Como desdobrar os Valores Organizacionais em ações: Programa ValorAção - Nós a Serviço da Vida!

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1 Como desdobrar os Valores Organizacionais em ações: Programa ValorAção - Nós a Serviço da Vida! Tema V: Institucionalização do setor. Organização e gestão dos Serviços Autônomos de Saneamento. Autora: Juliana Reis Ferreira - Cargo Atual: Gerente de Desenvolvimento da Excelência da Superintendência de Água e Esgotos de Ituiutaba SAE - Formação: Engenheira Química (2000, pela Universidade Federal de Uberlândia), Mestre em Engenharia de Produção com Ênfase em Gestão Ambiental (2002, pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC). Apresentadora do Trabalho: Juliana Reis Ferreira

2 Como desdobrar os Valores Organizacionais em ações: Programa ValorAção - Nós a Serviço da Vida! 1.Objetivo O objetivo deste artigo é descrever como a Superintendência de Água e Esgotos de Ituiutaba (SAE), autarquia municipal, criou e implantou a sistemática de desdobramento dos Valores organizacionais em ações. A ferramenta utilizada foi o Programa ValorAção - Nós a Serviço da Vida!. O Programa ValorAção contempla três ferramentas: as Vivências, a Elaboração e o Gerenciamento do Planejamento Estratégico e as Perspectivas Estratégicas da Gestão Participativa da SAE. 2. Desenvolvimento 2.1 Vivências O PDCA Aprendente (figura 1) é um modelo de desenvolvimento do ser humano como forma de impulsionar a implantação de modelos de excelência em organizações. Este modelo foi criado pela autora deste artigo a partir da observação da implantação dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento na SAE Ituiutaba. Este modelo utiliza como ferramenta o ciclo PDCA de controle de processo e os quatro pilares da educação para o século XXI 1. O que proporciona o entendimento dos valores, diretrizes e metas organizacionais por todos os Colaboradores são as vivências. Estas se dão por meio de: programas vivenciais, equipes multifuncionais, experiências, implantação de modelos de gestão (PNQS, ISO 9000, entre outros), utilização de ferramentas da qualidade e atividades do dia-a-dia. As vivências proporcionam a percepção de que a qualidade está dentro de cada pessoa que compõe a organização. Elas servem de cenários mediadores do desenvolvimento do aprendizado destes quatro pilares, dando importância às experiências de vida, onde as pessoas poderão transformar ou não a percepção de si mesmas, dos outros e do mundo. Trata-se também de compreender a complexidade dos processos de mudança e os entraves decorrentes das pessoas envolvidas. (A) ATUAÇÃO EDUCAR Aprender a ser IDEAL (IDÉIAS) METAS (P) PLANEJAMENTO Aprender a conhecer AMOR (EU) ESTRUTURAR Vivências Aprender a SINTETIZAR amar MÉTODOS PREPARAR Aprender a conviver SENSIBILIDADE ( O OUTRO) (C) VERIFICAÇÃO OBSERVAR EXECUTAR (D) IMPLEMENTAÇÃO Aprender a fazer VIDA (COISAS) Figura 1: PDCA Aprendente. Fonte: Ferreira (2002, p.65) 1 Segundo Delors (apud FERREIRA, 2002) aprender a conhecer (autoconhecimento), aprender a conviver (percepção da presença do outro), aprender a fazer (quadro referencial da visão do mundo) e aprender a ser (alicerce para a adequação pessoal).

3 Os programas vivenciais precisam ter um motivo para serem criados, ou seja, uma necessidade interna que justifique sua implantação. As pessoas da organização precisam sentir esta necessidade e participar de sua formação, fazendo com que os mesmos surjam como identidade da organização. Os programas vivenciais da SAE são: ArrumAção (Aprender a Fazer): O programa 5S ferramenta da Qualidade que compreende os sensos de Ordenação, Limpeza, Utilização, Saúde e Disciplina, serviu de base para o ArrumAção, a conquista do bem-estar. ArrumAção é a prática de partilhar com as demais pessoas o ambiente agradável e funcional da Autarquia. O programa extrapola os cinco sensos, alcança as pessoas e o bemestar, que é maior do que os limites físicos. InterAção (Aprender a Conviver): Este programa visa promover visitas que estimulem novas percepções e proporcionem a melhoria dos processos. A visita a outras empresas proporciona experiências únicas e diferenciadas. A observação das experiências realizadas por outras organizações é um caminho para a aprendizagem organizacional. VisitAção (Aprender a Conviver): É a prática de recepcionar e apresentar a SAE e os seus processos a todos que se interessem em conhecê-la. A Autarquia é mostrada como bem público e o visitante se percebe participante e, ao mesmo, tempo compromissado com a defesa do patrimônio. A VisitAção também permite demonstrar o trabalho de equipe que é desenvolvido e a troca de experiências vivenciadas. ComunicAção (Aprender a Conhecer): É a comunicação das ações da Autarquia e dos assuntos de interesse do saneamento que é feita em duas grandes reuniões mensais. O tempo também é usado para pequenos treinamentos, para reconhecimento do bom desempenho da equipe, para a divulgação da performance da Autarquia, bem como para a apresentação de novos funcionários, parceiros ou visitantes. IntegrAção (Aprender a Conhecer): Os objetivos são melhorar o relacionamento interpessoal e despertar os colaboradores para a interação dos processos organizacionais. A proposta é levar grupos de colaboradores de áreas distintas para visitar e conhecer como e onde trabalham os colegas das diversas áreas da SAE. A experiência é uma estratégia de benchmarking interno na qual, ao mesmo tempo em que se reconhece a função do outro, valoriza-se o grupo e sua atividade operacional. O programa também visa repensar e implementar atitudes pela educação ambiental. HumanizAção (Aprender a Ser): O Programa HumanizAção foi concebido com o objetivo de despertar os colaboradores para o voluntariado. Visa também a prática da virtude da generosidade, partilhando a sua vida com o outro. Os colaboradores tornam-se mais conscientes do seu papel e do seu poder de modificação da realidade revelada na relação com o público e com o meio ambiente. Após a implantação destas vivências na SAE, ficou evidenciada a importância das organizações criarem cenários onde os Colaboradores possam se perceber como indivíduo (aprender a conhecer), como funcionário de uma organização (aprender a conviver), como organização (aprender a fazer) e como membro da sociedade (aprender a ser). Isto se faz necessário, pois os responsáveis pela implantação de programas de excelência empresarial não têm como despertar, conscientizar, estimular ou sensibilizar os Colaboradores, porque essa atitude parte do desejo de cada indivíduo. O comportamento se modifica principalmente com experiência e realimentação do meio, não apenas com boas idéias.

4 2.2 Elaboração e Gerenciamento do Planejamento Estratégico O desdobramento dos valores em ações é realizado por meio da Elaboração e Gerenciamento do Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico da SAE tem sua base teórica no Modelo de Gestão de Organizações Aprendentes (Figura 3), concebido a partir dos fundamentos do PDCA Aprendente (Figura 1) e do Balanced Scorecard (figura 2), instrumento de gestão criado por Robert Kaplan e David Norton. Os pesquisadores desenvolveram um sistema de gestão equilibrado para medir a estratégia organizada sob quatro aspectos: financeiro, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento. Figura 2: Descreve a estrutura proposta por Kaplan e Norton (1996) para a tradução da estratégia em termos operacionais. Fonte: Robert S. Kaplan e David P.Norton, Using the Balanced Scorecard a Strategic Management System, Harvard Business Review (Janeiro- Fevereiro de 1996) Figura 3: Modelo de Gestão de Organizações Aprendentes utilizado para a implantação das Perspectivas Estratégicas da Gestão Participativa da SAE.

5 A adaptação deste modelo de gestão para a realidade da SAE foi realizada conforme demonstrado na tabela abaixo: Perspectivas do Balanced Scorecard Financeiro Cliente Processos internos Aprendizado e Crescimento 4 aprenderes da Educação para o século XXI / Programas Vivenciais Aprender a Fazer Sustentabilidade Aprender a conviver com as partes interessadas Aprender a conhecer os processos internos Pessoas utilizando a tecnologia Aprender a Ser Consciência de Identidade ArrumAção InterAção VisitAção ComunicAção IntegrAção HumanizAção Perpectivas da Gestão Participativa da SAE Prosperidade: é a organização que evolui efetivamente com os seus componentes; Ambiente: é a representação da participação do ser humano na comunidade; Melhoria de Processos: é a busca da excelência no que se faz, ligada à função desempenhada por cada indivíduo; Pessoas: é o indivíduo que pode fazer a diferença a serviço da Vida. A elaboração do Planejamento Estratégico compõe-se de duas grandes etapas: - Elaboração do Planejamento Estratégico e do Plano de Ação Anual, que contempla a fase P do ciclo PDCA (Plan: Planejamento figura 4); e - Gerenciamento do Planejamento Estratégico que contempla as fases DCA do ciclo PDCA (Do: Execução figura 5; Check: Verificação figura 6; Action: Atuação figura 7) P (Planejamento Figura 3) Elaboração do Planejamento Estratégico e do Plano de Ação Anual 1 o Passo: Avaliação Crítica Preliminar Este passo aborda a retrospectiva das experiências anteriores e reflexão sobre o negócio da organização. Após a reflexão realiza-se uma análise sobre as realizações, pendências e dificuldades do ciclo anterior do Planejamento Estratégico, para que a avaliação seja trabalhada no novo planejamento. 2 o Passo: Análise Ambiental Externa A análise ambiental externa tem como finalidade estudar a relação entre a organização e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças em relação aos quatro objetivos da organização. Oportunidades: são as situações do ambiente que a organização poderá aproveitar de forma mais eficaz. Ameaças: são as situações do ambiente que colocam a organização em risco. 3 o Passo: Análise Ambiental Interna A análise ambiental interna tem por finalidade a identificação dos pontos fortes (características competitivas da organização) e pontos fracos (características da organização que a torna vulnerável), dentro da própria organização, em relação aos quatro objetivos da organização.

6 Figura 4: Fluxo da Elaboração do Planejamento Estratégico e do Plano de Ação Anual da SAE Figura 5: Fluxo do Gerenciamento do Planejamento Estratégico (Fase Execução) Figura 6: Fluxo do Gerenciamento do Planejamento Estratégico (Fase Verificação) Figura 7: Fluxo do Gerenciamento do Planejamento Estratégico (Fase Atuação)

7 4 o Passo: Perspectivas Estratégicas da Gestão Participativa da SAE Os Valores da SAE (figura 9) são adaptados das Perspectivas Estratégicas do Modelo de Gestão de Organizações Aprendentes (figura 8). Os valores estão resumidos no Lema que sintetiza a Missão e a Visão, que, por sua vez, se desdobram no Código de Ética e na Política, representados em formas circulares na figura 8. A missão simboliza a razão da organização existir, a visão é onde a organização quer chegar, o lema é uma frase que resume a estratégia da organização e faz com que a mesma tenha um movimento pulsante entre o porque existe e onde quer chegar. O lema do Modelo de Gestão de Organizações Aprendentes é Se permitir Aprender a Amar. A adaptação da SAE para o Lema é: Nós a Serviço da Vida!. O código de ética envolve três vertentes ligadas à: - sabedoria: princípio prático para uma vida integrada; - arte: princípio prático sobre a fonte principal de inspiração e atividade; e ciência: princípio prático sobre a investigação da realidade das formas e dos fenômenos. A adaptação da SAE para o código de ética é: Humanidade, Natureza e Tecnologia, respectivamente. A política deve ser a forma de relacionamento prático e levar em consideração os objetivos que são relacionados com os quatro aprenderes da educação para o século XXI: - aprender a ser: desenvolver a consciência da identidade e a autodeterminação para encontrar e realizar a razão de existência; - aprender a conviver: desenvolver a sensibilidade ao meio, fortalecendo o compromisso com o coletivo, com o ambiente e com a diversidade; - aprender a fazer: desenvolver competências produtivas capazes de transformar o lugar em que vivemos, buscando a prosperidade e o saber agir sobre o meio ambiente; e - aprender a conhecer: desenvolver o domínio das ferramentas de produção, gestão do conhecimento e o gosto de aprender continuamente. A adaptação da SAE para os objetivos é: Pessoas, Ambiente, Prosperidade e Melhoria de Processos, respectivamente. Os valores se materializam em objetivos, diretrizes, metas e ações (Figura 9 e 10). Figura 8: Perspectivas Estratégicas do Modelo de Gestão de Organizações Aprendentes.

8 Figura 9: Perspectivas Estratégicas da Gestão Participativa da SAE 5 o Passo: Definição das Metas para o Alcance das Diretrizes As metas são definidas para o cruzamento dos quatro objetivos com os três princípios que compõem o Código de Ética e são declaradas em termos de percentual de ações eficazes. 6 o Passo: Criar ações para atingir cada meta A partir das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos, cada área, de forma participativa, propõe ações para o alcance da Visão e cumprimento da Missão. As ações são distribuídas nos cruzamentos em que têm correlação. Figura 10: Desdobramento dos Valores em Ações no Plano de Ação Anual

9 2.2.2 D (Desenvolver Figura 5) Gerenciamento do Planejamento Estratégico Na fase de execução ( Do ), cada gerente de área tem como responsabilidade esclarecer para o nível operacional sobre como sua atividade do dia-a-dia está vinculada às quatro Perspectivas da Gestão Participativa da SAE. A partir deste esclarecimento a gerência deve, de forma participativa, executar as ações propostas e comprovar sua realização com evidências objetivas C (Checar Figura 6) Gerenciamento do Planejamento Estratégico Na SAE a verificação do alcance das diretrizes e das metas se dá por meio dos indicadores descritos na Figura 11. Nesta fase cada gerente verifica se as ações realizadas alcançaram a meta. Ela exige que se olhe para os fatos com um certo distanciamento, evitando tomar partido e fazer juízos apressados. Cabe também salientar para o cuidado na escolha de indicadores, Cerqueira Neto (2002) descreve que a medição é um mistério, que muito ainda se tem a aprender nesta disciplina de importância crítica para conhecer os resultados do negócio, deve-se ter um suporte de um adequado sistema de medição nos três níveis de desempenho da organização. O autor afirma que muitos especialistas admitem que medir é uma tarefa complexa, e ainda sem solução. Definição do Painel de Indicadores Estratégicos e Operacionais De acordo com a FPNQ 2 (2000), o Balanced Scorecard contém os seguintes tipos de indicadores: os indicadores de resultado (outcomes) que são indicadores relacionados com os objetivos estratégicos e os indicadores de tendência que estão mais relacionados com os fatores críticos de sucesso. Os indicadores de resultado são indicadores de longo prazo, que correspondem ao resultado de ações e decisões tomadas muito antes (Kaplan e Norton, 1997:164). Já os indicadores de tendência indicam o que tem que ser feito para que os resultados desejados a longo prazo sejam alcançados. Figura 11: Painel do Sistema de Indicadores que medem o Programa ValorAção. 2 Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

10 2.2.4 A (Agir Figura 7) Gerenciamento do Planejamento Estratégico Após a fase de verificação é necessário que a alta direção decida sobre a realidade da organização. Existem três formas de tomada de atitude da gerência: - Pró-atividade (ação preditiva): baseada em causas contingenciais; - Preventividade (ação preventiva) é baseada em causas potenciais, com tendência estatística; - Reatividade é esperar acontecer. Existem três tipos de ação reativas: - de bloqueio: é temporária e seu efeito é evitar que uma não conformidade siga adiante; - de correção: é definitiva e seu efeito é resolver o problema, transformando a não conformidade em conformidade; e - ação corretiva: tem como efeito evitar a reincidência do problema. O Programa ValorAção é gerenciado mensalmente pela Equipe Diretiva da SAE, auditado trimestralmente pelas auditorias internas e externas da ISO 9001:2000 e anualmente revisado no Planejamento Estratégico. 3. Conclusão Conclui-se que o Programa ValorAção engloba os três níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). O estratégico contempla as Perspectivas Estratégicas da Gestão Participativa da SAE; o tático, a Elaboração e o Gerenciamento do Planejamento Estratégico; e o operacional, as Vivências que contemplam os Programas Vivenciais, equipes multifuncionais, experiências, implantação de modelos de gestão (PNQS, ISO 9000, entre outros), utilização de ferramentas da qualidade e atividades do dia-a-dia. As Perspectivas Estratégicas da Gestão Participativa da SAE representam o início da atitude, inspiradas pela compreensão do todo. A Elaboração e o Gerenciamento do Planejamento Estratégico representa a união na condução organizacional e as Vivências permitem que os Colaboradores se coloquem na condição de aprendizes, aprendendo a aprender e a (des)aprender as idéias préconcebidas. Após a implantação do Programa ValorAção houve um maior entendimento, por parte da Equipe Diretiva, de como os Valores se transformam em ações. Este entendimento possibilita que a mesma tenha maior facilidade de passar a estratégia da SAE para a equipe como um todo. O Planejamento Estratégico foi além de métodos e ferramentas, as pessoas compreenderam o sentido da melhoria contínua. Todas as três ferramentas que compõem o Programa ValorAção possuem o mesmo objetivo: fazer com que a equipe SAE desenvolva todas as suas atividades entendendo que estão a Serviço da Vida. 4. Referências Bibliográficas CERQUEIRA NETO, Edgar Pedreira. O caminho do Lucro. Banas Qualidade, março FERREIRA, Juliana Reis. Aprendizagem organizacional: um modelo de orientação para implantação de programa de excelência empresarial f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis. FERREIRA, Juliana Reis. Método de Elaboração e Gerenciamento do Planejamento Estratégico da SAE de Ituiutaba. VIII Exposição de Experiências Municipais em Saneamento ASSEMAE, 16 a 21 de maio de 2004, em Caxias do Sul RS - SP. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação. Balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.