/ Relatório Anual 2003

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1 / Relatório Anual 2003

2 A AmBev é a quinta maior cervejaria do mundo e, possivelmente, uma das empresas mais rentáveis e bem administradas no setor internacional de bebidas. Líder inconteste no setor brasileiro de cervejas, com uma participação de mercado de 67%, a AmBev também está presente em dez outros países latino-americanos, ocupando posições de liderança em quatro deles. Após a aliança com a Interbrew, a segunda maior cervejaria do Canadá foi incorporada à AmBev. Com a presença da AmBev estendendo-se pelas três Américas, somos a verdadeira Companhia de Bebidas das Américas. 01/ Destaques 02/ Nossas operações em / Mensagem aos acionistas 06/ Seguindo adiante 10/ Desempenho operacional 18/ Governança corporativa 20/ Responsabilidade social e corporativa 22/ O time 23/ Seção financeira 72/ Informações aos investidores

3 Destaques /financeiros e operacionais % Variação US$ milhões R$ milhões R$ milhões Demonstração de resultados Receita líquida ,5% Lucro Bruto ,5% Despesas com vendas, gerais e administrativas ,0% EBIT ,4% Lucro líquido ,5% Balanço Patrimonial Caixa e aplicações financeiras ,7% Ativo total ,8% Financiamentos ,3% Patrimônio líquido ,6% Fluxo de caixa e rentabilidade EBITDA ,4% Margem EBITDA (%) 35,4% 37,0% Investimentos ,3% Retorno sobre o patrimônio líquido (%) 32.4% 36,6% Por ação ($/1,000 ações) Patrimônio líquido 39,83 115,07 107,94 6,6% Lucro líquido 12,09 37,23 39,48-5,7% Dividendos (ON)* 7,52 23,14 12,40 86,6% Dividendos (PN)* 8,27 25,45 13,64 86,6% Capitalização de mercado Valor de mercado ,1% Dívida Líquida ,1% Participações minoritárias ,2% Ações em circulação** ,9% ADRs 379,1 382,6-0,9% * Inclui pagamento de dividendos e juros sobre o capitalpróprio. ** Exclui ações em tesouraria. Valores em dólares convertidos a uma taxa de câmbio médio de R$ 3,08 ou taxa de câmbio de final de ano de R$ 2,89. Os somatórios podem não conferir devido a arredondamentos. AmBev /Ibovespa 180 Dez 00 Dez 01 Dez 02 Dez AmBev Ibovespa Receita líquida /% total 70% Cerveja Brasil 1 15% Refrigenanc Brasil 2 12% Operações 3 Internacionais 2% Outros Brasil EBITDA /R$ m e margem EBITDA (%) ,7% ,5% ,0% ,4% 01

4 Nossas operações /AmBev em 2003 Rede de distribuição Plantas 52 Pontos de venda Capacidade instalada (hlmilhões/ano) 175,9 Funcionários Industrial Vendas e distribuição Administrativo Brasil Visão Geral O Brasil é o país-sede da AmBev e sua principal divisão de negócios. Trata-se do quarto maior mercado de cervejas e terceiro maior mercado de refrigerantes do mundo, no qual a AmBev detém 67% e 17% de participação de mercado, respectivamente. Principais Marcas Skol, Brahma, Antarctica, Bohemia, Guaraná Antarctica Principais destaques em 2003 Líder inconteste no mercado de cervejas Segunda maior empresa no mercado de refrigerantes Sistema de distribuição incomparável, atingindo de pontos-de-venda 37% dos volumes vendidos através de distribuição direta Lucratividade exemplar, com margem de EBITDA de 37% Internacional Visão Geral Durante 2003, além de nossas operações no Brasil, a AmBev esteve presente em nove outros países da América Latina, incluindo o Cone Sul (com uma posição de liderança graças à nossa aliança estratégica com a Quinsa), a região Andina e a América Central. Principais Marcas Quilmes, Brahma, Pepsi Principais destaques em 2003 #1 na Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai Margem de EBITDA de 34% nas operações da Quinsa Lançamento bem-sucedido das operações na Guatemala Expansão no Equador e no Peru Revitalização das operações na Venezuela AmBev Relatório Anual 2003

5 1/Argentina Plantas: 7 Capacidade instalada: 17,3 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Chile Plantas: 1 Capacidade instalada: 0,8 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Paraguai Plantas: 1 Capacidade instalada: 2,2 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Venezuela Plantas: 1 Capacidade instalada: 0,2 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Bolivia Plantas: 6 Capacidade instalada: 3,1 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Equador Plantas: 1 Capacidade instalada: 0,9 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Peru Plantas: 3 Capacidade instalada: 6,1 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Brasil Plantas: 29 Capacidade instalada: 141,1 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Guatemala Plantas: 1 Capacidade instalada: 1,0 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: /Uruguai Plantas: 2 Capacidade instalada: 1,2 (milhões hl/ano) PDVs alcançados: Volume de vendas 56% Skol 1 27% Brahma 2 13% Antarctica 3 2% Outros 4 2% Bohemia 5 Volume de vendas 71.6% Argentina 1 8.2% Bolivia 2 7.3% Paraguay 3 5.9% Venezuela 4 2.9% Uruguay 5 1.9% Chile 6 1.7% Peru 7 0.4% Guatemala 8 0.1% Ecuador Dois mil e três foi um ano de desafios para a AmBev no Brasil. Enfrentamos uma concorrência mais acirrada e alta volatilidade econômica. Mantivemos, contudo, a máquina AmBev robusta e bem lubrificada para capturar as oportunidades de crescimento no país. Carlos Alves de Brito Diretor Geral A expansão da AmBev em 2003 é um autêntico caso de sucesso. Como a principal cervejaria da América Latina, somos definitivamente a empresa mais bem posicionada a beneficiar-se do crescimento do mercado de bebidas no continente. Juan Manuel Vergara Galvis Diretor de Operações Internacionais Vendas /US$ 2.481m EBITDA & margem de EBITDA /US$ 915m 37% Vendas /US$ 340m EBITDA & margem de EBITDA /US$ 83m 25% 02/03

6 Mensagem aos acionistas /Prezado acionista Victorio Carlos De Marchi Co- Presidente do Conselho de Administração Marcel Herrmann Telles Co- Presidente do Conselho de Administração O ano de 2003 foi desafiador, porém importante para a AmBev. Apesar de um difícil cenário macroeconômico e concorrência mais intensa no Brasil, avançamos de forma significativa em nossa estratégia de longo prazo, reforçando nossos negócios em nosso mercado principal e desenvolvendo novas fontes de crescimento sustentável e de geração de lucros no exterior. Esse esforço tem sido impulsionado por nossa forte concentração em quatro iniciativas fundamentais, que têm norteado a AmBev desde sua criação: Uma cultura motivada pelo sucesso, pautada na meritocracia e na remuneração baseada no desempenho, a qual estimula o orgulho e a excelência dos funcionários e o senso de que também fazem parte do negócio; Um compromisso com a melhoria contínua, o crescimento das receitas e a excelência na execução, principalmente na distribuição; Esforços incansáveis para reduzir os custos e aumentar a produtividade; e Uma rígida disciplina financeira. Continuamos a infundir essas iniciativas em nosso negócio no Brasil, e aplicando-as à medida que ampliamos nossa presença na América Latina, por meio da realização de uma bem-sucedida combinação de alianças, projetos greenfield e aquisições. Como o quarto maior mercado de cervejas do mundo, o Brasil continua sendo a mais importante fonte de geração de lucros para a AmBev. Em 2003, enfrentamos vários desafios nesse mercado causados por fatores externos, que apresentaram desdobramentos relevantes sobre nossos resultados consolidados. Tomamos, contudo, algumas medidas para lidar com essas questões e nossos esforços estão começando a dar frutos, e, agora, estamos ainda melhores posicionados para o futuro. Em especial, o mercado de cervejas apresentou um lento crescimento em razão de condições macroeconômicas instáveis, que exerceram um impacto negativo sobre o consumo. Segundo, enfrentamos uma taxa de câmbio volátil do Real, no início de 2003, o que nos forçou a ajustar a nossa política de hedge e deprimiu as margens operacionais. A fraca demanda por bens de consumo fez com que o mercado brasileiro de cervejas se contraísse cerca de 2%, aumentando ainda mais a pressão sobre as receitas. Além disso, houve uma maior pressão por parte dos concorrentes em relação aos preços e ao marketing. Nesse período, a participação de mercado da AmBev diminuiu para um patamar inferior à nossa faixa almejada, entre 67% e 70%, repercutindo negativamente sobre as receitas e demandando maiores investimentos em marketing. AmBev Relatório Anual 2003

7 1/ Gente & cultura 2/ Crescimento de receitas 3/ Incrementando execução e eficiência em distribuição 4/ Redução contínua de custos e despesas 5/ Rentabilidade Disciplina financeira O efeito combinado de menores volumes e maiores custos anulou nossas melhorias operacionais e, por isso, os resultados apresentados pela AmBev no Brasil não estiveram em sintonia nem com as nossas próprias expectativas de lucratividade nem com o nosso histórico de liderança no setor. O EBITDA das operações brasileiras, que cresceu 38% em 2002, apresentou expansão de apenas 6% em Enquanto reforçávamos nossa posição no mercado doméstico para fazer frente a esses desafios, também demos importantes passos em direção à construção de nossa presença internacional para complementar o negócio principal da AmBev e tirar todo o proveito possível de futuras oportunidades de crescimento. Entramos em um período de expansão deliberada e consistente, com vistas ao fortalecimento de nossa posição em determinados mercados latino-americanos, fazendo jus ao nome de nossa empresa: Companhia de Bebidas das Américas. Por meio de uma combinação de alianças, desenvolvimentos greenfield e aquisições, a AmBev agora está presente em toda a América do Sul, com a exceção da Colômbia e das Guianas, e expande-se em direção ao norte da América Central. Todos esses mercados estão crescendo rapidamente, e nossa reconhecida capacitação e iniciativas transparentes darão apoio a nossos esforços de construção de valor nesses mercados. Ao final de janeiro de 2003, concluímos nossa parceria estratégica com a Quinsa, consolidando nossa posição de liderança na América do Sul. AQuinsa é a principal cervejaria na Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai, além de deter uma participação de mercado de 10% no Chile. Todos esses países são mercados com um potencial significativo. Em 2003, já obtivemos importantes sinergias resultantes dessa aliança. A integração bem-sucedida dos ativos da AmBev no Cone Sul com as operações da Quinsa fortaleceu os resultados desse novo empreendimento, permitindo que a Quinsa apresentasse um crescimento de 108% do EBITDA pro forma. No segundo semestre, começamos nossas operações na América Central. A Cerveceria Rio, nossa joint venture na Guatemala, deu início à produção e às vendas de nossa cerveja Brahva, atingindo a impressionante marca de 22% de participação de mercado em apenas oito meses. Ao mesmo tempo, ampliamos nossa presença no noroeste da América do Sul. Em outubro de 2003, entramos no atraente mercado peruano de bebidas, adquirindo a franquia da Pepsi em Lima e na Região Norte, os dois maiores mercados do país. O negócio de refrigerantes oferecerá um sistema eficaz de distribuição para nossas operações cervejeiras, cujo início esperamos que ocorra até Além disso, adquirimos uma participação de 80% na Cerveceria Suramericana, a segunda maior cervejaria do Equador. Desde então, houve um aprofundamento ainda maior de nossos negócios internacionais em virtude de nossa aliança com a Interbrew, agora chamada de InBev, que foi anunciada em março de Essa combinação nos proporcionou uma porta de entrada no mercado canadense de cervejas e uma plataforma ampliada para o acesso a outros mercados internacionais novos e atraentes. Esperamos que essa transação revolucionária resulte em substanciais sinergias tanto para a AmBev quanto para a InBev. Tais sinergias serão geradas pela troca das melhoras práticas entre duas empresas de bebida de classe internacional. Juntas, a AmBev e a InBev formarão a maior plataforma de vendas de cerveja do mundo para algumas das principais marcas mundiais, inclusive para a nossa Brahma. Também como parte dessa transação, a Labatt Brewing Company Limited, a principal cervejaria no lucrativo mercado canadense, no qual detém uma participação de mercado de 43%, será incorporada na AmBev. A incorporação da Labatt pela AmBev também consolida nossa presença nas três Américas, proporcionando à nossa empresa importantes fluxos de caixa em moeda forte e uma porta de entrada para o segmento de importados do mercado norte-americano de cerveja, o mais lucrativo do mundo. Muito embora 2003 tenha tido seus percalços, tornamo-nos uma empresa melhor graças à nossa resposta a esses desafios. Ao longo do ano, reforçamos nossas competências administrativas e nossa capacidade de execução, sustentamos nosso negócio doméstico e construímos uma plataforma para tirar proveito de novas oportunidades no exterior vislumbramos um enorme potencial para o crescimento lucrativo e sustentável de longo prazo e a criação de valor para todos os acionistas. 04/05

8 Seguindo adiante /estratégia Gente A cultura da AmBev, voltada para o desempenho, está enraizada em todos os níveis da organização, representando uma vantagem competitiva única. O envolvimento ativo da alta administração no processo de recrutamento ajuda a assegurar a contratação de pessoas que serão bem sucedidas no ambiente meritocrático da AmBev. Nossos programas de treinamento preparam nossos profissionais de modo a atenderem e excederem todos os requisitos do trabalho e otimizarem o desenvolvimento da carreira. Nossos funcionários excepcionais são remunerados apropriadamente: a distribuição de bônus baseia-se em um sistema agressivo de remuneração variável, sujeito ao cumprimento das metas de desempenho da AmBev. Os profissionais de destaque participam de nosso Plano de Compra de Ações, o que ajuda a garantir que o desempenho perante os acionistas também seja uma prioridade dos funcionários. A motivação, a determinação e a liderança de nosso pessoal são nossos maiores ativos, permitindo que transformemos nossas metas ambiciosas em realizações. Gente e cultura criando vantagem competitiva Nossos jovens talentos estão em sintonia com nossa base de consumidores A equipe AmBev é reconhecida por sua energia e motivação. Os funcionários acompanham de perto o desempenho da empresa e são encorajados a compartilhar toda e qualquer sugestão de melhoria. Somos uma empresa de pessoas jovens, competitivas e talentosas a idade média de nossos diretores executivos é de 44 anos, sendo que 80% de nossos funcionários possuem 35 anos ou menos. Isso favorece o desenvolvimento de uma força de trabalho dinâmica e motivada, mas, acima de tudo, significa que nossos funcionários conseguem relacionar-se mais facilmente com as necessidades e demandas de nossos consumidores, que pertencem predominantemente a uma faixa etária similar. Programa de Trainees Criado em 1990, nosso Programa de Trainees é uma ferramenta valiosa para atrair jovens talentosos e prepará-los para os desafios e oportunidades da AmBev. Esse programa já treinou mais de 500 profissionais, seis dos quais atualmente são diretores executivos da Companhia. Em 2003, cerca de pessoas se inscreveram; 37 foram recrutadas, 18 das quais em âmbito internacional. Remuneração baseada no desempenho Nosso agressivo sistema de remuneração variável desenvolve em nossos funcionários um forte compromisso com os objetivos corporativos da AmBev e o senso de que eles também fazem parte do negócio. Eles recebem bônus generosos somente quando as metas corporativas são cumpridas. Em 2003, como não atingimos nossas metas corporativas, não houve distribuição de bônus aos funcionários (com exceção de determinados operários de fábrica, que atingiram suas metas de eficiência industrial). Evolução do bônus 2001 R$ 81,3m 2002 R$ 112,3m 2003 R$ 23,7m Investimentos em treinamento 2002 R$ m 2003 R$ m Programas de treinamento geram valor Investimos muito tempo e esforço no treinamento e na preparação de nosso pessoal, de modo que cada vez mais forneçam contribuições valiosas para a empresa. Na AmBev, os cursos de treinamento são oferecidos por intermédio do nosso programa Universidade AmBev, abrangendo desde seminários de um dia até cursos de extensão com duração de um ano, em várias áreas de estudo, tais como: industrial, cervejaria, administração de empresas, vendas, etc. AmBev Relatório Anual 2003

9 Nosso compromisso com o crescimento das receitas baseia-se em quatro áreas: Gestão do portfólio Administramos o mix de vendas de nosso portfólio, para maximizar a rentabilidade, trabalhando para aumentar a contribuição de nossos produtos mais rentáveis e através do desenvolvimento de um mercado de cerveja premium no Brasil. Participação na cadeia de valor Também colaboramos com os varejistas no sentido de obtermos uma maior margem de lucros derivada da compra de bebidas por parte dos consumidores e desde o ano 2000, aumentamos de 26,7% para 30,7% nossa participação na cadeia de valor. Participação de mercado AAmBev está comprometida com a recuperação da participação de mercado no Brasil de volta para o patamar de 67% a 70%, por meio da alavancagem do valor de marca, reforçando a preferência dos consumidores e aumentando a visibilidade das marcas, ao mesmo tempo preservando a lucratividade. Consumo per capita Trabalhar para o crescimento do mercado de bebidas é tão importante para nós quanto a preservação e o crescimento da participação de mercado. Identificamos uma série de oportunidades que nos permitirão aumentar substancialmente nossa participação no consumo per capita no Brasil. Foco no crescimento e gestão de receitas No.1 A AmBev opera em 13 países e em três continentes A AmBev possui operações em doze países da América Latina* e representando vendas superiores a 95 milhões de hectolitros ao ano**. A aliança com a Interbrew direciona a AmBev para mais longe, abrindo as portas para a América do Norte. Esses mercados representam um mix atraente de receitas em moeda estável e um potencial de crescimento animador. * Incluindo República Dominicana e Nicarágua, que foram incorporadas em ** Considerando a totalidade dos volumes da Quinsa. Vendas líquidas - Cerveja Brasil R$/hl , ,7 Aumento em vendas líquidas por hectolitro Em 2003, a AmBev cumpriu seu compromisso de manter estáveis, em termos reais, os preços ao consumidor. Esse compromisso, juntamente com outras iniciativas de gerenciamento de receitas, aumentou em 16% as vendas líquidas de cerveja por hectolitro no Brasil. As vendas líquidas de refrigerantes e de bebidas não-alcoólicas e não-gaseificadas (NANC) por hectolitro também apresentaram um sólido desempenho, um crescimento de 13%. Programas comerciais Em um esforço nacional visando fomentar o crescimento em termos de volume, a AmBev negociou uma redução de preços ao consumidor em milhares de pontos-de-venda em todo o país. Como alternativa no fornecimento de descontos aos varejistas, para fazer frente ao diferencial no preço ao consumidor, a AmBev investiu em campanha publicitária centrada na geração de movimento e, portanto, volume, convidando os consumidores a participarem da festa nos pontos-de-venda oficiais do Festeja (O Festival da Cerveja). Potencial de crescimento no rentável segmento premium As vendas de produtos premium no Brasil representaram 6% de nosso portfólio de cervejas em 2003, respondendo por 3,4 milhões de hectolitros. Produtos tais como Bohemia, Skol Beats e Original são os destaques nesse segmento. Embora ainda seja uma iniciativa nova, estamos trabalhando para maximizar a rentabilidade de nosso mix de vendas, desenvolvendo o segmento premium no Brasil. 06/07

10 Seguindo adiante /estratégia Execução e eficiência em distribuição Na América Latina, a cerveja é consumida principalmente em bares e restaurantes, e existem milhões de pontos-de-venda. Por esta razão, a distribuição é especialmente relevante para o nosso sucesso e de fundamental importância para a AmBev. Constantemente, buscamos formas de racionalizar ainda mais nossas operações e de tornar mais eficiente a nossa rota até o mercado. Em 2003, progedimos de forma significativa nessa área através de duas iniciativas. Reduzimos os custos com intermediários, implementando a distribuição direta de nossos produtos em importantes regiões urbanas. Também começamos a consolidar a nossa revenda. Os operadores multimarcas eliminam conflitos de interesses e nos proporcionam um maior controle sobre a gestão do portfólio. Incrementando execução e eficiência em distribuição 1,7m Estamos presentes em 1,7 milhões de pontos-de-venda Toda semana, a AmBev chega a até 1,7 milhão de pontos-devenda. Onde quer que alguém peça uma cerveja, estaremos lá para fornecê-la. A capilaridade inigualável de nosso sistema de distribuição é garantida por um entendimento ímpar da dinâmica do mercado, uma excelente execução e um serviço excepcional aos varejistas nas Américas. Novos refrigerados instalados Em 2003, a AmBev instalou milhares de novos refrigeradores no Brasil. Em um mercado onde o consumo ocorre predominantemente em bares e restaurantes, a disponibilidade de cerveja gelada na temperatura ideal é um aspecto importante para as vendas. Consolidação dos revendedores O número de operadores multimarcas aumentou de 28% para 46% do total de revendedores exclusivos em A consolidação de nossa rede de distribuição junto aos operadores exclusivos das marcas da AmBev melhorou significativamente nossa capacidade de implementar iniciativas de gestão de Operadores multimarca /% % % 37% dos volumes vendidos através de distribuição direta A rede de distribuição direta da AmBev vendeu 37% dos volumes totais da AmBev no Brasil em Agora, nossa maior força de vendas está presente em todas as principais cidades brasileiras, otimizando a capacidade da empresa de ir o mercado, melhorando o serviço para o canal varejista e ampliando o entendimento da AmBev em relação ao mercado. AmBev Relatório Anual 2003

11 Redução de custos Outra importante iniciativa estratégica da AmBev é o esforço constante em reduzir custos e despesas. Todos os anos lançamos um desafio a nós mesmos, com o objetivo de obtermos reduções, em termos reais, em nossa estrutura de custos. O Departamento de Cadeia de Fornecimento da AmBev acompanha de perto a evolução da inflação, os preços das commmodities e os índices cambiais, estudando maneiras de mitigar possíveis efeitos negativos sobre nossos custos de produção. Há uma busca incansável de redução de custos, desde melhores acordos com os fornecedores até maior eficiência nas fábricas. Além disso, temos diversos programas de redução de despesas fixas que visam impedir aumentos de custos fixos relacionados com a inflação e financiar vendas incrementais e investimentos de marketing. Investigamos constantemente maneiras de diminuir as despesas fixas de modo a sustentar as margens exemplares da AmBev, enquanto alocamos os recursos necessários para assegurar a saúde de nossas marcas. Redução contínua de custos e despesas Maior eficiência nas fábricas Para melhorar a eficácia do processo industrial, a AmBev implementou o Projeto Manufatura, que desenvolveu procedimentos-padrão e diretrizes de execução em nossas linhas de produção. O projeto baseis-se em quatro aspectos: gente, gestão, manutenção e qualidade, e foi lançado em todas as fábricas no início de Conseqüentemente, conseguimos melhorar a eficiência da linha de produção em pontos-base, para 86% em Projeto Manufatura Resultados Gestão Manutenção Qualidade Redução de R$3 milhões em custos fixos O Projeto Manufatura da AmBev não apenas melhorou a eficiência nas fábricas, mas também reduziu consideravelmente os custos fixos de nossas operações industriais. Esse avanço é ilustrado pela evolução de nossos custos de manutenção (incluindo serviços e peças), os quais diminuíram 4% em termos reais em % a menos em custo de manutenção Melhorias ambientais contribuem para ganhos de produtividade A AmBev promove iniciativas de a eco-eficiência através do desenvolvimento de tecnologias, processos e recursos que minimizam o impacto ambiental das operações da Companhia, ao mesmo tempo em que mantém nossa competitividade. A AmBev administra cuidadosamente as perdas de produção, reduzindo o impacto ambiental e criando ganhos de produtividade na cadeia de produção. Perdas de matéria-prima ,58% ,97% ,41% Economizando água suficiente para abastecer uma cidade inteira O Sistema de Gestão Ambiental da AmBev está comprometido com a preservação ambiental e a redução dos custos de produção. Nosso programa de gestão de recursos hídricos desenvolve alternativas eco-eficientes com o objetivo de reutilizar e reciclar a água, reduzindo, desse modo, o consumo de água e o desperdício nas linhas de produção. A economia de água da AmBev em 2003 seria suficiente para abastecer a população de Florianópolis (cerca de pessoas) durante um mês inteiro. Consumo de água por hl produzido (hl/hl) , , ,88 Gente <None>/09 08/09

12 Desempenho operacional /Cerveja Brasil O tamanho do mercado de cerveja no Brasil e a liderança da AmBev no país fazem do segmento Cerveja Brasil a fonte de geração de lucros mais importante da AmBev. Com volumes superiores a 80 milhões de hectolitros ao ano, um milhão de pontos-de-venda, uma grande proporção do consumo no canal de margens elevadas representado por bares e restaurantes, e a predominância de embalagens retornáveis de baixo custo, o mercado brasileiro de cerveja oferece um grande potencial de criação de valor. A participação de mercado de 67% da AmBev no Brasil (a média para 2003, segundo a ACNielsen) nos posiciona de maneira favorável para nos beneficiarmos do crescente consumo de cerveja, e acima do desenvolvimento econômico brasileiro. Contudo, em 2003, os resultados do segmento Cerveja Brasil sofreram pressões e não atingiram as nossas elevadas expectativas. Obtivemos um EBITDA de R$ milhões, um aumento de 3% em comparação com 2002, excepcionalmente abaixo da média composta de 23% dos últimos três anos. O declínio no desempenho de 2003 foi causado por vários fatores externos, e, em razão disso, tomamos algumas medidas para assegurar que seremos capazes de atingir nossas expectativas no futuro. Em primeiro lugar, devido à volatilidade na taxa de câmbio do Real no início do ano, efetuamos hedge de nossos custos de produção vinculados ao dólar, os quais representam aproximadamente 50% de nossos custos totais de produtos vendidos. Estávamos tentando proteger os retornos dos acionistas, mas o Real valorizou-se durante o resto do ano. Assim, a AmBev foi forçada a transportar custos adicionais de hedge para os estoques, os quais totalizaram R$ 99 milhões. Esses custos anularam os benefícios de nossas iniciativas bem-sucedidas de redução do custo fixo e de maior eficiência na produção em Em junho de 2003, ajustamos os preços, permanecendo em sintonia com o nosso compromisso de manter estáveis, em termos reais, os preços de longo prazo ao consumidor. Nossos concorrentes custaram a seguir nossa iniciativa, causando uma diferença de preço maior do que a usual entre as nossas marcas e as deles durante um período significativo. A combinação de diferença de preço e de investimentos de marketing de um de nossos concorrentes resultou em um declínio de 7,5 pontos percentuais em nossa participação de mercado, que atingiu um patamar de 62,6% em novembro. Contribuindo com esse cenário, a instabilidade do ambiente macroeconômico em 2003 aumentou o desemprego no Brasil e afetou a renda disponível, fazendo com que o mercado de cerveja experimentasse um declínio de 2,1% (ACNielsen). Como resultado, os volumes no segmento Cerveja Brasil diminuíram 4,7%, e os custos de produção por hectolitro aumentaram 17,6%, restringindo o crescimento do lucro líquido. A resposta da AmBev para essa situação tem, entretanto, fortalecido a empresa e ajudado a nos prepararmos para gerar crescimento sustentável de longo prazo em condições adversas. Em especial, temos adotado uma abordagem consistentemente pró-ativa em relação ao mercado. Não iremos nos acomodar. Estamos constantemente aumentando nossos desafios, com objetivos mais ambiciosos, e fortalecendo nossa posição de liderança sempre e onde quer que isso seja possível. Todos os funcionários no Brasil estão convocados a repensar suas atitudes, adotando uma mentalidade altamente competitiva, para recuperarmos Trabalhamos duro para ter nossos produtos sempre disponíveis para consumo imediato. Promoção nos ponto de venda é crucial para estimular o consumo. A Brahma patrocina o Barretão, o maior rodeio da América Latina A marca Bohemia é a jóia do nosso portfolio premium. AmBev Relatório Anual 2003

13 a participação de mercado da Companhia e permitirmos que a AmBev retome a faixa de 67% a 70%. Nosso compromisso com a recuperação da participação de mercado é parte dos objetivos principais da AmBev em É fundamental que superemos o desempenho de nossa concorrência junto ao consumidor e também no varejo. Melhorar nosso posicionamento de marca e excelência na execução no ponto-de-venda é vital para o sucesso da AmBev em Além disso, como parte dos esforços para reconstruir a participação de mercado da AmBev no Brasil, estamos analisando os sucessos e os fracassos de A começar pelo lado do consumidor, durante o segundo semestre de 2003, obtivemos diversas melhorias. Em meados de 2003, a Skol estava veiculando uma campanha de consumo responsável; a Brahma havia interrompido sua campanha publicitária devido a novas restrições governamentais à publicidade de bebidas alcoólicas; e a campanha da Antarctica estava sendo revista. Para fortalecer nosso marketing e posicionamento de marca no segundo semestre de 2003, as mensagens de consumo responsável foram alteradas, passando de uma perspectiva de marca para uma perspectiva institucional, e os nossos executivos de marketing concentraram-se na redefinição do nosso posicionamento de marca. Novas campanhas foram lançadas durante o quarto trimestre de 2003, ajudando a AmBev a reverter a perda de participação de mercado. Ao adentrarmos 2004, é fundamental que mantenhamos o posicionamento correto de nossas três marcas principais Skol, Brahma e Antarctica voltarão a ocupar suas posições como as marcas número um, dois e três tanto na preferência dos consumidores quanto na participação de mercado. No campo comercial, o sistema de distribuição da AmBev no Brasilé inigualável, e a Companhia está se movendo em várias frentes para alavancar esse ativo valioso, além de antecipar e suplantar qualquer iniciativa lançada pela concorrência. Em primeiro lugar, melhoramos nossa distribuição terceirizada, com o objetivo de estabelecer um único operador para nossas três marcas principais em cada uma das regiões de vendas no Brasil. Apesar de mantermos equipes de venda separadas para cada portfólio de marcas, algumas sinergias de custo relativas a economias de escala em armazenagem e distribuição já foram capturadas. Além das economias de custo advindas dessa iniciativa, temos obtido significativos aumentos de receita e ganhos em participação de mercado por meio da implementação de nossa estratégia de administração de portfólio em áreas onde já atuávamos por intermédio de um único operador. O número de operadores multimarca exclusivos aumentou de 28% para 46% do total dos revendedores em Em segundo lugar, prosseguimos com a substituição de revenda para distribuição direta em importantes áreas do Brasil. Ao alcançarmos o canal varejista com nossa própria estrutura de vendas, conseguiremos desfrutar de importantes benefícios. De uma melhor compreensão do mercado a uma estrutura de custo mais eficiente, a distribuição direta trouxe importantes contribuições para os resultados da AmBev. Nesse processo gradual, agregou-se valor substancial por meio da coesão entre o parâmetro de melhores práticas da AmBev e o de nossos principais operadores terceirizados. As lições aprendidas a partir da ampla experiência de nossos distribuidores com vendas tiveram um papel fundamental no sucesso de nosso sistema de distribuição direta. Em 2003, conseguimos ampliar a participação da distribuição direta em 765 pontos-base em nosso mix de vendas, aumentando sua participação de volume para 43% em dezembro de 2003, em comparação com 35% em dezembro de Finalmente, trabalhamos a toda velocidade no lançamento de nosso programa de refrigeradores, instalando milhares deles nos principais pontos-de-venda em todo o Brasil. Conforme já foi mencionado, o mercado de cerveja no Brasil baseia-se predominantemente no consumo em bares e restaurantes, e damos prioridade à capacidade de exibir nossas marcas com destaque e de oferecer aos nossos clientes produtos que sejam apresentados em condições ideais, isto é, estupidamente gelados. Em 2003, reforçamos nossos negócios nas principais operações diante de desafios externos. A AmBev está pronta para os desafios do mercado brasileiro em 2004, e estamos confiantes de que, uma vez mais, nossa Companhia irá se destacar no atendimento a nossos clientes bem como a nossos acionistas. Os brasileiros brindaram 2004 com Brahma. Jovens se entretém no Skol Beats, um festival de música eletrônica que atrai um público de 45 mil pessoas todo ano. A imagem de nossas marcas é reforçada através do patrocínio de grandes eventos. 10/11

14 Desempenho operacional/refrigerantes Muito embora o foco principal da AmBev seja cerveja, os refrigerantes desempenham um papel fundamental nos negócios da Companhia, e sua contribuição como fonte de geração de lucros da empresa é muito importante, principalmente devido às significativas sinergias e oportunidades de lucros que complementam nosso segmento de cerveja. Em 2003, os refrigerantes foram responsáveis por R$246 milhões de EBITDA, um aumento em termos reais de 19% em comparação com Os resultados positivos dos últimos anos validam nossa decisão, tomada no ano 2000, de criar uma divisão independente de refrigerantes. Com essa equipe especializada a postos, a Companhia tem sido capaz de concentrar seus esforços na maximização do potencial das marcas de refrigerantes, implementando uma estratégia de crescimento eficaz e lucrativa. Sustentando essa estratégia de concentração em poucas iniciativas, porém corretas estava o alinhamento de três ativos-chave: o portfólio de marcas da AmBev, nossa parceria de longo prazo com a PepsiCo e o incomparável sistema de distribuição da Companhia. Nosso segmento de refrigerantes conquistou a categoria por meio de um profundo entendimento dos principais instrumentos de desempenho do setor, englobando um universo multidimensional de consumidores, embalagens, sabores e canais de vendas. Essa estratégia tem sido executada de modo a complementar o intenso foco da AmBev nas vendas de cervejas. As conquistas de 2003 demonstram nossa capacidade de obter resultados nessas duas frentes. Em primeiro lugar, nosso portfólio principal de refrigerantes apresentou um forte desempenho em relação ao ano passado, com um crescimento de 5% em termos de volumes em comparação com Nossa maior ênfase em produtos com margens maiores, principalmente o Guaraná Antarctica, a Pepsi Cola (incluindo a bem-sucedida marca Pepsi Twist) e o Gatorade, sustentaram um forte posicionamento de marca e uma execução superior nos pontos-de-venda. O Guaraná Antarctica e o Gatorade mantiveram suas posições de liderança em suas respectivas categorias, ao passo que a Pepsi Twist trouxe um novo embalo para a Pepsi Cola, reafirmando o papel da marca de forte concorrente no segmento cola, o maior do mercado. O portfólio principal correspondeu a 82% dos volumes de refrigerantes em 2003, em comparação com 74% em O Guaraná Antarctica, com seu apelo natural e saudável, é o segundo refrigerante mais consumido no Brasil. A Pepsi Twist foi eficaz na revitalização da marca Pepsi no Brasil. O Gatorade é o líder absoluto no lucrativo mercado de bebidas esportivas. AmBev Relatório Anual 2003

15 Além do crescimento em termos de volume, os preços também melhoraram substancialmente. Pudemos aplicar técnicas bemsucedidas de preços do nosso negócio de cerveja às nossas operações de refrigerantes, com ótimos resultados. Em especial, no caso dos refrigerantes, um melhor entendimento da elasticidade de preços por embalagem, dos canais de vendas e da região nos permitiu reduzir a diferença de preço entre nossos produtos e aqueles do líder de mercado. O melhor posicionamento dos preços apresentou impactos diretos sobre nossas receitas líquidas por hectolitro, as quais aumentaram 13,3% em Também progredimos em relação aos custos. A AmBev beneficiou-se da nova garrafa PET desenvolvida pela PepsiCo e coordenou seu lançamento no mercado brasileiro. Essa nova embalagem de dois litros requer muito menos resina PET do que a garrafa anterior, resultando em uma significativa redução nos custos de produção. Além disso, o departamento de compras da AmBev obteve substanciais melhorias no modo como adquire PET e açúcar por meio do desenvolvimento de avançadas plataformas de administração da cadeia de suprimentos. Essas conquistas compensaram parcialmente os efeitos negativos da política de hedge que foi colocada em prática no ano passado, e o efeito líquido sobre o custo dos produtos vendidos do segmento de refrigerantes em 2003 foi um aumento de 15%. Com vistas para 2004 e para os próximos anos, estamos entusiasmados com o papel que o nosso segmento de refrigerantes desempenhará como complemento ao negócio principal de cervejas da AmBev. Os refrigerantes terão um papel cada vez mais importante na estratégia da AmBev de fomentar o crescimento sustentável de longo prazo por meio de um consumo per capita, uma participação de mercado e margens operacionais cada vez maiores. A Companhia está bem posicionada para tirar proveito da oportunidade oferecida pelo terceiro maior mercado de refrigerantes do mundo. Pepsi X, o refrigerante cheio de energia. Que melhor patrocinador para a seleção brasileira de futebol do que o refrigerante preferido do país? 12/13

16 Desempenho operacional /internacional Operações Internacionais A AmBev expandiu substancialmente suas Operações Internacionais em 2003, que contribuíram para o crescimento do EBITDA consolidado da Companhia de 8,4% em comparação com 1,5% em 2002, com o número de países nos quais opera passando de quatro para dez no mesmo período. O principal contribuinte para o melhor desempenho da Companhia foi a conclusão bem-sucedida da aliança estratégica entre a Ambev e a Quinsa, consolidando a posição de liderança da AmBev na América do Sul. A Quinsa é a principal cervejaria na Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai, além de ocupar a segunda posição no mercado chileno. Após conclusão da transação, em janeiro, a Quinsa e a AmBev conduziram um amplo processo de integração dedicado à fusão dos ativos de cerveja na Argentina, Paraguai e Uruguai. Acombinação bem-sucedida das operações resultou em importantes sinergias operacionais, as quais permitiram à recém-ampliada Quinsa obter um crescimento de 108% no EBITDA, em bases pro forma, em comparação com Além da integração bem-sucedida dos ativos, a recuperação da economia na Argentina também contribuiu para a evidente melhoria nos resultados. Após a crise econômica de , a confiança dos consumidores recuperou-se em O mercado de cervejas cresceu aproximadamente 7% no ano, atingindo 13 milhões de hectolitros, e a AmBev esteve bem posicionada para se beneficiar desse fato. Na América Central, 2003 também marcou o início da produção de cerveja em nossa operação greenfield na Guatemala. A Cerveceria Rio, nossa joint venture com a Central America Bottling Corporation, CabCorp, iniciou suas operações no final de setembro. A estratégia é combinar a expertise da AmBev em estimular vendas de cerveja com a sólida plataforma de distribuição da CabCorp. A Cabcorp é a principal engarrafadora da PepsiCo na América Central e detém a franquia dos refrigerantes da PepsiCo na Guatemala, El Salvador, Honduras e Nicarágua. Esse novo modelo de negócios da AmBev, uma operação greenfield apoiada por uma sólida plataforma de distribuição de refrigerantes, tem demonstrado ser bem-sucedido em seus estágios iniciais. Depois de oito meses de operações, a Cerveceria Rio já detém cerca de 22% de participação de mercado na Guatemala, e nossa marca de cerveja Brahva pode ser encontrada em mais de 80% dos pontos de venda do país. Nossos planos para a Cerveceria Rio abrangem o lançamento de vendas de cerveja em outros países nos quais a CabCorp opera. Em 2004, a Brahva já foi lançada no mercado nicaragüense, alcançando aproximadamente 8% de participação de mercado em apenas três meses. Os sólidos resultados na Guatemala encorajaram a AmBev a buscar uma operação similar no Peru, onde a AmBev já havia anunciado sua intenção de participar no mercado local de cervejas. Em outubro de 2003, anunciamos a aquisição de ativos de produção e distribuição da Embotelladora Rivera, uma transação que conferiu à AmBev a franquia da Pepsi nas regiões de Lima e Norte do Peru. Essas regiões 1 Excluindo Nicarágua e Canadá, os quais foram adicionados em Brahma é o carro-chefe da AmBev na expansão internacional. Líder inquestionável na Argentina. A Patrícia foi posicionada com sucesso como nossa marca premium no Uruguai. AmBev Relatório Anual 2003

17 representam mais de 80% do mercado peruano de cerveja, e esperamos que a plataforma de distribuição da Pepsi facilite o lançamento de nossas marcas de cerveja no país. A AmBev entrou no mercado equatoriano de cervejas em novembro de 2003, por meio de sua aquisição de 80% da Cerveceria Suramericana. Com a participação de mercado de 6% da Suramericana no Equador, a AmBev obteve acesso às moderníssimas instalações de fabricação de cerveja em Guaiaquil, maior cidade do Equador e principal mercado de cervejas. Com uma capacidade próxima a hectolitros, essas instalações conseguem atender até 30% do mercado equatoriano de cerveja, permitindo assim que a AmBev introduza novas marcas de cerveja no país, sem investir em novos ativos de produção. A expansão em 2003 trouxe um elemento fundamental para a ampliação da eficiência em todas as novas operações em um curto período. Após várias iniciativas de aquisição e de greenfield, tais como na Argentina, Venezuela, Paraguai e Uruguai, a AmBev desenvolveu um pacote de serviços visando apoiar o desenvolvimento de novas operações. Esse pacote utiliza tecnologia que simplifica o processo de integração, permitindo que a AmBev atribua tarefas administrativas, a partir de qualquer uma de suas operações, ao seu Centro de Serviços Compartilhados no Brasil. Isso elimina a necessidade de manter toda a estrutura administrativa em cada nova subsidiária, reduzindo significativamente as exigências de recursos humanos, além de evitar qualquer estrutura de custo fixo adicional. A consolidação de nossas operações atuais, assim como a expansão adicional, continuarão sendo importantes fontes de crescimento no futuro. Já obtivemos parte desse sucesso em Primeiro, em fevereiro, anunciamos a aquisição de 51% da Embotelladora Dominicana, a principal engarrafadora da PepsiCo no Caribe. Segundo, em agosto, concluímos uma parceria estratégica com a Interbrew, que agora se chama InBev. A aliança entre a AmBev e a InBev cria a maior companhia de cerveja do mundo. Esperamos gerar sinergias significativas a partir da troca de melhores práticas entre duas cervejarias de categoria internacional. Tais sinergias deverão ser captadas em todos os níveis tanto da AmBev quanto da InBev. Como parte dessa operação, a AmBev incorporará a Labatt Brewing Company Limited, líder no lucrativo mercado canadense de cervejas, estabelecendo uma sólida presença na América do Norte. A Companhia também obterá acesso ao atraente segmento de cervejas importadas do mercado norteamericano, bem como outros novos e dinâmicos mercados, onde acreditamos existir um enorme potencial de comercialização de nossa marca Brahma. As perspectivas da AmBev fora do Brasil são mais animadoras do que nunca a AmBev tem progredido de forma substancial no que diz respeito ao crescimento de seus negócios internacionais em No momento, estamos bem posicionados para crescermos em vários importantes mercados na América do Norte e do Sul, onde aplicaremos as ferramentas que nos tornaram líder no Brasil, para tirarmos proveito das oportunidades apresentadas por esses mercados. As fábricas da AmBev seguem os mesmos padrões ao longo das Américas. A marca Pepsi foi crucial para a expansão da AmBev na América Latina. 14/15

18 Gente e cultura /nosso diferencial Gente Nosso compromisso com o recrutamento, treinamento e retenção das melhores pessoas é um elemento-chave de nossas iniciativas estratégicas. Sabemos que a Gente AmBev é nossa maior vantagem competitiva. Recrutamento e Treinamento A alta administração da AmBev está envolvida direta e ativamente no processo de seleção, e, nas rodadas finais do processo, todos os candidatos são entrevistados por pelo menos um de nossos principais executivos. Nosso Programa de Trainees, que foi originalmente implementado na Brahma em 1990, constitui a base de nossa capacidade de imprimir a cultura AmBev em nossos funcionários. Esse programa já treinou mais de 500 profissionais, seis dos quais atualmente são diretores executivos da Companhia. Hoje, 50% deles detêm posições estratégicas de alta gerência, e a taxa de retenção de 2003 foi próxima de 100%. Para dar apoio à expansão internacional da AmBev, nosso programa de trainees inclui a Argentina, a Venezuela, o Uruguai, o Paraguai e, em 2003, foi lançado no Peru. Nesse ano, das quase inscrições selecionadas, foram contratados 37 novos trainees, 18 dos quais nos mercados domésticos de nossas Operações Internacionais. Em sintonia com a importância que damos ao treinamento, em 1995 criamos a Universidade AmBev (originalmente chamada de Universidade Brahma), que conta com uma equipe do Departamento de Recursos Humanos a cargo de definir, implementar e coordenar a política e as diretrizes de treinamento da Companhia. Em 2003, foram investidos R$10,9 milhões no desenvolvimento de recursos humanos, oferecendo aos nossos funcionários mais de 40 cursos distintos nas mais diversas áreas. Procuramos assegurar que todo o nosso pessoal receba a preparação necessária para cumprir com as exigências de seus cargos, ao mesmo tempo em que otimizam o desenvolvimento de suas carreiras. Esses cursos oferecem uma ampla variedade de conteúdo e formatos, desde seminários de um dia até o Programa MBA de um ano de duração. Motivação e Retenção Reconhecemos que uma remuneração adequada é fundamental para a retenção de nossos funcionários excepcionais. Assim, oferecemos o programa de participação nos lucros focado no cumprimento das metas de desempenho da AmBev. Isso garante que o desempenho perante os acionistas passe a ser uma prioridade dos funcionários. De acordo com o nosso sistema de remuneração variável, toda vez que a Companhia atinge sua meta anual interna de lucro, até 25% do Valor Econômico Agregado (EVA) gerado é distribuído aos funcionários que tenham contribuído para o cumprimento dessa meta. Nossa meritocracia oferece motivação aos nossos funcionários, uma vez que aqueles que apresentam o melhor desempenho recebem mais, e aqueles que não atingem suas metas não recebem bônus algum. Em 2002, a Companhia superou suas metas corporativas e, em troca, R$112 milhões foram distribuídos para as pessoas que contribuíram para esse sucesso. Em 2003, contudo, não conseguimos Nossos vendedores deixam as reuniões matinais diárias altemente estimulados e motivados. O espaço aberto e informal está na raíz de nossa cultura. AmBev Relatório Anual 2003

19 atingir nossa meta de crescimento real de 15% do EBITDA. Por isso, não houve pagamento de bônus nesse ano, exceto para alguns operários de fábrica que atingiram suas metas de eficiência industrial. Além da remuneração variável, os funcionários com os melhores desempenhos, que exemplificam a cultura AmBev e apresentam um histórico de compromisso de longo prazo com a Companhia, obtêm acesso a um Plano de Compra de Ações. Esse plano permite aos participantes adquirirem ações preferenciais da AmBev com um desconto de 10% do valor de mercado, sendo obrigatória a manutenção das ações por um período de no mínimo cinco anos. Esse programa tem ajudado a alinhar ainda mais os interesses da AmBev, os de seus acionistas e os de seus funcionários. Do mesmo modo, temos desenvolvido sofisticados programas de excelência, para motivar nossas unidades operacionais e distribuidores. Atualmente, existem três programas em vigência: o PEF (para unidades industriais), o PEV (para nossas equipes de vendas) e o PEX (para nossos distribuidores). Todos esses programas são dedicados a maximizar a eficiência, e as unidades competem entre si para atingir o maior número de pontos com base no cumprimento de determinados procedimentos. Os funcionários das unidades vencedoras de cada programa recebem uma remuneração extra, e, caso uma unidade atinja o maior número de pontos mais de três vezes, ela recebe o título de Embaixadora. Além de motivar pessoas e parceiroschave, os programas de excelência dão apoio efetivo a nossas iniciativas de redução de custos. Por último, mas talvez o aspecto mais importante de todos, permanecemos integralmente comprometidos com a segurança dos funcionários. AAmBev é uma organização enorme, que opera em um setor extremamente dinâmico. Todos os dias, mais de pessoas executam tarefas direta ou indiretamente relacionadas às operações da AmBev. Do fornecimento de cevada à distribuição de cerveja, existe uma gama de riscos que demanda uma administração muito próxima de nossa parte. Temos trabalhado bastante para identificar e centralizar o conhecimento a respeito das causas dos acidentes, criando uma sólida base para o desenvolvimento e implementação de programas eficazes dirigidos à prevenção de acidentes. A AmBev está constantemente trabalhando para melhorar as iniciativas, de modo a assegurar que as pessoas estejam cientes, informadas e, acima de tudo, em conformidade com as políticas e procedimentos oficiais de segurança da Companhia. Cultura Desde sua fundação, a AmBev tem apresentado ótimos resultados aos seus acionistas. Temos orgulho desse histórico e não temos dúvida alguma quanto à contribuição fundamental de nossa cultura para essas conquistas. Pouco importa o quanto temos dado duro ou quão criativos temos sido, medimos nosso sucesso pela nossa capacidade de proporcionar resultados. Aprofundamos constantemente os nossos desafios para definirmos novos objetivos e alcançarmos melhores resultados. Para proporcionar excelência, precisamos recrutar as melhores pessoas e treiná-las para que correspondam a uma ampla gama de desafios. A motivação, a determinação e a liderança de nosso pessoal são nossos maiores ativos, permitindo que transformemos nossas metas em realizações. Nossos gerentes acreditam que uma orientação com a mão na massa é a maneira mais eficaz de motivar a força de trabalho. Em vez de relatórios formais, insistem acompanhar de perto nossas operações e liderar pelo exemplo. São os primeiros a começar a trabalhar de manhã e os últimos a sair abraçam uma rígida ética de trabalho e são guiados por uma paixão pela produção. Exigimos um sério comprometimento de nosso pessoal. Todos precisam pensar e trabalhar como se fossem os donos do negócio, além de assumir uma responsabilidade pessoal pela realização de metas individuais, da unidade e corporativas, cada uma das quais complementa a outra. A AmBev tem um sistema rígido de remuneração variável, e os bônus só são pagos quando todos os objetivos estabelecidos nessa estrutura de três níveis são atingidos. Quando metas ambiciosas são alcançadas, nosso pessoal é remunerado da mesma forma que os donos do negócio. Nem todos se enquadram na cultura da AmBev; ela é intensa e implacável em muitos aspectos. Porém, esse é o nosso caminho e uma vantagem competitiva Um ambiente agradável compensa a pesada carga de trabalho na AmBev. O planejamento minuncioso é o primeiro passo para alcançarmos nossos objetivos. 16/17

20 Governança Corporativa /aperfeiçoando as práticas Governança Corporativa é um aspecto vital das empresas de capital aberto. Investidores devem estar seguros de que as organizações nas quais detêm participações são administradas de modo a maximizar valor. A AmBev preocupa-se com isso. Acreditamos que a transparência é alcançada através da coordenação de três princípios básicos: Um canal eficaz de comunicação bilateral entre a Companhia e o mercado Processos adequados de tomada de decisão econtrole Experiência e competência da alta administração e membros do conselho AGO Comunicação Estamos profundamente comprometidos com a apresentação e a discussão com o mercado de uma análise detalhada de nossos resultados trimestrais. Nosso interesse é que as pessoas entendam os fundamentos de nosso negócio e como as principais iniciativas levam aos resultados apresentados. Para atingirmos esse objetivo, realizamos teleconferências trimestrais após a divulgação de nossos resultados; organizamos apresentações e centenas de reuniões com analistas e investidores anualmente. Processos de Tomada de Decisão e Controle A definição da estratégia de longo prazo da AmBev, bem como a manutenção e a melhoria da competitividade atual, é de responsabilidadedo Conselho de Administração, auxiliado por outros comitês e conselhos. Conselho de Administração O Conselho de Administração possui nove membros, sete dos quais foram eleitos para um mandato de três anos em 1999 em uma Assembléia Geral Extraordinária e, em 2002, seus mandatos foram estendidos até Os demais membros do Conselho, o Sr. Diego Miguens e o Sr. Magim Rodriguez, tomaram posse em abril de 2003 e fevereiro de 2004, respectivamente. Os conselheiros empregam seu profundo conhecimento do negócio visando assegurar que a AmBev atinja seus objetivos de longo prazo, e ao mesmo tempo preservando a competitividade. Além disso, o Conselho de Administração assegura a prática e a propagação dos valores corporativos da AmBev. As atividades diárias da administração são executadas pelos diretores executivos da AmBev, que são eleitos pelo Conselho de Administração para mandatos de dois anos. Os cargos de Presidente do Conselho de Administração e de Diretor Geral são individuais e ocupados por pessoas diferentes. Conselho Fiscal A AmBev mantém um Conselho Fiscal permanente, que supervisiona os atos administrativos, analisa e fornece parecer sobre as demonstrações financeiras da AmBev, bem como executa outras tarefas, conforme determinação da Legislação Societária brasileira. Atualmente, os membros do Conselho Fiscal se reúnem pelo menos a cada três meses. Os membros do Conselho Fiscal são indicados todos os anos em Assembléia Geral Ordinária. Nenhum deles combina esse cargo com uma posição no Conselho de Administração, no Comitê Executivo ou ocupa um cargo na alta administração da Companhia. Membros: Antonio Luiz Benevides Xavier Everardo de Almeida Maciel José Fiorita Conselho Consultivo A Assembléia Geral Ordinária realizada em 25 de abril de 2003 incluiu um dispositivo no estatuto autorizando o Conselho de Administração a criar um Conselho Consultivo, formado por três membros independentes indicados pelo Conselho de Administração a cada três anos ou em caso de vaga. A função do Conselho Consultivo é: emitir opiniões em Assembléia Geral Ordinária a respeito de: condução dos negócios e cumprimento das obrigações legais pela alta administração da Companhia; discussões sobre a alta administração e o relatório de análise da Companhia e qualquer proposta a ser apresentada pelo Conselho de Administração à Assembléia Geral Extraordinária; e apresentar recomendações relativas a novos negócios e questões gerais apresentadas para a análise e consulta em Assembléia. O mandato dos atuais membros do Conselho Consultivo expirará em AmBev Relatório Anual 2003

21 Comitê Executivo O Comitê Executivo é o principal vínculo entre as políticas e as decisões tomadas pelo Conselho de Administração e a equipe administrativa da AmBev. As responsabilidades do Comitê Executivo são: apresentar propostas de planejamento de médio prazo ao Conselho de Administração, com seus respectivos projetos plurianuais; propor metas anuais de desempenho para a Companhia, bem como os orçamentos necessários para atingir as metas estimadas; e monitorar o posicionamento da Companhia por meio da análise de resultados e dos desenvolvimentos do mercado. O Comitê Executivo também é responsável pelos interesses dos funcionários da AmBev, e seus membros estão envolvidos em programas de recrutamento, políticas de remuneração variável e na disseminação da cultura da empresa. O Comitê Executivo realiza ao menos oito reuniões por ano, quando são discutidos, entre outros assuntos: a evolução dos resultados da Companhia, o mercado de bebidas, o planejamento integrado, as metas, o orçamento, o pessoal, o planejamento de investimento, a política de remuneração e a política de determinação de preços. Os membros do Comitê Executivo também são membros do Conselho de Administração. Eles são indicados com base em sua sólida experiência no setor de bebidas. Membros: Marcel Herrmann Telles Victorio Carlos De Marchi Carlos Alberto da Veiga Sicupira Comitê de Auditoria O Comitê de Auditoria atua em nome do Conselho de Administração e é responsável pelo monitoramento da integridade e precisão das demonstrações financeiras da Companhia e pelo desempenho dos auditores internos e externos. Além disso, supervisiona o cumprimento, por parte da Companhia, da legislação relativa às suas operações, a administração de seus controles internos e a indicação de auditores externos. Ao longo do ano, o Comitê de Auditoria realiza reuniões trimestrais, quando são discutidos, dentre outros assuntos: as demonstrações financeiras da Companhia, a auditoria interna, os riscos financeiros e a conformidade com a Lei Sarbanes-Oxley. Os membros do Comitê de Auditoria também são membros do Conselho de Administração. Eles são selecionados conforme seu conhecimento em finanças e contabilidade, além de sua experiência no setor de bebidas. Membros: Victório Carlos de Marchi Jorge Paulo Lemann José Heitor Attílio Gracioso Comitê Financeiro O Comitê Financeiro analisa e monitora o plano anual de investimentos da Companhia e assegura sua execução. O Comitê avalia as oportunidades de fusões e aquisições antes de apresentá-las ao Conselho de Administração. Também faz parte das responsabilidades do Comitê Financeiro avaliar a estrutura de capital mais adequada para a Companhia, procurando maximizar o Valor Econômico Agregado (EVA). Ao longo do ano, o Comitê Financeiro realiza, no mínimo, três reuniões, quando são discutidos, dentre outros assuntos: o orçamento, a análise de risco financeiro, a política de tesouraria, além de oportunidades de fusões e aquisições. Os membros do Comitê Financeiro também são membros do Conselho de Administração. Eles são indicados conforme seu conhecimento em finanças e sua experiência no setor de bebidas. Membros: Marcel Herrmann Telles Carlos Alberto da Veiga Sicupira Roberto Moses Thompson Motta Membros do Conselho de Administração e Diretores Executivos O indicador mais adequado da capacidade dos conselheiros e diretores executivos da AmBev é o histórico de sucesso da Companhia. Sua experiência e competência refletem-se diretamente nos sólidos resultados da empresa. É igualmente importante mencionar o plano para compra de ações da AmBev. Com o comprometimento da alta administração e da gerência de segundo escalão em um investimento de longo prazo nas ações sem direito a voto da AmBev, seus interesses se alinham automaticamente aos dos demais acionistas da AmBev. 18/19

22 Responsabilidade Social /iniciativas Formada por empresas cuja evolução tem feito parte da história brasileira por mais de um século, a AmBev aprendeu a importância de um compromisso sério com a melhoria da qualidade de vida nas comunidades onde opera. Durante 2003, trabalhamos pautados por uma estratégia construída com base na responsabilidade corporativa e em princípios éticos, os quais estão assentados em três colunas: Consumo Responsável de Álcool Responsabilidade em Relação à Comunidade Responsabilidade Ambiental Consumo responsável de álcool Como uma das maiores empresas de cerveja do mundo, temos o consumo responsável de álcool como uma das questões mais importantes de nossa política de responsabilidade corporativa. Experiência internacional e pesquisas internas conduzidas pela Companhia mostram que a utilização de medidas de supervisão, pelo Governo, associadas a campanhas educacionais e de conscientização, são as melhores maneiras de atingir resultados satisfatórios e eficazes. Com base nessas pesquisas, temos desenvolvemos dois programas principais. O primeiro deles, voltado para os nossos clientes, pontos-devenda, e consumidores finais, é o programa AmBev e o Consumo Responsável, e inclui diversas ações para promover o consumo responsável de nossas marcas de cerveja. As duas principais questões abordadas por esse programa são a incompatibilidade entre beber e dirigir e a prevenção do consumo de álcool por menores de 18 anos, a idade para consumo de bebidas alcoólicas no Brasil. O segundo programa é dirigido internamente para o nosso departamento de marketing, para as agências de publicidade e de eventos que contratamos e para os nossos distribuidores. Ele envolve o desenvolvimento de um Manual de Procedimentos de Marketing Responsável, que orienta a preparação e a execução de eventos de marketing, assegurando o cumprimento de procedimentos dedicados ao consumo responsável e à segurança. Responsabilidade em relação à comunidade AAmBev executa continuamente diversas iniciativas dedicadas a melhorar a situação social e econômica das comunidades onde opera. Entre elas, destacam-se as seguintes: Biblioteca da reciclagem Trata-se de uma parceria com uma ONG, a Ecomarapendi, dedicada ao desenvolvimento de atividades de reciclagem. Temos desenvolvido um dos maiores centros de informação dedicados a esse assunto na América Latina. Além disso, também estabelecemos um sistema de fornecimento para artesãos que utilizam o lixo como sua principal matéria-prima, e criamos um programa especial, Reciclagem Solidária, dedicado a auxiliar cooperativas de catadores de lixo. Projeto Maués Trata-se de uma iniciativa desenvolvida na cidade de Maués, localizada na região amazônica, que é a maior fonte da fruta guaraná, utilizada pela AmBev na fabricação de refrigerante. A finalidade desse projeto é o desenvolvimento econômico, social e ambiental da região, com base na melhoria das técnicas de cultivo do guaraná. Em parceria com a prefeitura local, a Embrapa (o principal centro de pesquisa agrícola do Brasil) e o IDAM (Instituto de Desenvolvimento Agropecuário do Estado do Amazonas), o projeto oferece assistência técnica aos fazendeiros locais e apóia pesquisas para incrementar a produtividade do cultivo. Programas educacionais AAmBev reconhece a relevância da educação como um componente fundamental do desenvolvimento sustentável. Apoiamos diferentes iniciativas dedicadas a melhorar o acesso a escolas e a reduzir O consumo responsável é fundamental para a sustentabilidade da indústria da cerveja. A Skol patrocinou uma ampla campanha de consumo responsável com o moto se beber não dirija. AmBev Relatório Anual 2003

23 o analfabetismo. AAmBev patrocina o trabalho da ONG Educação Solidária em quatro cidades das regiões Norte e Nordeste do Brasil, localizadas em áreas críticas, onde os níveis de analfabetismo ultrapassam a casa dos 21%. Uma outra iniciativa apóia integralmente a Escola Técnica Walter Belian, localizada na cidade de São Paulo, oferecendo educação gratuita aos filhos de nossos funcionários. Isso é obtido graças à Fundação Antônio e Helena Zerenner. Responsabilidade ambiental A AmBev acredita no desenvolvimento de atividades, produtos e serviços que envolvam uma atitude pró-ativa para preservar o meio ambiente e contribuir para a expansão da conscientização ambiental. Temos abraçado os princípios do desenvolvimento sustentável, convencidos da urgência de combinar desenvolvimento com sustentabilidade. Nos últimos cinco anos, foram investidos R$200 milhões em nossas políticas de gestão ambiental. Além de atingir o objetivo de unificar e maximizar as ações ambientais da AmBev, esse processo também resultou em significativas reduções de custo por meio de programas projetados para minimizar perdas, reutilizar lixo e economizar água e energia. Em uma ação pioneira, implementamos um Sistema de Gestão Ambiental em todas as nossas fábricas, em consonância com os padrões ISO Tecnologias limpas Adotamos um compromisso transparente para promover o desenvolvimento sustentável e a busca da eco-eficiência, que significa produzir o menor impacto possível sobre o ambiente, geralmente ultrapassando as exigências legais. Usamos tecnologias limpas incluindo maquinário que gera menos resíduos e nenhuma substância tóxica, subprodutos químicos ou metais pesados e pesquisamos constantemente novas tecnologias, processos de produção e matérias-primas. Em números, esses esforços representam uma economia de: 9 milhões de m 3 por ano em consumo de água; toneladas de vidro por ano, equivalente a aproximadamente 42 milhões de garrafas; 600 toneladas de PET, equivalente a 14 milhões de garrafas de refrigerante; toneladas de alumínio, equivalente a 12 milhões de latas. Reciclagem de lixo Outro sucesso de nossa política ambiental é a reciclagem do lixo gerado pela produção industrial. Atualmente, esse índice encontra-se na marca de 95%, e nossa meta é atingir 100%. Em algumas fábricas, já está em 99%, graças à eficiência do sistema de coleta seletiva, à aplicação rigorosa das regras estabelecidas no Manual de Procedimentos Ambientais da AmBev e à programas específicos, como a destinação de lixo para a fabricação de ração animal, fertilizantes e embalagens. As cascas de malte, por exemplo, podem ser usadas, com grandes resultados, como parte da dieta do gado leiteiro. O volume descartado nas fábricas da AmBev é suficiente para alimentar cabeças de gado, as quais, por sua vez, são capazes de produzir até 3 milhões de litros de leite por dia. Os restos de rótulos, originados da limpeza de garrafas retornáveis, são especialmente preparados para serem reciclados em papelão e caixas de ovos. Cheio de nutrientes, os subprodutos do processo de filtragem de água em fábricas de compostos são transformados em fertilizantes. Esse ciclo de reutilização produz benefícios valiosos para o meio ambiente, para as comunidades e para a própria Companhia. A AmBev contribui para a proteção do meio ambiente e beneficia a economia criando empregos diretos e indiretos como uma alternativa inteligente a simplesmente descartar o lixo. AAmBev apóia o cultivo do guaraná na Amazônia através do projeto Maués, dedicado ao desenvolvimento social da região. 20/21

24 O time /executivos 01 / 02 / 03 / 04 / 05 / 06 / 07 / 08 / 09 / 10/ 11 / 12 / 13 / Conselho de administração Marcel Herrmann Telles Co-Presidente do Conselho Victorio Carlos De Marchi Co-Presidente do Conselho Conselho Fiscal Antonio Luiz Benevides Xavier Everardo de Almeida Maciel Luiz Fernando Mussolini Diretoria Executiva 01 / Carlos Alves de Brito Diretor Geral 02 / Bernando Pinto Paiva Diretor de Logística 08 / Luis Felipe Pedreira Dutra Leite Diretor Financeiro e de Relações com Investidores 09 / Luiz Fernando Edmond Diretor de vendas Carlos Alberto da Veiga Sicupira Diego Fernando Miguens Bemberg Jorge Paulo Lemann José Heitor Attílio Gracioso Magim Rodriguez Junior Roberto Herbster Gusmão Vicente Falconi Campos Roberto Moses Thompson Motta Suplente Fersen Lamas Lambranho Suplente 03 / Cláudio Bráz Ferro Diretor Industrial 04 / Claudio Garcia Diretor de TI e Serviços Compartilhados 05 / João M. Castro Neves Diretor de Refrigerantes 06 / José Adilson Miguel Diretor de Revendas 07 / Juan Manuel Vergara Galvis Diretor de Operações Internacionais 10 / Miguel Nuno da Mata Patrício Diretor de Marketing 11 / Milton Seligman Diretor de Relações Corporativas 12 / Pedro de Abreu Mariani Diretor Jurídico 13 / Ricardo Wuerkert Diretor de Gente e Gestão AmBev Relatório Anual 2003