Tipos, Estilos e Princípios de Liderança no âmbito Militar do E- xército Brasileiro e Empresarial

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1 Tipos, Estilos e Princípios de Liderança no âmbito Militar do E- xército Brasileiro e Empresarial Resumo O objetivo geral deste ensaio é mostrar que a liderança é o cerne das iniciativas que alcançam o sucesso. O presente estudo está fundamentado em diversas pesquisas realizadas por vários pesquisadores, citados por Stephen Robbins, Idalberto Chiavenato, Stephen Covey e outros, que visa construir uma sustentação que proporcione uma liderança eficaz, em qualquer organização, seja no segmento empresarial, militar ou até mesmo familiar. A metodologia utilizada foi qualitativa com base documental. Por fim, evidenciar que a eficácia da liderança e dos administradores depende da capacidade de conquistar a confiança de seus liderados. Palavra-chave: liderança visionária e social; relação líderes-liderados; liderança baseada em princípios; confiança como base da liderança. 1. INTRODUÇÃO O mundo precisa de lideres e não de chefes! O tema liderança requer novos paradigmas. Além disso, tem sido tema de grande preocupação por parte de pesquisadores no cenário internacional e nacional. O que faz uma empresa ser bem-sucedida e outra menos, sendo que ambas possuem tecnologia e produtos que podem ser equiparados? As respostas são as mais diversas, porém a mais comum é a que se refere às pessoas que compõem as organizações e, conseqüentemente, os processos de liderança. Com todas as mudanças que ocorrem, percebemos a importância do líder servindo como âncora da equipe, uma bússola que dá a direção a ser seguida, buscando o sucesso e a eficácia organizacional e dificultando o seu fracasso. Dessa forma, o presente ensaio tem por finalidade servir como referencial teórico para futuras pesquisas, uma vez que a liderança constitui um dos temas bastante pesquisados e estudados nos últimos anos. Portanto, pretende-se comparar liderança e administração; apresentar os diversos estudos realizados sobre liderança, por meio da teoria dos traços, comportamentais, das contingências e neocarismáticas; identificar o que faz um líder eficaz e quais são as diferenças entre os líderes e os não-líderes; examinar as questões atuais sobre liderança, tais como: inteligência emocional e liderança, liderança de equipe, moral e multicultural; mostrar a relação entre confiança e liderança, chefia e liderança militar, sociedade e autoridade e liderança baseada em princípios. Por fim, o líder dever ser um Empreendedor e deve se utilizar da liderança criativa para obter resultados satisfatórios. 2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1. Liderança e Administração Liderança e administração são dois termos que costumam ser confundidos. Segundo John Kotter, da Harvard Business School, citado por Robbins (2002), a administração diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de rígidas estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. Por outro lado, a liderança diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

2 Robert House, da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, citado por Robbins (2002), disse que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posição na organização para obter o comprometimento dos membros. A administração consiste na implementação da visão e da estratégia oferecidas pelos líderes, coordenando e suprindo de pessoal a organização, além de tratar dos problemas do dia-a-dia. Embora Kotter e House ofereçam definições separadas para os termos liderança e administração. Sabe-se que raramente pesquisadores e executivos fazem essa distinção. Portanto, a liderança deverá ser apresentada de modo que possa refletir como ela é utilizada na teoria e na prática. Há algumas controvérsias em relação à exata definição de liderança, mas a maioria dos acadêmicos e dos executivos concorda que ela é um processo de influência pelo qual uma pessoa, por meio de suas ações, facilita o movimento de um grupo de indivíduos em direção ao alcance de um objetivo comum. A origem dessa influência pode ser normal, como a conferida por um alto cargo na organização. Como essas posições subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes. O fato de a organização conferir a seus administradores alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação formal. Segundo Newman, citado por Chiavenato (2000), essas tarefas foram condensadas em quatro: Planejamento - engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento estratégias para o alcance das metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. Organização - inclui a determinação de quais tarefas devem ser realizadas, quem vai realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas. Liderança - inclui a motivação dos funcionários, a direção do trabalho das pessoas, a seleção dos canais mais eficientes de comunicação e a resolução de conflitos. Controle - garantir que as coisas caminhem como devem, monitorando o desempenho da organização. Segundo Elton Mayo, citado por Chiavenato (2000), a Teoria das Relações Humanas surgiu de uma reação à abordagem formal clássica, que salientou o papel da liderança. Abordando assim, diversos conceitos, onde a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber: a. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Esse conceito encara a liderança como um fenômeno social e que concorre exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social.. b. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo

3 O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação para que alcance seus objetivos. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas. c. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações: 1) a vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio; 2) a maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais; e 3) o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporciona-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. d. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. Trata-se de uma abordagem situacional. Assim, a liderança depende da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve e o líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características Estudo das Teorias sobre liderança Segundo Chiavenato (2000), as teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grupos: teorias de traços de personalidade, teorias sobre estilos de liderança (autocrática, democrática e liberal laissez-faire ) e teorias situacionais da liderança. a. As teorias de traços de personalidade São consideradas uma das mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela teoria do grande homem, defendida por Carlyle, citado por Chiavenato (2000). Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, como: Traços físicos - como energia, aparência pessoal, estatura e peso. Traços intelectuais - como adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. Traços sociais - como cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traços relacionados com a tarefa - como impulso de realização, persistência e iniciativa. Estudos apontam que as teorias dos traços de personalidade ignoram a influência e reação dos subordinados e não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Por exemplo, em certas missões alguns traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão religiosa exige outros.

4 b. As teorias sobre estilos de liderança São as teorias que estudam os possíveis estilos de comportamento do líder em relação aos subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta teoria i- dentifica três estilos de liderança: Autocrática - o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. Democrática - o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. Liberal - o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à vontade e sem controle algum. c. As teorias situacionais de liderança Explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo e característica de lide-rança válida para toda e qualquer situação. Assim, cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. Em resumo, a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se baseia no que o líder faz e na abordagem situacional propõe mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação. Segundo Robbins (2002), as teorias sobre a liderança podem ser classificadas em quatro grupos: teorias de traços, teorias comportamentais, teorias das contingências e teorias neocarismáticas. a. A teoria dos traços Buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciam líderes de não-líderes. Identificam pessoas como Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Steve Jobs (co-fundador da Apple) e Ken Chenault (presidente da American Express) como líderes e os descrevem como carismáticos, entusiastas e corajosos. As pesquisas realizadas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderança deram em nada. Por exemplo, se o objetivo da investigação era identificar traços que sempre diferenciassem líderes de liderados e líderes eficazes de ineficazes, a teoria falhou. Se, entretanto, o objetivo da pesquisa era identificar traços consistentemente associados à liderança, foram identificados seis traços que costumam diferenciar os líderes dos liderados: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes para o trabalho. b. As teorias comportamentais Resultaram de uma pesquisa iniciada no final dos anos 40, na Universidade Estadual de Ohio. Pesquisadores buscavam identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Baseado em duas categorias: Estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. Consideração se refere à extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. O líder que possui alto grau de estrutura de conhecimento pode ser descrito como alguém que delega tarefas específicas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores man-

5 tenham padrões definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos. Um líder com alto grau de consideração ajuda seus funcionários em seus problemas pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados. Os pesquisadores de Ohio indicam que os líderes com alto grau de estrutura de iniciação e de consideração (líder alto-alto ) costumam obter altos índices de desempenho e satisfação dos funcionários com maior freqüência do que aqueles com baixa pontuação em uma dessas dimensões ou em ambas. Contudo, o estilo alto-alto nem sempre tem conseqüências positivas. Por exemplo, o comportamento de liderança caracterizado pelo alto grau de estrutura de iniciação leva a maiores índices de reclamações, absenteísmo e rotatividade e índices mais baixos de satisfação entre os trabalhadores que executam tarefas rotineiras, bem como o alto grau de consideração está negativamente relacionado com a avaliação de desempenho do líder por seus superiores. Posteriormente, novos estudos sobre liderança foram realizados pelo Survey Research Center da Universidade de Michigan. Os pesquisadores buscavam identificar as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz, baseado em duas dimensões: Orientação para o funcionário líderes descritos como enfatizadores das relações interpessoais que demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo. Orientação para a produção líderes que tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho cuja principal preocupação era com a execução das tarefas do grupo, e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim. Os pesquisadores de Michigan são extremamente favoráveis ao comportamento dos líderes orientados para os funcionários. Esse tipo de liderança estava associada com maior produtividade do grupo e maior satisfação com o trabalho. Os líderes orientados para a produção estavam associados a índices mais baixos de produtividade e de satisfação. Os pesquisadores escandinavos fizeram uma revisão dos dados originais da pesquisa a fim de verificar se existem mesmo apenas duas dimensões para capturar a essência do comportamento de liderança. Concluíram que aqueles pesquisadores haviam incluído itens de desenvolvimento que não tinham muito a ver com a liderança eficaz, por não serem fatores críticos naquela época. Por isso, os pesquisadores conduziram novos estudos para descobrir a e- xistência de uma terceira dimensão: a orientação para o desenvolvimento aquela que valoriza a experimentação, busca novas idéias e gera e implementa mudanças. Embora, os pesquisadores escandinavos precisem de mais evidências para confirmação, tudo indica que os líderes que exibem comportamento orientado para o desenvolvimento contam com funcionários mais satisfeitos e são vistos por estes como mais competentes. Por fim, as teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o desempenho do grupo. c. As teorias das contingências Tiveram o primeiro modelo de liderança desenvolvido por Fred Fiedler, citado por Robbins (2002). O mesmo propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder em interagir com os subordinados e quanto de controle e influência a situação proporciona a ele. Desenvolveu, ainda, um instrumento o questionário do colega menos preferido (LPC) que se propõe a avaliar se uma pessoa é orientada para o relacionamento ou para a tarefa. Fiedler identifica três dimensões contingências que definem os fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança:

6 as relações entre líder e liderados o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. a estrutura da tarefa o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, ou seja, se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas. o poder da posição o grau de influência derivada da posição formal ocupada na estrutura da organização; inclui o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais. Segundo Fiedler, citado por Robbins (2002), evidencia quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição, mais o líder tem controle. No geral, a revisão dos principais estudos que testaram a validade do modelo de Fiedler chegou a uma conclusão positiva. Entretanto, a lógica que norteia o questionário não é muito clara e que seus resultados não são estáveis. Feidler e Joe Garcia, citado por Robbins (2002), reconceitualizaram a teoria das contingências através da teoria do recurso cognitivo. A essência da nova teoria é a de que o estresse é inimigo da racionalidade. O mais importante é que essa teoria já possui um embasamento significativo em pesquisas para sua sustentação. Paul Hersey e Ken Blanchard, citado por Robbins (2002), desenvolveram a teoria da liderança situacional (SLT) que enfoca a prontidão dos liderados. Ela tem um apelo intuitivo, reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. A SLT apesar de seu apelo intuitivo e da ampla popularidade, os esforços feitos para testar e corroborar essa teoria foram desapontadores em sua generalidade. Algumas explicações possíveis seriam ambigüidades e inconsistências internas do próprio modelo, bem como problemas com a metodologia de pesquisa para os testes da teoria. Assim, qualquer engajamento entusiasmado deve ser evitado, pelo menos por enquanto. A teoria da troca entre líder e liderados (LMX) os líderes criam grupos dos de dentro e dos de fora, e os liderados dentro do grupo de dentro recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e têm maior satisfação com seus superiores. As pesquisas têm oferecido boa sustentação à teoria da troca entre líder e liderados e mostra que os líderes investem seus recursos em quem acreditam que terão melhor desempenho. Atualmente, uma das mais respeitadas abordagens sobre liderança é a teoria da meta e do caminho. Trata-se de um modelo contingencial de liderança que extrai elementos da pesquisa da Universidade de Ohio sobre estrutura de iniciação e consideração, bem como da teoria das expectativas na motivação, desenvolvida por Robert House, citado por Robbins (2002). Essa teoria sustenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização. House identifica quatro comportamentos de liderança: o líder diretivo, apoiador, participativo e orientado para a conquista. Ao contrário de Fiedler, House assume que os líderes são flexíveis, podendo mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos eles, dependendo da situação. As evidências pesquisadas, na teoria da meta e do caminho, indicam que o desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Quando o líder perde

7 tempo explicando tarefas já suficientemente claras ou quando o funcionário tem a experiência e a capacidade de cuidar delas sem interferência, ele provavelmente se tornará ineficaz, pois o liderado verá esse comportamento diretivo como redundante. Por fim, a teoria das contingências demonstra que em determinadas situações as a- ções dos líderes são irrelevantes. A experiência e o treinamento, por exemplo, podem substituir a necessidade de apoio de um líder ou a capacidade para criar estrutura e reduzir a ambigüidade da tarefa. d. As teorias neocarismáticas Enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. Os estudos sobre a teoria da liderança carismática têm sido direcionados, à identificação daqueles comportamentos que diferenciam os líderes carismáticos dos demais. O estudo identificou cinco características-chave que diferenciam os carismáticos dos não carismáticos: Visão e articulação possuem uma visão expressa como uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais. Risco pessoal estão dispostos correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o auto-sacrifício para atingir sua visão. Sensibilidade ao ambiente são capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança. Sensibilidade para as necessidades dos liderados são perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos. Comportamentos não convencionais engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas. Estudos apontam que a liderança carismática nem sempre é necessária para se atingir níveis de desempenho dos funcionários. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão. Uma outra corrente de pesquisa é o recente interesse em diferenciar os líderes transformacionais e os líderes transacionais. Essas lideranças não devem ser vistas como abordagens opostas para as coisas realizadas, pois a liderança transformacional é constituída em cima da liderança transacional, que produz nos liderados, níveis de esforço e de desempenho que vão além daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. As principais características são: Líder transacional recompensa contingente, administração por exceção ativa e passiva e laissez-faire (liberal). Líder transformacional carisma, inspiração, estimulo intelectual e consideração individualizada. Diversos estudos com oficiais militares norte-americanos, canadenses e alemãs, em todos os níveis, mostraram que os líderes transformacionais foram avaliados como mais eficazes do que os líderes transacionais; bem como os gerentes da Federal Express indicados por seus subordinados como líderes transformacionais foram avaliados pelos superiores imediatos como pessoas de melhor desempenho e maior probabilidade de promoção. A liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou unidade organizacional, que tem como ponto

8 de partida a situação presente e a busca de sua melhoria. Exemplo de visão: Michael Dell criou a visão de um negócio que permite à Dell Computer vender e entregar um computador pessoal diretamente ao cliente em menos de oito dias. Estudos relacionam três qualidades dos líderes com a eficácia em seus papéis de visionários, na seguinte ordem: ser capaz de explicar a visão para as outras pessoas, de expressar sua visão não apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento e de estender a visão para diferentes contextos de liderança Questões atuais da liderança Inteligência emocional e liderança A inteligência emocional (IE) é a incorporação de cinco elementos chaves: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais, que permite ao indivíduo tornar-se uma estrela do desempenho. Têm demonstrado estar positivamente relacionado, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funções que demandam um alto grau de interação social. As evidências recentes deixam bastante claro que a IE é um elemento essencial para a liderança eficaz Liderança de equipe Um estudo que envolveu 20 empresas que se reorganizaram em torno do trabalho em equipe descobriu algumas responsabilidades comuns que todos os líderes têm de assumir, tais como: o aconselhamento, a facilitação, o trato com problemas disciplinares, a revisão do desempenho grupais/individuais, o treinamento e a comunicação. Descobriu, ainda, que a melhor forma de descrever o trabalho de um líder em equipe é focando duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe, subdivididos em quatro papéis específicos: os líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes externos, são solucionadores de problemas, são administradores de conflitos e são como treinadores, isto é, definem os papéis e as expectativas, ensinam, apóiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho Liderança moral Os estudos voltados para liderança e ética são poucos. Recentemente, os pesquisadores começaram a considerar as implicações éticas na liderança, provavelmente, em razão do crescente interesse pela ética em todas as áreas da administração, bem como pela descoberta, feita por biógrafos, de que muitos dos nossos líderes do passado, como Martin Luther King Jr., John F. Kennedy e Franklin D. Roosevelt sofreram alguns deslizes éticos Liderança multicultural Os pesquisadores concluem que os líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu estilo à situação. Os líderes não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles têm limitações impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus liderados. Por exemplo, os líderes coreanos devem ser paternalistas com seus funcionários. Já os líderes japoneses devem ser humildes e falar pouco Confiança e Liderança A confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja por palavras, ações ou decisões. As evidências mais recentes indicam cinco dimensões que fundamentam o conceito de confiança: Integridade se refere à honestidade e à confiabilidade.

9 Competência engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo. Consistência está relacionada com segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações. Lealdade é a disposição de proteger e defender uma outra pessoa. Abertura é uma condição, isto é, você acredita que a outra pessoa tem total confiança em você? Existem três tipos de confiança nas relações organizacionais: a baseada na intimidação, no conhecimento e na identificação. A primeira se baseia no medo de represálias. O conhecimento tem por base a previsibilidade do comportamento que resulta de um histórico de interações e por último, a identificação baseada na compreensão mútua de intenções e na concordância sobre os desejos e vontades de cada parte. Estudos exibem que a honestidade é apontada como a principal característica admirada em um líder e que as pessoas não seguem ou buscam orientação com alguém que elas percebem como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre elas. Por isso, a confiança parece ser um atributo essencial associado à liderança Sociedade e Autoridade Segundo Weber, citado por Chiavenato (2000), a liderança da sociedade está relacionada com a autoridade responsável pela probabilidade de que uma ordem específica seja obedecida, a saber: Sociedade tradicional onde predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval, etc. Autoridade Tradicional quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. Sociedade carismática onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revoluções, etc. Autoridade Carismática quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com a qual se identificam. Carisma é um termo usado anteriormente com sentido religioso, significando o dom gratuito de Deus, estado de graça. Sociedade legal, racional ou burocrática onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos, etc. Autoridade Legal, Racional ou Burocrática quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica, meritocrática e administrada. Baseia-se na promulgação Liderança baseada em princípios (LBP) Segundo Covey (2002), essa liderança é praticada de dentro para fora em quatro níveis: Pessoal minhas relações comigo mesmo.

10 Interpessoal minhas relações e interações com os outros. Gerencial minha responsabilidade de concluir uma tarefa em conjunto com outros. Organizacional minha responsabilidade de organizar as pessoas, de recrutá-las, treina-las, remunerá-las, forma equipes, solucionar os problemas e criar uma estrutura, uma estratégia e sistemas concordantes. Cada um desses níveis é necessários porém insuficiente. Isso significa que precisaremos trabalhar em todos os níveis com base em determinados princípios fundamentais. Por exemplo, a confiabilidade em nível pessoal baseada no caráter (naquilo que você é como pessoa) e na competência (naquilo que você pode fazer) e confiabilidade em nível interpessoal baseada na confiança. Sendo assim, se existe confiança entre duas pessoas, elas poderão gozar de uma comunicação clara, empatia, sinergia e interdependência produtiva. Os outros princípios que compõem os quatro princípios-chave, além da confiabilidade e a confiança são: delegação de poderes e alinhamento. Atuam, respectivamente, no nível gerencial e organizacional. 3. METODOLOGIA A metodologia utilizada para realização deste ensaio foi do tipo pesquisa qualitativa com base em revisão de literatura sobre o assunto liderança, consultada em livros, manuais militares, revistas e artigos. Buscou-se levantar os principais conceitos, tipos, estilos, comportamentos e exemplos de liderança relacionada à liderança militar e empresarial. 4. CHEFIA E LIDERANCA NO AMBITO MILITAR 4.1 O líder militar Chefia e liderança também e uma expressão sempre associada quando se fala de liderança militar. Efetivamente, correspondem a duas atividades funcionais do comandante, exercidas simultaneamente em um só processo: o comando. O comando pode ser entendido preliminarmente como direção de uma organização na realização de sua finalidade operativa. Porém, tratando-se de uma organização militar, é uma direção que assume características muito peculiares. Em teoria, seria essencialmente semelhante a qualquer organização empresarial, envolvendo as mesmas funções administrativas; contudo, desta se distingue por ser revestida de singularidades decorrentes de sua destinação. A "empresa militar" é um instrumento de guerra que lhe impõe uma aptidão para atuar permanentemente em situação de crise. A "empresa militar" na execução da sua atividade-fim o combate põe em jogo mais do que um investimento; põe em risco os seus "bens de capital" e os seus "recursos humanos". Efetivamente, por maior que seja o êxito de seu empreendimento, a "empresa" sempre sofrerá perdas patrimoniais. Além do mais, as pressões do combate o perigo constante, o desconforto, a fadiga constrangem psicologicamente os recursos humanos, exigindo especial atenção de gerenciamento. O complexo organizacional, abrangendo como um todo estrutura, material e pessoal, é alvo das atenções do comandante. Entretanto, são as pessoas que vitalizam a organização e que transformam a sua vontade em ações produtivas. Desse fato surgem outras preocupações, que irão além daquelas ligadas simplesmente ao gerenciamento funcional dos homens na execução da missão. Estamos falando antecipadamente de liderança militar.

11 Segundo General Sergio Coutinho, comandar é exercer a chefia militar e aplicar a liderança militar a fim de conduzir eficientemente e com êxito a organização militar ao cumprimento da sua missão. Constatamos assim que o comandante desempenha dois papéis funcionais: condutor de tropa, no qual se pode identificar o atributo de chefe militar, aquele que tem autoridade para dirigir e controlar e cuja atividade funcional é a chefia militar. condutor de homens, no qual se pode identificar o atributo de líder militar, aquele que tem a capacidade de influenciar e cuja atividade funcional é a liderança militar. Embora identificadas duas naturezas na atividade funcional do comandante, chefia militar e liderança militares, o exercício do comando é um processo global e, só para efeito de análise, estudo e compreensão, pode-se mencioná-las como coisas distintas. A liderança militar insere-se no exercício do comando como desempenho funcional do comandante, complementar e simultâneo com a chefia militar. Não são processos alternativos, mas desempenhos sobrepostos. Na verdade, a liderança não é propriamente uma atribuição funcional do comandante, mas uma atitude necessária para dar eficácia ao comando. Efetivamente, chefe militar e líder militar, no contexto do exercício do comando, se confundem em um processo maior, mais vigoroso, mais animado e, seguramente, mais eficiente. Por isso mesmo, quando se quiser qualificar um comandante, ou ele mesmo quiser se qualificar como líder pelos êxitos gerenciais e pelo sucesso pessoal, estarão sendo gerados alguns equívocos inconvenientes. O que é conceitualmente mais próprio é afirmar que o comandante deve exercer a liderança em sua organização e, não exatamente, dizer-se líder dela. A mesma qualificação profissional que capacita o comandante para ocupar o cargo de comando e exercer a chefia militar também o habilita para exercer a liderança na sua organização. É claro que se pressupõe que, na sua competência, está contida a capacidade de liderança como um dos atributos, incluída nela a habilidade para influenciar os subordinados no sentido de obter um desempenho participativo e entusiasmo no cumprimento da missão algo bem mais do que o estrito desempenho profissional dos comandados. O líder militar não é ninguém mais do que o próprio comandante que exerce influência, não sobre quaisquer pessoas que se apresentem ao seu alcance, mas sobre indivíduos postos sob sua direção funcional e subordinação em uma estrutura organizacional. O comandante não é necessariamente um psicólogo nem um líder nato, mas tem uma capacidade de influência desde logo garantida pela sua proeminência na organização e pela sua reputação pessoal. E dispõe dos meios e das vias institucionais de comunicação. Assim, exerce sua influência, intencionalmente ou não, com a ação de comando e ao longo das linhas funcionais de autoridade, sem outros caminhos alternativos ou informais. E também sem "passes de mágica", mas com habilidade, prudência e aplicação de algumas técnicas simples de aproximação, de mobilização, de estímulo e de sensibilização, tudo conduzido com o acionamento funcional dos comandados no contexto da ação do comando. Por meio de suas relações pessoais com os subordinados, com bom senso e conhecimento deles, o líder, atuando como condutor de homens, será capaz de orientar as atitudes e comportamentos das pessoas no sentido de obter delas respostas adequadas à realização dos resultados pretendidos pelo empreendimento militar. Há ainda um aspecto marcante e comum à chefia militar e à liderança militar: a missão da organização resultados pretendidos e objetivos a realizar.

12 Não há divórcio de finalidades nos dois processos, que, efetivamente, são convergentes. A liderança só se afirma se a chefia militar for eficaz, isto é, se houver sucesso em tudo o que o comandante concebe e determina. O chefe medíocre jamais se afirmará como líder. Finalmente, podemos afirmar que o comandante não é, por definição, o líder, mas aquele que tem de se fazer líder. A conciliação do duplo papel funcional do comandante se resume no seguinte: O comandante é, antes de tudo, o chefe militar; o papel de líder militar é um atributo adicional que deverá ser diligentemente elaborado por ele próprio Tendências da liderança militar Novos estudos discutem amplamente como os líderes militares podem liderar através da influência e da ação, aperfeiçoando seu pessoal. O estudo baseia-se na premissa Líderes de caráter e de competência agem visando alcançar o melhor resultado. Essa estrutura aplica-se aos líderes em qualquer nível ou situação da mesma forma que os valores do Exército aplicam-se, sempre, a todos os militares. Liderar, segundo os norte-americanos, é influenciar pessoas, por meio de propostas, direção, e, simultaneamente, trabalhar para cumprir a missão e melhorar a organização. Esse conceito se aproxima do adotado pelo Exercito Brasileiro para chefia militar. Os quais estão descritos abaixo: A Liderança Direta é a exercida no primeiro nível funcional, em que o líder mantém contato direto, face a face com os subordinados. Isso acontece todas as vezes que o líder relaciona pessoalmente com seus liderados, onde o líder tem melhores condições de e- xercer influência sobre eles. O exercício desse nível é mais comum nos pelotões, seções e subunidades, pois os líderes têm mais oportunidade de influenciar diretamente os seus subordinados. A Liderança Organizacional por meio da cadeia de comando é exercida de forma indireta, se faz presente em organizações de maior vulto, é perfeitamente caracterizada nas organizações militares que variam do Escalão de Brigada (Diretorias) até o Exército de Campanha/Comando Militar de Área (Departamentos) e ainda quem trabalhe em estruturas de Estado-Maior ou assemelhadas. Sendo composta por um misto de liderança direta, exercida em escala reduzida e direcionada aos subordinados imediatos, e por delegação de tarefas. São necessárias ligações sistêmicas para que os objetivos sejam alcançados, exigindo que os líderes organizacionais pensem na sua Organização Militar (OM) como sistemas: como eles funcionam em conjunto, como o uso de um sistema afeta os outros e como devem atuar para se obter a melhor performance de toda a OM. A Liderança Estratégica é desenvolvida nos níveis que estabelecem política e estratégia da instituição, ou seja, é típica dos escalões estratégicos, elementos responsáveis por conduzir os destinos maiores da Instituição. Pode ser definida como sendo um processo utilizado para influenciar a consecução de uma visão de futuro desejável e claramente entendida. Cabe à liderança conceber essa visão de futuro, fixar metas que a viabilizem e conduzir as mudanças necessárias, gerenciando recursos para sua implementação e, principalmente, motivando os integrantes da organização de forma a comprometê-los com a visão estabelecida e torná-los partícipe ativo das ações empreendidas. Para estabelecê-la, ele deve ter completo entendimento dos objetivos que se deseja atingir e dos meio disponíveis, bem como deve ser capaz de trabalhar ativamente para moldar o ambiente de forma favorável à consecução dos objetivos. O universo de atuação da liderança estratégica é complexo, ambíguo e incerto, nele surgindo ameaças e oportunidades. Identificá-las a tempo, aproveitando estas e neutralizando aquelas, caracteriza o bom líder estratégico. Ele atuará tanto na organização que conduz, quanto no ambiente que a rodeia, onde se relacionará com outras lideranças, sobre as quais

13 não tem ascendência funcional. Suas decisões, normalmente, requererão maior tempo de maturação e estudos, uma vez que as ações delas decorrentes terão impacto mais amplo e conseqüências mais duradouras que as provenientes dos níveis direto ou organizacional. Muitos problemas neste nível não permitem soluções simples ou direta. Não existe a resposta certa e o líder terá de enfrentar questões dúbias. É importante não confundir administração de problemas com tomada de decisão. O primeiro envolve a condução da situação para um resultado desejado, fazendo ajuste modificando o posicionamento inicial e descartando alternativas que impedem o progresso da instituição. Neste caso o líder não tem controle sobre todas as etapas do processo. A tomada de decisão consiste em desenvolver linhas de ação, estudar a possibilidade de sucesso e implementar a linha de ação selecionada. O líder tem controle do processo. Assim, possuir o conhecimento necessário para exercer a liderança estratégica é essencial para o chefe e líder militar. 5. CONCLUSÕES A liderança tem um papel crucial para a compreensão do comportamento do grupo, pois é o líder quem geralmente oferece a direção em relação ao alcance dos objetivos. Uma capacidade de previsão mais apurada pode ser valiosa para a melhoria do desempenho do grupo. Considerando os conceitos descritos por John Kotter, Robert House e Idalberto Chiavenato pode-se corroborar que as organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua eficácia. A busca original por um conjunto de traços universais para a liderança falhou. No máximo, podemos dizer que os indivíduos ambiciosos, com muita energia, desejo de liderar, autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes para o trabalho, além de percebidos como honestos, confiáveis e flexíveis, parece ter maior probabilidade de sucesso como líderes do que aqueles que não apresentam esses traços. A principal contribuição da abordagem comportamental foi a classificação da liderança em duas categorias: a orientada para a tarefa e a orientada para as pessoas. Mas nenhum estilo comprovou ser efetivo em todas as situações. A maior novidade na compreensão da liderança veio com o reconhecimento da necessidade de desenvolvimento de teorias da contingência que incluíssem os fatores situacionais. No momento, as evidências indicam que as variáveis situacionais relevantes deveriam incluir a estrutura da tarefa do trabalho, o nível de estresse situacional, o nível de apoio do grupo, a inteligência e a experiência do líder e as características dos liberados, tais como: personalidade, experiência, capacidade e motivação. Mais recentemente, as teorias neocarismáticas ganharam crescente aceitação. À medida que aprendermos mais sobre as características que os liderados atribuem aos líderes carismáticos e transformacionais e sobre as condições que facilitam sua emergência, estaremos mais aptos a prever quando esses liderados demonstrarão um comprometimento e uma lealdade extraordinária a seus líderes e às suas metas. Hoje em dia, os administradores eficazes precisam desenvolver relacionamento de confiança com aqueles que pretendem liderar porque como as organizações tornaram-se menos estáveis e previsíveis, os fortes laços de confiança substituem as regras burocráticas na definição dos relacionamentos e das expectativas.

14 As forças Armadas não podem prescindir do elemento humano para enfrentar os desafios deste no milênio. O Exército deve envidar todos os esforços no sentido de manter os seus quadros preparados para atender os anseios da Nação, dispondo de soldados adestrados e prontos para atuarem em qualquer tipo de ambiente, bem como líderes capacitados a decidir sobre o destino do País. Por fim, os administradores de sucesso que aprenderam a construir relações de confiança usam algumas praticas em comum, apresentadas na seguinte ordem: mantenha-se aberto, seja justo, exponha seus sentimentos, diga a verdade, demonstre consistência, cumpra suas promessas, mantenha sigilo sobre as confidências e demonstre competência. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Centro de Comunicação Social do Exército (CCOMSEX); Chefia e Liderança. Revista Verde-Oliva, nº 174. Brasília, DF: Jan/Fev/Mar, CHIAVENATO, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, COVEY, Stephen R.; Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, ESCOLA DE COMANDO E ESTADO MAIOR DO EXERCITO (ECEME). Liderança Militar: C ª ed. Distrito Federal: Brasília, PADECEME. Rio de Janeiro: nº. 4, p , Jan/Abril ROBBINS, Stephen P.; Comportamento Organizacional. 9.ed. São Paulo: Pearson, 2002.

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