos controles do COBIT aplicáveis para implantação da Sarbanes, o papel de TI, a importância dos softwares e exercícios Estruturas e Metodologias de controle adotadas na Sarbanes COBIT

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 METODOLOGIA DA PESQUISA O objetivo principal deste estudo, conforme mencionado anteriormente, é identificar, por meio da percepção de consultores, os fatores críticos de sucesso para a implementação

Leia mais

RESUMO DA SOLUÇÃO CA ERwin Modeling. Como eu posso gerenciar a complexidade dos dados e aumentar a agilidade dos negócios?

RESUMO DA SOLUÇÃO CA ERwin Modeling. Como eu posso gerenciar a complexidade dos dados e aumentar a agilidade dos negócios? RESUMO DA SOLUÇÃO CA ERwin Modeling Como eu posso gerenciar a complexidade dos dados e aumentar a agilidade dos negócios? O CA ERwin Modeling fornece uma visão centralizada das principais definições de

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge 58 4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge No Brasil, as metodologias mais difundidas são, além do QL, o método Zopp, o Marco Lógico do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Mapp da

Leia mais

Palavras-Chaves: engenharia de requisitos, modelagem, UML.

Palavras-Chaves: engenharia de requisitos, modelagem, UML. APLICAÇÃO DA ENGENHARIA DE REQUISITOS PARA COMPREENSÃO DE DOMÍNIO DO PROBLEMA PARA SISTEMA DE CONTROLE COMERCIAL LEONARDO DE PAULA SANCHES Discente da AEMS Faculdades Integradas de Três Lagoas RENAN HENRIQUE

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

IBM Cognos Business Intelligence Scorecarding

IBM Cognos Business Intelligence Scorecarding IBM Cognos Business Intelligence Scorecarding Unindo a estratégia às operações com sucesso Visão Geral O Scorecarding oferece uma abordagem comprovada para comunicar a estratégia de negócios por toda a

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

PMBok x PRINCE2. Flávia David de Oliveira Gomes. Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes. Víctor Hugo Rodrigues de Barros

PMBok x PRINCE2. Flávia David de Oliveira Gomes. Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes. Víctor Hugo Rodrigues de Barros PMBok x Flávia David de Oliveira Gomes Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel flavia@cp2ejr.com.br Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel guilherme@inatel.br

Leia mais

PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DA ORACLE

PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DA ORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DA ORACLE RECURSOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Entrega valor por meio de uma abordagem de estratégia em primeiro lugar para selecionar o conjunto ideal de investimentos Aproveita

Leia mais

UTILIZANDO ICONIX NO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÕES DELPHI

UTILIZANDO ICONIX NO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÕES DELPHI UTILIZANDO ICONIX NO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÕES DELPHI Dr. George SILVA; Dr. Gilbert SILVA; Gabriel GUIMARÃES; Rodrigo MEDEIROS; Tiago ROSSINI; Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do

Leia mais

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS WALLACE BORGES CRISTO 1 JOÃO CARLOS PEIXOTO FERREIRA 2 João Paulo Coelho Furtado 3 RESUMO A Tecnologia da Informação (TI) está presente em todas as áreas de

Leia mais

Dataprev Aumenta a Eficiência na Entrega de Projetos em 40% com CA Clarity on Premise

Dataprev Aumenta a Eficiência na Entrega de Projetos em 40% com CA Clarity on Premise CUSTOMER SUCCESS STORY Dezembro 2013 Dataprev Aumenta a Eficiência na Entrega de Projetos em 40% com CA Clarity on Premise PERFIL DO CLIENTE Indústria: Setor público Companhia: Dataprev Empregados: 3.000+

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

AGNALDO IZIDORO DE SOUZA UNIPAR agnaldo@unipar.br JAIR OTT UNIPAR jairott@gmail.com PABLO A. MICHEL UNIPAR pamichel@unipar.br

AGNALDO IZIDORO DE SOUZA UNIPAR agnaldo@unipar.br JAIR OTT UNIPAR jairott@gmail.com PABLO A. MICHEL UNIPAR pamichel@unipar.br A importância da aplicação de técnicas de gerenciamento de riscos em projetos de desenvolvimento de software: estudo de caso do sistema de controle de veículos AGNALDO IZIDORO DE SOUZA UNIPAR agnaldo@unipar.br

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais Tecnologia e Mídias Digitais PUC SP Prof. Eduardo Savino Gomes 1 Afinal, o que vem a ser Gestão? 2 Gestão/Gerir/Gerenciar Gerenciar, administrar, coordenar

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais

Fase 1: Engenharia de Produto

Fase 1: Engenharia de Produto Fase 1: Engenharia de Produto Disciplina: Análise de Requisitos DURAÇÃO: 44 h O objetivo principal da disciplina é realizar uma análise das necessidades e produzir um escopo do produto. Representará os

Leia mais

DOMAIN-DRIVEN DESIGN E TEST-DRIVEN DEVELOPMENT

DOMAIN-DRIVEN DESIGN E TEST-DRIVEN DEVELOPMENT DOMAIN-DRIVEN DESIGN E TEST-DRIVEN DEVELOPMENT Jaqueline Rissá Franco email: jaquerifr@gmail.com Karla Marturelli Mattos Luciano Mathias Doll João Almeida Resumo: Este artigo mostra novas abordagens na

Leia mais

Melhores Práticas em TI

Melhores Práticas em TI Melhores Práticas em TI Referências Implantando a Governança de TI - Da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços - 2ª Edição Edição - AGUINALDO ARAGON FERNANDES, VLADIMIR FERRAZ DE ABREU. An Introductory

Leia mais

Exame de Fundamentos da ITIL

Exame de Fundamentos da ITIL Exame de Fundamentos da ITIL Simulado A, versão 5.1 Múltipla escolha Instruções 1. Todas as 40 perguntas devem ser respondidas. 2. Todas as respostas devem ser assinaladas na grade de respostas fornecida.

Leia mais

definido por um documento de padronização. A Fig. 1 representa a organização dos Grupos de Processos juntamente com os documentos exigidos.

definido por um documento de padronização. A Fig. 1 representa a organização dos Grupos de Processos juntamente com os documentos exigidos. A GESTÃO DE PROJETOS EXISTENTE NA NORMA DO-178B Matheus da Silva Souza, matheusdasilvasouza@gmail.com Prof. Dr. Luiz Alberto Vieira Dias, vdias@ita.br Instituto Tecnológico de Aeronáutica Praça Marechal

Leia mais

ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial

ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial Prof. Pedro Luiz de O. Costa Bisneto 14/09/2003 Sumário Introdução... 2 Enterprise Resourse Planning... 2 Business Inteligence... 3 Vantagens

Leia mais

Prova de Conhecimento para Consultores de Implementação MPS.BR INSTRUÇÕES

Prova de Conhecimento para Consultores de Implementação MPS.BR INSTRUÇÕES Implementação MPS.BR 26 de maio de 2008 4 horas de duração e-mail: (DEIXAR EM BRANCO) RESULTADO: Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Nota INSTRUÇÕES Para a maioria das questões você tem mais de uma opção e

Leia mais

Apresentação do Portfólio da ITWV Soluções Inteligentes em Tecnologia

Apresentação do Portfólio da ITWV Soluções Inteligentes em Tecnologia P ORTFÓ FÓLIO Apresentação do Portfólio da ITWV Soluções Inteligentes em Tecnologia versão 1.1 ÍNDICE 1. A EMPRESA... 3 2. BI (BUSINESS INTELLIGENCE)... 5 3. DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS... 6 3.1. PRODUTOS

Leia mais

do grego: arkhé (chefe ou mestre) + tékton (trabalhador ou construtor); tekhne arte ou habilidade;

do grego: arkhé (chefe ou mestre) + tékton (trabalhador ou construtor); tekhne arte ou habilidade; 1 ARQUITETURA E DESIGN DE SOFTWARE O que é Arquitetura? do grego: arkhé (chefe ou mestre) + tékton (trabalhador ou construtor); tekhne arte ou habilidade; do dicionário: Arte de projetar e construir prédios,

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

ALÉM DO BUG TRACKING : GERENCIANDO O SETOR DE SUPORTE COM O MANTISBT

ALÉM DO BUG TRACKING : GERENCIANDO O SETOR DE SUPORTE COM O MANTISBT ALÉM DO BUG TRACKING : GERENCIANDO O SETOR DE SUPORTE COM O MANTISBT Juliano Flores Prof. Lucas Plautz Prestes Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI Gestão de Tecnologia da Informação (GTI034)

Leia mais

ARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1.

ARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1. ARCO - Associação Recreativa dos Correios Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Versão Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor Página

Leia mais

PMO e Agile Team Um link forte e vital nos projetos O impacto da maturidade nos Projetos de TI

PMO e Agile Team Um link forte e vital nos projetos O impacto da maturidade nos Projetos de TI PMO e Agile Team Um link forte e vital nos projetos O impacto da maturidade nos Projetos de TI Introdução Este artigo é o resultado de minha experiência com projetos de software em empresas do setor público,

Leia mais

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis Vamos nos conhecer e definir as diretrizes de nosso curso??? www.eadistancia.com.br

Leia mais

Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI. Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios

Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI. Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios Garanta a eficiência e a competitividade da sua empresa Análise de Maturidade de Governança

Leia mais

Gerenciamento de Serviços: Uma análise comparativa entre ferramentas livres para auxiliar a adoção da ITIL

Gerenciamento de Serviços: Uma análise comparativa entre ferramentas livres para auxiliar a adoção da ITIL Gerenciamento de Serviços: Uma análise comparativa entre ferramentas livres para auxiliar a adoção da ITIL Helem Chaves de Lima - Faculdade Farias Brito, Ceará e Brasil helemcl@gmail.com Orientador: Prof.

Leia mais

Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa

Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa Dayana Henriques Fonseca 1, Frederico Miranda Coelho 1 1 Departamento de Ciência da Computação Universidade Presidente Antônio Carlos (UNIPAC)

Leia mais

Se observarmos nos diferentes livros. Planejamento de Testes a partir de Casos de Uso

Se observarmos nos diferentes livros. Planejamento de Testes a partir de Casos de Uso Planejamento de Testes a partir de Casos de Uso Arilo Cláudio Dias Neto ariloclaudio@gmail.com É Bacharel em Ciência da Computação formado na Universidade Federal do Amazonas, Mestre em Engenharia de Sistemas

Leia mais

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" - 1ª Edição Versão do Modelo 1..0-01/Fev/008 - Editora INDG-Tecs - 008 WWW.MATURITYRESEARCH.COM

Leia mais

Tribunal Regional Eleitoral do Ceará. ProjeTRE: sistema de informações para gestão de projetos

Tribunal Regional Eleitoral do Ceará. ProjeTRE: sistema de informações para gestão de projetos Tribunal Regional Eleitoral do Ceará ProjeTRE: sistema de informações para gestão de projetos Tema: Gestão Estratégica Luthiano Sande Lima Vasconcelos Escritório Corporativo de Projetos luthiano@tre-ce.gov.br

Leia mais

CA Clarity PPM. Visão geral. Benefícios. agility made possible

CA Clarity PPM. Visão geral. Benefícios. agility made possible FOLHA DO PRODUTO CA Clarity PPM agility made possible O CA Clarity Project & Portfolio Management (CA Clarity PPM) o ajuda a inovar com agilidade, a transformar seu portfólio com confiança e a manter os

Leia mais

Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos.

Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos. Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos. Fundada em 1989, a MicroStrategy é fornecedora líder Mundial de plataformas de software empresarial. A missão é fornecer as plataformas mais

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO.

www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO. www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO. Crescer, Desenvolver, Multiplicar-se. Nossos melhores sonhos começam assim.

Leia mais

PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos

PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos por Mario Trentim em http://blog.mundopm.com.br/2013/01/21/pmo-de-sucesso-precisa-terfoco/ Caro amigo leitor, que tal

Leia mais

IBM WebSphere Business Monitor

IBM WebSphere Business Monitor Obtenha visibilidade em tempo real do desempenho dos processos de negócios IBM WebSphere Business Monitor Fornece aos usuários de negócios uma visão abrangente e em tempo real do desempenho dos processos

Leia mais

SISTEMATIZAÇÂO DOS TIPOS DE INFORMAÇÂO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÂO E COMUNICAÇÂO

SISTEMATIZAÇÂO DOS TIPOS DE INFORMAÇÂO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÂO E COMUNICAÇÂO SISTEMATIZAÇÂO DOS TIPOS DE INFORMAÇÂO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÂO E COMUNICAÇÂO Danilo Freitas Silvas Sistemas de informação CEATEC danilofs.ti@gmail.com Resumo:

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE TECNOLOGIA EM ANALISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE TECNOLOGIA EM ANALISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE TECNOLOGIA EM ANALISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS Professor: Adriel Ziesemer Disciplina: Engenharia de Software TRABALHO ACADÊMICO Cristian Santos - nº 45671 Guilherme

Leia mais

INTEGRE Diversas fontes de informações em uma interface intuitiva que exibe exatamente o que você precisa

INTEGRE Diversas fontes de informações em uma interface intuitiva que exibe exatamente o que você precisa INTEGRE Diversas fontes de informações em uma interface intuitiva que exibe exatamente o que você precisa ACESSE Informações corporativas a partir de qualquer ponto de Internet baseado na configuração

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança.

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança. EMC Consulting Estratégia visionária, resultados práticos Quando a informação se reúne, seu mundo avança. Alinhando TI aos objetivos de negócios. As decisões de TI de hoje devem basear-se em critérios

Leia mais

PDS - DATASUS. Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS

PDS - DATASUS. Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS PDS - DATASUS Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS Coordenação Geral de Arquitetura e Engenharia Tecnológica Coordenação de Padronização e Qualidade de Software Gerência de Padrões e Software

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados

Leia mais

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE ORIENTADO A OBJETO COM PMBOK

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE ORIENTADO A OBJETO COM PMBOK V EPCC Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 23 a 26 de outubro de 2007 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE ORIENTADO A OBJETO COM PMBOK Cleber Lecheta Franchini 1 Resumo:

Leia mais

CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI

CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI 1. PI06 TI 1.1. Processos a serem Atendidos pelos APLICATIVOS DESENVOLVIDOS Os seguintes processos do MACROPROCESSO

Leia mais