ESTUDO DO IMPACTO INTERNO APÓS A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE EPI s DO SUL DE MINAS GERAIS

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1 ESTUDO DO IMPACTO INTERNO APÓS A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE EPI s DO SUL DE MINAS GERAIS AMÁLIA MARIANA RABELO ALMEIDA Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM amaliarabello@yahoo.com.br JAQUELINE ELAINE DA SILVA Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM jaqh2008@hotmail.com MAURÍLIO GOMES DE MAGALHÃES Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM mago56@uol.com.br RESUMO Diante de um mercado cada vez mais exigente e competitivo, a busca pela qualidade no atendimento e serviço prestado torna-se um fator de suma importância. A empresa em estudo segue em desenvolvimento e a reestruturação organizacional foi vista como necessária para continuar com a qualidade de atendimento e suportar o aumento da demanda. O objetivo deste artigo é estudar o impacto interno após a reestruturação organizacional da empresa. A metodologia de pesquisa consiste em um estudo de caso, pesquisas bibliográficas, entrevistas com pessoas-chave, elaboração e análise de questionário. Conclui-se que a reestruturação dos três pilares sendo a departamentalização, a profissionalização da tecnologia da informação e a melhoria dos processos e investimento em recursos humanos, impactou internamente o clima e rotina organizacional, os resultados foram positivos causando reações assertivas. Palavras-Chave: Reestruturação Organizacional. Reengenharia. Departamentalização. 1. INTRODUÇÃO O setor de Equipamento de Proteção Individual (EPI) no Brasil está em pleno crescimento devido a fatores como: a conscientização das empresas, a cobrança por meio de normas técnicas, o aumento de trabalhadores com carteira assinada e a redução elevada dos custos com acidentes de trabalho. Conforme pesquisas da Revista O Setor Elétrico (2012), as empresas deste setor mostraram-se otimistas e estão prevendo crescimento médio de 22% do seu faturamento para o ano de Para o mercado total de EPI s, a expectativa é que haja um crescimento médio de 13% neste mesmo ano. No estado de Minas Gerais, existe mais de 46 firmas ligadas a este setor. A empresa em estudo, situada no Sul do estado, oferece a distribuição de equipamentos de segurança e proporciona a prestação de serviço de gerenciamento de estoque de suas lojas In Company. A empresa em questão constatou a necessidade da reestruturação organizacional, visto que as formas de trabalho anteriores já não comportavam seu crescimento médio de 20% ao ano. 1

2 Este trabalho aborda a reestruturação organizacional ocorrida em uma empresa distribuidora de EPI s do Sul de Minas Gerais e tem como objetivo apresentar o estudo do impacto interno e da satisfação ocasionados pela mudança. 1.1 METODOLOGIA A metodologia de pesquisa deste trabalho consiste em um estudo de caso e foi desenvolvida por meio dos seguintes instrumentos de coleta de dados: pesquisa bibliográfica sobre o tema, entrevistas com pessoas-chave, aplicação de questionário e interpretação dos resultados, obedecendo ao seguinte fluxo: Figura 1 Fluxo de procedimento metodológico Pesquisa bibliográfica sobre o tema Entrevista com pessoas-chave Elaboração de um questionário estruturado Análise das informações coletadas 2. REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL Atualmente a globalização e a alta competitividade faz com que as organizações estejam em constantes mudanças para a melhoria contínua de seus processos. Quando a estrutura da empresa é observada como inadequada para o cumprimento das missões e metas, é necessário projetar uma nova estrutura que permita alcançar o resultado desejado. Uma alternativa de mudança é a reestruturação organizacional. A reestruturação organizacional é um trabalho de análise permanente que deve ser realizado conjuntamente com a diretoria da empresa, por meio de um planejamento de médio ou longo prazo. Visa readequar a organização a um novo modelo de gestão, com ênfase no alcance de eficiência de processos, transparência nos resultados e redução de custos. Em alguns casos, podem ocorrer alterações nos setores ou departamentos da organização, processo denominado departamentalização. Uma ferramenta para a reestruturação organizacional é a reengenharia, tema ao qual se direciona o foco deste trabalho. Conforme Petrozzo e Stepper (1996, p. 03), reengenharia consiste na mudança em conjunto de processos, arranjos físicos e sistemas de informações que resultem numa melhoria real envolvendo fatores como: o tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente. 2

3 Segundo Caravantes et al (2010, p. 270) no final dos anos 80 ocorreu a era da qualidade, onde em busca do diferencial competitivo, as empresas passaram a dar grande importância ao fato de surpreender seus clientes e concorrentes. Ainda para o autor a reengenharia é um modelo organizativo que surgiu nos anos 90, como resposta às pressões econômicas e a concorrência que as empresas vinham sofrendo na época. É um conceito que traz impacto sobre as pessoas e empresas. 2.1 A REENGENHARIA Segundo Chiavenato (1999, p. 154) a reengenharia é uma transformação rápida, total e radical, indicada para empresas que tem urgência de mudanças e dependem da alteração de suas direções para garantir sua sobrevivência. Para Corrêa (1994, p. 6-7) apud Caravantes et al (2010, p. 272), a reengenharia visa exercer impacto sobre as pessoas e a organização, visa saltos quânticos de desempenho, esperando resultados expressivos, através de um mix entre técnicas conhecidas e outras inovadoras. De acordo com Hammer e Champy (1994, p. 22), a reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radial dos processos empresarias que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Segundo Hammer e Champy (1994), os responsáveis por aplicar a reengenharia são as pessoas, e não as empresas. Antes de iniciar a reengenharia e verificar o que será necessário mudar, é preciso identificar quem serão os agentes da mudança. 2.3 ETAPAS DA REENGENHARIA Figura 2 Etapas do Processo de Reengenharia Fonte: Hammer e Champy (1994), adaptado pelas autoras 3

4 3. ORGANIZAÇÃO ESTUDADA As atividades da organização que distribui Equipamentos de Proteção Individual (EPI`s) iniciaram-se em maio de As vendas em sua grande maioria eram feitas direto ao cliente. Eram comercializadas apenas fitas adesivas e para empacotamento, porém, logo depois do início das atividades a empresa aumentou seu portfólio, englobando os materiais de segurança do trabalho. Verificou a oportunidade de iniciar um novo tipo de serviço, chamado Loja In Company no qual o cliente disponibiliza um espaço dentro de sua fábrica para que a empresa mantenha o estoque de todos os itens de segurança que ele necessita. Hoje, a empresa conta com 09 filiais, sendo 07 no estado de São Paulo e 02 no estado do Rio de Janeiro. Segundo informações do gerente (2013), o crescimento da empresa gira em torno de 20 a 25% ao ano e nos últimos 06 anos o crescimento foi de 125%. 4. REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA Três grandes pilares sustentaram esta mudança: a departamentalização, foco na adequação dos cargos; a profissionalização da tecnologia da informação; e organizacional, onde o foco é a melhoria dos processos e investimento em recursos humanos. Porém, o grande motivo que levou o nível estratégico a optar pela reestruturação foi o crescimento rápido da empresa, conforme se observa no gráfico de evolução do faturamento, apresentado na Figura 03. Figura 03 Gráfico de Evolução do Faturamento (milhões de reais) Fonte: Fornecido pelo Departamento Fiscal/Contábil da Empresa, O gráfico mostra que no primeiro semestre de 2013 o faturamento da empresa sofreu evolução considerada satisfatória quando comparado ao mesmo período de Os números 4

5 atestam que a empresa apresenta um crescimento em torno de 20% a 25%, como mencionado anteriormente. 4.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO FÍSICA Dois grandes motivos levaram a departamentalização: o crescimento geral da empresa e a confiança de que esta ferramenta traria maior eficiência. Formou-se um grupo com 07 supervisores, onde cada um deles atua diretamente com sua equipe. Foi indispensável uma alteração na estrutura física da empresa para que os departamentos fossem arranjados de maneira correta. Os três andares do prédio onde se localiza a empresa sofreram mudanças. Na estrutura antiga, a área interna do 1º andar era destinada ao recebimento e alocação de materiais (estoque) e logística. A área externa era destinada à movimentação das transportadoras e estacionamento. Na nova estrutura interna, o espaço destinado ao recebimento e logística não sofreu alterações, porém, o espaço destinado à alocação de materiais foi reduzido, cedendo lugar para o departamento técnico, que não existia na estrutura anterior, e a recepção, que sofreu melhorias. No layout antigo no 2º andar, situava-se a recepção. Havia o departamento de vendas, onde se concentravam os vendedores e alguns técnicos. No departamento de compras acomodavam-se a compradora responsável pelas compras SPOT e de consumo e a coordenadora de vendas. Ainda neste andar encontravam-se o departamento de contratos e a diretoria comercial. Com o novo layout, no departamento de vendas foram reunidas as pessoas responsáveis pelas vendas a todos os clientes, com exceção das lojas in company. No departamento de compras, encontram-se os responsáveis por todas as compras. No departamento de filiais ficam os responsáveis por toda questão administrativa das filiais, clientes atendidos pelo método de lojas in company. Ainda neste ambiente se encontram o responsável pelo departamento de TI e de qualidade da empresa, setores criados após a reestruturação. No departamento de gerência encontra-se o gerente geral da organização. Neste andar o único departamento que não sofreu alterações foi o de contratos e criou-se a sala de reuniões. No 3º andar situava-se o departamento de filiais, com as pessoas relacionadas às de lojas in company, desde compradores e técnicos até o supervisor. O departamento de 5

6 recursos humanos e contabilidade atuavam no mesmo ambiente. No departamento financeiro estavam os responsáveis pelas finanças. Ainda neste andar estava o diretor financeiro. Com o novo layout, o departamento de filiais foi diluído em outros 03, como apresentado anteriormente. Os compradores foram direcionados para o departamento de compras, os técnicos para o departamento técnico e os responsáveis pela parte administrativa das lojas permaneceram no departamento de filiais. Os departamentos de RH e contabilidade foram desvinculados, criando-se dois departamentos distintos. O departamento financeiro não sofreu alterações, apenas melhorias. Quanto às diretorias, ambas passaram para este andar. Foi possível criar a sala de treinamento, que não havia no desenho anterior. 4.2 PROFISSIONALIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO TI Antes da reestruturação, não existia um departamento, nem mesmo uma pessoa que estivesse totalmente voltada ao sistema de informações da empresa. O criador do sistema, atual gerente geral da empresa, é que executava esta função. Em conjunto com a empresa que fornece suporte ao sistema, atualmente é possível contar com uma pessoa disponível o dia todo para qualquer assunto relacionado a TI, bem como para atender as melhorias solicitadas pelos colaboradores. Ocorreram investimentos em equipamentos de tecnologia da informação. Os três sistemas utilizados pela empresa para gerenciar informações da matriz e das filiais são monitorados por meio deste setor. Há estudos para que estes sistemas sejam integrados e possam fornecer mais agilidade. 4.3 MELHORIA DOS PROCESSOS E INVESTIMENTO EM RECURSOS HUMANOS O terceiro segmento da reestruturação vinculado à melhoria dos procedimentos e investimento em pessoas, ainda está em processo. Esta é a mudança que necessita maior tempo e esforço, já que implica diretamente no dia-a-dia de todos os colaboradores. Desde o início do ano de 2012, a empresa passa pelo processo de implementação da Certificação ISO 9001:2008. A ISO traz padronização dos processos e maior independência dos colaboradores. O conceito é padronizar as funções e processos de forma democrática, onde as opiniões de cada um sejam ouvidas e contribuam para a criação dos padrões e de ferramentas, trazendo uma cultura de maior profissionalismo e competência. Em busca por novos conhecimentos e habilidades, a empresa está investindo em treinamentos e palestras vinculadas à melhoria da qualidade de vida e profissionalização. A realização de eventos importantes como a criação da Comissão Interna de Prevenção de 6

7 Acidentes - CIPA e a prática da Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho - SIPAT demonstra essa nova etapa que a empresa vive. A reestruturação organizacional nunca tem um fim, pois continua sendo concretizada conforme surgem as necessidades. É possível perceber que a empresa em estudo continua e continuará realizando novas mudanças para acompanhar as exigências do mercado. Porém a reestruturação organizacional que exigia maiores mutações foi realiza com sucesso. 5. ANÁLISE DOS RESULTADOS 5.1 O IMPACTO DA REESTRUTURAÇÃO NO AMBIENTE INTERNO A fim de estudar de que forma a reestruturação organizacional afetou o ambiente interno, bem como a rotina e o nível de satisfação dos funcionários, aplicou-se uma pesquisa de campo. As questões foram fechadas e focadas nos três pilares principais da reestruturação: a departamentalização e alterações físicas, a profissionalização e investimentos em tecnologia da informação e melhoria dos processos e investimentos em recursos humanos.a pesquisa foi aplicada a todos os departamentos. A empresa conta hoje com 51 funcionários e uma estagiária. Por motivos como férias, afastamento por doença e trabalhos externos à empresa, não foi possível aplicar a pesquisa de campo a todos os funcionários. Assim, 44 do total de 52 funcionários participaram da pesquisa, representando 84,62%. A pesquisa foi aplicada no período de 27 a 30 de agosto. A seguir apresentam-se graficamente as respostas de cada uma das questões, a fim de demonstrar os resultados obtidos com a pesquisa de campo. A figura 4 mostra como a mudança na estrutura física afetou o ambiente interno da organização. Figura 4 Gráfico Interferência da Mudança Física no Clima (%) 7

8 Observa-se que a reestruturação física ocorrida na empresa foi satisfatória para a maioria dos funcionários. 70% dos participantes disseram que essa mudança originou um ambiente de trabalho mais agradável, 25% disseram não ter interferido no clima e apenas 5% afirmaram que as alterações na estrutura física não contribuíram para um ambiente mais afável. Assim, a maior parte dos entrevistados notou uma melhora no ambiente. A figura 5 representa como a possibilidade de intervenções no sistema operacional trouxe melhorias a rotina de trabalho. Figura 5 Gráfico de Contribuição das Mudanças no Sistema Operacional (%) É possível observar que solicitar alterações no sistema operacional contribui de forma positiva na rotina diária de trabalho. Dos 44 funcionários que responderam a pesquisa, 64% disseram que opinar para melhorias no sistema ajudou muito na execução das atividades diárias, 29% disseram que ajudou pouco e apenas 7% disseram não ter interferido na rotina. O resultado aponta que a empresa acertou ao permitir a participação dos funcionários junto ao departamento de tecnologia da informação em busca de melhorias nas rotinas de trabalho. A figura 6 apresenta os resultados quando questionado sobre os investimentos para qualificação dos funcionários. 8

9 Figura 6 Gráfico de Satisfação relativo ao Investimento em RH (%) O gráfico apresenta que o investimento em pessoas tem satisfeito os funcionários, mas ainda é um ponto que deve ser repensado. O resultado ficou dividido, com 43% dos votos para um investimento tido como bom, 39% dos votos apontam para um investimento satisfatório, 16% responderam que a qualificação está em um nível ótimo e 2% responderam ser ruim. Ou seja, esta é uma das etapas da reestruturação que precisa de empenho e maior dedicação por parte da empresa, já que o capital humano é o bem mais valioso de uma organização. A figura 7 avalia a satisfação direta com as atividades executadas por cada um dos funcionários. Figura 7 Gráfico de Nível de Contentamento com as Atividades (%) O resultado assinala que os funcionários ainda não alcançaram uma alta satisfação no que tange as atividades diretas de cada um deles. Dos 44 participantes, 39% responderam que o contentamento com as atividades é bom, empatando com as respostas que apontam para um nível satisfatório, como os mesmos 39% das respostas. 20% dos entrevistados sentiram ótima 9

10 melhoria em suas atividades e 2% mostram que as mudanças deixaram um nível ruim de contentamento. A figura 8 traz as opiniões quanto à reestruturação sob uma visão holística. Figura 8 Gráfico do Impacto Interno da Reestruturação em Geral (%) De forma geral, o resultado da reestruturação organizacional foi satisfatório. Foram tabulados 80% dos votos com respostas positivas à mudança, 16% dos votos tabulados apontam para uma indiferença sem intervenções no cotidiano e 4% dos votos computados apresentam insatisfação com a mudança, vendo como situação negativa. Apesar de este índice ser baixo, é necessário identificar o motivo do desagrado e buscar um nível de satisfação cada vez maior. 6. CONCLUSÃO O objetivo deste trabalho de conclusão de curso foi alcançado visto que foram evidenciados os benefícios e impactos internos causados após a reestruturação organizacional em uma empresa distribuidora de EPI s do Sul de Minas Gerais. A pesquisa identificou resultados consonantes em relação a Chiavenato (1999, p. 154) que traduz reengenharia como uma transformação rápida, total e radical, recomendada para empresas que tem urgência de mudanças. Da mesma forma, os resultados mostram alinhamento com os argumentos de Corrêa (1994, p. 6-7) apud Caravantes et al (2010, p. 272) no referencial teórico, citado no artigo, onde afirma que a reengenharia visa exercer impacto sobre as pessoas e a organização, esperando resultados expressivos. Pode-se verificar que a reestruturação de forma geral impactou positivamente o cotidiano dos funcionários, auxiliou nas atividades diárias e reforçou o nível de satisfação dos mesmos. Tais afirmações são comprovadas pela figura número 08, que aponta satisfação de 80% dos entrevistados. Porém, as oportunidades de evolução e melhorias são grandes, 10

11 principalmente em questões que envolvem diretamente as pessoas. Nota-se que temas como o investimento em recursos humanos e adequação das atividades de acordo com o perfil de cada funcionário são fatores que precisam de maior atenção. A figura 06 comprova que os investimentos em RH tem surtido efeito, mas ainda precisa de maior dedicação, pois 16% dos participantes consideram ótimo o investimento em pessoas e 43% consideram bom, portanto ainda há 41% que não reconhecem valor agregado. Outro ponto importante refere-se ao nível de contentamento que o impacto da reestruturação trouxe diretamente ao trabalho de cada funcionário. A figura 07 apresenta que 20% dos funcionários sentiram impacto considerado ótimo em suas atividades e 39% sentiram que o impacto foi bom. Estes números mostram que 41% dos participantes da pesquisa ainda não sentem os benefícios das alterações no que se referem as suas atividades propriamente ditas. Portanto, conclui-se que a reestruturação dos três pilares impactou internamente o clima e rotina de trabalho dos funcionários e, de forma holística, os resultados foram positivos na maioria dos pontos estudados, causando reações assertivas. 7. REFERÊNCIAS CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia B.; KLOECKNER, Mônica C. Administração Teorias e Processos. 6ª Reimpressão. (p ). Editora Pearson. São Paulo, CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. (p ). Editora Makron Books. São Paulo, FARIA, Nara. Mercado nacional de EPI estima crescimento de 10% em Janeiro de Disponível em: Acesso em 07 mar HAMMER, Michael.; CHAMPY, James. Reengenharia Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. 30ª Edição. (p ). Editora Campus. Rio de Janeiro, PETROZZO, Daniel P.; STEPPER, John C. Reengenharia na Pratica. (p. 03). Editora McGraw-Hill Ltda. São Paulo, Revista O Setor Elétrico. Saúde e segurança no ambiente de trabalho. Edição 76. (p ). Maio de Disponível em: documentos/guias_setoriais/ed76_pesquisa_epis.pdf. Acesso em 09 mar