O QUE VEM A SER UM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC) Márcio Ferreira

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2 O QUE VEM A SER UM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC) Márcio Ferreira

3 QUEM É FEMSA? Faturamento US$15bi R.Operacional US$2,1bi 100 mil Colaboradores COCA-COLA FEMSA (53.7% de FEMSA) É a maiorengarrafadora de Bebidas de Coca-Cola da América Latina e a segunda do Mundo FEMSA COMÉRCIO Temmaisde lojas, inaugurando 800 novas por ano. OXXO ocupa o 10º lugar entre as maiores cadeias do mundo HEINEKEN A Cervejaria mais internacional do Mundo, consumida emmaisde 180 países,

4 QUEM É COCA-COLAFEMSA? Valle de México: a área metropolitana da Cidadedo México Sudeste de México: os estados de Tabasco e Chiapas e parte dos estados de Oaxaca e Veracruz. Centro-américa: Os países de Guatemala, Nicaragua, Costa Rica e Panamá. Sul-américa: Os países de Venezuela, Colombia, Brasil e Argentina

5 QUEM É COCA-COLAFEMSA? Portifóliode bebidas commaisde 135 marcas de refrigerantes, ÁguaCrystal, Sucos Del Valle, Powerade, Burn, Aquarios, i9, Gladiator, Mate Leão Vende seusprodutosemmaisde 1.5 milhõesde pontos de venda e servemaisde 215 milhõesde consumidores emnove países da América Latina. 5

6 QUEM É HEINEKEN? 125 cervejarias em mais de 70 países funcionários Volume do Grupo de Cerveja: milhões dehl

7 QUEM É HEINEKEN? Faturamento E$16,7bi R.Operacional E$2,3bi

8 QUEM É HEINEKEN? Criada em janeiro de 2010, após aaquisição da divisão de cerveja dogrupofemsa,geracercade2,3milempregosnopaís 8 fábricas: Jacareí (SP), Araraquara (SP), Gravataí (RS), Ponta Grossa (PR), Cuiabá (MT), Feira de Santana (BA), Pacatuba (CE) e Manaus(AM) Capacidade total de produção: 19 milhões de hectolitros Produtos: Kaiser, Summer, Bock, Gold, Bavaria Clássica, Bavaria Premium, Bavária sem álcool, Heineken, SOL Pilsen, Sol Premium, Xingu e Santa Cerva, Dos Equis, Amstel, Birra Moretti, Edelweiss, Murphy s Irlanda.

9 TEMPOS DE MUDANÇAS: INOVAÇÕES Vivemos em um tempo em que o ritmo de inovações estão cada vez mais acelerados : Fonte: IBM

10 TEMPOS DE MUDANÇAS: SERVIÇOS

11 TEMPOS DE MUDANÇAS: CONTABILIDADE

12 AS EMPRESAS ESTÃO PRESSIONADAS PRESSÃO AMBIENTE GLOBALIZAÇÃO, REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA, EXIGÊNCIAS REGULATÓRIAS, ALTAS EXPECTAVAS CLIENTES, RISCOS NOVOS CONCORRENTES, PREÇOS MAIS COMPETITIVOS, CONSOLIDAÇÃO EMPRESAS, MENOR CICLO VIDA PRODUTOS PRESSÃO CONCORRENCIA

13 DESAFIO: REVER O MODELO DE GESTÃO PRESSÃO DO AMBIENTE PRESSÃO DA CONCORRÊNCIA

14 EM BUSCA DA EFICÁCIA OPERACIONAL Acertividadenas atividades realizadas Qualidade Satisfação Atributos intangíveis observados através da interação com o cliente Tempo total necessário para transformar as entradas em saídas Tempo Custo Recursos consumidos no processo A quantificação da eficácia reside no entendimento das necessidades dos clientes.

15 CENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS Com o auxílio da tecnologia, uma resposta para a busca das melhorias foi adotar um modelo de centralização dos processos : Modelo Descentralizado Modelo Centralizado Redundante Sem sinergia Pouca Estandarização Economias Escala Estandarízaçãode Processos Melhor Governança

16 PERDAS COM A CENTRALIZAÇÃO Porém, a simples centralização se demonstrou insuficiente, pois existiram perdas com relação ao modelo descentralizado: Modelo Descentralizado Modelo Centralizado Redundante Sem sinergia Pouca Estandarização Resposta rápida às necessidades dos clientes Economias Escala Estandarízação de Processos Melhor Governança Menos ágil Menos Flexível

17 NASCE A IDÉIA DO CENTRO DE SERVIÇOS Criar valor auxiliando as Unidades de Negócioa focarno Core Business desenvolvendo competência em serviços de back-office Descentralizado CSC Componentes Estratégicos Cultura de Serviços Centralizado Redundante Insufficiente Sem estandarização Resposta rápida para necessidades dos clientes Unidades de negócio controlam processo Efetividade Organizacional Melhores Práticas Métricas Economias Escala Estandarízação de processos Sem foco no Serviço Sem indicadores Performance Inflexível Gerenciamento Independente

18 O QUE É ENTÃO UM CENTRO DE SERVIÇOS? Fonte: Deloitte

19 COMO O CSC PODE GERAR VALOR? Fonte: Deloitte

20 RAZÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO CSC Principaismotivos alegados pelos executivos para criar um CSC: Fonte: Deloitte

21 O QUE PODE SER EXECUTADO PELO CSC? Os serviços passíveis de serem executados pelo CSC são avaliados sobre o seguinte conceito:

22 O QUE PODE SER EXECUTADO PELO CSC? Fonte: Bain& Cia

23 FOCO INICIAL É necessário fazer a correlação entre o potencial de ganho e a facilidade de implementação: Fonte: Bain& Cia

24 FOCO INICIAL Os processos de Finanças e RH são os que mais estão no foco da cultura do CSC nas organizações Fonte: Deloitte

25 O QUE CONSIDERAR NA AVALIAÇÃO? No estudo para avaliação de implantação de um CSC devem ser considerados os seguintes aspectos: Processos Estrutura Tecnologia Local Legislação Impactos Controle Gestão mudança Viabilidade Econômica Documentação, revisão, indicadores performance Novo desenho organizacional Alterações de sistemas, infra, e novas tecnologias Infraestrutura, acessibilidade, mão obra qualificada, custos de salário Otimização tributária Alterações na estrutura de controle Gerenciamento das mudanças a serem implantadas Resultados esperados (VPL)

26 QUAIS OS GANHOS ALCANÇADOS COM O CSC? Com a implementação do CSC, na média, as empresas obtém um ganho inicial entre 20-30%: Fonte: Bain& Cia

27 FATORES DE SUCESSO PARA IMPLEMENTAR? Os principais fatores que garantem uma boa implementação de um CSC são: 85% 44% Comprometimento da alta direção Identificação das pessoas certas para condução do projeto 32% 28% 25% Quickwins para criar motivação Comunicação clara e abrangente dos objetivos Ênfase na eficácia das ações de mudança

28 PRINCIPAIS ASPECTOS QUE DIFERENCIAM O MODELO DO CSC Ailton Morais

29 ESCOPO CSC FEMSA Em junho de foi criado pela FEMSA o Centro de Serviços Compartilhados no Brasil, visando concentrar os trabalhos administrativos/ financeiros das empresas em um único local: Empresas Participantes Escopo do Centro Contábeis Fiscais Contas a Pagar Contas a Receber Recursos Humanos

30 NOSSA VOLUMETRIA DE TRABALHO As principais volumetrias mensaiscom que trabalhamos no CSC são as seguintes: Controladoria 10 entidades legais 78 filiais 465 sku s produzidos 13 fábricas 589 obrigações fiscais 635 guias recolhidas Finanças 1,9 MM nf saidas 30 Mil pagamentos 5,4 Mil despesas viagens 10 Mil atendimentos Call Center Fazemos isto com 130 colaboradores

31 NOSSA MISSÃO E VISÃO Missão Oferecer serviços administrativos com excelência na execução, qualidade e custos, ajudando as Unidades de Negócio a manter o foco em seu Core Business Visão Ser a melhor opção para nossos clientes em termos de qualidade, custos e geração de valor. Satisfação nos Níveis de Serviço Responder/adaptar-se às mudanças de cenário, usando boas práticas, inovando e criando melhorias. Ter atitude empreendedora para desenvolver e explorar novas oportunidades de negócio. Usar a experiência como base para manter atualizado o CSC e as Unidades de Negócio.

32 DIFERENCIAL DO CSC vs CENTRALIZAÇÃO Quais são então as principais diferenças entre um Modelo de CSC e de Centralização?

33 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Deixa de ser uma estrutura hierárquica e passa a trabalhar por célula de serviço: Sistema Ford Carro Preto Escala Produtividade Pouco Flexível Sistema Toyota Voltado ao cliente Maior Qualidade Atendimento Rapidez Menor custo

34 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Este novo modelo de organização deve ser mais plano (pirâmide achatada), documentado, mensurável e com possibilidade de crescimento. Exemplo: CÉLULAS DE SERVIÇOS AsIs AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe ToBe CÉLULAS DE SERVIÇOS Menor nível hierárquico (conceito líder de célula) Processos documentados Indicadores performance claramente definidos Custos por atividade Novo serviço= nova célula

35 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Adicionalmente deve contar com o apoio de áreas que possam prover melhoria contínua : CÉLULAS DE SERVIÇOS AsIs AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe ToBe Processos de Transformação StaffRH, Control Interno e IT PROCESSOS TRANSFORM. Medição de desempenho Melhorias contínuas Novas tecnologias Treinamentos Relacionamento com Staff

36 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...e de gestão ao cliente. GESTÃO EXTERNA Relacionamento Clientes Acordos de Serviços Novos projetos Custos por transação Clientes Gestão Externa CÉLULAS DE SERVIÇOS AsIs AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe ToBe AsIs AsIs AsIs ToBe ToBe ToBe Processos de Transformação StaffRH, Control Interno e IT

37 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Em síntese, uma estrutura que permita: Melhoria dos processos existentes e / ourevisãodos processos inovação. Nível do Processo Tempo Aplicação da gestão da rotina Disciplina na execução

38 ACORDOS DE SERVIÇOS Acordos de Nível de Serviços(ANS) ou Service Level Agrement(SLA) são contratos fixados entre os serviços prestados pelo CSC e seus principais clientes. Ex: PARTES DE UM CONTRATO Responsabilidade Acordo Indicadores Assinatura TIPO DE SERVIÇOS CONTAS A RECEBER IMOBILIZADO COMPRAS TESOURARIA CONTABILIDADE CONTAS A PAGAR IMPOSTOS CUSTOS CALL CENTER

39 ACORDOS DE SERVIÇOS Por que sãoimportantes os ANS ousla s:

40 ACORDOS DE SERVIÇOS Exemplo do termo de responsabilidade de um contrato: Responsabilidade Cliente EC Controladoria definir forma de contabilização de novas operações, ou mudanças em critérios vigentes. EC Controladoria definir e enviar ao CSC Contabilidade o cronograma mensal de fechamento, destacando os entregáveis. Procedimento: EC Controladoria solicitar manutenção em dados mestres ao Corporativo México Controladoria (criação / bloqueio de contas). Procedimento: Responsabilidade CSC CSC Contabilidade - submeter ao EC Controladoria todas circunstâncias em que sejam necessárias definições sobre forma de contabilização. CSC Contabilidade - definir cronograma de fechamento junto às áreas de interface (Jurídico, Impostos, Marketing, Tesouraria, RH, Unidades Operativas / Plantas e demais células do CSC). CSC Contabilidade - solicitar ao EC Controladoria manutenção em dados mestres de contas contábeis.

41 ACORDOS DE SERVIÇOS Exemplodo termo de acordode umcontrato: Quem O Quê Prazo EC Controladoria CSC Contabilidade CSC Contabilidade CSC Contabilidade EC Controladoria Áreas de Negócio EC - Jurídico Definir e enviar ao CSC Contabilidade o cronograma mensal de fechamento, destacando os entregáveis Definir cronograma de fechamento junto às áreas de interface Finalizar a revisão e arquivamento das conciliações de contas contábeis Atender prazos de envio de informações conforme definido em cronograma enviado pelo EC Controladoria Revisar e aprovar as informações financeiras preparadas pelo CSTC contabilidade Preparar conciliações contábeis no formato e prazo definidos em Norma. Atualizar status, movimentos e saldos de contingências 5 dias úteis antes do último dia do mês. 4 dias úteis antes do último dia do mês. 15º. Dia útil do mês subseqüente Conforme cronograma mensal Conforme cronograma mensal 10º. Dia útil do mês subseqüente Conforme cronograma mensal

42 ACORDOS DE SERVIÇOS Exemplo de indicadores de um contrato (atendimento):

43 INDICADORES DE PERFORMANCE Os indicadores de performance podemser mensurados em 4 dimensões: Prazo de Entrega Cumprimento da data acordada Amostragem estatística Responsabilidades Diferenciadas Qualidade Controle de Qualidade Amostragem estatística Mediação realizada pela equipe operacional Satisfação dos Clientes Inquéritos para cada serviço Ad hoc Amostragem estatística Produtividade Cumprimento da produtividade estipulada (custo portransação)

44 INDICADORES DE PERFORMANCE

45 INDICADORES DE PERFORMANCE

46 INDICADORES DE PERFORMANCE Faturas pendentes de Revisão Qtde faturas Qtde de erros /7 12/7 13/7 14/7 15/7 16/7 18/7 19/7 20/7 21/7 22/7 25/7 26/7 27/7 28/7 Dia Faturas Revisadas por dia Qtde /7 12/7 13/7 14/7 15/7 16/7 18/7 19/7 20/7 21/7 22/7 25/7 26/7 27/7 28/7 Dia Qtde /7 12/7 13/7 14/7 15/7 16/7 18/7 19/7 20/7 21/7 22/7 25/7 26/7 27/7 28/7 Dia

47 Existe um momento crítico entre o retorno a Centralização ou a caminho da Excelência

48 MENSAGEM FINAL

49 MENSAGEM FINAL Emresumo, o CSC sserá sempreummodelo tensionado dentro de duasvisõesdistintas e complementares: DONO MENOR CUSTO CLIENTES MAIOR QUALIDADE

50 MENSAGEM FINAL Porém, somenteter custobaixoe boa qualidadeé o mínimo esperado (Commodity) Para ser relevante tem que buscar soluções inovadorase criativasjunto aosseusclientes e processos. Tem que ter algumdiferencial para que a organizaçãoo veja como umcentro de Excelência, que agrega valor à companhia.

51 ? DÚVIDAS?????